De plus en plus de contrôles sont effectués, sous la pression des nouvelles réglementations et des nouveaux risques, mais aussi des exigences managériales et des habitudes… Chaque nouvelle réglementation engendre la mise en place de nouvelles couches de contrôles, parfois sans coordination entre elles.

1. Avril 2012
Le contrôle interne au service du
pilotage de la performance
Retour d’expérience & convictions
Vos INTERLOCUTEURS
Didier Alleaume
Associé
chaîne TV page weave
didier.alleaume@weave.eu
@weaveconseil blog.weave.eu +33 (0)6 68 08 19 43

2. Notre constat
Un contrôle interne très présent mais sous utilisé
• De plus en plus de contrôles sont effectués, sous la pression des nouvelles réglementations et des nouveaux
risques, mais aussi des exigences managériales et des habitudes… Chaque nouvelle réglementation engendre la mise
en place de nouvelles couches de contrôles, parfois sans coordination entre elles.
• Malgré tous ces contrôles, les Directions Générales peuvent parfois avoir le sentiment de manquer d’information sur
les activités opérationnelles. Les résultats de contrôles ne leur parviennent pas ou sont décorrélés de leurs objectifs
stratégiques en étant majoritairement centrés sur la conformité.
• Le dispositif de contrôle parait donc peu performant pour le pilotage des activités :
o Manque de reporting à destination du management de proximité,
o Absence de visibilité globale au niveau des Directions Générales,
o Absence d’indicateurs d’alerte en cas de résultat atypique,
o Et fonctionnement en « silo » limitent l’intérêt du dispositif de contrôle interne pour le management.
• Pourtant le contrôle interne peut être pensé comme un élément du dispositif de management des activités : Les
contrôles sont des indicateurs de fonctionnement des processus qui peuvent servir d’instruments de mesure de la
réalisation des objectifs.
• Les attentes des managers opérationnels et de la Direction Générale, en terme d’indicateurs, vont au-delà des
attentes réglementaires : ils souhaitent piloter la performance commerciale, l’efficacité opérationnelle, la
satisfaction clients… tout en maitrisant leurs risques
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3. Notre constat
Des attentes qui vont au-delà du contrôle interne
Vos attentes Vos besoins
Veiller à la conformité réglementaire : Un dispositif de contrôle permettant de veiller à la
Conformité - Réponse aux exigences du régulateur conformité réglementaire
- Maîtrise des risques de sanction et risques d’image
associés
Maitriser les risques des activités : Un dispositif de contrôle permettant de mesurer et
Risques - Contrôle des points de process les plus « risqués » maîtriser les risques
- Mise en place de dispositifs de maîtrise des risques
Délivrer le niveau de qualité optimum attendu par Des indicateurs de suivi de la qualité délivrée et de la
Qualité vos clients : satisfaction client
- Respect des standards de qualité définis par l’entreprise
- Démarche d’amélioration continue
Piloter la performance des processus : Des indicateurs de performance des processus
Performance - Efficacité commerciale permettant de dimensionner les moyens au regard
- Performance opérationnelle des objectifs
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4. Notre constat
Des résultats de contrôle riches d’informations
• Au-delà de la réponse à une obligation réglementaire, un contrôle permet de « monitorer » le processus
sous plusieurs angles. Les contrôles envoient des « signaux » sur le fonctionnement des processus :
Exemple : Processus d’entrée en relation - particulier
Collecte
Prise de des Questionnaire Validation
RDV pièces connaissance du client
justif. client Contrôle du dans SI
dossier EER
• Dans cet exemple, le point de contrôle répond déjà à plusieurs objectifs :
o Contrôle de la conformité
Les dossiers d’entrée en relation sont-ils conformes à la réglementation ?
o Contrôle du niveau de risque
Ces dossiers permettent-il de s’assurer que le risque de blanchiment est maîtrisé ?
• Il pourrait également fournir d’autres indications selon les besoins de chaque organisation :
o Indicateur de qualité
Les dossiers d’entrée en relation sont-ils complets dès le premier RDV ? (principe qualité du « do it right the first time »)
o Indicateur de performance du processus
Quel est le délai nécessaire entre la prise de RDV et l’intégration du client dans le SI ?
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5. Nos convictions
Relier les différentes dimensions du dispositif de contrôle
• Il est possible d’utiliser les contrôles comme indicateurs du fonctionnement des processus et de la qualité
délivrée pour les clients
Zone de risques
Management
Dispositif de Non-conformité de la
contrôle permanent conformité
Management
Incidents et pertes
des risques
de 30 à 50% des contrôles du plan de
contrôle permanent peuvent être
assimilés à des contrôles de qualité Management
Non qualité
de la qualité
Les incidents opérationnels
dégradent la performance des
processus
Management
Pertes / Retards de la
performance
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6. Nos convictions
Traiter l’ensemble des signaux provenant des processus
• Positionner les « sondes » efficaces
o Collecter l’information pertinente : points de contrôles, incidents, réclamations…
o Partager les résultats entre les différentes filières : commerciale, risques, conformité, qualité…
o Penser des plans d’actions communs entre les filières : démarche d’amélioration continue
o Mesurer l’efficacité des actions avec l’amélioration des indicateurs : traduire la stratégie en objectifs chiffrés par indicateur
• Converger vers un tableau de bord unique permettant aux dirigeants d’avoir une vision consolidées des risques, de
la conformité, de la qualité et de la performance globale des processus
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7. Nos interventions
Faire de la gestion des risques un outil de pilotage
• Nous intervenons sur tous les aspect de vos projets d’optimisation de la performance opérationnelle : du pilotage
aux plans d’actions d’optimisation :
o Identification des besoins du management local et de la Direction Générale en indicateurs de pilotage ;
o Analyse de l’état des données disponibles et des flux d’information existants ;
o Organisation de la production des données, de la distribution des indicateurs et des états de pilotage ;
o Accompagnement de la mise en œuvre des solutions retenues ;
o Mesure de l’efficacité du dispositif.
• Les objectifs de notre intervention :
o Analyser le dispositif de contrôle pour identifier les synergies avec la démarche qualité et le pilotage de la performance ;
o S’assurer de la couverture des risques ayant un impact sur l’image pour les clients ;
o Doter le dispositif des outils nécessaires pour traiter et distribuer les données ;
o Créer la dynamique d’analyse et d’optimisation d’allocation des ressources et des moyens.
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8. Nos interventions
Méthodologie : Approche d’optimisation
• Notre approche pour créer les conditions de pilotage des activités est structurée autour de 4 étapes. Elle est
généralement appliquée sur un périmètre « test » dans un premier temps, puis généralisée à toute l’organisation.
Identification des Co-construction avec les
Analyse de l’organisation Test d’efficience
synergies experts
Identification des processus Construction du pilote
Lien Définition des indicateurs
Définition des objectifs qualité
contrôle/qualité/performance Analyse de la performance du
et performance Définition des règles et format
Analyse des flux d’informations de reporting pilote
Identification des contrôles liés
(incidents, réclamations) Ajustement de la cible
à ces processus Elaboration de la gouvernance du
Optimisation du dispositif de dispositif et de gestion des plans Déploiement sur l’ensemble de
Liaison entre les contrôles et
contrôle d’actions l’organisation
les risques, dont risque d’image
Amélioration continue du dispositif
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9. Nos interventions
Exemple d’intervention dans une banque régionale mutualiste
1. Analyse de l’organisation Exemple de synergies
o Analyse de 4 processus-clés de l’entreprise entre plans d’actions
o Modélisation de ces processus, des risques et contrôles associés
o Diagnostic de ces processus
2. Identification des synergies
o Mise en évidence des points d’amélioration
o Revue du dispositif de contrôle en vue de monitorer les différents
éléments constitutifs de la performance du processus
3. Co-construction des pistes d’optimisation avec les experts-métier
o Identification de 132 pistes d’amélioration
o Formalisation de 45 plans d’actions sous forme de « fiches projets »
permettant de mettre en œuvre les points d’amélioration les plus
pertinents
 28 plans d’actions relatifs à la conformité
 17 plans d’actions relatifs à la réduction des risques (diminution des pertes)
 29 plans d’actions relatifs à l’augmentation de la qualité et de la performance
4. Accompagnement de la mise en œuvre des plans d’actions prioritaires
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10. Le Groupe Weave
Un groupe de conseil multi-spécialiste à taille humaine
• Un acteur significatif du conseil en France :
o Créé en 2001 Une culture de l’excellence alliant un savoir faire issu
o 240 consultants fin 2011 des grands cabinets à une capacité à construire
des interventions sur-mesure
• Un cabinet de conseil dynamique en forte croissance :
o 1er cabinet de conseil français diplômé EFQM en 2011, en obtenant l’une des meilleures notes de ce modèle
o Prix gazelle 2005 du Ministère des PME récompensant les entreprises à forte croissance
o Capacité d’accompagnement à l’international
• 2 métiers complémentaires :
o Le conseil en stratégie opérationnelle
o Le conseil en management des systèmes d’information
• Des compétences multisectorielles :
o Banque,
o Assurance,
o Gestion d’actifs,
o Utilities,
o Energie,
o Agroalimentaire,
o Distribution,
o Secteur Public,
o Télécoms.
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