Le document explore le profil évolutif du manager public, mettant en lumière les compétences nécessaires pour naviguer dans un environnement incertain et complexe. Il souligne l'importance de l'engagement, des compétences interpersonnelles et d'une approche ouverte au management pour réussir dans la fonction publique moderne. Enfin, il souligne la nécessité d'une formation continue adaptée pour préparer ces professionnels aux défis futurs.

1. Le Profil du
Manager Public
Projet de recherche proposé par :
Wafa AKREMI

2. Structure
Revue de Littérature
Exposition des Concepts
Synthèse & Perspectives
Bibliographie
Problématique
Motivations
Contexte & Constat
Conclusion

3. Contexte & Constat
Etant un compromis entre la science et l’art, le management requière un profil adéquat alliant
compétences, attributions et éthiques.
Chomienne, H. Le Management dans les
Organisations publiques
Van Der Wal, Z. (2017)
1-(VUCA World _ apparu dans les milieux
militaires au début des années 1990, dans
l’environnement de l’après-guerre froide)- 3
Un profil qui doit faire face à un environnement
incertain, ambigüe, complexe et volatile1 qui caractérise
l’organisation publique de nos jours.
La pratique de management n’a cesser d’évoluer afin de
stimuler l'adhésion à la réflexion, à la planification et à la
préparation de l’environnement de l’organisation publique.
Le manager public se transforme :
D’une mission d’un bureaucrate
D’un souci d’assurer la stabilité de l’organisation
A une mission d’un intégrateur
A Un pilotage des changement de l’organisation

4. Motivations
Les chercheurs suggèrent que les nouveaux gestionnaires sont soumis à un processus de
perfectionnement au fur et à mesure qu'ils acquièrent de nouvelles compétences.
Park, H. H., & Faerman, S. (2018)
Van Der Wal, Z. (2017)
El-Sabaa, S. (2001)
L’intérêt sera de scruter le profil du manager dans
l’organisation publique comme un créateur de la valeur
publique par son engament dans sa mission :
(négocier, communiquer et consulter les
différents intervenants sur la façon de
concevoir
et de produire conjointement
des biens et des services).
faire face à un flux
d’information et de
ressources potentiellement
pertinent.
Savoir :
 ce que fait le gestionnaire,
 quel type de compétences
démontre
 quel est son cheminement
de carrière
Constitue une étape pionnière pour
la sélection et le développement
d’un manager efficace.
Dans l’organisation publique, les crises et les
incertitudes sont récurrents pour évaluer la qualité du
profil de gestionnaire qui doit
4

5. Problématique
Question Centrale
Comment se dresse le profil du manager dans
l’organisation publique ?
Quels sont les attributions et les compétences du manager public ?
Est-ce qu’il a un profil type du manager public ?
Questions
Dérivées
5

6. Les missions du manager Bureaucratique Les missions du manager intégrateur
Evolution des missions du manager dans l’organisation publique
Chomienne, H. Le Management dans les
Organisations publiques
Planifier le travail en « programmant » les
comportement attendus
Donner du sens au travail en incarnant les
comportement attendus
Diviser le travail, répartir les taches, agencer
les ressources
Définir les missions, répartir les responsabilités,
optimiser les ressources
Commander par les règles et l’autorité
hiérarchique
Activer et motiver par les objectifs et les
valeurs
Contrôler le respect des règles, encourager
l’obéissance et le conformisme
Contrôler l’atteinte des objectifs,
encourager l’initiative et l’innovation
Centraliser, spécifier et récompenser la
conformité à la règle et les procédures
Déléguer et responsabiliser, former en permanence
et valoriser les potentiels
6
Manager était commander Manager devient servir
Revue de littérature _ Evolution d’une vocation

7. Se prête à trois facettes :
-La stratégie
-La décision
-L’animation
Van Der Wal, Z. (2017).
Pierson,M & Duvergé,F (2014).
La fonction managériale
Un dosage différent selon le type du manger public
Top Manager :
Dirigeant ou Cadre
Supérieur
Project Manager :
Chef de
Projet/ProgrammeStuff Manager :
Directeur du
Personnel
Line Manager:
Supérieur Hiérarchique
Cadres dirigeants, décideurs, garants de la
performance économique de l’organisation et
arbitre entre les intérêts des différentes parties
prenantes en les convaincant à coopérer
 La dimension stratégique est prédominante
Gestionnaire régulier des ministères et autres
organismes publics. Ayant la responsabilité d’un
projet ou d’une unité. Chargé de la traduction de
la stratégie (décidée par les dirigeants) en
objectifs opérationnels et en plans d’actions.
 La dimension managériale de sa fonction
est la plus polymorphe
Responsable de programmes particuliers, de
groupes de travail, de projets, de réseaux et de
collaboration, parfois des structures temporaires.
Responsable de la gestion des services du
personnel dans les domaines du personnel, de
l'information (TI, connaissances), des finances,
des RH, du logement et des installations.
Chargé de la responsabilité de l’exécution
quotidienne des plans d’actions. Il est en contact
permanent avec ses équipes.
 La dimension d’animation est fortement
sollicitée.
Revue de littérature _ Typologies du Manager Public

8. Dirigeant
Supérieur
Hiérarchique
Chef de
Projet
…
Directeur du
Personnel
…
Agouzoul,M & Lemmet, J.F, (2016).
Grazzini,F. (2009).
A chacun sa mission :
Donne du sens
Restructure les services
Définit une politique de communication interne
Assure la représentativité interne et externe
Anime l’équipe de direction
Animer l’équipe
Organiser le travail
Décider et Négocier
Informer et Garantir la cohésion sociale
Décline la stratégie
Répartie le travail et coordonne
Conçoit les systèmes de pilotage et les
tableaux de bord
Evalue les performances des collaborateurs
Assume la représentativité
Collaborateurs >= 15 personnes
20< Age <=30 & Age > 50 ans
Grosses structures > 250 salariés
Collaborateurs < 05 personnes
Age > 50 ans
Petites et grosses structures
Collaborateurs < 15 personnes
20< Age <30 & Age > 40 ans
Structures moyennes
Collaborateurs >= 15 personnes
40< Age <50 & Age > 50 ans
Grosses structures > 250 salariés
Revue de littérature _ Mission du Manager Public

9. Agouzoul,M & Lemmet, J.F, (2016),
Le rôle du manager public évolue en permanence dans un contexte mouvant :
Revue de littérature _ Evolution de la Mission
-Démographique :
- La génération Y (1980-1996) est plus rétive à l’organisation
hiérarchique
- La place des seniors progresse
-Organisationnel :
- Ressources rares et limitées  Recherche d’une économie d’échelle et de moyens
- Nouvelle territorialisation  Organisation matricielle  Travail en mode projet
- Innovation et décision politique :
- Évolution des besoins des citoyens  Nécessité d’adaptation et de réactivité
- Les décisions politiques à implanter  impacte la gestion des hommes
De nos jours, le profil du manager public se situe dans l’animation d’équipe, ainsi il devient le
garant de la dimension humaine.
À l’art de faire faire et à un savoir-faire managérialDe l’expertise
Les compétences techniques doivent être renforcées

10. Les nouvelles compétences du manager public
Freedman
(2018)
Les nouveaux gestionnaires doivent laisser
tomber leur travail technique et le sentiment qu'ils
agissent de façon indépendante et se concentrer
sur le travail enrichi avec leurs subordonnés..
Les aidant à comprendre les objectifs
organisationnels généraux ainsi que leurs
tâches individuelles, en leur donnant une
rétroaction et en s'assurant qu'ils reçoivent
une formation et un perfectionnement
appropriés
Exemple:
Agouzoul,M & Lemmet, J.F, (2016).
Fisher, E. (2011).
El-Sabaa, S. (2001).
Park, H. H., & Faerman, S. (2018).
Revue de littérature _ Les Compétences du Manger
En lui fournissant de l'information
sur l'unité de travail et en l'incitant à
appuyer l'unité de travail.
Exemple:
Mc Gregor (1967), Blake et Mouton (1964) et Likert et Hayes (1957)
Les compétences interpersonnelles sont
des comportements face à face que les
personnes utilisent lorsqu'elles souhaitent
obtenir quelque chose d'utile avec l'aide et
par les autres.
Honey (1988)
Un manager efficace doit solliciter les autres,
instaurer la confiance, susciter la sympathie
et impliquer les émotions, pour résoudre des
problèmes et dénouer les conflits.
100
80
60
40
20
0
Compétences humaines
Compétences Conceptuelles et Organisationnelles
Compétences Techniques
50,46
79,6
85,3
Scorepercentile
Importance relative des compétences des gestionnaires
de projets pour tous les secteurs (El-Sabaa, S. (2001).)
Ainsi qu'avec les personnes
clés à l'extérieur du travail qui
peuvent influer sur le
rendement de l'unité de travail
Quatre conceptualisations de la compétence de l'intelligence émotionnelle et sociale
(Park, H. H., & Faerman, S. (2018). )

11. Agouzoul,M & Lemmet, J.F, (2016).
Revue de littérature _ Les Compétences du Manger
Communiquer
Motiver Développer
Collaborer
Les
compétences
clés
 Expliciter la stratégie globale
 Contextualiser des missions
 Relayer des renseignements
 Transmettre une information
 Echanger et dialoguer
 Mobiliser les collaborateurs vers le résultat
 Attitude énergique
 Apporter des information structurées
 Encourager
 Savoir déléguer
 Former l’équipe
 Reconnaitre et stimuler les collaborateurs
 Évaluer l’atteinte des objectifs collectifs et individuels
 Établir une relation de confiance
 Encourager la prise d’initiative
 Donner les moyens nécessaire pour la réussite
 Valoriser la solidarité au sein de l’équipe
 Coopérer à l’atteinte des objectifs
 Instaurer de la transversalité
 Ces compétences indissociables et complémentaires
forment le socle du métier de manager

12. Si les rôles se diversifies selon le type de manager public, leurs compétences ont un ensemble de
dénominateurs en commun qui se présente sur deux axes :
Agouzoul,M & Lemmet, J.F, (2016).
Revue de littérature _ Les Compétences du Manger
Réussir le savoir-faire et le savoir être managérial Etre reconnu comme leader
 Faire travailler ses collaborateurs ensemble
 Apporter du sens
 Obtenir la cohésion d’équipe
 S’adapter aux situations
 Gérer les relations interpersonnelles faire preuve d’empathie
 Faire preuve d’empathie
 Etre authentique
 S’adapter aux situations professionnelles et humaines
 Savoir communiquer développer les compétences
 Gagner une reconnaissance par
l’expérience quotidienne de son
leadership basée sur l’exemplarité, la
pertinence de sa vision et son éthique
du management
Cela nous amène à s’interroger sur le style de
management ou la posture qu’un manager public
peut adopter !

13. Pierson,M & Duvergé,F (2014).
Entre un style de management orienté vers la tâche et un autre centré sur la relation, un mix se révèle
avec un peu plus de l’un ou de l’autre :
OrientéTâche
Orienté Relation
FortementFaiblement
Faiblement Fortement
Style Directif
Très directif
Peu encouragent
Style Participatif
Très directif
Très encouragent
Style Incitatif
Peur directif
Très encouragent
Style Délégatif
Peu directif
Peu encouragent
Quatre styles de management
(Pierson,M & Duvergé,F (2014).)
Revue de littérature _ La posture du Manager Public

14. Cette posture du manager résulte de plusieurs paramètres : son activité, l’administration dans
laquelle il exerce, ses collaborateurs, et son profil.  Diversité des styles de management :
Agouzoul,M & Lemmet, J.F, (2016).
Les huit styles de management
(Agouzoul,M & Lemmet, J.F, (2016).)
Revue de littérature _ La posture du Manager Public
4 Styles efficaces
4 Styles inefficaces
Porteurs de sens
L’Entreprenant
Le Réaliste
Le Participatif
L’Organisateur
Ambigus
L’autoritaire
Le Démagogue
L’Opportuniste
Le Bureaucrate
En fonction des priorités recherchées par le manager, la posture à adopter doit etre
réfléchie :
L’activité, Les objectifs
Autoritaire
Entreprenant
Réaliste /Opportuniste
La méthode, les moyens, la structure
Organisateur
Bureaucrate
Les relations humaines, le climat
Participatif
Démagogue
Les diiférents styles de management en fonction des priorités recherchées
(Agouzoul,M & Lemmet, J.F, (2016).)

15. Agouzoul,M et Lemmet, J.F, (2016).
Hersey et Blanchard (cités dans Agouzoul,M et
Lemmet, J.F, (2016)).
Cette posture peut être affectée par le niveau d’autonomie des collaborateurs axé sur leurs compétences et leurs
motivations  Doit être adaptée afin de renforcer l’efficience du management  Leadership Situationnel :
Compétence
Motivation
FortementFaiblement
Faiblement Fortement
Les modèles d’application du leadership situationnel
(Agouzoul,M & Lemmet, J.F, (2016).)
Style Participatif
Modèle à adopter
Style Délégatif
Modèle à adopter
Style Directif
Modèle à adopter
Style Persuasif
Modèle à adopter
S’applique lorsque le collaborateur est peu
compétent et peu motivé. Le manager doit diriger
en étant très directif et peu encourageant. Il
décide, annonce les instructions et surveille.
Revue de littérature _ Le Style de Leadership
S’applique lorsque le collaborateur est peu compétent
mais motivé. Le manager adopte un comportement
encourageant, aide le collaborateur à progresser. Suit
la réalisation en expliquant les décisions. Consulte le
collaborateur et échange avec lui.
Il s’applique lorsque le collaborateur est compétent
mais manifeste un intérêt limité ou une envie de
faire différemment. Le manager épaule son
collaborateur, l’encourage sans directive. La
responsabilisation est encouragée pour maintenir la
motivation.
Il s’applique lorsque le collaborateur compétent,
dynamique et proactif. Le manager délègue pour
transmettre les responsabilités et les décisions.

16. Pierson,M & Duvergé,F (2014).
Agouzoul,M & Lemmet, J.F, (2016).
Le défi du manager sera de gérer en cohérence avec « qui il est » pour être digne de confiance, tout en
adoptant son style aux diverses personnalités des ses collaborateurs et aux enjeux concrets auxquels il est
confronté.
 Cette intelligence des situations révèle plus de l’intuition que du raisonnement
Synthèse
Savoir « ce qu’il faut
faire » serai une
utopie
Comprendre la situation
et « sentir » comment agir
serai la solution.
De ce fait, l’intuition « le feeling » basée sur l’expérience reste très supérieur à l’analyse:
 Etant une faculté d’une puissance extraordinaire, il est prudent de veiller à la fiabiliser et de
porter un regard critique sur le vécu.
Le manager public doit renoncer au « manuel
de parfait petit manager » et module en
permanence son comportement au gré des
variations de l’environnement.
Vers un management
adaptable.

17. Association des directeurs généraux des
communautés de France. (2018),
Il n’y a pas de recette toute faite, ni de formation miracle. La meilleur ressource c’est le manager lui-même
car le manager détient un pouvoir énorme sur ses équipes : le pouvoir de l’exemple.
les nouveaux gestionnaires doivent apprendre à diriger les autres plutôt que de faire le travail, de gagner la
confiance et le respect, de motiver et de trouver le juste équilibre entre délégation et contrôle.
Synthèse
Le métier du manager est de gérer une équipe
dans un environnement en évolution. Son rôle
traditionnel dans la fonction publique est de
planifier, organiser, diriger, contrôler.
Aujourd'hui il lui est demandé d’avoir une approche plus moderne de
la fonction qui est de faire réussir son équipe, mettre les résultats au
cœur de l’action et mobiliser l’intelligence collective.

18. Perspectives
 Le profil type du manager public de demain peut être défini autour du concept de management ouvert.
Être « OPEN » impose désormais qu’il soit Observateur et Orchestrateur, Patron et Promoteur,
Empathique et Exemplaire, Négociateur et Neutre.
Association des directeurs généraux des
communautés de France. (2018),
Pour disposer de managers publics
« OPEN » et donc compétents, ceux-ci
doivent être bien formés.
Trop faible prise en compte des acquis de l’expérience
dans les formations initiales des fonctionnaires, cursus
universitaires partiellement inadaptés aux nouveaux
enjeux du service public, autant de constats qui poussent
vers une rénovation de la formation universitaire des
dirigeants publics conjuguée à une hybridation
publique/privée.
Il en va de même pour les formations d’intégration dans la fonction publique qui requièrent une meilleure
pluridisciplinarité (sur la culture du risque, la communication, etc.) ainsi que de l’offre de formation continue,
laquelle s’est enrichie mais demeure très perfectible.
 L’enjeux est de donner aux managers publics les moyens de leur ambition
par une formation poussée (initiale et continue).

19. Les valeurs éthiques sont souvent évoquées comme étant un bouclier protecteur face aux
excès de la logique managériale en quête de performance imposée à l’action publique.
Comment pouvoir identifier les pistes en faveur d’un
management public qui soit à la fois éthique et
performant ?
Conclusion

21. Bibliographie
 Park, H. H., & Faerman, S. (2018). Becoming a Manager: Learning the Importance of Emotional and Social Competence
in Managerial Transitions. The American Review of Public Administration, p1-18.
 Van Der Wal, Z. (2017). The 21st Century Public Manager Challenges, People and Strategies, Palgrave and Macmillan,
p1-30.
 Agouzoul,M & Lemmet, J.F, (2016),Manager dans la fonction publique, Collection “Fonction Publique”, Gualino éditeur,
Lextenso Editions.
 Pierson,M & Duvergé,F (2014), L’art du management ,en finir avec les idées reçues! Manager au quotidien, Afnor
Editions.
 Robles, M. M. (2012). Executive Perceptions of the Top 10 Soft Skills Needed in Today’s Workplace. Business
Communication Quarterly, 75(4), p453–465.
 Fisher, E. (2011). What practitioners consider to be the skills and behaviours of an effective people project manager.
International Journal of Project Management, 29(8), p994–1002.
 Bartoli.A, Keramidas.O, Larat.F et Mazouz.B (2011), « Vers un management public éthique et performant », in Revue
française d'administration publique n°140, p629-639.
 Grazzini,F. (2009). Processus d’action stratégique : vers une typologie des profils de managers, dans le référentiel des
prismes stratégiques. Cahier de recherche n2009-19 E4. 2009.
 El-Sabaa, S. (2001). The skills and career path of an effective project manager. International Journal of Project
Management, 19(1), p1–7.
 Association des directeurs généraux des communautés de France. (2018), Le profil du manager public de demain : un
leader ouvert et mieux formé [https://www.horizonspublics.fr/management/le-profil-du-manager-public-de-demain-un-
leader-ouvert-et-mieux-forme] Consulter le 27/03/2019.
 Chomienne, H. Le Management dans les Organisations publiques