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De l’individu jusqu’à
l’organisation en
passant par l’équipe
Agile
Apprendre pour la performance et
le bien-être



     Agile Québec– 21 mars 2012
Ma mission professionnelle du moment


 Œuvrer à ce que les entreprises
     [en particulier celles qui
    développent des solutions
logicielles] soient des endroits de
    résultats insoupçonnés et
   durables où chacun peut se
 DÉVELOPPER, réaliser son plein
       potentiel et être bien
Mon unique objectif


Que nous ayons appris
quelque chose et que
nous soyons motivés à
      poursuivre
Organizations can become learning
networks of diverse individuals creating
value, and the role of leaders should include
the stewardship of the living rather than
the management of the machine.
http://www.stoosnetwork.org/
Une discussion à Genève
Partons à l’exploration
Constat – La complexité est en croissance
fulgurante
Constat – Le système de gestion actuellement
généralisé ne procure pas satisfaction
à tous
(1) Le développement humain

                (2) Une culture d’Agilité


   (3) Une pensée complexe (systèmes)

(4) Les équipes comme élément structurant
Un « gros » postulat – Le défi fondamental en est
un de développement (de la complexité mentale
et de la conscience) des individus (3)
Source : Immunity to change – Robert Kegan et Lisa Laskow Lahey
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Engagements             Les actions que je   Les engagements    Postulats
  (objectifs              pose et que je ne    « cachés »
  d’amélioration)         pose pas qui
                          s’opposent aux
                          objectifs
  Naviguer
  efficacement sur les
  situations de conflit
  dans l’équipe


                                                                     One Big
     One Big Thing
                                                                   Assumption




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(1) Le développement humain

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                   Principes


      Valeurs      Source : Lyssa Adkins, Coaching Agile Teams



21
Without the shift in
                                      thinking, methodology
                                      becomes technique and
                                      practice becomes
                                      imitation. Peter Block




Un autre constat – Le changement dans les systèmes
humains est complexe
Appréhender la complexité (3)
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     http://www.ted.com/talks/lang/en/tim_harford.html
Source : Fifth Discipline
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Révélez le système à lui-même, n’essayez p
réparer
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                                  Self-organization




Self-organization is the default
behavior in complex adaptive systems
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        Managers want self-organization
             to lead to things that have
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(1) Le développement humain

                (2) Une culture d’Agilité


   (3) Une pensée complexe (systèmes)

(4) Les équipes comme élément structurant
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                                            Équipe
                                              de
                                          réalisation




                      Vision et
     Influence        feuille de
                      route
                                          Pilote d’affaires
                                          Product Owner
L’équipe (4), un élément structurant et important
   dans une organisation apprenante
Concrétiser tout ça dans des pratiques
managériales concrètes



                               +


(1) Le développement humain        (1) Energize People
(2) Une culture d’Agilité          (2) Empower Teams
(3) Une pensée complexe            (3) Align Constraints
   (systèmes)                      (4) Develop Competence
(4)Les équipes comme élément       (5) Grow Structure
   structurant                     (6) Improve Everything
View #1: Energize People
   People are the most important parts of an
   organization and managers must do all they can
   to keep people active, creative, and motivated.




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View #2: Empower Teams
   Teams can self-organize, and this requires
   empowerment, authorization, and trust from
   management.




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The Seven Levels of Authority
                       1. Tell: make decision as the manager

                       2. Sell: convince people about decision

                       3. Consult: get input from team before decision

                       4. Agree: make decision together with team

                       5. Advise: influence decision made by the team

                       6. Inquire: ask feedback after decision by team

                       7. Delegate: no influence, let team work it out
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View #3: Align Constraints

 Self-organization can lead to anything, and it’s
 therefore necessary to protect people and shared
 resources, and to give people a clear purpose and
 defined goals.




Taken from the Management 3.0 Courseware developed by Jurgen Appelo
View #4: Develop Competence
   Teams cannot achieve their goals if team
   members aren’t capable enough, and managers
   must therefore contribute to the development
   of competence.




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View #5: Grow Structure

 Many teams operate within the context of a
 complex organization, and thus it is important to
 consider structures that enhance communication .




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Change Management 3.0




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D’autres pistes à explorer
Un postulat important avant de partir! –
Le manager doit être complètement engagé
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En discuter davantage
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  dans votre organisation (celle-ci ou une autre), ce serait avec
  grand plaisir!
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Apprendre pour la performance et le bien-être

  • 1. De l’individu jusqu’à l’organisation en passant par l’équipe Agile Apprendre pour la performance et le bien-être Agile Québec– 21 mars 2012
  • 2. Ma mission professionnelle du moment Œuvrer à ce que les entreprises [en particulier celles qui développent des solutions logicielles] soient des endroits de résultats insoupçonnés et durables où chacun peut se DÉVELOPPER, réaliser son plein potentiel et être bien
  • 3. Mon unique objectif Que nous ayons appris quelque chose et que nous soyons motivés à poursuivre
  • 4. Organizations can become learning networks of diverse individuals creating value, and the role of leaders should include the stewardship of the living rather than the management of the machine. http://www.stoosnetwork.org/
  • 7. Constat – La complexité est en croissance fulgurante
  • 8. Constat – Le système de gestion actuellement généralisé ne procure pas satisfaction à tous
  • 9.
  • 10. (1) Le développement humain (2) Une culture d’Agilité (3) Une pensée complexe (systèmes) (4) Les équipes comme élément structurant
  • 11.
  • 12. Un « gros » postulat – Le défi fondamental en est un de développement (de la complexité mentale et de la conscience) des individus (3)
  • 13. Source : Immunity to change – Robert Kegan et Lisa Laskow Lahey
  • 14. Source : Immunity to change – Robert Kegan et Lisa Laskow Lahey
  • 15. Engagements Les actions que je Les engagements Postulats (objectifs pose et que je ne « cachés » d’amélioration) pose pas qui s’opposent aux objectifs Naviguer efficacement sur les situations de conflit dans l’équipe One Big One Big Thing Assumption Source : Immunity to change – Robert Kegan et Lisa Laskow Lahey
  • 17. (1) Le développement humain (2) Une culture d’Agilité (3) Une pensée complexe (systèmes) (4) Les équipes comme élément structurant
  • 18. Source : The Reengineering Alternative – William E. Schneider Postulat – La culture est ce qui oriente le plus une organisation (un système humain)
  • 19. Métaphore – l’arbre de l’Agilité (2) Bénéfices Pratiques Principes Valeurs Source : Lyssa Adkins, Coaching Agile Teams 21
  • 20. Without the shift in thinking, methodology becomes technique and practice becomes imitation. Peter Block Un autre constat – Le changement dans les systèmes humains est complexe
  • 21.
  • 23. Tim Harford: Trial, error and the God complex http://www.ted.com/talks/lang/en/tim_harford.html
  • 24.
  • 25. Source : Fifth Discipline
  • 26. Source : Fifth Discipline
  • 27. Source : Fifth Discipline
  • 28. Une directive fondamentale pour un système comple Révélez le système à lui-même, n’essayez p réparer
  • 29. Taken from the Management 3.0 Courseware developed by Jurgen Appelo Self-organization Self-organization is the default behavior in complex adaptive systems
  • 30. Taken from the Management 3.0 Courseware developed by Jurgen Appelo Managers want self-organization to lead to things that have value
  • 31. (1) Le développement humain (2) Une culture d’Agilité (3) Une pensée complexe (systèmes) (4) Les équipes comme élément structurant
  • 32. Une leçon de co-responsabilisation
  • 33. ScrumMaster Équipe de réalisation Vision et Influence feuille de route Pilote d’affaires Product Owner L’équipe (4), un élément structurant et important dans une organisation apprenante
  • 34.
  • 35. Concrétiser tout ça dans des pratiques managériales concrètes + (1) Le développement humain (1) Energize People (2) Une culture d’Agilité (2) Empower Teams (3) Une pensée complexe (3) Align Constraints (systèmes) (4) Develop Competence (4)Les équipes comme élément (5) Grow Structure structurant (6) Improve Everything
  • 36. View #1: Energize People People are the most important parts of an organization and managers must do all they can to keep people active, creative, and motivated. Taken from the Management 3.0 Courseware developed by Jurgen Appelo
  • 37. View #2: Empower Teams Teams can self-organize, and this requires empowerment, authorization, and trust from management. Taken from the Management 3.0 Courseware developed by Jurgen Appelo
  • 38. The Seven Levels of Authority 1. Tell: make decision as the manager 2. Sell: convince people about decision 3. Consult: get input from team before decision 4. Agree: make decision together with team 5. Advise: influence decision made by the team 6. Inquire: ask feedback after decision by team 7. Delegate: no influence, let team work it out Taken from the Management 3.0 Courseware developed by Jurgen Appelo
  • 39. View #3: Align Constraints Self-organization can lead to anything, and it’s therefore necessary to protect people and shared resources, and to give people a clear purpose and defined goals. Taken from the Management 3.0 Courseware developed by Jurgen Appelo
  • 40. View #4: Develop Competence Teams cannot achieve their goals if team members aren’t capable enough, and managers must therefore contribute to the development of competence. Taken from the Management 3.0 Courseware developed by Jurgen Appelo
  • 41. View #5: Grow Structure Many teams operate within the context of a complex organization, and thus it is important to consider structures that enhance communication . Taken from the Management 3.0 Courseware developed by Jurgen Appelo
  • 42. Change Management 3.0 Taken from the Management 3.0 Courseware developed by Jurgen Appelo
  • 44.
  • 45. Un postulat important avant de partir! – Le manager doit être complètement engagé
  • 48. En discuter davantage • N’hésitez pas à venir me parler • N’hésitez pas à me contacter (fbeauregard@pyxis-tech.com) • Vous souhaitez ouvrir une discussion ou faire une présentation dans votre organisation (celle-ci ou une autre), ce serait avec grand plaisir! • Inscrivez vous à la formation « Management 3.0 » http://pyxis-tech.com/management30
  • 50. Mes coups de coeur

Notes de l'éditeur

  1. Chacun PEUT (humilité)Je suis un praticien. Je m’intéresse beaucoup aux résultats de recherche car j’aime bien que mon travail soit appuyé sur des résultats scientifiques rigoureux.Je crois que les entreprises sont des lieux formidables d’innovationJe crois en un nouveau capitalisme (conviction politique)Ainsi, le futur envsagé qui m’inspire :
  2. En fait, j’ai toujours un second objectif qui est d’avoir du PLAISIRAttaché vos ceintures, nous allons couvrir beaucoup de terrain en 60 minutes.
  3. I add this warning to make people realize that a complex system is more than a collection of individuals. People’s behaviors are not only determined by their personalities, but also by their relationships in the social system.Therefore, do not expect personal characteristics to have any predictive value about a person’s behavior.
  4. Nous allons explorer beaucoup de terrains dans un très court lapse de temps. L’idée est de découvrir pour que vous puissiez ensuite creuser les sujets qui vous intéressent le plus
  5. Évolution de la société au cours des dernières décennies nous a amené à une société de l’information. Un beaucoup plus grand pourcentage de la population a un boulot qui demande plus de capacités mentales et moins de capacités physiquesLa mondialisation et l’innovation nous amène à une accélération significative des activités en entreprise. Tout va beaucoup plus vite.BobKegan a dit nous sommes ‘in over ourheads’
  6. Beaucoup de gens souffrent en milieu organisationnelLe gestionnaire de niveaumoyen en particulier ….
  7. Maintenant que nous avons fait ces constats et en fait il y en a d’autres !!!Par où commence-t-on?
  8. On commence par le dessert!!!: l’être humain et son développement!Pour moi cela nous amène directement au développement des individus et il y a eu des percés importantes au cours des 15 dernières années. Ces percées sont en grande partie le résultat d’avancées importantes au niveau de la neuroscience et des études poussées au niveau du développement de l’adulte.
  9. Il ne s’agit évidemment pas du seul défi. C’en est un qui selon moi, une fois soulevé, permet de s’attaquer à un tas d’autres défis avec beaucoup plus de ”facilité”Des découvertes relativement récentes en neuroplasticité nous confirme que le cerveau humain continue à se regénéré jusque tard dans la vie humaine.Aussi, j’adhère personnellement aux théories de développement constructiviste tel celle de Bob Kegan et Bill Torbert.Inspiré originalement des travaux de Piaget sur le développement de l’enfantCela est un grand sujet en soit, nous allons donc en voir seulement la surface en espérant que cela vous encourage à en apprendre davantage.DEUX ÉLÉMENTS SOUS-JACENTS IMPORTANTSThe term “Constructive-DevelopmentalTheory” derivesitsnamefrom: “developmental”, as in cognitive development; “constructive”, as in weconstructmeaning about the world around us; “constructive-developmental”, as in the wayweconstructmeaningcandevelop.Building on the work of Jean Piaget, Lawrence Kohlberg, William Perry, and others, psychologistRobert Kegandeveloped a theory of adult cognitive developmentthatdefines five stages of mental complexity or “orders of mind”.  Thesedevelopmental stages are not about higher intelligence or IQ, nor are higherordersintrinsically “better”.  Whattheyrepresent are five levels of qualitatively more complexways of thinking.Un élément clé est SUJET- OBJET
  10.  Kegan’s Five Stages of DevelopmentThe Socialized Mind takes as object one’s own needs, interests and desires.  Meanwhile it is subject to its social environment, that is, how one is socialized.  At this level of consciousness, one’s identity is tied to living in relationship with others in roles determined by one’s local culture.  Such a person is subject to the opinions of others and is therefore strongly influenced by what she or he believes others want to hear (EXEMPLE DE GESTION : FEEDBACK, AUTRES CONVERSATIONS DIFFICILES).  Such a stance tends to be reliant on authority for direction and less likely to question, making one a loyal follower.The Socialized Mind is drawn to seeking alignment between itself and its surroundings.  As a result, its underlying structure of meaning-making can be described as operating “across categories”.  A major fear of such a person would be falling out of favor with one’s “tribe”.Approximately 58% of the adult population is below the level of Self-Authoring.The Self-Authoring Mind is able to take a step back from its environment and hold it as object, regarding his or her culture critically.  The Self-Authoring mind is able to distinguish the opinions of others from one’s own opinions to formulate one’s own “seat of judgment”.  The result is a “self-authoring” of one’s own identity that is independent from one’s environment.  Guided by their own internal compass, such a person then becomes subject to his or her own ideology.  These individuals tend to be self-directed, independent thinkers.The Self-Authoring mind is drawn towards problem-solving around meeting its own personal agenda.  In the course of such problem-solving, the Self-Authoring Mind is holding the surrounding social system as object.  Therefore its underlying structure of meaning-making can be said to be operating at the level of systems.  Major fears of such an order of mind would be falling short of one’s own standards or being subject to others’ definitions.Approximately 35% of the adult population is at this plateau of development.The Self-Transforming Mind is the highest level of consciousness in Kegan’s model.   The Self-Transforming Mind is able to take a step back from the act of self-authoring and hold it as object.  From this point of view, one is able to regard multiple ideologies simultaneously and compare them, being wary of any single one.  Driving questions would include, “What am I missing?”, “How can my outlook be more inclusive?”  As Susanne Cook-Greuter likes to say, such a person tends to move away from “either/or” thinking towards thinking that is more “both/and”. This mindset is problem-seeking. This multi-frame perspective is able to hold the contradictions between competing belief systems and is therefore subject to the dialectic between systems of thought.  Underlying this perpetual quest is an acceptance of the incompletion of wholeness.Because of its interdependent meaning-making, the underlying structure of the Self-Transforming Mind can be thought of as operating at the level of a system of systems.  Fears of this order of mind would be having a sense of complacency regarding ones own identity or the sense that one has finally “learned it all”.Less than 1% of the adult population is at this level of development.
  11. SUJET vs OBJETSimplement à titre de référenceExemple en gestion, le fiEsprit SocialSi je vois le monde avec ce niveau, ce que je vais dire va être fortement influencé par ce que je crois que les autres veulent entendre.Lorsque l’alignement avec les autres est crucial à la cohérence de soi-même, on est hautement sensible et influencé par ses perceptions. Et ses perceptions seront souvent construites bien au delà de l’intention ou du message communiqué.Esprit auto-auteur – À ce niveau ce que je vais dire va être fortement influence par ce que je crois que les autres ont besoin pour mener à bien un agenda ou une mission de mon cru.Il y a la même genre de filtre au niveau de la réception. L’information que je n’ai pas demandé à beaucoup plus de difficulté à être réellement entendu. Écoute limitée.Esprit auto-transformée
  12. Esprit SocialSi je vois le monde avec ce niveau, ce que je vais dire va être fortement influencé par ce que je crois que les autres veulent entendre.Lorsque l’alignement avec les autres est crucial à la cohérence de soi-même, on est hautement sensible et influencé par ses perceptions. Et ses perceptions seront souvent construites bien au delà de l’intention ou du message communiqué.Esprit auto-auteur – À ce niveau ce que je vais dire va être fortement influence par ce que je crois que les autres ont besoin pour mener à bien un agenda ou une mission de mon cru.Il y a la même genre de filtre au niveau de la réception. L’information que je n’ai pas demandé à beaucoup plus de difficulté à être réellement entendu. Écoute limitée.Esprit auto-transformée
  13. C’est un exercice qui s’avère très puissant pour révéler les modèles mentauxExpliquer qu’il est souvent utile de commencer par clarifier des situations lors desquelles la personne a vécu une difficulté d’adaptation, une contrariété forte, etc.Ce qui est également important de retenir est : passez de SUJET à OBJET
  14. Exercice des 2 colonnes
  15. Attention au mismatch; rappeler vous : In over ourheadsImplication profonde sur comment le gestionnaire aborde son rôle
  16. Culture eatsstrategy for breakfastC’est un postulat auquel j’adhère.Donner quelques exemples pour comprendre la boîte jauneCeux qui sont intéressé par l’aspect culture organisationnel vis-à-vis de l’adoption de l’agilité, il y a une présentation en vidéo sur le site de Pyxis.Venez me voir avec votre adresse courriel et je vous enverrai le lien.
  17. L’ingrédient miracle en AmériqueCertains croient au miracle … je ne l’ai toujours pas trouvé … il va falloir travailler … et s’amuser
  18. La recherche de modèles d’organisations permettant de faire face aux défis de la complexité ne date pas d’hier.Peter Senge avec son modèle d’organisation apprenante est un visionnaire et un pionnier en la matière et une très grande partie de ce qu’il a écrit il y a trente ans déjà est encore d’une très grande pertinence.À NOTER QUE CE N’EST PAS LA SEULE FAÇON D’ABORDER LA COMPLEXITÉCe que la pensée systémique nous donne c’est une vue globale et d’interdépendance plus qu’une vision fragmentée.Elle nous donne aussi un langage pour parler d’un système complexe- La systémique doit être prise dans le contexte des 5 disciplines.Distinguer ce qu’est une disciplineDiscipline Modèle mentaux : présuppositions, généralisations ou images profondément ancrées qui influencent comment nous comprenons le monde et prenons nos actions. Souvent inconscient.Discipline Team Learning (dialogue) : La discipline de l’apprentissage d’équipe commence par le “dialogue”, la capacité des membres de l’équipe à suspendre ses présuppositions et authentiquement réfléchir ensemble. C’est aussi apprendre à reconnaitre les ‘pattern’ d’interaction en équipe qui préviennent l’apprentissage.
  19. Tim Harford: Trial, error and the God complex : http://youtu.be/K5wCfYujRdEKeynote Linda Rising Histoire de Carol DweckAborder la complexité avec humilité : Tous les modèles sont imparfaits et finissent par être faux. Certains ont une durée plus longue que d’autres
  20. Notre vision fragmentée :Très jeune nous apprenons à découper des problèmes, à fragmenter le monde. Cela nous permet de rendre des tâches et des sujets complexes plus gérable.Nous payons un prix énorme : Nous ne pouvons plus complètement voir les conséquences de nos actions; en d’autres mots, nous perdons notre sens de connection à un tout plus large. Nous essayons de réassembler et organiser les fragments dans notre esprit mais cet exercice est futile comme d’essayer de réassembler les fragments d’un mirroir brisé.La pensée systémique cherche à détruire l’illusion que le monde est créé de forces séparées et non liées.
  21. Nous avons plusieurs conditionnements qui limitent notre capacité d’apprendre.Handicaps à l’apprentissage (Disabilities) :2. L’ennemi est à l’extérieur : Il y a à l’intérieur de nous tous une propension pour trouver quelqu’un ou quelque chose à blâmer à l’extérieur de nous lorsque les choses vont mal. En fait un résultat de 1.3. L’illusion d’être en charge : Trop souvent la proactivité est de la réactivité déguisée. Si nous devenons simplement plus agressif ou plus déterminer à combattre l’ennemi, nous réagissons indépendemment de comment nous nommons cela. La vrai proactivité vient de voir comment nous contribuons à nos propres problèmes. C’est un produit de notre façon de réfléchir, pas notre état émotionnel.4. La fixation sur les événements : Nous sommes conditionné à voir la vie comme une série d’événements et pour chaque événement nous croyons qu’il y a une cause évidente. Focaliser sur les événements mènent à rationaliser ces événements. Cela nous empêche de prendre le pas de recul et voir les processus graduels qui nous menace vraiment.5. La parabole de la grenouille bouillie : Exemple = L’industrie automobile américaine6. La ‘difficulté’ d’apprendre par l’expérience : Nous apprenons le mieux en expérimentant. Le dilemme de l’apprentissage pour les organisations est que dans beaucoup de cas nous ne pouvons vivre les conséquences de nos décisions et actions les plus importantes car celles-ci ont lieues dans une futur trop distant.Révéler nos présupposition et postulats + Action Learning7. Le mythe de l’équipe de gestion : La plupart des équipes de gestion ne sont pas de réelles équipes. Les gestionnaires entre eux développent de mécanismes de protections de leur réputation et évitent de perdre la face, être incertain ou ne pas savoir. Ces processus empêchent de découvrir de nouvelles choses parce qu’elles nous menacent. C’est ce qui Chris Argyris appelle de l’incompétence habile (skilledincompetence) - une équipe pleine de personnes super compétent à s’empêcher d’apprendre.----1. Je suis ‘mon’ poste : Je suis dévelopeur. Lorsque l’on demande aux gens ce qu’ils font pour gagner leur vie, ils répondent par la tâche qu’ils font à chaque jour, pas la mission de l’entreprise à laquelle ils prennent part. La plupart se voient dans un système pour lequel ils ont peu ou pas d’influence. Ils font leur travail et essaient de composer avec les forces hors de leur contrôle. En conséquence ils ont tendance à voir leurs responsabilités comme étant limité aux limites de leur poste. Ce manque de perspective globale fait que lorsque les résultats ne sont pas satisfaisant, il est difficile de savoir pourquoi. La seule chose possible est de faire l’hypothèse que quelqu’un a merdé.
  22. Un changement de perspective nécessaire dans notre monde de plus en plus complexe et de plus en plus intégré.L’essence de la discipline de la pensée systémique s’appui sur un changement de perspective :- Voir les interrelations plutôt que les chaines de cause à effet linéaires- Voir les processus de changement plutôt que des ‘snapshots’La pratique commencent par :comprendre un concept simple appelé rétroaction (feedback) qui montrent comment des actions peuvent se renforcer ou se contrebalancer.VOIR LES CERCLES DE CAUSALITÉLa réalité est fait de cercles alors que nous voyons linéairement.Nos langues avec leur structure sujet - verbe - complément sont biaisé vers une vue linéaire.Du point de vue linéaire : Je remplis un verre.J’ajuste la position du robinet qui ajuste le débit d’eau qui change le niveau d’eau et la différence avec le niveau désiré. À mesure que la différence diminue, je change la position du robinet. Et ainsi de suite ...Même si le concept est simple, la boucle de rétroaction remet en cause des idées fortement encrées comme la causalité.Quand je dis : Je remplis le verreIl est impliqué une causalité dans un sens - Je cause le niveau de l’eau à monter ou plus précisément ma main sur le robinet contrôle le débit d’eau dans le verre.Clairement, cet énoncé ne décrit que la moitié du processus de rétroaction.Il serait tout aussi vrai de dire l’autre moitié du processus : Le niveau d’eau dans le verre contrôle ma main.L’énoncé plus complet de causalité est que mon intention de remplir un verre crée un système qui cause un débit d’eau dans le verre lorsque le niveau est bas, qui ensuite arrête le débit lorsque le verre est plein.En d’autres mots, la structure cause le comportement et la structure est mise en jeu pas mon intention et action,En fait, toute les attributions causales fait dans le langage de tous les jours sont hautement suspectes!!La langage commun est aussi anthropocentrique.De la perspective systémique, l’acteur humain fait partie du processus de rétroaction pas se tenant à part (en anglais apart) du système. Cela constitue un changement profond de conscience.Cela nous permet de voir comment nous sommes continuellement influencé par et influençons notre réalité.De plus, le concept de rétroaction complique la notion éthique de responsabilité. En maitrisant la pensée systémique, nous lâchons prise sur la notion qu’il y a un individu responsable. La perspective de processus de rétroactions suggère que tous partage la responsabilité de problèmes générés par un système. Cela n’implique pas que tous ont le même niveau de levier pour changer le système.Nous avons illustré la difficulté de notre langue à décrire un système comme remplir un verre d’eau. Imaginez une organisation complexes comme une grande entreprise.
  23. Autres constructionsBoucle de renforcement et de compensation Les délais (en tant qu’humain nous avons de la difficulté à bien apprécier les délais dans un système. Nous réagissons en fonction de ce que nous venons tout juste d’observer)Autres archétype : la tragédie des communsLasystèmique propose un ensemble d’archétype qui sont des constructions type de systèmes.Avec un ensemble d’archétype, nous pouvons construire un langage pour décrire des système complexe.
  24. Augmenter la capacité d’adaptation eteffet de bord IMPORTANT = apprentissage et développement de capacité de réflexionCela a selon moi des conséquences profondes pour le gestionnaire et comment il aborde son rôle
  25. Self-organization has been going on for 13.7 billion years. It’s not a new idea.
  26. But self-organization can lead to anything, and managers want it to lead to something valuable.
  27. L’équipe de 5 à 9 co-responsabilsation.Yunus, l’équipe comme unité de responsabilité de production, de changement et catalyseur d’apprentissage
  28. J’en arrive personnellement à la conviction que la notion d’Équipe doit être un élément structurant fort de nos entreprisesLa RÉTROSPECTIVE est cruciale pour l’apprentissage.Attention : Ne font pasFont mécaniquement et aucun apprentissage vraiment intéressantUtilisation d’outil sans bien les maitriser ou surtout savoir composer avec ce qui est dit
  29. Voir l’organisation comme un réseauStoos :Organizationscanbecomelearning networks of individualscreating value, and the role of leaders shouldinclude the stewardship of the living ratherthan the management of the machine.
  30. Management 3.0 : DelegationBoard, etc.Stoos :Organizationscanbecomelearning networks of individualscreating value, and the role of leaders shouldinclude the stewardship of the living ratherthan the management of the machine.
  31. Histoire équipe Desjardins + Delegation Poker, prochaine slide
  32. See book: page 127-129
  33. - Modèles de développement de compétence comme Shu Ha Ri, Dreyfus- Métriques (Informationradiators)
  34. Booklet : How to Change the World1 Système2 Individus3 Interactions4 Environnement
  35. Autrespistesd’exploration.Le modèle management 3.0 est un bon modèled’exploration et Jurgen a fait un travail colossal de synthèse et donne beaucoup de références
  36. Ici nous parlonsspécifiquement de développement du leadership.La corélation entre l’efficacité d’un leader et son niveau de complexitémentale a étédémontré par quelquesrecherches. En particuliercelle de Bill Joiner et Stephen JosepjhExpert – Achiever ----–--Catalyst – Co-creator - SynergistNe pas oublier le chemin de carrière d’un spécialiste.EXPERT 45%Tactical, problem- solving orientation. Believes that leaders are respected and followed by others because of their authority and expertise. Achiever 35%Strategic, outcome orientation. Believes that leaders motivate others by making it challenging and satisfying to contribute to larger objectives. Catalyst 5%Visionary, facilitative orientation. Believes that leaders articulate an innovative, inspiring vision and bring together the right people to transform the vision into reality. Leaders empower others and actively facilitate their development. Co-Creator et Synergist 5%
  37. Enchanter les clients en plus de nous amener à une perspective plus globale que les profits, cela amène a passer d’une logique de production à une logique de résultatsSans oublier que les entreprises qui prennent cette approche ont beaucoup de succès et font plus de profits!!
  38. Avant de conclurePostulat du leader engagé pour la réussite d’un changementEn tant que conseiller/mentor/coach, il nous est impossible d’avoir du succès si le leader ne fait qu’autoriser notre participation, si il est simplement un promoteur de travail fait par des externes. Nous nous appuyons sur le leader pour être un partenaire authentique de notre approche et lorsque la résistance monte, comme toujours, c’est le leader, pas le consultant, qui doit aider le groupe à renouveler son engagement à l’apprentissage personnel pour le bien commun de l’organisation. Un postulat corolaire est : le leader a l’organisation qu’il mérite … la posture de cause en matière est essentielle pour le manageLe changement est maintenant selon moi une partie fondamentale du métier de manager. Ce qui est proposé ici ne relève pas de tactiques qui peuvent être facilement délégué mais bien au coeur de la culture de l’organisation et doit être intégré aux activités de nature stratégiquesARRËTER de déléguer ça au RH. Idem pour l’amélioration continue
  39. Commencez par vous-même!Faites un processus d’introspection pour découvrir vos valeurs, vos talents, vos croyances, vos peurs, vos intentions, ce qui est important pour vous, vos rêves, etc.Adoptez une discipline personnelle et faites régulièrement des réflexions vers l’actionMaintenant et récemment, est-ce que je fais ce que je dois faire de plus important?Est-ce que je suis celui que je souhaite le plus être à ce moment-ci?Efforcez-vous d’entrer en dialogue avec les autresExprimez vos croyances comme telles… ce sont vos vérités… pas nécessairement celles des autresDécouvrez et soyez souple à tenir vos interprétations et postulats
  40. Autres éléments structurantsDéveloppez collectivement une mission qui mérite de s’y engager et une vision fédératriceDéveloppez une culture Agile et une culturede réflexion et de dialogue vers l’actionIntégrez le développement des individus dans vos processus et faites en un impératif stratégiqueIntégrez la notion d’équipe dans votre structure organisationnelle
  41. Les nouveaux courants de management et de leadership sont en nette progressionB-CorpConscious Business (en particulier Fred Kofman, livre disponible en français) aussi Peter Senge et Otto Scharmer (Theory U) et Peter Seng- Mouvement : ConsciousCapitalismWaking up the workplace
  42. Manque LE bouquin au sujet de Scrum