Le document traite du contrôle de gestion, en mettant l'accent sur la gestion budgétaire et la planification stratégique. Il décrit les objectifs d'un séminaire visant à enseigner la formalisation d'un plan de management stratégique, le contrôle budgétaire, et l'analyse des performances. Les étapes clés du processus de budgétisation et les méthodes d'évaluation des coûts sont également abordées.

1. Contrôler c’est prévoir pour agir
CONTRÔLE DE GESTION
La Gestion Prévisionnelle
&
le Contrôle Budgétaire

2. OBJECTIFS
Le objectifs attendus du séminaire sont :
• Comprendre des notions de Base du Concept de la Gestion Budgétaire;
• Savoir formaliser un Plan structurel de Management stratégique;
• Comprendre la Démarche Pratique de la Gestion Budgétaire;
• Savoir piloter le processus budgétaire en s’armant des Aspects Humains;
• Savoir mener un Contrôle Budgétaire et analyser un écart;
• Débattre les fondements du Concept comme outil de Performance
Le objectifs attendus du séminaire sont :
• Comprendre des notions de Base du Concept de la Gestion Budgétaire;
• Savoir formaliser un Plan structurel de Management stratégique;
• Comprendre la Démarche Pratique de la Gestion Budgétaire;
• Savoir piloter le processus budgétaire en s’armant des Aspects Humains;
• Savoir mener un Contrôle Budgétaire et analyser un écart;
• Débattre les fondements du Concept comme outil de Performance

3. LE GESTION BUDGETAIRE
Contrôler c’est prévoir pour agir

4. Passé Présent Avenir
CoordinationCoordinationContrôleContrôle DécisionDécisionDécisionDécision
LES TROIS FINALITES DE BASE D’UN SYSTEME D’INFORMATION

5. Contrôler c’est prévoir pour agir
guerGestion BudgétaireGestion Budgétaire
MotiverMotiver
DéléguerDéléguer
InformerInformer
ÉvaluerÉvaluer
ResponsabiliserResponsabiliser ContrôlerContrôler
PlanifierPlanifier
PilotagePilotage MesureMesureAnalyseAnalyseInterprétationInterprétationCommunicationCommunication
Quoi ?Quoi ?
Pourquoi ?Pourquoi ?
ProcessusProcessus

6. LE PROCESSUS DU MANAGEMENT STRATEGIQUE
Contrôler c’est prévoir pour agir

7. LES ETAPES CLES D’UN PROCESSUS DE MANAGEMENT STRATEGIQUE PREVISIONNEL
ENVIRONNEMENT ENTREPRISE
Opportunités Menaces Forces Faiblesses
Avantages Concurrentiels Facteur Clés de Succès
Synthèse sur le Diagnostic – Environnement - Synthèse sur le Diagnostic – Entreprise -
Modes d’Actions prévisionnelsModes d’Actions prévisionnels
Quels sont les Buts de l’Entreprise ?
( Croissance – Rentabilité – Survie )
Quels sont les Buts de l’Entreprise ?
( Croissance – Rentabilité – Survie )
MA1 :
 Temps
 Espace
 Flux Financiers
MA2 :
 Temps
 Espace
 Flux Financiers
MA3 :
 Temps
 Espace
 Flux Financiers
MA4 :
 Temps
 Espace
 Flux Financiers
MA5 :
 Temps
 Espace
 Flux Financiers
Forces Faiblesses Forces Faiblesses Forces Faiblesses Forces Faiblesses Forces Faiblesses
Synthèse sur la Compatibilité et l’IncompatibilitéSynthèse sur la Compatibilité et l’Incompatibilité
Synthèse sur le choix final du Mode d’Action et de la nature de la stratégie
Stratégie Concurrentielle / Stratégie Relationnelle
Synthèse sur le choix final du Mode d’Action et de la nature de la stratégie
Stratégie Concurrentielle / Stratégie Relationnelle

8. LES ETAPES CLES D’UN PROCESSUS DE PLANIFICATION BUDGETAIRE
Organisation de
la chaîne de valeur
Suivi et anticipation Suivi du déroulement
par exception
Schéma Directeur de la Stratégie
en Modes d’Actions
Schéma Directeur de la Stratégie
en Modes d’Actions
Objectifs Moyens
Chiffrage et Formalisations en Business Plan ( 5 ans )Chiffrage et Formalisations en Business Plan ( 5 ans )
Plan D’action
et Budget
Commercial
Plan D’action
et Budget
Achats
Plan D’action
et Budget
Production
Plan D’action
et Budget
Ressources
Humaines
Plan D’action
et Budget
Investisseme
nts
Contrôle BudgétaireContrôle Budgétaire Tableaux de Bord de GestionTableaux de Bord de Gestion
Actions Correctives
Suivi
Mesure des Performances Budgétaires
Sanctions Positives / Négatives
Mesure des Performances Budgétaires
Sanctions Positives / Négatives
FINALISATIONFINALISATIONPILOTAGEPILOTAGE
EVALUATI
ON
EVALUATI
ON
BOUCLAGE&APPRENTISSAGEBOUCLAGE&APPRENTISSAGE

9. LE PROCESSUS DU BUDGETISATION
Contrôler c’est prévoir pour agir

10. ETAPES CLES DU PROCESSUS DE BUDGETISATION
Cadre Budgétaire
Pré Budgets
Budgets Fonctionnels
Consolidation des Budgets
Mensualisation
Ventilation des Budgets

11. LES DIFFERENTES CONCEPTIONS DES BUDGETS
Conceptions
 Le budget au Sens comptable :
-Basé essentiellement sur une optique comptable
-L’analyse se porte sur des chiffres comptables non détaillés et sans
consensus sur les Objectifs
-Les principaux acteurs dans la gestion du Processus sont : la Direction
générale et Le directeur Financier
 le budget par Fonction au Vu de ce que l’on a :
-Basé essentiellement sur une optique de négociation restreinte
-L’analyse se porte sur des Chiffres plus au moins détaillés et avec un
consensus limité par la Direction générale
 la Budget par Fonction au Vu de ce qu’on Veut :
-Basé sur une Optique de G.P.P.O
-L’analyse se porte sur des chiffres très détaillés et avec consensus total
entre la Direction générale et les différentes responsables

12. LA CONCEPTION LA PLUS ADAPTEE : LE BUDGET CONTRAT
PROCESSUS
PolitiquesPolitiques
RessourcesRessources RésultatsRésultats
Économie
Efficience
Efficacité
Performances
Sanctions « positives » et négatives
Un Budget Contrat pourra être schématisé comme suit :

13. LES GRANDES CATEGORIES DE BUDGETS FONCTIONNELS
Programme des VentesProgramme des Ventes
Programme de ProductionProgramme de Production
Programme des Investissements et de
Financement
Programme des Investissements et de
Financement
Programme des Activités à coûts DiscrétionnairesProgramme des Activités à coûts Discrétionnaires
Budget des Ventes
Budget des Moyens Commerciaux
Budget des Approvisionnements
Budget de Main d’Oeuvre
Budget des Investissements
Budget des Financements
Budget des Charges Calculées
Budgets à Base Zéro

14. LES GRANDES CATEGORIES DES BUDGETS DE SYNTHESE
LE C.P.C PREVISIONNELLE C.P.C PREVISIONNEL
LE BILAN PREVISIONNELLE BILAN PREVISIONNEL
BUDGET DE CONTRÔLE:BUDGET DE
TRESORERIE
BUDGET DE CONTRÔLE:BUDGET DE
TRESORERIE
Budget des Produits
Budget des Charges
Actif Prévisionnel : Immobilisations et BFR
Passif Prévisionnel : Capitaux Propres et Endettement Net
Budget des Recettes
Budget des Dépenses

15. LA GESTION BUDGETAIRE DES VENTES
Étape 1 : Recherche
d’Informations
Étape 1 : Recherche
d’Informations
INFORMATIONS EXTERNES :
-L’analyse de la conjoncture économique
•Taux de Croissance,
•Taux d’inflation,
•Intentions des achats des consommateurs etc… ;
-Evolution des Clients et des Produits de l’entreprise
•Prévisions des goûts de la clientèle,
•La Concurrence,
-Evolution des Marchés de l’entreprise;
•L’évolution des parts de Marchés,
•Etude de Marché
Les étapes clés de Prévision des VentesLes étapes clés de Prévision des Ventes

16. Étape 1 : Recherche
d’Informations
Étape 1 : Recherche
d’Informations
INFORMATIONS INTERNES :
Concernant le Marché :
-Réseaux distribution existants
-Produits existants
-Produits potentiels
-Marchés potentiels
Concernant l’appareil Productif :
-Equipements et capacité à apurer
-Mains d’œuvre
-Moyens Financiers
-Approvisionnements
Les étapes clés de Prévision des VentesLes étapes clés de Prévision des Ventes
LA GESTION BUDGETAIRE DES VENTES

17. Étape 2 : Système
d’analyse
Étape 2 : Système
d’analyse
Evaluation des informations
-Changement de la stratégie
-Changement des politiques
-Changement des plan d’action
Réactualisation du plan stratégique
-Opportunités à mettre en œuvre
-Retraits à effectuer
-Formulation de la stratégie en terme de l’espace, du temps et de ressources
Les étapes clés de Prévision des VentesLes étapes clés de Prévision des Ventes
LA GESTION BUDGETAIRE DES VENTES

18. Étape 3 : Traitement
de l’information
Étape 3 : Traitement
de l’information
Etudes des tendances des ventes par le biais des modèles :
-En fonction du temps
-En fonction d’une variable corrélative ( Promotion, Prix, Distribution)
-En fonction d’une variable contractuelle
Détermination de l’équation de prévision et Ventilation du Budget
-Calcul du montant prévisionnel des ventes
-Ventilation du montant en respect de la saisonnalité ( par mois, par trimestre )
-Ventilation du montant par axes de suivi ( par produit, par point de vente, par Zone, par
Représentant)
Les étapes clés de Prévision des VentesLes étapes clés de Prévision des Ventes
LA GESTION BUDGETAIRE DES VENTES

19. L’analyse des tendancesL’analyse des tendances
LA GESTION BUDGETAIRE DES VENTES
L’ANALYSE DE
TENDANCES
L’ANALYSE DE
TENDANCES
Avec a : pente de la courbe
x : variable temps
y : Ventes
b : variable observée
TENDANCE LINEAIRE: y = ax + b
TENDANCE EXPONETIELLE: y = ax
+ b
TENDANCE SEMI LOGARITHMIQUE : y = bax

20. L’analyse des tendances et modélisation de la PrévisionL’analyse des tendances et modélisation de la Prévision
LA GESTION BUDGETAIRE DES VENTES
APPLICATION PRATIQUE DU MODELE LINEAIRE ?
A L’AIDE DU TABLEAUR EXCEL

21. LES COMPOSANTES DU COUT DES APPROVISIONNEMENTSLES COMPOSANTES DU COUT DES APPROVISIONNEMENTS
LA GESTION BUDGETAIRE DES APPROVISIONNEMENTS
Coût total
d’approvisionnement
Coût total
d’approvisionnement
Coût d’achat du stockCoût d’achat du stock
Coût de gestion du stockCoût de gestion du stock
Coût de Passation de
Commandes: CP
Coût de Passation de
Commandes: CP
Coût de Rupture : Manque à
gagner
Coût de Rupture : Manque à
gagner
Coût de Possession de
Stock: CP
Coût de Possession de
Stock: CP
Coût d’acquisition des
Articles: CA
Coût d’acquisition des
Articles: CA

22. QUELLE QUANTITE OPTIMALE A COMMANDER ?QUELLE QUANTITE OPTIMALE A COMMANDER ?
LA GESTION BUDGETAIRE DES APPROVISIONNEMENTS
LA QUANTITE OPTIMALE :Q est la quantité qui minimise le coût total de stockage ?
•Le Coût de LANCEMENT des Commandes
Coût Unitaire de Lancement d’une Commande x Nombre de Commandes à lancer ( CL x N )
N = Consommation Annuelle / Q ( à chercher )
•Le coût de POSSESSION du Stock
Stock Moyen x Valeur unitaire x Taux de Possession%
DETERMINATION DE Q PAR LE MODELE DE WILSON :
CL x N = Q / 2 x VU x TP  CL x C/ Q = Q/2 x VU x TP ( CL x C )/ Q2
= (VU x TP)/2
= Q2
= 2 x CL x C / VU x TP
=Q= 2 x CL x C / VU x TP

23. QUELLE QUANTITE OPTIMALE A COMMANDER ?QUELLE QUANTITE OPTIMALE A COMMANDER ?
LA GESTION BUDGETAIRE DES APPROVISIONNEMENTS
Cas d’application 1 :
-Soit une consommation annuelle C = 18 000 articles
-Le coût unitaire de lancement d’une commande CL = 240 dh
-Le taux de possession du stock CP = 10%
-Le prix unitaire de stock est de P = 60 dh
Déterminer :
La quantité économique ?
Le nombre optimale de commandes à lancer?
Le coût de possession de stock?
Le coût de lancement de commandes? ( sans calcul )

24. QUELLE QUANTITE OPTIMALE A COMMANDER ?QUELLE QUANTITE OPTIMALE A COMMANDER ?
LA GESTION BUDGETAIRE DES APPROVISIONNEMENTS
Cas d’Application 2 :
-les dirigeants de la société Z souhaitent connaître la cadence la plus rentable pour
leurs approvisionnements en matières premières.
Le coût de passation de passation d’une commande = 100 dh
Le taux de possession des stocks est de 15%
On estime une consommation annuelle de 25 000 kg de MP
Le coût unitaire d’un kg en stock est de 102 dh
Déterminer :
- La quantité optimale

25. LES FACTEURS CLES DE SUCCES DU SYSTEME
de négocier (et non pas imposer) les objectifs à atteindre;
d’établir des objectifs « raisonnables »;
d’établir des objectifs « mesurables »;
d’encourager une approche participative en impliquant tous les
intervenants;
de bien documenter les prévisions et les estimations.
d’établir un système de rémunération au mérite équitable;
d’équilibrer le système de sanctions/récompense.