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Avril 2012


                                Le contrôle interne au service du
                                pilotage de la performance

                                Retour d’expérience & convictions




                                 Vos INTERLOCUTEURS

                                      Didier Alleaume
                                      Associé
    chaîne TV   page weave
                                      didier.alleaume@weave.eu
@weaveconseil   blog.weave.eu         +33 (0)6 68 08 19 43
Notre constat
                        Un contrôle interne très présent mais sous utilisé

• De plus en plus de contrôles sont effectués, sous la pression des nouvelles réglementations et des nouveaux
  risques, mais aussi des exigences managériales et des habitudes… Chaque nouvelle réglementation engendre la mise
  en place de nouvelles couches de contrôles, parfois sans coordination entre elles.

• Malgré tous ces contrôles, les Directions Générales peuvent parfois avoir le sentiment de manquer d’information sur
  les activités opérationnelles. Les résultats de contrôles ne leur parviennent pas ou sont décorrélés de leurs objectifs
  stratégiques en étant majoritairement centrés sur la conformité.

• Le dispositif de contrôle parait donc peu performant pour le pilotage des activités :
    o   Manque de reporting à destination du management de proximité,
    o   Absence de visibilité globale au niveau des Directions Générales,
    o   Absence d’indicateurs d’alerte en cas de résultat atypique,
    o   Et fonctionnement en « silo » limitent l’intérêt du dispositif de contrôle interne pour le management.

• Pourtant le contrôle interne peut être pensé comme un élément du dispositif de management des activités : Les
  contrôles sont des indicateurs de fonctionnement des processus qui peuvent servir d’instruments de mesure de la
  réalisation des objectifs.

• Les attentes des managers opérationnels et de la Direction Générale, en terme d’indicateurs, vont au-delà des
  attentes réglementaires : ils souhaitent piloter la performance commerciale, l’efficacité opérationnelle, la
  satisfaction clients… tout en maitrisant leurs risques


                                                                  2
Notre constat
                    Des attentes qui vont au-delà du contrôle interne

              Vos attentes                                                       Vos besoins
               Veiller à la conformité réglementaire :                               Un dispositif de contrôle permettant de veiller à la
Conformité     -     Réponse aux exigences du régulateur                             conformité réglementaire
               -     Maîtrise des risques de sanction et risques d’image
                     associés



                Maitriser les risques des activités :                                Un dispositif de contrôle permettant de mesurer et
  Risques       -    Contrôle des points de process les plus « risqués »             maîtriser les risques
                -    Mise en place de dispositifs de maîtrise des risques




                Délivrer le niveau de qualité optimum attendu par                    Des indicateurs de suivi de la qualité délivrée et de la
  Qualité       vos clients :                                                        satisfaction client
                -    Respect des standards de qualité définis par l’entreprise
                -    Démarche d’amélioration continue



                Piloter la performance des processus :                               Des indicateurs de performance des processus
Performance     -    Efficacité commerciale                                          permettant de dimensionner les moyens au regard
                -    Performance opérationnelle                                      des objectifs



                                                                    3
Notre constat
                        Des résultats de contrôle riches d’informations

• Au-delà de la réponse à une obligation réglementaire, un contrôle permet de « monitorer » le processus
  sous plusieurs angles. Les contrôles envoient des « signaux » sur le fonctionnement des processus :

    Exemple : Processus d’entrée en relation - particulier

                                    Collecte
           Prise de                   des                  Questionnaire                                      Validation
             RDV                     pièces                connaissance                                        du client
                                     justif.                  client                Contrôle du                 dans SI
                                                                                    dossier EER



• Dans cet exemple, le point de contrôle répond déjà à plusieurs objectifs :
          o   Contrôle de la conformité
              Les dossiers d’entrée en relation sont-ils conformes à la réglementation ?
          o   Contrôle du niveau de risque
              Ces dossiers permettent-il de s’assurer que le risque de blanchiment est maîtrisé ?

• Il pourrait également fournir d’autres indications selon les besoins de chaque organisation :
          o   Indicateur de qualité
              Les dossiers d’entrée en relation sont-ils complets dès le premier RDV ? (principe qualité du « do it right the first time »)
          o   Indicateur de performance du processus
              Quel est le délai nécessaire entre la prise de RDV et l’intégration du client dans le SI ?



                                                                      4
Nos convictions
                       Relier les différentes dimensions du dispositif de contrôle

• Il est possible d’utiliser les contrôles comme indicateurs du fonctionnement des processus et de la qualité
  délivrée pour les clients

                                                         Zone de risques
                                                                                         Management
           Dispositif de                                  Non-conformité                     de la
        contrôle permanent                                                                conformité



                                                                                        Management
                                                         Incidents et pertes
                                                                                         des risques

                  de 30 à 50% des contrôles du plan de
                  contrôle permanent peuvent être
                  assimilés à des contrôles de qualité                                   Management
                                                            Non qualité
                                                                                         de la qualité

                   Les incidents opérationnels
                   dégradent la performance des
                   processus
                                                                                         Management
                                                          Pertes / Retards                   de la
                                                                                         performance



                                                                     5
Nos convictions
                            Traiter l’ensemble des signaux provenant des processus
• Positionner les « sondes » efficaces
    o   Collecter l’information pertinente : points de contrôles, incidents, réclamations…
    o   Partager les résultats entre les différentes filières : commerciale, risques, conformité, qualité…
    o   Penser des plans d’actions communs entre les filières : démarche d’amélioration continue
    o   Mesurer l’efficacité des actions avec l’amélioration des indicateurs : traduire la stratégie en objectifs chiffrés par indicateur


• Converger vers un tableau de bord unique permettant aux dirigeants d’avoir une vision consolidées des risques, de
  la conformité, de la qualité et de la performance globale des processus




                                                                          6
Nos interventions
                         Faire de la gestion des risques un outil de pilotage

• Nous intervenons sur tous les aspect de vos projets d’optimisation de la performance opérationnelle : du pilotage
  aux plans d’actions d’optimisation :
    o Identification des besoins du management local et de la Direction Générale en indicateurs de pilotage ;

    o Analyse de l’état des données disponibles et des flux d’information existants ;

    o Organisation de la production des données, de la distribution des indicateurs et des états de pilotage ;

    o Accompagnement de la mise en œuvre des solutions retenues ;

    o Mesure de l’efficacité du dispositif.



• Les objectifs de notre intervention :
    o Analyser le dispositif de contrôle pour identifier les synergies avec la démarche qualité et le pilotage de la performance ;

    o S’assurer de la couverture des risques ayant un impact sur l’image pour les clients ;

    o Doter le dispositif des outils nécessaires pour traiter et distribuer les données ;

    o Créer la dynamique d’analyse et d’optimisation d’allocation des ressources et des moyens.




                                                                     7
Nos interventions
                              Méthodologie : Approche d’optimisation

• Notre approche pour créer les conditions de pilotage des activités est structurée autour de 4 étapes. Elle est
  généralement appliquée sur un périmètre « test » dans un premier temps, puis généralisée à toute l’organisation.

                                            Identification des                Co-construction avec les
   Analyse de l’organisation                                                                                          Test d’efficience
                                                synergies                             experts




Identification des processus                                                                                   Construction du pilote
                                    Lien                                  Définition des indicateurs
Définition des objectifs qualité
                                    contrôle/qualité/performance                                               Analyse de la performance du
et performance                                                            Définition des règles et format
                                    Analyse des flux d’informations       de reporting                         pilote
Identification des contrôles liés
                                    (incidents, réclamations)                                                  Ajustement de la cible
à ces processus                                                           Elaboration de la gouvernance du
                                    Optimisation du dispositif de         dispositif et de gestion des plans   Déploiement sur l’ensemble de
Liaison entre les contrôles et
                                    contrôle                              d’actions                            l’organisation
les risques, dont risque d’image


                                             Amélioration continue du dispositif




                                                                      8
Nos interventions
                         Exemple d’intervention dans une banque régionale mutualiste


1. Analyse de l’organisation                                                                Exemple de synergies
    o Analyse de 4 processus-clés de l’entreprise                                           entre plans d’actions
    o Modélisation de ces processus, des risques et contrôles associés
    o Diagnostic de ces processus


2. Identification des synergies
    o Mise en évidence des points d’amélioration
    o Revue du dispositif de contrôle en vue de monitorer les différents
      éléments constitutifs de la performance du processus


3. Co-construction des pistes d’optimisation avec les experts-métier
    o Identification de 132 pistes d’amélioration
    o Formalisation de 45 plans d’actions sous forme de « fiches projets »
      permettant de mettre en œuvre les points d’amélioration les plus
      pertinents
         28 plans d’actions relatifs à la conformité
         17 plans d’actions relatifs à la réduction des risques (diminution des pertes)
         29 plans d’actions relatifs à l’augmentation de la qualité et de la performance


4. Accompagnement de la mise en œuvre des plans d’actions prioritaires

                                                                          9
Le Groupe Weave
                             Un groupe de conseil multi-spécialiste à taille humaine

• Un acteur significatif du conseil en France :
     o Créé en 2001                                                                  Une culture de l’excellence alliant un savoir faire issu
     o 240 consultants fin 2011                                                         des grands cabinets à une capacité à construire
                                                                                               des interventions sur-mesure
• Un cabinet de conseil dynamique en forte croissance :
     o 1er cabinet de conseil français diplômé EFQM en 2011, en obtenant l’une des meilleures notes de ce modèle
     o Prix gazelle 2005 du Ministère des PME récompensant les entreprises à forte croissance
     o Capacité d’accompagnement à l’international

• 2 métiers complémentaires :
     o Le conseil en stratégie opérationnelle
     o Le conseil en management des systèmes d’information

• Des compétences multisectorielles :
     o   Banque,
     o   Assurance,
     o   Gestion d’actifs,
     o   Utilities,
     o   Energie,
     o   Agroalimentaire,
     o   Distribution,
     o   Secteur Public,
     o   Télécoms.


                                                                          10

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[weave] Risk and Compliance - Le contrôle interne au service du pilotage de la performance

  • 1. Avril 2012 Le contrôle interne au service du pilotage de la performance Retour d’expérience & convictions Vos INTERLOCUTEURS Didier Alleaume Associé chaîne TV page weave didier.alleaume@weave.eu @weaveconseil blog.weave.eu +33 (0)6 68 08 19 43
  • 2. Notre constat Un contrôle interne très présent mais sous utilisé • De plus en plus de contrôles sont effectués, sous la pression des nouvelles réglementations et des nouveaux risques, mais aussi des exigences managériales et des habitudes… Chaque nouvelle réglementation engendre la mise en place de nouvelles couches de contrôles, parfois sans coordination entre elles. • Malgré tous ces contrôles, les Directions Générales peuvent parfois avoir le sentiment de manquer d’information sur les activités opérationnelles. Les résultats de contrôles ne leur parviennent pas ou sont décorrélés de leurs objectifs stratégiques en étant majoritairement centrés sur la conformité. • Le dispositif de contrôle parait donc peu performant pour le pilotage des activités : o Manque de reporting à destination du management de proximité, o Absence de visibilité globale au niveau des Directions Générales, o Absence d’indicateurs d’alerte en cas de résultat atypique, o Et fonctionnement en « silo » limitent l’intérêt du dispositif de contrôle interne pour le management. • Pourtant le contrôle interne peut être pensé comme un élément du dispositif de management des activités : Les contrôles sont des indicateurs de fonctionnement des processus qui peuvent servir d’instruments de mesure de la réalisation des objectifs. • Les attentes des managers opérationnels et de la Direction Générale, en terme d’indicateurs, vont au-delà des attentes réglementaires : ils souhaitent piloter la performance commerciale, l’efficacité opérationnelle, la satisfaction clients… tout en maitrisant leurs risques 2
  • 3. Notre constat Des attentes qui vont au-delà du contrôle interne Vos attentes Vos besoins Veiller à la conformité réglementaire : Un dispositif de contrôle permettant de veiller à la Conformité - Réponse aux exigences du régulateur conformité réglementaire - Maîtrise des risques de sanction et risques d’image associés Maitriser les risques des activités : Un dispositif de contrôle permettant de mesurer et Risques - Contrôle des points de process les plus « risqués » maîtriser les risques - Mise en place de dispositifs de maîtrise des risques Délivrer le niveau de qualité optimum attendu par Des indicateurs de suivi de la qualité délivrée et de la Qualité vos clients : satisfaction client - Respect des standards de qualité définis par l’entreprise - Démarche d’amélioration continue Piloter la performance des processus : Des indicateurs de performance des processus Performance - Efficacité commerciale permettant de dimensionner les moyens au regard - Performance opérationnelle des objectifs 3
  • 4. Notre constat Des résultats de contrôle riches d’informations • Au-delà de la réponse à une obligation réglementaire, un contrôle permet de « monitorer » le processus sous plusieurs angles. Les contrôles envoient des « signaux » sur le fonctionnement des processus : Exemple : Processus d’entrée en relation - particulier Collecte Prise de des Questionnaire Validation RDV pièces connaissance du client justif. client Contrôle du dans SI dossier EER • Dans cet exemple, le point de contrôle répond déjà à plusieurs objectifs : o Contrôle de la conformité Les dossiers d’entrée en relation sont-ils conformes à la réglementation ? o Contrôle du niveau de risque Ces dossiers permettent-il de s’assurer que le risque de blanchiment est maîtrisé ? • Il pourrait également fournir d’autres indications selon les besoins de chaque organisation : o Indicateur de qualité Les dossiers d’entrée en relation sont-ils complets dès le premier RDV ? (principe qualité du « do it right the first time ») o Indicateur de performance du processus Quel est le délai nécessaire entre la prise de RDV et l’intégration du client dans le SI ? 4
  • 5. Nos convictions Relier les différentes dimensions du dispositif de contrôle • Il est possible d’utiliser les contrôles comme indicateurs du fonctionnement des processus et de la qualité délivrée pour les clients Zone de risques Management Dispositif de Non-conformité de la contrôle permanent conformité Management Incidents et pertes des risques de 30 à 50% des contrôles du plan de contrôle permanent peuvent être assimilés à des contrôles de qualité Management Non qualité de la qualité Les incidents opérationnels dégradent la performance des processus Management Pertes / Retards de la performance 5
  • 6. Nos convictions Traiter l’ensemble des signaux provenant des processus • Positionner les « sondes » efficaces o Collecter l’information pertinente : points de contrôles, incidents, réclamations… o Partager les résultats entre les différentes filières : commerciale, risques, conformité, qualité… o Penser des plans d’actions communs entre les filières : démarche d’amélioration continue o Mesurer l’efficacité des actions avec l’amélioration des indicateurs : traduire la stratégie en objectifs chiffrés par indicateur • Converger vers un tableau de bord unique permettant aux dirigeants d’avoir une vision consolidées des risques, de la conformité, de la qualité et de la performance globale des processus 6
  • 7. Nos interventions Faire de la gestion des risques un outil de pilotage • Nous intervenons sur tous les aspect de vos projets d’optimisation de la performance opérationnelle : du pilotage aux plans d’actions d’optimisation : o Identification des besoins du management local et de la Direction Générale en indicateurs de pilotage ; o Analyse de l’état des données disponibles et des flux d’information existants ; o Organisation de la production des données, de la distribution des indicateurs et des états de pilotage ; o Accompagnement de la mise en œuvre des solutions retenues ; o Mesure de l’efficacité du dispositif. • Les objectifs de notre intervention : o Analyser le dispositif de contrôle pour identifier les synergies avec la démarche qualité et le pilotage de la performance ; o S’assurer de la couverture des risques ayant un impact sur l’image pour les clients ; o Doter le dispositif des outils nécessaires pour traiter et distribuer les données ; o Créer la dynamique d’analyse et d’optimisation d’allocation des ressources et des moyens. 7
  • 8. Nos interventions Méthodologie : Approche d’optimisation • Notre approche pour créer les conditions de pilotage des activités est structurée autour de 4 étapes. Elle est généralement appliquée sur un périmètre « test » dans un premier temps, puis généralisée à toute l’organisation. Identification des Co-construction avec les Analyse de l’organisation Test d’efficience synergies experts Identification des processus Construction du pilote Lien Définition des indicateurs Définition des objectifs qualité contrôle/qualité/performance Analyse de la performance du et performance Définition des règles et format Analyse des flux d’informations de reporting pilote Identification des contrôles liés (incidents, réclamations) Ajustement de la cible à ces processus Elaboration de la gouvernance du Optimisation du dispositif de dispositif et de gestion des plans Déploiement sur l’ensemble de Liaison entre les contrôles et contrôle d’actions l’organisation les risques, dont risque d’image Amélioration continue du dispositif 8
  • 9. Nos interventions Exemple d’intervention dans une banque régionale mutualiste 1. Analyse de l’organisation Exemple de synergies o Analyse de 4 processus-clés de l’entreprise entre plans d’actions o Modélisation de ces processus, des risques et contrôles associés o Diagnostic de ces processus 2. Identification des synergies o Mise en évidence des points d’amélioration o Revue du dispositif de contrôle en vue de monitorer les différents éléments constitutifs de la performance du processus 3. Co-construction des pistes d’optimisation avec les experts-métier o Identification de 132 pistes d’amélioration o Formalisation de 45 plans d’actions sous forme de « fiches projets » permettant de mettre en œuvre les points d’amélioration les plus pertinents  28 plans d’actions relatifs à la conformité  17 plans d’actions relatifs à la réduction des risques (diminution des pertes)  29 plans d’actions relatifs à l’augmentation de la qualité et de la performance 4. Accompagnement de la mise en œuvre des plans d’actions prioritaires 9
  • 10. Le Groupe Weave Un groupe de conseil multi-spécialiste à taille humaine • Un acteur significatif du conseil en France : o Créé en 2001 Une culture de l’excellence alliant un savoir faire issu o 240 consultants fin 2011 des grands cabinets à une capacité à construire des interventions sur-mesure • Un cabinet de conseil dynamique en forte croissance : o 1er cabinet de conseil français diplômé EFQM en 2011, en obtenant l’une des meilleures notes de ce modèle o Prix gazelle 2005 du Ministère des PME récompensant les entreprises à forte croissance o Capacité d’accompagnement à l’international • 2 métiers complémentaires : o Le conseil en stratégie opérationnelle o Le conseil en management des systèmes d’information • Des compétences multisectorielles : o Banque, o Assurance, o Gestion d’actifs, o Utilities, o Energie, o Agroalimentaire, o Distribution, o Secteur Public, o Télécoms. 10