Webinar performance Performance de la Direction Administrative & Financière

Performance de la Direction Financière OPH / ESH
Webinaire 23 juin 2015 – Copyrignt ENODIA
Bienvenu(e)s à la web conférence
ENODIA HABITAT
« Performance de la Direction
Administrative & Financière »
23 juin2015

2
• Fondée en 2005, ENODIA intervient en
qualité d’auditeur ou d’expert-comptable
et conseil, sous l’impulsion de ses 3
associés valorisant leurs expériences au
service d’un niveau d’exigence élevé.
• Des compétences pluridisciplinaires et
une expérience acquise sur le terrain mise
à disposition des entreprises du secteur
Foncier / Logement social, en particulier
entités d’HLM (OPH, ESH…).
• Une capacité reconnue à apporter les
meilleures pratiques des entreprises les
plus performantes, fondée sur une
implication forte auprès des instances
professionnelles : Institut du
Benchmarking/ Académie et APDC.
Contact : David Leclercq - Président ENODIA
d.leclercq@enodia.fr – 06.71.68.57.15
• Audits légaux : logement social, aménagement, foncière épargne solidaire, partenariats public privé
• Rapprochement de SEM et d’organismes de logement social : rachat, fusion.
• Assistance à la clôture des comptes: planning de clôture, dossier de contrôle informatisé, suivi de la production comptable.
• Audits et analyses financières d’associations, d’OPH et ESH.
• Audit d’acquisition: audit comptable, financier, fiscal, protocole de cession, garantie de passif.
• Mise en place de procédures, renforcement de la gouvernance.
• Mise en place de Tbd: leviers de performance, indicateurs clés, objectifs managériaux.
• Architecteur applicative cible d’une foncière, aide au choix de solutions IT.
Qui sommes-nous ?Exemplesde
réalisations

24/06/2015 – page 3Performance des DAF Enodia 23 JUIN 2015
Vilogia en quelques chiffres

Agenda
“Mieux vaut anticiper ….. que subir”
Bonnes pratiques d’organisation de la DAF
Accélération de la production des comptes et clôture mensuelle
Pour aller plus loin
Témoignage OPH Calais (webinaire du 12 mai)
Annexe – Publications / Conférences ENODIA
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Mieux vaut anticiper … que subir
• Les sociétés de logement ont largement progressé dans la production de l’information financière,
en particulier sur un plan qualitatif : Contrôle de la MIILOS, Dossier Individuel de Situation,
données financières transmises à la Caisse des dépôts, Audit des CAC, Contrôles Fiscaux… ayant
nécessité la mise en place de processus structurés.
• Pourtant toutes les sociétés de logement ne sont pas encore parvenues à répondre pleinement à
ces exigences, alors même que les opérations de restructuration s’accélèrent (fusion,
acquisition…) et que l’environnement réglementaire est toujours en forte évolution….
• Les DAF des OPH et ESH doivent anticiper ces évolutions … pour ne pas les subir.
• Mettre en place une organisation agile et efficiente !
• Produire une information financière répondant toujours à une forte exigence qualitative…
mais aussi plus fréquemment et plus rapidement : UN VRAI CHALLENGE POUR LA
COMPTABILITE !
• Parvenir à équilibrer les opérations d’investissements malgré des subventions devenues plus
difficiles à obtenir par la recherche du loyer d’équilibre et de tous les leviers de
performance : LE CONTRÔLE DE GESTION AU CŒUR DU DISPOSITIF DE PERFORMANCE (un
prochain webinaire)
• Mettre en place un contrôle interne efficient pour réellement maîtriser les opérations : LE
CONTRÔLE INTERNE AU SERVICE DE LA GOURVERNANCE DES ESH / OPH (un prochain
webinaire)
5

Nature des exigences de la MIILOS (ANCOLS)
• La Mission interministérielle d’inspection du logement social (Miilos), devenue ANCOLS en 12/2014,
est un organisme de contrôle placé sous la double autorité du ministre chargé du logement et du
ministre chargé de l’économie représentés au sein d’un comité directeur. Elle effectue des contrôles
systématiques sur place pour évaluer la gestion des différents organismes. L’activité de la Mission est
régie par des dispositions législatives et réglementaires du code de la construction et de l’habitation.
• Les thèmes abordés par le MIILOS concernant plus spécifiquement la DAF sont les suivants :
• la bonne application des règles et des principes de la comptabilité générale et l’interprétation
faite des dispositions spécifiques au secteur HLM,
• la juste couverture des charges et des risques générés par les différentes activités,
• le fondement et l’équilibre économique des flux financiers enregistrés, notamment dans les
groupes HLM,
• l’appréciation des niveaux de rentabilité dégagés, notamment au regard des obligations
inhérentes à l’exercice de la mission d’intérêt économique général, la qualité de l’information
financière communiquée aux instances de gouvernance.
6

Nature des exigences de la MIILOS (ANCOLS)
Illustration des zones de risques identifiées :
• Des opérations de couverture des risques financiers non autorisées préalablement par les instances de
gouvernance ;
• Des paiements aux fournisseurs réalisés dans des délais excessifs ;
• L’octroi de prêts à des salariés opéré dans des conditions irrégulières ;
• Le non-respect de la règle d’équilibre entre les amortissements techniques et les amortissements
financiers ;
• Des retards inexpliqués dans les clôtures des opérations locatives ;
• Des dispositifs de valorisation des coûts internes établis sur une base forfaitaire ou fondés sur une
méthode contestable
• Un défaut d’adossement de la provision pour gros entretien à un plan de travaux prévisionnel crédible
pouvant mettre en cause son maintien au passif ;
• Des incohérences significatives dans la tenue des fiches de situation financière et comptable rendant la
comptabilité de programme parfois inexploitable ;
• Des défaillances dans la mise en œuvre de la procédure d’alerte incombant aux commissaires aux
comptes
(source : rapport ANCOLS 2013)
7

Les axes de travail de ce webinaire
• Quelle organisation efficace pour une DAF dans le logement social ?
• Comment rapprocher le contrôle de gestion et la comptabilité par la
clôture mensuelle ?
Pour aller plus loin, présentation en fin d’intervention d’autres axes de
travail (Tdb du Codir, piste d’audit fiable, mise en place d’un contrôle interne
efficace, dématérialisation des flux …)
8

Les bonnes pratiques d’organisation de la DAF
9

Quelle organisation efficace d’une DAF
dans le logement social ?
• Les missions de la Direction Financière d’une société de logement :
• Pilotage de la performance : définition du business plan à partir des objectifs
stratégiques, production des Tdb Métier, reporting DG, élaboration et suivi du
budget
• Accompagnement de la DG dans les opérations de croissance : audit d’acquisition,
évaluation
• Gestion comptable et fiscale
• Mise en place des financements et gestion de la trésorerie
• Quelques questions à se poser :
• Quelle organisation efficace pour réaliser au mieux ces missions ?
• Quelles sont les nouvelles tendances ? Et les pièges à éviter ?
• Des étapes intermédiaires sont-elles nécessaires ?

L’organisation classique d’une DAF ESH/ OPH
en comptabilité commerciale
Directeur du Système d’Information
Service Informatique
Formations
Centre de
compétences
Assistance et
formation
Stratégie du SI
et référentiels
financiers
Projets
Référentiels du SI
Direction Générale
Service marchés
Achats frais généraux
Direction des Achats /
marchés
DAF
Directeur Comptable
Comptabilité
Directeur du Contrôle de Gestion
Contrôle de Gestion
Production et
Contrôle interne
comptables
Gestion
administrative et
financière
Gestion Fiscale
Comptabilité Générale /
Fiscalité
Production du reporting
Programmation et pilotage
budgétaire
Suivi exécution budgétaire
Synthèse / Reporting
Directeur de la Trésorerie
Trésorerie
Exploitation
Investissements
Exploitation
Comptabilité Tiers
Gestion de la Trésorerie
Suivi des engagements
Mise en place des cautions
et garanties
Relations bancaires
11

Favoriser la recherche de performance
par un Contrôle de gestion proche du métier
Directeur
Pilotage de la performance
Economique et Financière
Référentiel de Gestion
Déclinaison du plan
stratégique sur les
registres économique
et financier
Animation du cycle de
gestion (court moyen
terme)
Reporting center /
Consolidation /
Analyse
Contrôle Financier
Pilotage des objectifs annuels y
c élaboration des indicateurs
clés
Animation des plans de
performance transverses
Accompagnement de la
Direction Générale dans la prise
de décision
Soutien et accompagnement
des centres de résultat dans le
développement de leur
performance
Performance Opérationnelle
DAF
Directeur du Contrôle de Gestion
Production du reporting
Programmation et pilotage
budgétaire
Suivi exécution budgétaire
Synthèse / Reporting
Garant du schéma de
gestion et de son
évolution
Déploiement du
schéma de gestion
dans le système
d’information
Fiabilisation des
données de gestion
DAF
Comptabilité Contrôle de Gestion
Comptabilité
Générale /
Fiscalité
Synthèse /
Reporting
Trésorerie /
Financement
Exploitation
Comptabilité
Tiers
12
Un contrôle de gestion au service de la Direction
Générale, disposant de relais dans les entités
(Directions, Filiales, Sites…), axé sur 3 missions
clés :
• Le référentiel commun avec la comptabilité
• Le contrôle financier : mise sous contrôle de
l’organisation
• La recherche de la performance en soutien
aux métiers
Transformation du
Contrôle de gestion

Ouvrir la fonction Trésorerie / Financement à l’accompagnement
des opérations de développement / croissance externe
DAF
DAF
Comptabilité
Générale /
Fiscalité
Synthèse /
Reporting
Trésorerie /
Financement
Exploitation
Comptabilité
Tiers
Une fonction trésorerie / financements,
dont la mission évolue sensiblement :
de la gestion de trésorerie quotidienne
à la négociation et la mise en place des
financements requis pour accompagner
les projets de développement.
Transformation de la
fonction Trésorerie /
Financements
Exploitation
Gestion de la Trésorerie
Suivi des engagements
Mise en place des cautions
et garanties
Relations bancaires
Directeur Trésorerie
Trésorerie / Financement
Gestion de la
Trésorerie
Reporting cash
(suivi & animation
du BFR)
Suivi des
engagements
Mise en place des
cautions et
garanties
Relations bancaires
Exploitation
Structuration,
négociation et
mise en place de
financements
structurés en lien
avec les équipes
de réponses à
appel d’offres
(acquisitions,
cessions, fusions…)
(selon mission
équipe
développement)
Financements /
Investissements
*

Spécialiser les fonctions selon le métier :
Illustration pour la comptabilité
14
Une comptabilité spécialisée
autour de 3 pôles , en soutien
également aux opérations de
structuration
Directeur Comptable
Comptabilité
Compta
auxiliaire
Copro
Gestion
Locative
Exploitation
des centres de
profits
Exploitation
Experts DIS
FSFC
Expert
Promotion &
Production /
Référent
Compta
promo
Compta
promo /
secteurs
Investissements
Production
des comptes
/ des états
financiers
(bilan,
compte de
résultat)
Gestion et
optimisation
Fiscale
Evaluation
d’entreprise
Audit
d’acquisition
Compta
générale /
Fiscalité
Spécialisation de la
fonction comptable
Comptabilité
Production et
Contrôle interne
comptables
Gestion
administrative et
financière
Gestion Fiscale
Comptabilité Générale /
Fiscalité
Investissements
Exploitation
Comptabilité Tiers
DAF
Comptabilité
Générale /
Fiscalité
Synthèse /
Reporting
Trésorerie /
Financement
Exploitation
Comptabilité
Tiers

Développement d’un data center au service de la performance
15
Data Cruncher
Data Center
- MOA Système de gestion: centralisation des
besoins
- Production des données de gestion pour
l’entreprise : industrialisation des outils d’aide à
la décision, Tdb, reporting…
- « Certification des données »
= Unification de l’accès à l’information +
rationalisation des indicateurs
DAF
Comptabilité
Générale /
Fiscalité
Synthèse /
Reporting
Trésorerie /
Financement
Exploitation
Comptabilité
Tiers

Proposition d’organisation d’une DAF
dans le logement social
DAF
Directeur Comptable
Comptabilité
Compta
auxiliaire
Copro
Gestion Locative
Exploitation des
centres de
profits
Exploitation
Experts DIS
FSFC
Expert
Promotion &
Production /
Référent
Compta
promo
Compta
promo /
secteurs
Investissements
Production
des comptes /
des états
financiers
(bilan, compte
de résultat)
Gestion et
optimisation
Fiscale
Evaluation
d’entreprise
Audit
d’acquisition
Compta
générale /
Fiscalité
Directeur Trésorerie Financement
Gestion de la
Trésorerie
Reporting cash (suivi
& animation du BFR)
Suivi des
engagements
Mise en place des
cautions et garanties
Relations bancaires
Exploitation
Structuration,
négociation et mise
en place de
financements
structurés en lien
avec les équipes de
réponses à appel
d’offres (acquisitions,
cessions, fusions…)
(selon mission équipe
développement)
Financements /
Investissements
Directeur du Contrôle de gestion
Pilotage de la performance Economique et
Financière
Référentiel de
Gestion
Déclinaison du
plan stratégique
sur les registres
économique et
financier
Animation du
cycle de gestion
(court moyen
terme) et
Reporting
center /
Consolidation /
Analyse
Contrôle
Financier
Pilotage des objectifs
annuels
Animation des plans
de performance
transverses
Accompagnement de
la Direction Générale
dans la prise de
décision
Soutien et
accompagnement des
centres de résultat
dans le
développement de leur
performance
économique et
financière
Performance
Opérationnelle
Garant du
schéma de
gestion et de
son évolution
Déploiement du
schéma de
gestion dans le
système
d’information
Fiabilisation
des données de
gestion
16
*
* A noter que certaines sociétés de logement privilégient un rattachement de la fonction trésorerie à la
Direction Générale pour des raisons de contrôle interne.
Data cruncher
Data center

Organisation de 3ème type
DAF
Contrôle financier
Performance
opérationnelle
Réel :
reporting /
fiscal
Prévision :
Plan /
Budget
Exploitati
on
Financements
/
Investissemen
ts
Data center
Référentiel
de Gestion
Data
crunching
17
MOA
Evaluation
Audit
acquisition
*
* Variante : positionnement de cette mission au sein de la DSI

Notre conviction
La performance de la DAF emporte une transversalité des processus clés, de
nature à faciliter une meilleure implication des compétences disponibles au
service de la mesure de la performance des sociétés de logement :
• une comptabilité pleinement en responsabilité de la production du
réalisé tant mensuel (au travers le reporting) que annuel (au travers la
clôture des comptes et la production du rapport financier), maîtrisant
parfaitement une réglementation fiscale toujours aussi complexe,
source de risques mais également d’opportunités
• un contrôle de gestion garant du référentiel de gestion de l’ESH / OPH
(clé analytique, objets de gestion, indicateurs…), de l’analyse métier
des résultats et de la prévision / reprévision annuelle et pluri annuelle
en étroite collaboration avec la comptabilité, et clairement axé sur la
recherche de performance
• une fonction centralisée et unifiée de Datacenter
18

« Performance de la Direction
Administrative & Financière »
Les valeurs et l’organisation
chez Vilogia
19

Les 5 composantes du Secrétariat
Général:
Direction des Engagements
Business Plan
Gestion active et couverture de la Dette
Plan Stratégique de Patrimoine
Juridique & Assurances
Comptabilité, Fiscalité & Trésorerie
Logistique et Accueil
Audit, Risques & CIL
COMEX
COS
DSI
BI (New 2015)
DAF en 2014:= Direction Stratégie Financière (DSF)
Missions du Secrétariat Général
REGULATEUR DE L’ACTIVITE
Conformité juridique & comptable, fiscale
Hygiène & sécurité des locaux
Audit & risques
FACILITATEUR
Ouvrir des chemins sécurisés ≠ dresser des
obstacles
Pilotage économique
Optimisation financière
Organigramme simplifié 2015
Comité d’audit
Conseil
d’administration
Comité d’engagements
20

Responsable : Eric CASPERS (Cindy COUPEZ-LEGLAY, Assistante de Direction)
Gestion Immobilière Nord : Lionel VANDIONNANT
Gestion Immobilière Secteurs et Ile de France : Karine HACHE - Bras droit: Syvie
BECUWE
Développement Immobilier (National) : Edouard FRANCHOMME - Bras droits:
Anthony PENIN & Bérangère BAUDUIN
Gestion des Copropriétés (National): Laure ENGELBRECHT
Secteur Aquitaine (intégration SAEMCIB): Francine LAURIER
Trésorerie d’exploitation et placements: Sabine DRECQ
Direction Administrative et Financière
National: Secteurs et Ile de France
Juridique & Assurances
Comptabilité, Fiscalité & Trésorerie
Logistique et Accueil
Audit, Risques & CIL
Les 5 composantes du Secrétariat
Général:
Trois filières d’excellence identifiées pour la comptabilité:
- Gestion Immobilière
- Promotion Immobilière
- Copropriétés
21

Les valeurs au sein de la DAF:
Primauté au respect des collaborateurs
---------------------------------
Vouloir manager, c’est aimer les
relations humaines et les gens
"Les deux choses les plus importantes n'apparaissent pas au bilan de
l'entreprise: sa réputation et ses Hommes" Henry Ford, Ma vie, mon oeuvre,
Payot
Bienveillance ou voir le grand chez
l’autre
« Travailler en meute »
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Principes généraux de l’encadrement
Une organisation pensée comme dans un cabinet comptable:
- Senior Manager ou Responsable Comptable Senior : Karine et Edouard
- En charge de l’animation de la filière d’excellence et des réunions de formation / information / retour d’expérience
- Garant de la cohérence nationale
- Taille d’équipe large
- Manager 4, 3, 2 ou Responsable Comptable: Laure et lionel
- En charge de l’animation d’une filière d’excellence locale
- Référent local
- Taille d’équipe moyenne
- Manager ou manager 1 ou Responsable Comptable Junior:
- En charge de l’animation d’une filière d’excellence locale
- Référent local
- Manager local par délégation sur les équipes de l’autre filière d’excellence sur son territoire
- Taille d’équipe réduite
- Bras droit ou adjoint au responsable comptable: ex Anthony
et Bérangère,,,
- Seconde son manager
- Le remplace durant ses absences par délégation
- Susceptible de manager un collaborateur maxi
- Singulier ou pluriel en fonction de la taille de l’équipe et de l’expertise
Préférence à la valorisation des
talents internes
Les responsables deviendront:
- Moins manager (équipe < 14 pers)
- Plus expert comptable de leur
filière d’excellence
Idéal:
- Disposer à terme de
responsables comptables ayant
été sur chaque filière
d’excellence pour leur offrir un
bagage à 360° porteur de valeur
- Ex horizontaux:
- Lionel V et Laure E permutent
leurs filières
- Karine H et Edouard F
permutent leurs filières
- Les bras droits permutent leurs
missions (Anthony et
Bérangère)
24/06/2015 – page 23
Des organisations valables pour une
année (clôture N / clôture N+1) pour
les affectations des moyens pour
suivre le développement de Vilogia et
les chantiers d’amélioration
23

Depuis 2015 : une séparation et un mariage…
1. Gestionnaires et comptables deviennent deux filières d’excellence séparées
2. Besoin de travailler ces interfaces (Promotion, Gestion Immobilière, Copropriétés)
Interface à animerBertrand DUPRAT
Laetitia LEDEZ
24/06/2015 – page 24
24

24/06/2015 – page 25
Contribution au Rapport de Gestion du Président des Conseils d’administrations avec
le contrôle de Gestion et le droits des sociétés
Indicateurs QlickViews sur le circuit d’enregistrement, validation et paiement des
fournisseurs
Rapports Financiers annuels
Document Individuel de Situation (DIS)
Etats Réglementaires (ER)
CAC:
- Situation au 30/06/N
- Préfinal au 31/10/N
- Revue intérimaire (Novembre N)
- Final au 31/12/N
Les principaux livrables
25

La conduite du changement, pas à pas – Le message aux équipes
Stress positif
seulement
Etre vigilant au Burn-out
1 – Vos managers
2 - Mon téléphone
portable:
06.09.33.76.18
24/24 ou 7/7
26

:
La conduite du changement, pas à pas – La mesure de la performance
Réflexions demain sur la nouvelle répartition des
missions:
Objectifs:
- S’appuyer sur des données « objectivables » pour vendre la nouvelle répartition
d’activité et la suivre (indicateurs globaux, territoire, personne)
- Parvenir à concilier, partage de nouvelles missions à valeur ajouté (la promesse) et
effort collectif (le COS du 26/1 sur les CDD ATA)
Comment:
- L’explication
- Le consensus et la négociation
- La valorisation des équipes dans lors des réunions « filières d’excellence »
- Comprendre ce que sont l’intelligence émotionnelle et collective
Des outils:
- Proposer une grille permettant de repérer les briques individuelles de mission (qui
propose la grille pour la prochaine réunion?)
- Réactiver les binômes actifs (permanent) et passifs (lors des absences) mais au
niveau des briques individuelles de mission
27

24/06/2015 – page 28
Nos enjeux et défis:
24/06/2015 – page 28
28

L’accélération de la production des comptes
et la clôture mensuelle
29

Rapprocher le contrôle de gestion et la comptabilité autour de la
clôture mensuelle : finalité et enjeux
Pourquoi tendre vers un arrêté ou une clôture mensuelle ?
Deux regards complémentaires d’une même réalité : la comptabilité garante du réalisé (tenant compte des
estimations du contrôle de gestion) et de son analyse dans le cadre du rapport financier annuel, le contrôle
de gestion garant du suivi des prévisions et de l’analyse « business » le rapprochement de ces
regards est possible au travers l’arrêté mensuel pour simplifier sensiblement des processus
aujourd’hui très indépendants et lourds pour les opérationnels.
Il s’agit là d’un enjeu fort de performance pour la Direction Financière, qui vise à produire des comptes
plus régulièrement mais aussi plus rapidement (l’un de va pas sans l’autre) tout en maintenant un haut
degré de qualité de production de l'information.
Bénéfices attendus :
Répondre à une double exigence réglementaire et opérationnelle dans des délais courts permettant au
management de disposer rapidement et selon une périodicité rapprochée d’indicateurs financiers et de
gestions fiables : la comptabilité participe alors pleinement à la prise de décision, produisant les
indicateurs financiers clés (chiffre d’affaires, taux d’impayés, coût des opérations de construction….)
Mobiliser les équipes sur un thème transversal au sein de la DAF et participe clairement à une
meilleure valorisation des métiers de la DAF.
30

Produire chaque mois les comptes d’un ESH / OPH :
c’est possible
Lutter contre le « chez nous, ce n’est pas possible »
Une société de logement social habituée à produire ses comptes une fois par an pour les seuls motifs
réglementaires et de communication financière (Cour des comptes, MIILOS, CDC…) trouvera à juste titre
complexe de produire chaque mois des comptes en 5 jours ouvrés (sans qu’il s’agisse d’une clôture
complète), et chaque année pour le 31 janvier au plus tard (15 jours étant consacrés à la revue par les
Commissaires aux comptes) pourtant, c’est possible.
Quels sont les leviers et outils pour y parvenir ?
Une organisation et des responsabilités clairement définies
Recourir à l’arrêté mensuel pour "banaliser" les opérations de clôture et mettre en œuvre régulièrement des pratiques
optimisées car « jouées » chaque mois la comptabilité s’organisant progressivement autour de l’arrêté mensuel
Imposer une date limite « deadline » de production des comptes, considéré comme un objectif prioritaire : des jalons
de production des comptes doivent établis chaque mois et chaque année pour la clôture annuelle.
Emporter l’adhésion de la Direction Générale : ce ne peut pas être un seul projet de la DAF, car l’implication des
opérationnels est essentielle (ex. les chargés d’opérations pour l’estimation des factures à recevoir ou l’avancement et le
coût prévisionnel des opérations)
Disposer de relais clairement identifiés dans les activités opérationnelles pour préciser la nature des informations
attendues et en faciliter la « remontée « régulière, par exemple : appréciation des risques financiers par exemple
Impliquer au plus tôt le Commissaires aux Comptes pour valider les options retenues : règles d’estimation des
provisions par exemple,
Responsabiliser les comptables à travers de contrôle précis des comptes : tous les comptes doivent être affectés à
un comptable qui est désigné responsable de leur analyse et de leur justification
31

Des outils précis de planification des tâches de clôture, calés avec les processus d’un
ESH / OPH
1. Un découpage en cycles, cohérent avec la cartographie des processus d’un ESH
/OPH
2. Un planning de clôture détaillé et optimisé : mensuel et annuel
Elément de pilotage indispensable tant pour la clôture mensuelle que annuelle des
comptes.
Clé de voute du projet de réduction des délais pour définir un planning cible à partir d’un
existant
3. L’établissement d’une convention de clôture mensuelle et annuelle :
Définition des règles comptables par cycle : recours éventuel à des informations
prévisionnelles et statistiques
Maîtrise des aspects fiscaux, comptables et financiers
4. La mise en place d’outils de qualité comptable :
Dossier de contrôle
Dossier permanent
32
Produire chaque mois les comptes d’un ESH / OPH :
c’est possible

Pourquoi et quel découpage par cycle ?
L’approche purement comptable du compte de résultat et du bilan ne permet pas
aisément une bonne compréhension des résultats d’une société de logement de
nombreuses spécificités techniques justifient une appréhension par cycle de
l’ensemble des comptes (bilan et compte de résultat) associés à un même
processus
Exemple : appréhender globalement la gestion locative pour apprécier
concomitamment le chiffre d’affaires, le taux de vacance et le taux d’impayé.
Le découpage en cycles est pleinement « calé » avec le découpage des activités
d’un ESH / OPH pour :
disposer d’une meilleure compréhension des risques clés à couvrir
faciliter les échanges avec les correspondants métier
33
Un découpage en cycles, cohérent avec la cartographie des
processus d’un ESH /OPH

Chaînedevaleurd’une
foncièresocial
11 22 33 44 55 66 77 88 99
Processus stratégiques Processus métiers
Processus
supports
4
Activités principales
Gestion des
financements
Processus stratégiques
Processus métiers
Processus supports
Gestion de
patrimoine
Maîtrise d’ouvrage
(yc marchés)
Gestion technique
Gestion locative
Commercialisation /
promotion
Ressources humaines / Paie
Achats
Gestion financière / comptabilité / fiscalité
Juridique
Trésorerie
1 2
4 5
6
7
8
9
3
Gouvernance
0
10
Informatique
12
11
Commandes
Administration
personnel
Paie
Contentieux
Assurances
11

Chaînedevaleurd’une
foncièresocial
4
A Etats financiers
B Cycle Immobilisations
C Cycle Stocks
D Cycle Clients / gestion locative
E Cycle autres comptes de tiers
F Cycle financement bancaire
G Cycle capitaux propres, subventions et provisions pour risques et
H Cycle achats / comptes fournisseurs
I Cycle impôts et taxes
J Cycle personnel
K Cycle charges et produits exceptionnels
L Cycle Annexes Légales
Gestion des
financements
Processus stratégiques
Processus métiers
Processus supports
Gestion de
patrimoine
Maîtrise d’ouvrage (yc
marchés)
Gestion technique
Gestion locative
Commercialisation /
promotion
Ressources humaines / Paie
Achats
Gestion financière / comptabilité / fiscalité
Juridique
Trésorerie
Gouvernance
Informatique

Planning type d’une clôture au 31/3
36
• Traitement des opérations de clôture comptable par cycle, en les positionnant dans le planning au plus
tôt, dans le respect du chemin critique imposé par le PERT.
• Il en résulte un ordonnancement « naturel » propre au secteur du logement, présenté dans le planning
joint : Tréso/Financement Subventions Fournisseurs …

Optimisation de ce planning de clôture
38
Un travail d’optimisation des traitements de clôture est possible sous réserve :
• d’une « industrialisation » de la clôture, permise par les arrêtés mensuels
• d’un « reengineering » de l’ordonnancement des opérations de clôture
Présentation ici d’un planning optimisé pour une clôture annuelle au 31/1 N
La réduction des délais de clôture conduit les commissaires aux comptes à intervenir
alors que les opérations d'arrêté ne sont pas encore totalement finalisées.

Convention de clôture
39
Cette convention précise les règles comptables pour l’arrêté mensuel d’une part, et pour la
clôture d’autre part, largement facilités par une pré-clôture au 30/6 et/ou au 31/10, règles
soumises préalablement à votre Commissaire aux comptes.

Mise en place d’outils de qualité comptable
41
Pourquoi de tels outils ? Ils participent pleinement d’un dispositif de production régulière des comptes pour :
• formaliser a priori tous les contrôles à réaliser mise en place d’un dossier de clôture
• sécuriser l’archivage des donnes dites permanentes mise en place d’un dossier permanent
Ce dossier est établi en cohérence avec le découpage par cycle, exemple ci-après pour les immobilisations.
Il précise les travaux réalisés chaque mois, lors de la pré-clôture (ex. au 31/10) ou dans le cadre de la clôture
annuelle.
Référence
B-T
Exercice
31/12/2014
Revue analytique du cycle N / N-1 Fait ?
Qui réalise ? Mensuel Annuel Commentaire / Matérialisation (1)
I IMMOBILISATIONS INCORPORELLES ET CORPORELLES
1) IMMOBILISATIONS-VALEUR BRUTE
-Rapprocher les immobilisations corporelles de FSFC X
-Obtenir le détail de l'ensemble des dépenses d'investissement de l'année par opération X
-Par sondage, justifier ces dépenses avec les marchés des travaux
et des comptes définitifs, situation des travaux, factures diverses
- S'assurer que les procédures applicables à la passation des marchés
ont bien été respectées
-Analyser les transferts du compte 23 au compte 21 en les rapprochant
des PV de réception.
-Procéder à un sondage sur les mises en service et les premiers quittancements
afin de s'assurer que l'intégralité des logements a bien été quittancé
- Analyser les déclarations 940-941 et 943 des LASM
- S'assurer que la TVA collectée au titre de la LASM a bien été immobilisée à la
clôture de l'exercice
- Etablir un état des variations des immobilisations corporelles
-Par opération, vérifier que les composants ont bien été ventillés suivant les
délibérations du Conseil d'Administration lors du changement des méthodes
conformément aux règles comptables émises par le Conseil National de la Comptabilité
- Vérifier que les composants remplacés ont bien fait l'objet d'une extourne sur la valeur
d'origine et que les amortissements comptables et financiers ont bien été retraités
dans la balance générale et dans l'état du passif
CYCLE IMMOBILISATIONS / TRAVAUX A REALISER
Retour sommaire
Respecter l'ordre indiqué ci-dessous pour votre classement de documents.
Date Fait par
Comptes concernés 2 - 675 - 681 - 775 - 781
Ce dossier permet à
partir de la balance
générale d’automatiser
la production des feuilles
de travail par cycle avec
comparatif N / N-1.

Retour d’expérience VILOGIA
42

1.1 Une équipe en mode projet pluridisciplinaire
Comptables
Juristes
Droits des sociétés
Paie
Comptes / Bilan, Compte
de Résultat, Annexe
Littéraire
Rapport Financier
Rapport de Gestion Conventions
réglementées
PPT / SIGRapport LSF
Contrôle
interne/méthodes
RSE
2015
1.2 Des plannings avec des jalons et un SIG pour des contrôles réciproques
Contrôle de GestionComptablesDroits des sociétés
Focus sur la clôture des comptes 2014

Des « documents » présents ou à imaginer/anticiper:
- Contrats, Factures, Prêts, Subventions, couvertures de taux
- Des engagements donnés ou reçus (bien ou mal valorisés)
- Des charges à payer lorsque les factures ne sont pas arrivées
- Des relevés bancaires
- Des paies, des charges sociales et fiscales
- Des litiges juridiques ou prudhommaux
- Des circularisations bancaires et juridiques
Un contrôleur ou Commissaire aux Comptes:
- Choisi après un AO pour six ans
- Indépendant et engageant sa responsabilité
- Rassurant pour les actionnaires et banquiers
2. Que comprend une clôture des comptes?
Restitution EY
Jeudi 19 mars
COS
Jeudi 26 mars
Comité d’audit
Mercredi 1er
avril
Conseils d’administration
Mercredi 1er avril au lundi 13
avril
AGO - Approbation des
comptes
4 juin 2015
Le CA doit arrêter
les comptes 45
jours avant l’AGO
Une année civile d’activité:
- 12 mois du 1er janvier au 31 décembre
- Prise en compte d’évènements significatifs postérieurs à la date d’arrêt des comptes (31/12/2014)
Des logiciels:
Plus ou moins interfacés : Ikos, Gecop, Gesprojet, Paie, GR
immo, Salvia (Financement, Patrimoine, ER)
De nombreux livrables:
- Notes de contexte, notes de synthèse
- Restitution des travaux du CAC, puis Rapports officiels (Général et Spécial)
- Rapport Financier (collectif)
- SIG et activité (CG)
- PPT Rapports officiel des
CA

CINQ Sociétés gérées avec suivi CAC et production d’un rapport financier pour chacune:
- Avec EY: Vilogia SA, Vilogia Services, Vilogia Premium , AG Vilogia (et curateur cette année)
- Avec EY et KPMG: Primo
Des clôtures intermédiaires contrôlées par le CAC pour « prendre de l’avance en fiabilité »:
- 30/6 et 31/10 (Pré-final) + revue intérimaire du contrôle interne en novembre
3. Avancement du Process de Clôture des comptes
Un process de clôture en 3 étapes :
- Pour tous les comptables en région et au Siège
- Un planning sur 8 semaines
- Des travaux anticipés pour les opérations
ANRU:
Un passage au crible par les CAC des comptes :
- Sur les comptes du 2 mars au 13 mars par EY
- Sur les comptes les 23/24 mars pour KPMG pour le co-commissariat Primo
Restitution EY sur les comptes en présence des managers
comptables, du CG, Trésorerie et LP
Jeudi 19 mars
Un contrôle par les CAC des Rapports Financiers et des conventions réglementées :
- Du jeudi 26 mars au mardi 31 mars – 4 jours de contrôle des rapports de gestion, tableaux financiers et annexe littéraire
Constitution des Rapports Financiers (Rapports de Gestion, Tableaux Financiers et Annexe Littéraire) et PPT de Restitution
pour le COS, le Comité d’audit et les 5 CA :
- Du lundi 16 mars au mercredi 25 mars
COS
Jeudi 26 mars
Comité d’audit
Mercredi 1er
avril
Conseils d’administration
Mercredi 1er avril au lundi 13
avril
Particularités de l’année: réorganisation, liquidation de l’AG Vilogia et l’intégration de la Sem de
bègles
Dates Quand
Revue des démolitions par
EY
2/2 au 6/2
Respect du calendrier de clôture pour pouvoir réaliser les ppt et rapports de gestion dans les
temps et adresser 8 jours avant

46

Nos prochains webinaires
et actions de formations
Mise en place d’un contrôle interne efficace
Tableau de bord du Codir
Dématérialisation des flux (factures entrantes, work flow
BAP…)
Spécificités comptables et fiscales
Piste d’audit “fiable”
Analyse financière des ESH /OPH
47

Construction du Tdb du CODIR :
stratégie d’entreprise et indicateurs de performance
Focus sur la gestion locative (logement)
– Identification des relations de cause à effet
– Formalisation des leviers de performance
– Identification des indicateurs de performance
Vision stratégique /
business plan
Sélection des indicateurs
de performance
Tableau de bord DG :
illustration
1
2
3
Finance
Clients
Orga
interne
RH
Organisation
des mutations
Augmenter les
loyers / m2
Mise en place
dispositif loyer
plafond
Recouvrement
« en place »
Augmenter
Nombre
logements loués
Recouvrement
loyers
APLSatisfaire le
locataire
Améliorer la circulation
de l’information
Capitaliser sur les
expériences passées
Régularisation
charges
est à l’origine de
a une influence sur
Hausses suite
réhabilitations Augmenter les
loyers Turnover
Augmenter les
loyers IRL
Recouvrement
« sorti »
Pré contentieux
Contentieux
Réduction
vacance
Développement
compétences
48

Le contrôle interne : pragmatisme et efficacité
Pourquoi le contrôle interne est-il mal perçu ?
49
Un réel déficit d’image auprès des opérationnels
Trop souvent vu seulement comme une contrainte…du papier à remplir, des questionnaires pas
toujours compréhensibles, et si éloignés de la réalité…
Une certaine bureaucratie et une lourdeur administrative dans le traitement des contrôles
Sans être utile pour le métier : maîtrise de l’activité, satisfaction client…quelle valeur ajoutée ? À quoi
ca me sert ?
Sans lien réel avec l’opérationnel
Déconnexion entre la gestion des risques et le contrôle interne
Pas assez porté par les Hommes (responsabilité individuelle, compétence…)
Trop orienté respect des règles et risques financiers ?
Pas assez orienté aide au pilotage et au développement de la performance ?
Empilement de référentiels et de contrôles plus ou moins cohérents (SMQ, COSO/LSF)
Insuffisamment appuyé sur les fonctions transverses : Contrôle de gestion, RH et surtout le SYSTÈME
de MANAGEMENT de l’ENTREPRISE (et sa gouvernance)
Soutenus par des outils éparses
Des coûts de mise en œuvre et de suivi excessifs au regard des résultats obtenus
Remplissage de questionnaires parfois en oubliant le SENS !

Témoignage OPH Calais
Webinaire du 12 mai 2015
50

51
Contact : Fabrice Alexandre Directeur Financier
de l’OPH de Calais - falexandre@oph-calais.fr
Témoignage de Fabrice Alexandre
DAF de l’OPH de Calais
• L’OPH de Calais gère environ 7 300 logements sociaux pour 192 membres du personnel
comprenant 100 salariés de droit privé et 92 fonctionnaires de la Fonction Publique
Territoriale au 1er janvier 2014. Très actif sur son territoire, l’OPH de Calais participe
activement aux opérations de renouvellement urbain.
• Le Conseil d’Administration de l’OPH de Calais a décidé de changer son régime
budgétaire et comptable à compter du 1er janvier 2015, contraint dès lors de respecter
les obligations liées à une comptabilité de commerce, en ce compris la nomination d’un
Commissaire aux comptes.
• La Direction Générale de l’Office ainsi que notre Direction Administrative et Financière
sont naturellement largement mobilisées dans cette mise en œuvre autour de plusieurs
projets clés …

52
Témoignage de Fabrice Alexandre
DAF de l’OPH de Calais
• Internalisation des fonctions précédemment assurées par le TPG : Un gros travail sur la
mise à disposition de terminaux de paiement en agence a permis de développer le
paiement carte bancaire décentralisé (le paiement internet devrait prochainement être
mis en place). De même la refonte de la procédure de paiement des factures a permis
de fiabiliser les délais de paiement auprès de nos partenaires, notamment les petites
entreprises.
• Rénovation de notre système d’information de gestion autour d’une solution
progicielle intégrée : Afin de satisfaire aux obligations liées au passage en comptabilité
commerciale, le changement d’outil informatique était pour l’OPH absolument
indispensable.
• Refonte de l’organigramme avec une Trésorière et un Contrôleur interne : Ces
nouvelles fonctions placées sous l’autorité du Directeur Général permettent de
sécuriser l’ensemble du dispositif mis en place.
• Mise en place de procédures de contrôle interne : Ce travail a permis de passer en
revue une centaine de process avec un objectif de sécurisation et d’efficience.
• Structuration des pratiques comptables et développement du contrôle de gestion : Le
travail se fait en partenariat avec le Commissaire aux Comptes pour qu’au-delà de
l’obligation réglementaire, la mission du CAC soit un levier d’amélioration de l’OPH.

Annexe
Quelques publications et conférences ENODIA
dédiées à la performance de la DAF
53

Publications et conférences ENODIA
(y compris avec le soutien de l’Institut du Benchmarking)
PERFORMANCE DE LA DAF
54
7/201312/2013

FAST CLOSE / OPTIMISATION CLOTURE
55
2002

OPTIMISATION DU BFR
56
2012

CENTRES DE SERVICES PARTAGES POUR LA DAF
57
2011

ACHATS / COMPTA FOURNISSEURS / DEMAT FACTURES
58
XX - 2012

Tdb Fonction comptable / CFCI
59
3/20155/2009

EVOLUTION DU METIER COMPTABLE
60

ENODIA HABITAT
61

L’INSTITUT DU BENCHMARKING
62

Merci pour votre écoute
Un grand merci à VILOGIA
(Merci Eric)
L’équipe ENODIA est à votre service
Contact : David Leclercq
d.leclercq@enodia.fr – 06.71.68.57.15

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