SlideShare une entreprise Scribd logo
1  sur  23
Télécharger pour lire hors ligne
1
Master Mangement des organisations financières et bancaires
Réalisé par :
 Youssoufi Jihane
2
Plan
01
02
03
04
Introduction
Généralités sur le tableau de bord
Indicateur de tableau de bord
Les fonctions du tableau de bord
Critiques du tableau de bord
Conclusion
INTRODUCTION
3
Le Tableau de
bord
4
Objectif
Mesurer, de cerner, de
suivre les clientèles.
5
6
03
01
Modéliser la performance pour
améliorer le pilotage des entités
décentralisées
Evaluer la performance des
unités décentralisées.
Favoriser la communication
interne
02
Avantages
Il est centré sur les informations essentielles pour
la prise de décision.
Il permet un dialogue permanent entre les
partenaires en vue d’une action aussi efficace que
possible.
Il permet de justifier et de faire accepter par les
responsables la mise en place d’un système
d’information.
1
2
3
7
Indicateur de Tableau de bord
Le tableau de bord comprend un nombre limité d’indicateurs jugés
importants par chaque responsable pour l’aider à piloter son système
8
Stable
Caractéristiques des indicateurs
Pertinent
Synthétique
Fiable
Mesurable
Évolutif
9
Forme des indicateurs
10
unités monétaires par
exemple, chiffre
d'affaires, marge,
résultat...
Unités monétaires
unités physiques :
quantité en nombre
d'unités vendues,
nombre de clients...
Unités physiques
11
Choix des indicateurs
• Passé
• Présent
• Avenir
Les fonctions du tableau de bord
12
Performance Objectif Anticipation Signalisation des
dysfonctionnements
13
Le contenu du tableau de bord
?
Tableau
de bord
Les clignotants
Les écarts
Les ratios
Les graphiques
Tout tableau de bord comprend, outre des données brutes,
des éléments informationnels que l'on peut regrouper en
écarts, ratios, graphiques et clignotants.
14
coût préétabli
coût réel Ecarts
Ecarts
RATIOS
• Rappel : un ratio est un rapport, une fraction, qui s’exprime par un
pourcentage.
15
Graphiques
• ils facilitent la compréhension de phénomènes complexes
• ils explicitent les variations et les écarts
• ils visualisent des évolutions et des tendances
Choisir des
graphiques pertinents
16
Les clignotants
Ce sont des seuils limites définis par
l’entreprise et considérés comme
variables d’action. Leur
dépassement oblige le responsable
à agir et à mettre en œuvre des
actions correctives.
Exemple
Résultat Objectifs Ecarts
 Indicateurs 1
 Indicateurs 2
 Indicateurs 3
Le Tableau du bord
Zone des écarts
Zone paramétrés économiques Zone du réel Zone des provisions
Les attentes pour des tableaux de bord plus pertinents 19
La demande de tableau de bord actuellement à introduit plusieurs aspects technologique de
l’information et de communication en rendant le client un acteur majeur, et face au
changement rapide de l’environnement, le tableau de bord à plusieurs demandes pour être
plus pertinent :
Offrir une vision cohérente du
système à piloter en fonction
des objectifs
Mesurer une performance
multicritère, l'effort accompli
et l'effort à accomplir
20
Limites
Les décideurs sont loin du terrain. Dans les structures pyramidales,
les centres de responsabilité sont situés dans la partie haute, ce qui
est souvent le cas de l’organisation hiérarchique. Avant d’arriver au
centre de décision, l’information du terrain subit une série
d’agrégations successives effectuées par chaque niveau
hiérarchique de la pyramide. Alors les décisions risques d’être
déformés.
1
2
3
Le décideur se trouve en décalage avec le rythme d’évolution du
système. Cela est dû au fait que les tableaux de bord sont
connectés au système comptable de l’entreprise et au contrôle
d’activité de type reporting, et que la publication des résultats
s’effectue périodiquement (à échéance fixe) et le décideur se
retrouve en décalage avec le rythme d’évolution naturelle du
système.
Le système de tableau de bord ne peut produire qu’une vision partielle de la
réalité de la performance. De nombreuses informations essentielles pour le
pilotage ne sont pas traités par les systèmes comptables et financiers ; elles ne
s’expriment pas non plus en matière de temps écoulé et les quantités produites
ou à produire.
La perte de précision
La mesure en temps différé
L’incomplétude de la mesure
21
Critiques du tableau de bord
Les contrôleurs de gestion ont
particulièrement tendance à
proposer le tableau de bord
financier contenu dans le
contrôle budgétaire comme
solution à la surabondance
d’informations.
A
Accorder une très grande
importance aux coûts alors qu’il
faut actuellement gérer la
valeur.
B
La fiabilité des prévisions sur
laquelle repose le contrôle n’est
pas garantie.
C
La conception classique des
tableaux de bord de gestion
privilégie une vision par
fonctions alors que certains
éléments importants exigent
une vision transversale pour
être mieux gérés
D
H
Conclusion
“
”
Merci pour votre attention

Contenu connexe

Similaire à TB PPT.pptx

Cours magistral du contrôle de gestion. loulid (1)
Cours magistral du contrôle de gestion. loulid (1)Cours magistral du contrôle de gestion. loulid (1)
Cours magistral du contrôle de gestion. loulid (1)Sjamal Jamal
 
CONTROLE de gestion s6 economie gestion
CONTROLE de gestion s6 economie  gestionCONTROLE de gestion s6 economie  gestion
CONTROLE de gestion s6 economie gestionbenycbznb
 
Grant Thornton : Gestion des prévisions et comptabilité analytique.pdf
Grant Thornton :  Gestion des prévisions et comptabilité analytique.pdfGrant Thornton :  Gestion des prévisions et comptabilité analytique.pdf
Grant Thornton : Gestion des prévisions et comptabilité analytique.pdfOlivier Rihouet
 
Systèmes d’information / Contrôle de gestion
Systèmes d’information /  Contrôle de gestionSystèmes d’information /  Contrôle de gestion
Systèmes d’information / Contrôle de gestionTayssirLimem
 
Le rôle de la coptabilité analytique dans le contrôle de gestion
Le rôle de la coptabilité analytique dans le contrôle de gestionLe rôle de la coptabilité analytique dans le contrôle de gestion
Le rôle de la coptabilité analytique dans le contrôle de gestionMohamed EL HAROUAL
 
Lean Accounting
Lean AccountingLean Accounting
Lean AccountingXL Groupe
 
GUIDE DE REVISION FLASH DES COMPTES (1).ppsx
GUIDE DE REVISION FLASH DES COMPTES (1).ppsxGUIDE DE REVISION FLASH DES COMPTES (1).ppsx
GUIDE DE REVISION FLASH DES COMPTES (1).ppsxDakatiOuntenin
 
H2009-1-1886534.32-931-02-Seance1.ppt
H2009-1-1886534.32-931-02-Seance1.pptH2009-1-1886534.32-931-02-Seance1.ppt
H2009-1-1886534.32-931-02-Seance1.ppttoutou0071
 
C.Contrôle de Gestion.pdf
C.Contrôle de Gestion.pdfC.Contrôle de Gestion.pdf
C.Contrôle de Gestion.pdfkaisHiba
 
Manager la performance
Manager la performanceManager la performance
Manager la performanceKoffi KONAN
 
Synthèse PwC Conseils et comités d’audit de début d’année
Synthèse PwC Conseils et comités d’audit de début d’annéeSynthèse PwC Conseils et comités d’audit de début d’année
Synthèse PwC Conseils et comités d’audit de début d’annéePwC France
 
2015 06 08 rsm rapport diagnostic idbusv2
2015 06 08 rsm   rapport diagnostic idbusv22015 06 08 rsm   rapport diagnostic idbusv2
2015 06 08 rsm rapport diagnostic idbusv2Openpaye
 
Comptabilite de gestion
Comptabilite de gestionComptabilite de gestion
Comptabilite de gestionBelco TAMBOURA
 
Analyse des Etats Financier & Ratios
Analyse des Etats Financier & RatiosAnalyse des Etats Financier & Ratios
Analyse des Etats Financier & RatiosTaouilJ
 
Contrôle de gestion loulid www.ekogest.blogspot.com copie
Contrôle de gestion loulid www.ekogest.blogspot.com   copieContrôle de gestion loulid www.ekogest.blogspot.com   copie
Contrôle de gestion loulid www.ekogest.blogspot.com copieKamal Oudaha
 

Similaire à TB PPT.pptx (20)

538cb50f1d672.pdf
538cb50f1d672.pdf538cb50f1d672.pdf
538cb50f1d672.pdf
 
FEIB juillet article
FEIB juillet articleFEIB juillet article
FEIB juillet article
 
Cours magistral du contrôle de gestion. loulid (1)
Cours magistral du contrôle de gestion. loulid (1)Cours magistral du contrôle de gestion. loulid (1)
Cours magistral du contrôle de gestion. loulid (1)
 
CONTROLE de gestion s6 economie gestion
CONTROLE de gestion s6 economie  gestionCONTROLE de gestion s6 economie  gestion
CONTROLE de gestion s6 economie gestion
 
Grant Thornton : Gestion des prévisions et comptabilité analytique.pdf
Grant Thornton :  Gestion des prévisions et comptabilité analytique.pdfGrant Thornton :  Gestion des prévisions et comptabilité analytique.pdf
Grant Thornton : Gestion des prévisions et comptabilité analytique.pdf
 
Le budget chap 2 CDG
Le budget chap 2 CDGLe budget chap 2 CDG
Le budget chap 2 CDG
 
Systèmes d’information / Contrôle de gestion
Systèmes d’information /  Contrôle de gestionSystèmes d’information /  Contrôle de gestion
Systèmes d’information / Contrôle de gestion
 
Le rôle de la coptabilité analytique dans le contrôle de gestion
Le rôle de la coptabilité analytique dans le contrôle de gestionLe rôle de la coptabilité analytique dans le contrôle de gestion
Le rôle de la coptabilité analytique dans le contrôle de gestion
 
Lean Accounting
Lean AccountingLean Accounting
Lean Accounting
 
GUIDE DE REVISION FLASH DES COMPTES (1).ppsx
GUIDE DE REVISION FLASH DES COMPTES (1).ppsxGUIDE DE REVISION FLASH DES COMPTES (1).ppsx
GUIDE DE REVISION FLASH DES COMPTES (1).ppsx
 
Manager la performance
Manager la performanceManager la performance
Manager la performance
 
H2009-1-1886534.32-931-02-Seance1.ppt
H2009-1-1886534.32-931-02-Seance1.pptH2009-1-1886534.32-931-02-Seance1.ppt
H2009-1-1886534.32-931-02-Seance1.ppt
 
Cours Contrôle de Gestion chap 7
Cours Contrôle de Gestion chap 7Cours Contrôle de Gestion chap 7
Cours Contrôle de Gestion chap 7
 
C.Contrôle de Gestion.pdf
C.Contrôle de Gestion.pdfC.Contrôle de Gestion.pdf
C.Contrôle de Gestion.pdf
 
Manager la performance
Manager la performanceManager la performance
Manager la performance
 
Synthèse PwC Conseils et comités d’audit de début d’année
Synthèse PwC Conseils et comités d’audit de début d’annéeSynthèse PwC Conseils et comités d’audit de début d’année
Synthèse PwC Conseils et comités d’audit de début d’année
 
2015 06 08 rsm rapport diagnostic idbusv2
2015 06 08 rsm   rapport diagnostic idbusv22015 06 08 rsm   rapport diagnostic idbusv2
2015 06 08 rsm rapport diagnostic idbusv2
 
Comptabilite de gestion
Comptabilite de gestionComptabilite de gestion
Comptabilite de gestion
 
Analyse des Etats Financier & Ratios
Analyse des Etats Financier & RatiosAnalyse des Etats Financier & Ratios
Analyse des Etats Financier & Ratios
 
Contrôle de gestion loulid www.ekogest.blogspot.com copie
Contrôle de gestion loulid www.ekogest.blogspot.com   copieContrôle de gestion loulid www.ekogest.blogspot.com   copie
Contrôle de gestion loulid www.ekogest.blogspot.com copie
 

TB PPT.pptx

  • 1. 1 Master Mangement des organisations financières et bancaires Réalisé par :  Youssoufi Jihane
  • 2. 2 Plan 01 02 03 04 Introduction Généralités sur le tableau de bord Indicateur de tableau de bord Les fonctions du tableau de bord Critiques du tableau de bord Conclusion
  • 5. Objectif Mesurer, de cerner, de suivre les clientèles. 5
  • 6. 6 03 01 Modéliser la performance pour améliorer le pilotage des entités décentralisées Evaluer la performance des unités décentralisées. Favoriser la communication interne 02
  • 7. Avantages Il est centré sur les informations essentielles pour la prise de décision. Il permet un dialogue permanent entre les partenaires en vue d’une action aussi efficace que possible. Il permet de justifier et de faire accepter par les responsables la mise en place d’un système d’information. 1 2 3 7
  • 8. Indicateur de Tableau de bord Le tableau de bord comprend un nombre limité d’indicateurs jugés importants par chaque responsable pour l’aider à piloter son système 8
  • 10. Forme des indicateurs 10 unités monétaires par exemple, chiffre d'affaires, marge, résultat... Unités monétaires unités physiques : quantité en nombre d'unités vendues, nombre de clients... Unités physiques
  • 12. • Passé • Présent • Avenir Les fonctions du tableau de bord 12 Performance Objectif Anticipation Signalisation des dysfonctionnements
  • 13. 13 Le contenu du tableau de bord ? Tableau de bord Les clignotants Les écarts Les ratios Les graphiques Tout tableau de bord comprend, outre des données brutes, des éléments informationnels que l'on peut regrouper en écarts, ratios, graphiques et clignotants.
  • 15. RATIOS • Rappel : un ratio est un rapport, une fraction, qui s’exprime par un pourcentage.
  • 16. 15 Graphiques • ils facilitent la compréhension de phénomènes complexes • ils explicitent les variations et les écarts • ils visualisent des évolutions et des tendances Choisir des graphiques pertinents
  • 17. 16 Les clignotants Ce sont des seuils limites définis par l’entreprise et considérés comme variables d’action. Leur dépassement oblige le responsable à agir et à mettre en œuvre des actions correctives.
  • 18. Exemple Résultat Objectifs Ecarts  Indicateurs 1  Indicateurs 2  Indicateurs 3 Le Tableau du bord Zone des écarts Zone paramétrés économiques Zone du réel Zone des provisions
  • 19.
  • 20. Les attentes pour des tableaux de bord plus pertinents 19 La demande de tableau de bord actuellement à introduit plusieurs aspects technologique de l’information et de communication en rendant le client un acteur majeur, et face au changement rapide de l’environnement, le tableau de bord à plusieurs demandes pour être plus pertinent : Offrir une vision cohérente du système à piloter en fonction des objectifs Mesurer une performance multicritère, l'effort accompli et l'effort à accomplir
  • 21. 20 Limites Les décideurs sont loin du terrain. Dans les structures pyramidales, les centres de responsabilité sont situés dans la partie haute, ce qui est souvent le cas de l’organisation hiérarchique. Avant d’arriver au centre de décision, l’information du terrain subit une série d’agrégations successives effectuées par chaque niveau hiérarchique de la pyramide. Alors les décisions risques d’être déformés. 1 2 3 Le décideur se trouve en décalage avec le rythme d’évolution du système. Cela est dû au fait que les tableaux de bord sont connectés au système comptable de l’entreprise et au contrôle d’activité de type reporting, et que la publication des résultats s’effectue périodiquement (à échéance fixe) et le décideur se retrouve en décalage avec le rythme d’évolution naturelle du système. Le système de tableau de bord ne peut produire qu’une vision partielle de la réalité de la performance. De nombreuses informations essentielles pour le pilotage ne sont pas traités par les systèmes comptables et financiers ; elles ne s’expriment pas non plus en matière de temps écoulé et les quantités produites ou à produire. La perte de précision La mesure en temps différé L’incomplétude de la mesure
  • 22. 21 Critiques du tableau de bord Les contrôleurs de gestion ont particulièrement tendance à proposer le tableau de bord financier contenu dans le contrôle budgétaire comme solution à la surabondance d’informations. A Accorder une très grande importance aux coûts alors qu’il faut actuellement gérer la valeur. B La fiabilité des prévisions sur laquelle repose le contrôle n’est pas garantie. C La conception classique des tableaux de bord de gestion privilégie une vision par fonctions alors que certains éléments importants exigent une vision transversale pour être mieux gérés D H