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Février 2013


                                Le contrôle interne au service du
                                pilotage de la performance


                                Retour d’expérience & convictions




                                 Vos INTERLOCUTEURS
                                     Pierre-Antoine Duez
                                     Associé
    chaîne TV   page weave           pierre-antoine.duez@weave.eu
@weaveconseil   blog.weave.eu        +33 (0)6 07 80 79 29
Notre constat
                        Un contrôle interne très présent mais sous utilisé


• De plus en plus de contrôles sont effectués, sous la pression des nouvelles réglementations et des nouveaux
  risques, mais aussi des exigences managériales et des habitudes… Chaque nouvelle réglementation engendre la mise
  en place de nouvelles couches de contrôles, parfois sans coordination entre elles

• Malgré tous ces contrôles, les Directions Générales peuvent parfois avoir le sentiment de manquer d’information sur
  les activités opérationnelles. Les résultats de contrôles ne leur parviennent pas ou sont sans corrélation avec leurs
  objectifs stratégiques en étant majoritairement centrés sur la conformité

• Le dispositif de contrôle ne contribue pas suffisamment à la performance des activités :
    •   Manque de reporting à destination du management de proximité
    •   Absence de visibilité globale au niveau des Directions Générales
    •   Absence d’indicateurs d’alerte en cas de résultat atypique
    •   Fonctionnement en « silo » limitent l’intérêt du dispositif de contrôle interne pour le management

• Pourtant le contrôle interne doit être pensé comme un élément du dispositif de pilotage opérationnel des activités
  : les contrôles sont des indicateurs de fonctionnement des processus qui peuvent servir d’instruments de mesure de
  la réalisation des objectifs
Les attentes des managers opérationnels et de la Direction Générale, en terme d’indicateurs, vont au-delà des
attentes réglementaires : ils souhaitent piloter la performance commerciale, l’efficacité opérationnelle, la satisfaction
clients… tout en maitrisant leurs risques


                                                                 2
Notre constat
                       Des attentes qui vont au-delà du contrôle interne

                              Vos enjeux                                                        Vos besoins


  Veiller à la    • Répondre aux exigences du régulateur
                                                                          Un dispositif de contrôle capable de remonter les
  conformité      • Maîtriser les risques de sanction et les risques      zones de non respect des réglementations
réglementaire       d’image associés


                  • Surveiller les   zones    de   vulnérabilités   des
 Maitriser les      processus                                             Un dispositif de contrôle permettant de mesurer les
 risques des
                  • Mettre en place les dispositifs de maîtrise des       risques et d’anticiper leur survenance
   activités
                    risques

  Délivrer le     • Respecter les standards de qualité définis par
  niveau de         l’entreprise                                          Un dispositif de contrôle contribuant au suivi de la
qualité attendu   • S’inscrire dans une démarche d’amélioration           qualité délivrée et à la mesure de la satisfaction client
par vos clients     continue


  Piloter la      • Garantir l’efficacité commerciale                     Un dispositif de contrôle produisant des indicateurs de
performance                                                               performance      des processus       permettant      de
des processus     • Garantir la performance opérationnelle                dimensionner les moyens au regard des objectifs



                                                                    3
Notre constat
                              Des résultats de contrôle riches d’informations


• Au-delà de la réponse à une obligation réglementaire, un contrôle permet de « piloter » le processus
  sous plusieurs angles : les contrôles envoient des « signaux » sur le fonctionnement des processus :
  Exemple : Processus d’entrée en relation - particulier

                                         Collecte des                Questionnaire
                                                                                                                           Validation du
            Prise de RDV                    pièces                   connaissance
                                                                                                                           client dans SI
                                         justificatives                 client
                                                                                                    Contrôle du
                                                                                                    dossier EER


• Dans cet exemple, le point de contrôle répond déjà à plusieurs objectifs :
   Veiller à la conformité     Les dossiers d’entrée en relation sont-ils conformes à la                  Mesure du taux de conformité des
       réglementaire           réglementation ?                                                           dossiers

  Maitriser les risques des    Ces dossiers permettent-il de s’assurer que le risque de                   Mesure du risque et alerte en cas de
          activités            blanchiment est maîtrisé ?                                                 dépassement du seuil fixé

• Il pourrait également fournir d’autres indications répondant à vos attentes :
    Délivrer le niveau de      Les dossiers d’entrée en relation sont-ils complets dès le                 Mesure du taux de complétude des
   qualité attendu par vos
            clients            premier RDV ? (principe qualité du « do it right the first time »)         dossiers

   Piloter la performance      Quel est le délai nécessaire entre la prise de RDV et                      Mesure des délais d’entrée en relation
        des processus          l’intégration du client dans le SI ?                                       et des charges utilisées


                                                                          4
Nos convictions
                        Relier les différentes dimensions du dispositif de contrôle


• Il est possible d’utiliser les contrôles comme indicateurs du fonctionnement des processus et de la qualité délivrée
  pour les clients
                                                           Zone de risques adressées
                                                               par les contrôles
        Dispositif de contrôle                                                         Management de la
                                                                Non-conformité
             permanent                                                                   conformité



                                                                                       Management des
                                                               Incidents et pertes
                                                                                          risques

                    30 à 50% des contrôles du plan de
                    contrôle permanent peuvent être
                    assimilés à des contrôles de qualité                               Management de la
                                                                  Non qualité              qualité

                    Les incidents opérationnels
                    dégradent la performance des
                    processus                                                          Management de la
                                                                Pertes / Retards
                                                                                         performance




                                                                          5
Nos convictions
                          Traiter l’ensemble des signaux provenant des processus


• Positionner les « sondes » efficaces :
    •   Collecter l’information pertinente : points de contrôles, incidents, réclamations…
    •   Partager les résultats entre les différentes filières : commerciale, risques, conformité, qualité…
    •   Penser des plans d’actions communs entre les filières : démarche d’amélioration continue
    •   Mesurer l’efficacité des actions avec l’amélioration des indicateurs : traduire la stratégie en objectifs chiffrés par indicateur
• Converger vers un tableau de bord unique permettant aux dirigeants d’avoir une vision consolidée des risques, de la
  conformité, de la qualité et de la performance globale des processus




                                                                      6
Nos interventions
                         Faire de la gestion des risques un outil de pilotage opérationnel

• Nous intervenons sur tous les aspect de vos projets d’optimisation de la performance opérationnelle : du pilotage
  aux plans d’actions d’optimisation :
    • Identification des besoins du management local et de la Direction Générale en indicateurs de pilotage

    • Analyse de l’état des données disponibles et des flux d’information existants

    • Organisation de la production des données, de la distribution des indicateurs et des états de pilotage

    • Accompagnement de la mise en œuvre des solutions retenues

    • Mesure de l’efficacité du dispositif



• Les objectifs de notre intervention :
    • Analyser le dispositif de contrôle pour identifier les synergies avec la démarche qualité et le pilotage de la performance

    • S’assurer de la couverture des risques ayant un impact sur l’image pour les clients

    • Doter le dispositif des outils nécessaires pour traiter et distribuer les données

    • Créer la dynamique d’analyse et d’optimisation d’allocation des ressources et des moyens




                                                                    7
Nos interventions
                             Notre méthodologie repose sur une approche d’optimisation


• Notre approche pour créer les conditions de pilotage des activités est structurée autour de 4 étapes.
• Elle est généralement appliquée sur un périmètre « test » dans un premier temps, puis généralisée à toute
  l’organisation

                                             Identification des                  Co-construction avec les
   Analyse de l’organisation                                                                                             Test d’efficience
                                                 synergies                               experts



 • Identification des processus
                                      • Lien entre contrôle / qualité /                                           • Construction du pilote
 • Définition des objectifs qualité                                           • Définition des indicateurs
                                        performance
   et performance                                                             • Définition des règles et format   • Analyse de la performance du
                                      • Analyse des flux                                                            pilote
 • Identification des contrôles                                                 de reporting
                                        d’informations
   liés à ces processus                 (incidents, réclamations)             • Elaboration de la gouvernance     • Ajustement de la cible
 • Liaison entre les contrôles et                                               du dispositif et de gestion des   • Déploiement sur l’ensemble
                                      • Optimisation du dispositif de
   les risques, dont le risque                                                  plans d’actions                     de l’organisation
                                        contrôle
   d’image


                                                      Amélioration continue du dispositif




                                                                          8
Nos interventions
                          Exemple d’intervention dans une banque régionale mutualiste


1. Analyse de l’organisation                                                                 Exemple de synergies
    • Analyse de 4 processus-clés de l’entreprise                                            entre plans d’actions
    • Modélisation de ces processus, des risques et contrôles associés
    • Diagnostic de ces processus


2. Identification des synergies
    • Mise en évidence des points d’amélioration
    • Revue du dispositif de contrôle en vue de piloter les différents
      éléments constitutifs de la performance du processus


3. Co-construction des pistes d’optimisation avec les experts-métier
    • Identification de 132 pistes d’amélioration
    • Formalisation de 45 plans d’actions sous forme de « fiches projets »
      permettant de mettre en œuvre les points d’amélioration les plus
      pertinents
          28 plans d’actions relatifs à la conformité
          17 plans d’actions relatifs à la réduction des risques (diminution des pertes)
          29 plans d’actions relatifs à l’augmentation de la qualité et de la performance


4. Accompagnement de la mise en œuvre des plans d’actions prioritaires

                                                                           9
Le Groupe Weave
                            Un groupe de conseil multi-spécialiste à taille humaine


• Un acteur significatif du conseil en France :
    o Créé en 2001                                                           Une culture de l’excellence alliant un savoir faire issu
    o 240 consultants fin 2012                                                  des grands cabinets à une capacité à construire
                                                                                       des interventions sur-mesure
• Un cabinet de conseil dynamique en forte croissance :
    o 1er cabinet de conseil français diplômé EFQM en 2011, en obtenant l’une des meilleures notes de ce modèle
    o Prix gazelle 2005 du Ministère des PME récompensant les entreprises à forte croissance
    o Capacité d’accompagnement à l’international

• 2 métiers complémentaires :
    o Le conseil en stratégie opérationnelle
    o Le conseil en management des systèmes d’information

• Des compétences multisectorielles :
    o   Banque,
    o   Assurance,
    o   Gestion d’actifs,
    o   Utilities,
    o   Energie,
    o   Agroalimentaire,
    o   Distribution,
    o   Secteur Public,
    o   Télécoms.


                                                                   10

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[Gestion des risques et conformite] optimiser le dispositif de controle interne

  • 1. Février 2013 Le contrôle interne au service du pilotage de la performance Retour d’expérience & convictions Vos INTERLOCUTEURS Pierre-Antoine Duez Associé chaîne TV page weave pierre-antoine.duez@weave.eu @weaveconseil blog.weave.eu +33 (0)6 07 80 79 29
  • 2. Notre constat Un contrôle interne très présent mais sous utilisé • De plus en plus de contrôles sont effectués, sous la pression des nouvelles réglementations et des nouveaux risques, mais aussi des exigences managériales et des habitudes… Chaque nouvelle réglementation engendre la mise en place de nouvelles couches de contrôles, parfois sans coordination entre elles • Malgré tous ces contrôles, les Directions Générales peuvent parfois avoir le sentiment de manquer d’information sur les activités opérationnelles. Les résultats de contrôles ne leur parviennent pas ou sont sans corrélation avec leurs objectifs stratégiques en étant majoritairement centrés sur la conformité • Le dispositif de contrôle ne contribue pas suffisamment à la performance des activités : • Manque de reporting à destination du management de proximité • Absence de visibilité globale au niveau des Directions Générales • Absence d’indicateurs d’alerte en cas de résultat atypique • Fonctionnement en « silo » limitent l’intérêt du dispositif de contrôle interne pour le management • Pourtant le contrôle interne doit être pensé comme un élément du dispositif de pilotage opérationnel des activités : les contrôles sont des indicateurs de fonctionnement des processus qui peuvent servir d’instruments de mesure de la réalisation des objectifs Les attentes des managers opérationnels et de la Direction Générale, en terme d’indicateurs, vont au-delà des attentes réglementaires : ils souhaitent piloter la performance commerciale, l’efficacité opérationnelle, la satisfaction clients… tout en maitrisant leurs risques 2
  • 3. Notre constat Des attentes qui vont au-delà du contrôle interne Vos enjeux Vos besoins Veiller à la • Répondre aux exigences du régulateur Un dispositif de contrôle capable de remonter les conformité • Maîtriser les risques de sanction et les risques zones de non respect des réglementations réglementaire d’image associés • Surveiller les zones de vulnérabilités des Maitriser les processus Un dispositif de contrôle permettant de mesurer les risques des • Mettre en place les dispositifs de maîtrise des risques et d’anticiper leur survenance activités risques Délivrer le • Respecter les standards de qualité définis par niveau de l’entreprise Un dispositif de contrôle contribuant au suivi de la qualité attendu • S’inscrire dans une démarche d’amélioration qualité délivrée et à la mesure de la satisfaction client par vos clients continue Piloter la • Garantir l’efficacité commerciale Un dispositif de contrôle produisant des indicateurs de performance performance des processus permettant de des processus • Garantir la performance opérationnelle dimensionner les moyens au regard des objectifs 3
  • 4. Notre constat Des résultats de contrôle riches d’informations • Au-delà de la réponse à une obligation réglementaire, un contrôle permet de « piloter » le processus sous plusieurs angles : les contrôles envoient des « signaux » sur le fonctionnement des processus : Exemple : Processus d’entrée en relation - particulier Collecte des Questionnaire Validation du Prise de RDV pièces connaissance client dans SI justificatives client Contrôle du dossier EER • Dans cet exemple, le point de contrôle répond déjà à plusieurs objectifs : Veiller à la conformité Les dossiers d’entrée en relation sont-ils conformes à la Mesure du taux de conformité des réglementaire réglementation ? dossiers Maitriser les risques des Ces dossiers permettent-il de s’assurer que le risque de Mesure du risque et alerte en cas de activités blanchiment est maîtrisé ? dépassement du seuil fixé • Il pourrait également fournir d’autres indications répondant à vos attentes : Délivrer le niveau de Les dossiers d’entrée en relation sont-ils complets dès le Mesure du taux de complétude des qualité attendu par vos clients premier RDV ? (principe qualité du « do it right the first time ») dossiers Piloter la performance Quel est le délai nécessaire entre la prise de RDV et Mesure des délais d’entrée en relation des processus l’intégration du client dans le SI ? et des charges utilisées 4
  • 5. Nos convictions Relier les différentes dimensions du dispositif de contrôle • Il est possible d’utiliser les contrôles comme indicateurs du fonctionnement des processus et de la qualité délivrée pour les clients Zone de risques adressées par les contrôles Dispositif de contrôle Management de la Non-conformité permanent conformité Management des Incidents et pertes risques 30 à 50% des contrôles du plan de contrôle permanent peuvent être assimilés à des contrôles de qualité Management de la Non qualité qualité Les incidents opérationnels dégradent la performance des processus Management de la Pertes / Retards performance 5
  • 6. Nos convictions Traiter l’ensemble des signaux provenant des processus • Positionner les « sondes » efficaces : • Collecter l’information pertinente : points de contrôles, incidents, réclamations… • Partager les résultats entre les différentes filières : commerciale, risques, conformité, qualité… • Penser des plans d’actions communs entre les filières : démarche d’amélioration continue • Mesurer l’efficacité des actions avec l’amélioration des indicateurs : traduire la stratégie en objectifs chiffrés par indicateur • Converger vers un tableau de bord unique permettant aux dirigeants d’avoir une vision consolidée des risques, de la conformité, de la qualité et de la performance globale des processus 6
  • 7. Nos interventions Faire de la gestion des risques un outil de pilotage opérationnel • Nous intervenons sur tous les aspect de vos projets d’optimisation de la performance opérationnelle : du pilotage aux plans d’actions d’optimisation : • Identification des besoins du management local et de la Direction Générale en indicateurs de pilotage • Analyse de l’état des données disponibles et des flux d’information existants • Organisation de la production des données, de la distribution des indicateurs et des états de pilotage • Accompagnement de la mise en œuvre des solutions retenues • Mesure de l’efficacité du dispositif • Les objectifs de notre intervention : • Analyser le dispositif de contrôle pour identifier les synergies avec la démarche qualité et le pilotage de la performance • S’assurer de la couverture des risques ayant un impact sur l’image pour les clients • Doter le dispositif des outils nécessaires pour traiter et distribuer les données • Créer la dynamique d’analyse et d’optimisation d’allocation des ressources et des moyens 7
  • 8. Nos interventions Notre méthodologie repose sur une approche d’optimisation • Notre approche pour créer les conditions de pilotage des activités est structurée autour de 4 étapes. • Elle est généralement appliquée sur un périmètre « test » dans un premier temps, puis généralisée à toute l’organisation Identification des Co-construction avec les Analyse de l’organisation Test d’efficience synergies experts • Identification des processus • Lien entre contrôle / qualité / • Construction du pilote • Définition des objectifs qualité • Définition des indicateurs performance et performance • Définition des règles et format • Analyse de la performance du • Analyse des flux pilote • Identification des contrôles de reporting d’informations liés à ces processus (incidents, réclamations) • Elaboration de la gouvernance • Ajustement de la cible • Liaison entre les contrôles et du dispositif et de gestion des • Déploiement sur l’ensemble • Optimisation du dispositif de les risques, dont le risque plans d’actions de l’organisation contrôle d’image Amélioration continue du dispositif 8
  • 9. Nos interventions Exemple d’intervention dans une banque régionale mutualiste 1. Analyse de l’organisation Exemple de synergies • Analyse de 4 processus-clés de l’entreprise entre plans d’actions • Modélisation de ces processus, des risques et contrôles associés • Diagnostic de ces processus 2. Identification des synergies • Mise en évidence des points d’amélioration • Revue du dispositif de contrôle en vue de piloter les différents éléments constitutifs de la performance du processus 3. Co-construction des pistes d’optimisation avec les experts-métier • Identification de 132 pistes d’amélioration • Formalisation de 45 plans d’actions sous forme de « fiches projets » permettant de mettre en œuvre les points d’amélioration les plus pertinents  28 plans d’actions relatifs à la conformité  17 plans d’actions relatifs à la réduction des risques (diminution des pertes)  29 plans d’actions relatifs à l’augmentation de la qualité et de la performance 4. Accompagnement de la mise en œuvre des plans d’actions prioritaires 9
  • 10. Le Groupe Weave Un groupe de conseil multi-spécialiste à taille humaine • Un acteur significatif du conseil en France : o Créé en 2001 Une culture de l’excellence alliant un savoir faire issu o 240 consultants fin 2012 des grands cabinets à une capacité à construire des interventions sur-mesure • Un cabinet de conseil dynamique en forte croissance : o 1er cabinet de conseil français diplômé EFQM en 2011, en obtenant l’une des meilleures notes de ce modèle o Prix gazelle 2005 du Ministère des PME récompensant les entreprises à forte croissance o Capacité d’accompagnement à l’international • 2 métiers complémentaires : o Le conseil en stratégie opérationnelle o Le conseil en management des systèmes d’information • Des compétences multisectorielles : o Banque, o Assurance, o Gestion d’actifs, o Utilities, o Energie, o Agroalimentaire, o Distribution, o Secteur Public, o Télécoms. 10