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1
SEANCE 4
PARTIE IV :
QUELQUES OUTILS PRATIQUES DU
LEADERSHIP ET DU MANAGEMENT
2
Le leadership c’est :
•La capacité d’une personne à influencer et
à fédérer un groupe
•Pour atteindre un but commun
•Dans une relation de confiance mutuelle
•Et pour une durée limitée.
3
4
Le LEADERSHIP est un concept relativement abstrait.
Pour mieux le cerner, trouvez des leaders de votre choix
dans les temps anciens ou le monde contemporain.
Passez en revue leurs qualités intrinsèques et
caractéristiques à votre connaissance.
Comparez-les avec les 21 lois du leadership énoncées par le
pasteur américain John C. Maxwell et vous serez édifié.
Quelques leaders :
-Félix Houphouët-Boigny (lutte anti-coloniale, promotion du
dialogue et de la paix)
-Nelson Mandela (lutte contre l’apartheid en Afrique du sud)
-Martin Luther King (lutte contre la discrimination raciale
des noirs aux USA)
-Mahatma Gandhi (nom violence, don de soi en Inde).
5
*Apprentissage en « T »
Plus l'individu comprend large,
plus il accroît son capital de confiance et d’influence.
6
7
Selon les travaux des 2 auteurs & professeurs
américains Paul Hersey et Kenneth Blanchard,
«le leadership est fonction des situations».
Le leader doit donc adapter son style :
 A l'individu auquel il s'adresse et
 En fonction de la situation du problème
à régler.
8
Quatre niveaux de maturité des dirigés
-M1 : Peu compétents et non motivés ou peu sûrs
d’eux
-M2 : Peu compétents, mais motivés et sûrs d’eux
-M3 : Compétents, mais non motivés ou peu sûrs
d’eux
-M4 : Compétents et motivés ou sûrs d’eux
Les leaders doivent progressivement abandonner le
contrôle des subordonnés au fur et à mesure que ceux-
ci deviennent plus compétents
9
10
11
12
NOMBRES ETAPES DESCRIPTION ROLE DU LEADER
1 CONSTITUTION
« Forming »
Création de l’équipe, découverte
des autres et de la légitimité de
chacun, positionnement au sein
de l’équipe
TEAM BUILDING
2 TENSION
« Storming »
Confrontation des
opinions(parfois violemment),
divergence sur les moyens
d’atteindre les objectifs
GESTION DES CONFLITS
3 NORMALISATION « Norming » Acceptation d’un cadre commun
de travail, apparition de règles et
structuration de l’équipe
NEGOCIATION
4 PRODUCTION « Performing » Travail collectif vers un but
commun, coopération efficiente
MOTIVATION
5 DISSOLUTION
« Mourning /Adjourning »
Dissolution de l’équipe VALORISATION
13
14
15
Le management pourrait être défini comme
“le processus par lequel on administre et
coordonne de manière efficace et efficiente
les ressources (matérielles, financières,
humaines etc.) dans l’effort d’atteindre les
objectifs de l’organisation”.
16
Le management est «l'ensemble des
Techniques d'organisation des ressources
mises en œuvre dans le cadre de
l'administration d'une entité, afin d'obtenir une
performance satisfaisante par un principe de
gestion ( P.O.D.C)».
17
OUTILS DE MANAGEMENT OPERATIONNEL
Le bon manager entretient sa forme
Quand la santé va, tout va!
Votre condition physique impacte obligatoirement vos
performances. Or le sport et l’exercice physique sont
des éléments clés pour une bonne santé.
Gardez votre corps tonique, dormez et alimentez vous
correctement. Le sport est également un formidable
exutoire qui vous videra la tête des soucis quotidiens du
bureau.
18
19
METHODES & STYLES DE DELEGATION
•Identifiez clairement les tâches que vous pouvez déléguer et
celles que vous devez impérativement faire vous-même.
•Soyez clair avec vos collaborateurs sur les règles du jeu.
Insistez sur la notion de responsabilité et fixez des objectifs clairs et
réalistes à chaque collaborateur;
•Communiquez les tâches que vous allez confier à chacun;
•Demandez aux collaborateurs à qui vous avez délégué des tâches
de vous fournir un plan d'action.
En effet, déléguer ne veut pas dire perdre tout contrôle.
•Il est important que vous puissiez savoir ce qui se passe;
•Validez ou non les plans d'actions qui vous ont été soumis.
N'hésitez pas à donner votre avis, vos conseils pour guider vos
collaborateurs;
•Une fois le plan d'action défini et mis en œuvre, forcez-vous à suivre
l'avancée des travaux en demandant des comptes-rendus réguliers.
20
Méthode Style Quand l'utiliser?
Informelle "J'aimerai que vous preniez en charge
cette tâche quand vous aurez le temps"
Pour les collaborateurs que vous
connaissez bien et/ou quand vous
souhaitez déléguer des tâches
simples. Des instructions verbales
sont suffisantes.
Formelle "J'ai décidé de vous donner la
responsabilité du contrôle
budgétaire"
Quand une tâche est importante pour
votre équipe et vous-même. Doit être
accompagné d'instructions écrites.
Secondaire "Nous pensons que vous êtes la
meilleure personne pour conduire
le projet"
Quand vous identifiez une
compétence particulière chez l'un de
vos collaborateurs dans une équipe
de travail. Le groupe décide des
instructions.
Laissez-faire "Vous décidez de la façon dont opérer
le travail"
Pour vos collaborateurs
expérimentés.
Trouble shooting "Nous avons un problème au service
administratif et j'aimerai que vous
soyez en charge de sa résolution"
Pour vos collaborateurs créatifs qui
ont la capacité à communiquer les
idées efficacement. Décrivez le
problème et laissez-les ensuite le
gérer.
Bras-droit "J'aimerai que vous preniez la
responsabilité de cette tâche et
identifier des axes d'amélioration"
Pour vos collaborateurs enthousiastes
et de confiance et les laisser vous
proposer une nouvelle approche et
de nouvelles idées
21
22
OUTILS DE MANAGEMENT STRATEGIQUE:
1-POSITIONNEMENT & ATTRACTIVITE
2-ANALYSE DE PORTEFEUILLE D’ACTIVITES
3-ANAYSE STRUCTURELLE DE SECTEURS
(FORCES CONCURRENTIELLES)
4-ANALYSE OFFRE ET DEMANDE
5-DIAGNOSTIC DE L’ENVIRONNEMENT
23
Le manager doit faire du benchmarking
Le benchmarking consiste à évaluer son niveau de performance par
rapport à d’autres acteurs, de votre secteur ou pas. Le but étant de
décrypter les meilleures pratiques dans un domaine spécifique,
en vue de soulever des gains de performances potentiels pour votre
entreprise. Regardez comment se positionnent les leaders de votre
industrie, inspirez vous des meilleurs.
Restez également à l’écoute du marché et des tendances.
Le web vous facilite grandement la recherche. Pour mieux comparer
avec votre propre entreprise pensez à établir des indicateurs, de
manière à quantifier la performance dans la mesure du possible. Cette
pratique arrive à point nommé après un diagnostic interne de votre
organisation; vous détectez des faiblesses cruciales, et regardez ensuite
chez les autres quelles sont les bonnes pratiques à prendre.
3 types de benchmarking (Externe- Interne- Partenariat)
24
25
La matrice du Boston Consulting Group
(communément appelée BCG), est un outil au
service de la stratégie.
Elle permet d'analyser un portefeuille d'activités.
Elle est utilisable dans un environnement où les effets
de volumes sont des facteurs clés de succès. Ce qui
explique que les cadrans représentent un croisement de
la part de marché de l'activité et de la croissance du
secteur.
L'analyse se pratique à travers 4 positions : vaches à lait
- vedettes - poids morts et dilemmes.
Chacune donne lieu à des préconisations : rentabiliser,
investir, se retirer...
26
1-Vedettes : activités en forte croissance. Exigeantes en liquidité
et consommatrice en besoin de fonds de roulement,
elles sont généralement faiblement rentables, mais permettent de
garder des positions fortes sur le marché.
2-Dilemmes : en croissance, mais une part de marché faible.
Rentable ? Non rentable ? Que faire ?
3-Vaches à lait : activités en maturité, elles ont un effet très positif
sur la trésorerie. Mais attention à leur positionnement dans
leur courbe de vie : sont-elles proches du déclin ?
4-Poids morts : peu rentable, faut-il s'en débarrasser ?
Il est évident qu'en complément, il convient d'associer d'autres angles
d'analyse. Par exemple, des activités de type poids morts peuvent se révéler
stratégiques si elles permettent de garder un pied dans une industrie que l'on
compte développer..
27
28
Matrice Mac Kinsey : attractivité et positionnement
La matrice McKinsey comme la matrice BCG a pour objectif d'évaluer la
position de ses domaines d'activité stratégique sur leurs marchés.
Elle procure une analyse beaucoup plus fine que cette dernière.
En effet, elle permet à partir de critères définis de positionner les DAS
en fonction de l'attractivité du marché et de la force des activités.
Les 2 axes sont donc représentés par les atouts de la firme
(la position concurrentielle) et l'attrait du secteur (l'intérêt économique et
stratégique).
La mécanique consiste à identifier pour chaque axe les critères les plus
pertinents (par exemple pour l'attractivité : taille, taux de croissance, intensité
concurrentielle - pour les forces internes : position par rapport à la concurrence,
capacité de production, réseau de distribution...).
Chaque critère fait l'objet d'une note selon la performance de l’entreprise. Ils
sont ensuite pondérés (fort-moyen-faible) pour déterminer un positionnement
global. La lecture de la matrice aboutit sur des préconisations stratégiques : se
développer, rentabiliser ou bien se retirer du marché,.
L'intérêt de cet outil, comme pour les autres principales matrices stratégiques,
est de gérer un portefeuille d'activités.
Les décisions à prendre sont l'allocation des moyens et des stratégies à
mener dans les business units.
29
Michaël E. Porter (Professeur de stratégie à
Harvard) propose un modèle pour mener une
analyse des forces concurrentielles en jeu
dans un secteur d’activité.
L'objectif du modèle est d'évaluer les forces en
présence. Ce modèle est conçu pour mener
une analyse structurelle de secteurs.
30
31
Un bon manager gère au mieux son yield management
Les affaires, c’est comme les montagnes russes: parfois ça monte,
parfois ça descend.
Rien dans la vie n’est strictement linéaire. Comme un cafetier à 18h
qui doit faire des happy hours, un Dysneyland vide en Novembre
qui doit brader ses entrées, un avion qui relie Cergy Pontoise au
Groenland qui propose son vol à 20€…
Il vous faut donc décider régulièrement combien faut-il produire,
et à quel prix le vendre. Une solide stratégie de yield management
vous permet de « flexibiliser » votre modèle économique à
l’équation de l’offre et la demande, de manière à maximiser vos
profits.
Pourquoi? Car vous optimisez vos capacités de production,
et améliorez votre ratio [Total du bilan / Chiffre d'affaires]
qui est un indicateur d’optimisation des ressources
32
33
Yield Management (Source: Management stratégique des
services, Eric Vogler, Ed. Dunod)
Dans les activités où les coûts fixes sont élevés, le plus
dur est d’atteindre le point mort.
C’est ce que le classicisme industriel appelle le « coût
marginal » .
Une fois le seuil de rentabilité atteint, le coût de
production d’une unité supplémentaire devient très
faible. En adaptant votre prix au plus juste, vous
maximisez vos bénéfices en faisant tourner vos capacités
de production à 100%.
34
Le SWOT ou FFOM est un outil de diagnostic
stratégique de l'environnement dans lequel
l'entreprise évolue.
Il repose sur deux axes :
interne avec l'étude des forces et faiblesses de
l'entreprise,
et externe avec les opportunités et menaces
auxquelles elle fait face.
35
ANALYSE SWOT (FFOM)
Modèle LCAG (Learned-Christensen-Andrews-Guth)
36
La méthode PESTEL - analyse de
l'environnement pour effectuer un diagnostic
d'entreprise en vue d'élaborer une stratégie.
L'analyse porte sur plusieurs angles.
Tout d'abord les composantes internes, puis les variables externes.
C'est dans cette deuxième partie que s'inscrit la méthode PESTEL.
Dans le cadre d'une démarche stratégique, cet outil est utilisé
conjointement avec le SWOT pour évaluer les effets macro
environnementaux sur l'entreprise.
37
38
Conclusion
Comme vous pouvez le constater
aisément, il existe plusieurs outils à la
disposition des leaders et des managers.
Toutefois, nous vous conseillons de faire
simple pour une question d’efficacité.
39
FIN

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  • 1. 1 SEANCE 4 PARTIE IV : QUELQUES OUTILS PRATIQUES DU LEADERSHIP ET DU MANAGEMENT
  • 2. 2 Le leadership c’est : •La capacité d’une personne à influencer et à fédérer un groupe •Pour atteindre un but commun •Dans une relation de confiance mutuelle •Et pour une durée limitée.
  • 3. 3
  • 4. 4 Le LEADERSHIP est un concept relativement abstrait. Pour mieux le cerner, trouvez des leaders de votre choix dans les temps anciens ou le monde contemporain. Passez en revue leurs qualités intrinsèques et caractéristiques à votre connaissance. Comparez-les avec les 21 lois du leadership énoncées par le pasteur américain John C. Maxwell et vous serez édifié. Quelques leaders : -Félix Houphouët-Boigny (lutte anti-coloniale, promotion du dialogue et de la paix) -Nelson Mandela (lutte contre l’apartheid en Afrique du sud) -Martin Luther King (lutte contre la discrimination raciale des noirs aux USA) -Mahatma Gandhi (nom violence, don de soi en Inde).
  • 5. 5 *Apprentissage en « T » Plus l'individu comprend large, plus il accroît son capital de confiance et d’influence.
  • 6. 6
  • 7. 7 Selon les travaux des 2 auteurs & professeurs américains Paul Hersey et Kenneth Blanchard, «le leadership est fonction des situations». Le leader doit donc adapter son style :  A l'individu auquel il s'adresse et  En fonction de la situation du problème à régler.
  • 8. 8 Quatre niveaux de maturité des dirigés -M1 : Peu compétents et non motivés ou peu sûrs d’eux -M2 : Peu compétents, mais motivés et sûrs d’eux -M3 : Compétents, mais non motivés ou peu sûrs d’eux -M4 : Compétents et motivés ou sûrs d’eux Les leaders doivent progressivement abandonner le contrôle des subordonnés au fur et à mesure que ceux- ci deviennent plus compétents
  • 9. 9
  • 10. 10
  • 11. 11
  • 12. 12 NOMBRES ETAPES DESCRIPTION ROLE DU LEADER 1 CONSTITUTION « Forming » Création de l’équipe, découverte des autres et de la légitimité de chacun, positionnement au sein de l’équipe TEAM BUILDING 2 TENSION « Storming » Confrontation des opinions(parfois violemment), divergence sur les moyens d’atteindre les objectifs GESTION DES CONFLITS 3 NORMALISATION « Norming » Acceptation d’un cadre commun de travail, apparition de règles et structuration de l’équipe NEGOCIATION 4 PRODUCTION « Performing » Travail collectif vers un but commun, coopération efficiente MOTIVATION 5 DISSOLUTION « Mourning /Adjourning » Dissolution de l’équipe VALORISATION
  • 13. 13
  • 14. 14
  • 15. 15 Le management pourrait être défini comme “le processus par lequel on administre et coordonne de manière efficace et efficiente les ressources (matérielles, financières, humaines etc.) dans l’effort d’atteindre les objectifs de l’organisation”.
  • 16. 16 Le management est «l'ensemble des Techniques d'organisation des ressources mises en œuvre dans le cadre de l'administration d'une entité, afin d'obtenir une performance satisfaisante par un principe de gestion ( P.O.D.C)».
  • 17. 17 OUTILS DE MANAGEMENT OPERATIONNEL Le bon manager entretient sa forme Quand la santé va, tout va! Votre condition physique impacte obligatoirement vos performances. Or le sport et l’exercice physique sont des éléments clés pour une bonne santé. Gardez votre corps tonique, dormez et alimentez vous correctement. Le sport est également un formidable exutoire qui vous videra la tête des soucis quotidiens du bureau.
  • 18. 18
  • 19. 19 METHODES & STYLES DE DELEGATION •Identifiez clairement les tâches que vous pouvez déléguer et celles que vous devez impérativement faire vous-même. •Soyez clair avec vos collaborateurs sur les règles du jeu. Insistez sur la notion de responsabilité et fixez des objectifs clairs et réalistes à chaque collaborateur; •Communiquez les tâches que vous allez confier à chacun; •Demandez aux collaborateurs à qui vous avez délégué des tâches de vous fournir un plan d'action. En effet, déléguer ne veut pas dire perdre tout contrôle. •Il est important que vous puissiez savoir ce qui se passe; •Validez ou non les plans d'actions qui vous ont été soumis. N'hésitez pas à donner votre avis, vos conseils pour guider vos collaborateurs; •Une fois le plan d'action défini et mis en œuvre, forcez-vous à suivre l'avancée des travaux en demandant des comptes-rendus réguliers.
  • 20. 20 Méthode Style Quand l'utiliser? Informelle "J'aimerai que vous preniez en charge cette tâche quand vous aurez le temps" Pour les collaborateurs que vous connaissez bien et/ou quand vous souhaitez déléguer des tâches simples. Des instructions verbales sont suffisantes. Formelle "J'ai décidé de vous donner la responsabilité du contrôle budgétaire" Quand une tâche est importante pour votre équipe et vous-même. Doit être accompagné d'instructions écrites. Secondaire "Nous pensons que vous êtes la meilleure personne pour conduire le projet" Quand vous identifiez une compétence particulière chez l'un de vos collaborateurs dans une équipe de travail. Le groupe décide des instructions. Laissez-faire "Vous décidez de la façon dont opérer le travail" Pour vos collaborateurs expérimentés. Trouble shooting "Nous avons un problème au service administratif et j'aimerai que vous soyez en charge de sa résolution" Pour vos collaborateurs créatifs qui ont la capacité à communiquer les idées efficacement. Décrivez le problème et laissez-les ensuite le gérer. Bras-droit "J'aimerai que vous preniez la responsabilité de cette tâche et identifier des axes d'amélioration" Pour vos collaborateurs enthousiastes et de confiance et les laisser vous proposer une nouvelle approche et de nouvelles idées
  • 21. 21
  • 22. 22 OUTILS DE MANAGEMENT STRATEGIQUE: 1-POSITIONNEMENT & ATTRACTIVITE 2-ANALYSE DE PORTEFEUILLE D’ACTIVITES 3-ANAYSE STRUCTURELLE DE SECTEURS (FORCES CONCURRENTIELLES) 4-ANALYSE OFFRE ET DEMANDE 5-DIAGNOSTIC DE L’ENVIRONNEMENT
  • 23. 23 Le manager doit faire du benchmarking Le benchmarking consiste à évaluer son niveau de performance par rapport à d’autres acteurs, de votre secteur ou pas. Le but étant de décrypter les meilleures pratiques dans un domaine spécifique, en vue de soulever des gains de performances potentiels pour votre entreprise. Regardez comment se positionnent les leaders de votre industrie, inspirez vous des meilleurs. Restez également à l’écoute du marché et des tendances. Le web vous facilite grandement la recherche. Pour mieux comparer avec votre propre entreprise pensez à établir des indicateurs, de manière à quantifier la performance dans la mesure du possible. Cette pratique arrive à point nommé après un diagnostic interne de votre organisation; vous détectez des faiblesses cruciales, et regardez ensuite chez les autres quelles sont les bonnes pratiques à prendre. 3 types de benchmarking (Externe- Interne- Partenariat)
  • 24. 24
  • 25. 25 La matrice du Boston Consulting Group (communément appelée BCG), est un outil au service de la stratégie. Elle permet d'analyser un portefeuille d'activités. Elle est utilisable dans un environnement où les effets de volumes sont des facteurs clés de succès. Ce qui explique que les cadrans représentent un croisement de la part de marché de l'activité et de la croissance du secteur. L'analyse se pratique à travers 4 positions : vaches à lait - vedettes - poids morts et dilemmes. Chacune donne lieu à des préconisations : rentabiliser, investir, se retirer...
  • 26. 26 1-Vedettes : activités en forte croissance. Exigeantes en liquidité et consommatrice en besoin de fonds de roulement, elles sont généralement faiblement rentables, mais permettent de garder des positions fortes sur le marché. 2-Dilemmes : en croissance, mais une part de marché faible. Rentable ? Non rentable ? Que faire ? 3-Vaches à lait : activités en maturité, elles ont un effet très positif sur la trésorerie. Mais attention à leur positionnement dans leur courbe de vie : sont-elles proches du déclin ? 4-Poids morts : peu rentable, faut-il s'en débarrasser ? Il est évident qu'en complément, il convient d'associer d'autres angles d'analyse. Par exemple, des activités de type poids morts peuvent se révéler stratégiques si elles permettent de garder un pied dans une industrie que l'on compte développer..
  • 27. 27
  • 28. 28 Matrice Mac Kinsey : attractivité et positionnement La matrice McKinsey comme la matrice BCG a pour objectif d'évaluer la position de ses domaines d'activité stratégique sur leurs marchés. Elle procure une analyse beaucoup plus fine que cette dernière. En effet, elle permet à partir de critères définis de positionner les DAS en fonction de l'attractivité du marché et de la force des activités. Les 2 axes sont donc représentés par les atouts de la firme (la position concurrentielle) et l'attrait du secteur (l'intérêt économique et stratégique). La mécanique consiste à identifier pour chaque axe les critères les plus pertinents (par exemple pour l'attractivité : taille, taux de croissance, intensité concurrentielle - pour les forces internes : position par rapport à la concurrence, capacité de production, réseau de distribution...). Chaque critère fait l'objet d'une note selon la performance de l’entreprise. Ils sont ensuite pondérés (fort-moyen-faible) pour déterminer un positionnement global. La lecture de la matrice aboutit sur des préconisations stratégiques : se développer, rentabiliser ou bien se retirer du marché,. L'intérêt de cet outil, comme pour les autres principales matrices stratégiques, est de gérer un portefeuille d'activités. Les décisions à prendre sont l'allocation des moyens et des stratégies à mener dans les business units.
  • 29. 29 Michaël E. Porter (Professeur de stratégie à Harvard) propose un modèle pour mener une analyse des forces concurrentielles en jeu dans un secteur d’activité. L'objectif du modèle est d'évaluer les forces en présence. Ce modèle est conçu pour mener une analyse structurelle de secteurs.
  • 30. 30
  • 31. 31 Un bon manager gère au mieux son yield management Les affaires, c’est comme les montagnes russes: parfois ça monte, parfois ça descend. Rien dans la vie n’est strictement linéaire. Comme un cafetier à 18h qui doit faire des happy hours, un Dysneyland vide en Novembre qui doit brader ses entrées, un avion qui relie Cergy Pontoise au Groenland qui propose son vol à 20€… Il vous faut donc décider régulièrement combien faut-il produire, et à quel prix le vendre. Une solide stratégie de yield management vous permet de « flexibiliser » votre modèle économique à l’équation de l’offre et la demande, de manière à maximiser vos profits. Pourquoi? Car vous optimisez vos capacités de production, et améliorez votre ratio [Total du bilan / Chiffre d'affaires] qui est un indicateur d’optimisation des ressources
  • 32. 32
  • 33. 33 Yield Management (Source: Management stratégique des services, Eric Vogler, Ed. Dunod) Dans les activités où les coûts fixes sont élevés, le plus dur est d’atteindre le point mort. C’est ce que le classicisme industriel appelle le « coût marginal » . Une fois le seuil de rentabilité atteint, le coût de production d’une unité supplémentaire devient très faible. En adaptant votre prix au plus juste, vous maximisez vos bénéfices en faisant tourner vos capacités de production à 100%.
  • 34. 34 Le SWOT ou FFOM est un outil de diagnostic stratégique de l'environnement dans lequel l'entreprise évolue. Il repose sur deux axes : interne avec l'étude des forces et faiblesses de l'entreprise, et externe avec les opportunités et menaces auxquelles elle fait face.
  • 35. 35 ANALYSE SWOT (FFOM) Modèle LCAG (Learned-Christensen-Andrews-Guth)
  • 36. 36 La méthode PESTEL - analyse de l'environnement pour effectuer un diagnostic d'entreprise en vue d'élaborer une stratégie. L'analyse porte sur plusieurs angles. Tout d'abord les composantes internes, puis les variables externes. C'est dans cette deuxième partie que s'inscrit la méthode PESTEL. Dans le cadre d'une démarche stratégique, cet outil est utilisé conjointement avec le SWOT pour évaluer les effets macro environnementaux sur l'entreprise.
  • 37. 37
  • 38. 38 Conclusion Comme vous pouvez le constater aisément, il existe plusieurs outils à la disposition des leaders et des managers. Toutefois, nous vous conseillons de faire simple pour une question d’efficacité.