Le document aborde la mesure de la performance dans l'administration publique et les enjeux liés à l'introduction de la nouvelle gestion publique dans les pays en développement. Il souligne les contradictions entre l'application de modèles économiques inspirés du secteur privé et les réalités administratives locales, ainsi que les conséquences négatives telles que la fragmentation du secteur public et la baisse de satisfaction citoyenne. En conclusion, il propose l'adaptation des modèles de gestion en fonction des contextes nationaux pour améliorer la performance et la satisfaction des usagers.

1. Mesure de la
Performance
dans
l’Administration
Publique
Par Amir Nidhal Bencherif
Économiste

2. I. Introduction de la culture de performance dans
l’administration publique
II. Acception de la performance dans l’administration
publique et de sa mesure
III. Indicateurs de performance

3. I. Quelles sont les raisons du changement de modèle de
gestion dans l’administration publique ?
II. Comment la nouvelle gestion publique a-t-elle
émergé/évolué dans les Pays en Développement ?
III. Est-elle la solution aux problèmes de l’administration ?

4. Management du changement et culture de la performance:
 Conversion de l’administration aux règles du marché
(l’état considéré comme une entreprise)
 Introduction des méthodes et d’outils de gestion
spécifiques au secteur privé
 Création d’un environnement spécifique au secteur privé

5. Raisons :
 Economiques
 Idéologiques
 Pression des organismes internationaux /Mimétisme
institutionnel

6. Considération « à priori » : le secteur privé apporte des
idées, des techniques et des solutions innovantes
 Donc la Nouvelle Gestion Publique est apparue :
 Moyen de modernisation de l’administration publique
(efficace, performante, rentable..)
 Moyen d’ouvrir et flexibiliser le marché et de créer des
emplois
 Moyen d’action pour surmonter la/les crise(s) ;

7. Introduction des méthodes/
outils de gestion spécifiques au secteur privé :
 Définition des objectifs
 Gestion axée sur les résultats
 Introduire la culture de performance
 Généraliser le pilotage par les indicateurs
 Evaluation des résultats
 Contrôle et reporting

8. Introduction de la culture de performances
Secteur privé Administration
Objectif :
Objectif :
satisfaire les
Satisfaire le
citoyen
investisseurs/
parties prenantes
(contribuable,
usager, électeur,
bénéficiaire -
CLIENT)
Efficacité
économique et
financière
Efficacité
citoyenne

9. L’efficacité « citoyenne » :
 l’amélioration de la qualité du service rendu à
l’usager/client (accessibilité, simplicité, rapidité…)
 l’optimisation des ressources mises à la
disposition des administrations
 Faire mieux avec moins de moyens

10. Création d’un environnement spécifique au secteur
privé :
 Privatisation
 Externalisation des prestations vers le secteur
privé – (désagrégation des administrations
ministérielle
- RSE
 « Agencification »

11. En synthèses, le changement de modèle devrait permettre :
La réduction des coûts, tout en assurant des services
publics (donc une fonction publique) de grande qualité
L’amélioration de la performance de l’administration
publique

12.  Pression des organismes internationaux, sans examen et
analyse en profondeur des conséquences
 La quasi généralisation des modèles libéraux de
développement
 Mimétisme dans l’application des approches en vogues
Emergence du New Public Management
dans les Pays en développement :

13. Contradictions entre les réalités et les exigences de la NGP :
 La tendance d’appliquer les mêmes règles de gestion
publique décentralisée et dérèglementée des pays
occidentaux à culture administrative postcommuniste
 « Réformer » une administration publique dont les bases
démocratiques n’étaient pas mises en place
 « Transférer » au secteur public les règles d’un secteur
privé non stabilisé et inefficace

14. La création d’une nouvelle réalités dans les PED après 1990
par :
 La frénésie de la privatisation du secteur public y
compris des entreprises stratégiques ;
 Exacerbation des critères financiers dans l’évaluation des
performances du secteur public au détriment de valeurs
démocratiques
 Priorités aux objectifs « technocratiques»

15. Résultats :
 Amélioration de la qualité des certains services ;
 Administrations centrales plus réduites et plus
flexibles ;
 Une meilleure transparence de l’action publique.

16. Effets négatifs :
 Fragmentation du secteur public et la perte de
contrôle de l’état ;
 Difficultés dans la mise en place des politiques,
dues à la séparation des tâches « d’élaboration »
et « d’exécution »

17. Effets négatifs :
 Concentration des efforts vers la satisfaction des
indicateurs de performances sans améliorer
nécessairement la qualité des prestations ;

18. Effets négatifs :
 Démotivation du personnel :
- Réduction des effectifs
- Réduction des salaires (« travailleurs pauvres du secteur
public »)
- Augmentation du taux de rotation du personnel

19. Effets négatifs :
 Augmentation des coûts de certains services publics ;
 Baisse de la qualité de certains services et du niveau de
satisfaction des citoyens ;
 Perte de confiance des citoyens.

20. Le Modèle de la NMP n’est pas la solution car :
- l’intérêt public va au de là des raisons économiques ;
- « l’idéologie » du management n’a pas fait véritablement
ses preuves même dans le secteur privé
- une « one best way » est une illusion
En conclusion :

21. l’intérêt de proposer des modèles adaptés au contexte de
chaque pays, intégrant des facteurs « clefs » spécifiques à
chaque secteur

22. 1. Définition/acception de la performance
2. Raisons de la mesure des performances
3. Performance dans l’administration publique

23. A.Burlaud, J.Y Eglem, P. Mykita :
“Une performance n’est pas bonne ou mauvaise en
soi. Un même résultat peut être considéré comme
une bonne performance si l’objectif est modeste
ou une mauvaise performance si l’objectif est
ambitieux.
Donc,
la performance représente le niveau de réalisation
des objectifs”
(Dictionnaire de gestion, Faucher, 1995)

24. Annick Bourguignon :
« …la performance représente la réalisation
des objectifs organisationnels
indépendamment de leur nature et variété »
(Performance et contrôle de gestion), dans :
« Encyclopédie de comptabilité, contrôle de gestion
et audit, Economica, 2000)

25. Philippe Lorino :
“… la performance … est tout ce qui, et
seulement ce qui contribue à atteindre les
objectifs stratégiques ... tout ce qui contribue à
améliorer le couple valeur-coûts “
(Méthodes et pratique de la performance. Ed. d’Organisation 1996)

26. Arthur D. Little :
« Une entreprise performante est une entreprise
qui a la capacité d’assurer des niveaux élevés et
équilibrés de satisfaction à l’ensemble des ayant
droits, de créer davantage de valeurs sur tous les
maillons du cercle vertueux de la valeur »

27. En conclusion la définition de la performance d’une
entité :
. en fonction du niveau de réalisation de ses objectifs
. par rapport à la création de valeur
. par rapport à l’ efficience et à l’efficacité

28. Conclusion:
Performance =
efficience + efficacité d’une entité

29. Albert Einstein
“Ce qui compte ne peut pas toujours être
compté et ce qui peut être compté ne compte
pas forcément”

30. La mesure :
 permet de pacifier les relations sociales :
“Les bons comptes font les bons amis”
 crédibilise le discours, fonde la confiance, légitime le
locuteur
 permet la comparaison
3
3

31. La mesure :
 construit social
(le mot désigne à la fois l’opération elle-même et le
résultat de cette opération)
 outil de pouvoir
(la mesure est sous tutelle des pouvoirs publics,
représentants légitimes de l’intérêt général)
 source de confiance dans les relations sociales
3
4

32. Pourquoi mesurer la performance de la gestion publique :
 formaliser les objectifs d’une entité et les attentes de ses
partenaires;
 apprécier les efforts et d’en connaître les résultats
obtenus;
 faire le rapprochement entre les résultats, les objectifs
et les attentes des tiers;

33. Pourquoi mesurer la performance de la gestion publique :
 connaître l’état d’avancement des actions;
 déterminer les actions prioritaires et d’élaborer les plans
de mise en œuvre (…une mesure qui ne génère pas
d’action ne sert à rien…);
 connaître l’engagement de chacun dans l’amélioration de
la gestion
 justifier la demande de ressources supplémentaires;

34. La mesure joue son rôle si :
 elle n’est pas suspecte (donc elle produit de la confiance) ;
 elle est fiable ;
 elle ne dégénère pas les comportements
3
8

35. La mesure ne joue son rôle que si elle n’est pas suspecte.
Elle doit produire de la confiance.
Cela implique de la confiance dans :
 celui qui a produit le modèle de mesure (légitimité du
normalisateur) ;
 celui qui a pratiqué la mesure (crédibilité du gestionnaire,
comptable, etc.) ;
 confiance dans celui qui a certifié l’exactitude de la
mesure (crédibilité du commissaire aux comptes, des
organismes de certification, etc).
3
9

36. Les outils de mesure disponibles en gestion sont
loin d’être fiables !
Ex: la mesure du résultats en comptabilité
4
0

37. Comptes 2001 Norme locale Norme US Ecart
En M€
Deutsche - 3 454 + 523 3 977
Telekom
BP Amoco
British Telecom
Telecom Italia
+ 8 943 + 4 947 3 996
+ 1 612 - 1 186 2 798
- 2 068 - 4 039 - 1 971
4
1

38. Conclusions :
 la mesure est une réduction de complexité, une
modélisation que l’on souhaite fidèle
 la mesure intervient dans un processus dynamique :
connaissance  action
 celui qui effectue la mesure peut ne pas être neutre
(manipulation)
4
2

39. La performance d’une entité publique, c’est la capacité de :
 Répondre aux attentes des citoyennes
 Satisfaire les préoccupations de qualité des usagers
 Fournir pour le contribuable, les éléments sur l’efficience
de la gestion
(Source : l’LOLF)

40. La performance dans l’administration publique est
généralement définie en terme de :
- imputs: (moyens engagés, dépenses)
- ouputs (produits) et
- outcomes (résultats finals )
Les outcomes (résultats finals) sont l’aboutissement des
activités, qui convertissent des inputs (ressources, tant
financières qu’humaines) en outputs (produits)

41. La performance :
 De « productivité »
(attribuer de bonnes ressources pour des fins spécifiques) ;
 Procédurale : une administration juste et honnête ;
 Performance structurelle
( maintenir le secteur public solide et résistant)

42. Le critère général d’évaluation du résultat est la valeur
ajoutée
 Dans le secteur privé (le surplus par rapport aux
consommations intermédiaires) ;
 Dans le secteur public : la « valeur publique »

43. Définition :
 données objectives décrivant un phénomène du strict
point de vue quantitatif;
 données qui rendent compte fidèlement du
phénomène mis sous contrôle;
 chiffres qui expriment l’évolution d'un facteur clef de
réussite

44. Définition :
M. Niculescu
« des données chiffrées, issues d’une activité ou d’une
action, qui peuvent contribuer efficacement à
l’enrichissement des décisions de progrès ou à leur
mise en œuvre »

45. Classification :
Selon leur positionnement par rapport à l’action :
 indicateurs de résultats (outils pour une mesure à
posteriori, pour formaliser et contrôler la réalisation des
objectifs) ;
 indicateurs de suivi d’activité ou de pilotage (outils pour
mesurer la progression d’une action, pour fournir une
capacité d’anticipation et de réaction avant que le
résultat soit irréversible)

46. Selon leur positionnement par rapport à la structure
hiérarchique :
 indicateurs de reporting ( outils pour informer les
niveaux hiérarchiques sur les performances réalisées)
 indicateurs de pilotage (outils de suivi d’une action
en cours où des aspects clé pour la dynamique e
l’entreprise)

47. Selon leur contenu :
 indicateurs de moyens (ressources)
naturelles
en équipements
humaines
financières, etc
 indicateurs de consommation de ressources
indicateurs de coûts
indicateurs de charges
 indicateurs de d’activité
 indicateurs de résultats
 indicateurs d’efficience
 indicateurs d’efficacité

48. Selon leur contenu :
- Indicateurs d’imput
- Indicateurs d’autput
- Indicateurs d’autcome

49. Difficultés de mesure:
 Des outputs (produits) :
• « la production non marchande de l’administration
publique » ; la valeur de marché des produits ( services
gratuits ou subventionnées );
• les produits « sectoriels »
 outcomes (résultats finals )
 de la qualité des services publics

50. Les qualités d’un indicateur :
 utilité
 accessibilité
 pertinence
 fidélité
 simplicité
 crédibilité
 neutralité
 réactivité
 cohérence

51.  dénomination de l’indicateur

 raisons du choix de l’indicateur
 centre de décision
 formule de calcul
 fréquence de l’indicateur
 apports de l’indicateur
 sources des données nécessaires à son calcul et le mode de suivi
 évolution normale de l’indicateur
 interactions possibles
 éventail des décisions découlant de l’indicateur
 présentation de l’indicateur (ratios, valeurs absolues, etc…)

52. Principes pour la conception d’un système de mesure de
performance :
1. Formuler une mission et des objectifs clairs et
cohérents
2. Rationaliser la structure des programmes avant le
début de la mesure ;
3. Prendre en compte l’avis des
bénéficiaires/utilisateurs tout au long de la mesure ;
4. Réviser régulièrement la mesure
5. Prendre en compte toute les contraintes
6. Eviter l’accumulation excessive d’informations

53.  Philippe LORINO : « Du chiffre, adoré ou exécré, au chiffrage,
pratiqué » in Comptabilité, contrôle et société, Foucher, 2011
 Encyclopédie de comptabilité, contrôle de gestion et audit,
Economica, 2000)
 Performance, incitations et gestion publique, Rapport,
Dominique Bureau et Michel Mougeot, Paris, 2007;
 Wouter VanDoren, Zsuzsanna Lonti, Contributions au débat
sur la mesure de la performance de la gouvernance, Revue
française d’administration publique, nr. 3/2010
5
9
Bibliographie :