Cette présentation repend le concept de New public management dans une approche de mesure de la performance des collectivités et des administrations publiques.
La Responsabilité Sociale des Entreprises - RSE623 incom
Décryptage de la Responsabilité Sociale des Entreprises : qui ? quand ? quoi ? où ? pourquoi ? comment ?
- Définition de la RSE
- Domaine d'actions et d'applications de la RSE
- Normes, labels, chartes internationales, européennes, françaises
- Les raisons de mettre en place la RSE
- Les étapes de la mise en place de la RSE
La performance de l’entreprise doit s’appuyer sur une gouvernance conjuguant les intérêts de ses parties prenantes pour proposer une vision stratégique partagée et, en particulier, instaurer une confiance durable entre la direction de l’entreprise, ses salariés et ses actionnaires.
La Responsabilité Sociale des Entreprises - RSE623 incom
Décryptage de la Responsabilité Sociale des Entreprises : qui ? quand ? quoi ? où ? pourquoi ? comment ?
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- Domaine d'actions et d'applications de la RSE
- Normes, labels, chartes internationales, européennes, françaises
- Les raisons de mettre en place la RSE
- Les étapes de la mise en place de la RSE
La performance de l’entreprise doit s’appuyer sur une gouvernance conjuguant les intérêts de ses parties prenantes pour proposer une vision stratégique partagée et, en particulier, instaurer une confiance durable entre la direction de l’entreprise, ses salariés et ses actionnaires.
Aux personnes qui souhaitent entreprendre des activités à but lucratif, aux étudiants qui auront à faire le diagnostic d'une entreprise... Voici un doc qui peut vs être utile, je l'ai trouvé je le partage.
Découvrez en 10 minutes les bonnes pratiques de conception et de réalisation d'un tableau de bord. Après de nombreuses missions de mise en place de dispositifs de mesure de performance digitale et cross-canal, Converteo a le plaisir de partager quelques éléments clés via un support limité à une quinzaine de slides.
Présentation utilisée lors d'une activité de réflexion et d'introspection sur le travail d'équipe. Peut être adapté au stade d'évolution de l'équipe...
Dans le cadre du soutien aux organisations de la société civile (OSC) actives dans le domaine de la transition démocratique en Tunisie Democracy repoprting international propose en partenariat avec In Progress, ce guide pratique relatif aux techniques de formation d’adultes. Les membres d’organisations de la société civile sont appelés à donner des formations, enseigner des connaissances ou encore à renforcer des compétences dans divers domaines. Ces domaines comprennent entre autres l’éducation civique, l’observation électorale, les reformes légales compris celles liees à la mise en œuvre de la nouvelle Constitution Tunisienne
Etude sur la veille stratégique en Tunisie.Mariem SELLAMI
Le contexte actuel d’instabilité et de turbulence de l’environnement économique tunisien, pose avec acuité la question de savoir comment les entreprises établissent et conservent durablement des avantages compétitifs.
De ce fait, des actions stratégiques basées sur l'intelligence économique doivent être mise en place, à savoir l’intégration d’un dispositif de veille stratégique
Dans ce cadre, j'ai essayé , par le présent document , d'exposer la pratique de veille en Tunisie, tout en présentant les fondements théoriques du concept de la veille stratégique.
NB: Ce document est un extrait de ma mémoire "L'intégration et le développement d’une approche de veille stratégique au sein d’ADMEDERA Consulting Export" , pour l'obtention d'un master professionnel en Intelligence Marketing et Veille Stratégique.
Méthodologie de recherche : Comment entamer son mémoire de fin d'étudeConnaissance Créative
Ce cours est destiné au étudiants en L3, M1 ou M2 amenés à réaliser un mémoire de fin d'étude. Cette présentation explique comment définir le thème de recherche et la problématique spécifique à traiter dans le mémoire.
Donne une description de ce qu'est l'audit social, ces contours pour permettre aux apprenants et professionnels d'avoir des outils pour toute fin utile.
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Etude sur la veille stratégique en Tunisie.Mariem SELLAMI
Le contexte actuel d’instabilité et de turbulence de l’environnement économique tunisien, pose avec acuité la question de savoir comment les entreprises établissent et conservent durablement des avantages compétitifs.
De ce fait, des actions stratégiques basées sur l'intelligence économique doivent être mise en place, à savoir l’intégration d’un dispositif de veille stratégique
Dans ce cadre, j'ai essayé , par le présent document , d'exposer la pratique de veille en Tunisie, tout en présentant les fondements théoriques du concept de la veille stratégique.
NB: Ce document est un extrait de ma mémoire "L'intégration et le développement d’une approche de veille stratégique au sein d’ADMEDERA Consulting Export" , pour l'obtention d'un master professionnel en Intelligence Marketing et Veille Stratégique.
Méthodologie de recherche : Comment entamer son mémoire de fin d'étudeConnaissance Créative
Ce cours est destiné au étudiants en L3, M1 ou M2 amenés à réaliser un mémoire de fin d'étude. Cette présentation explique comment définir le thème de recherche et la problématique spécifique à traiter dans le mémoire.
Donne une description de ce qu'est l'audit social, ces contours pour permettre aux apprenants et professionnels d'avoir des outils pour toute fin utile.
Le Côntrole de gestion dans les Administrations publiques.pdfMar Tur
Avec les réformes de modernisation de l’administration publique, l’enjeu majeur devient le Contrôle de gestion dont l’entrée en vigueur dans la sphère publique se justifie à plus d’un titre. Bien que l’ensemble des dites réformes n’indiquent pas explicitement la nécessité de se doter d’un dispositif de Contrôle de gestion, elles incitent de manière indirecte sur ses outils et instruments (tableaux de bord et reporting, analyse des coûts, planification stratégique, etc.)...
Améliorer la qualité en baissant les coûts : les entreprises le font, pourquoi pas la sphère publique ?
La baisse de la dépense publique est désormais la « mère de toutes les batailles » si on veut redresser notre pays et retrouver de la croissance. Cette réforme indispensable ne doit pas être menée dans une logique de « coup de rabot » aveugle, mais elle passe par l’amélioration de l’efficacité de la sphère publique. C’est un enjeu essentiel pour consolider la compétitivité de l’économie française tout en sauvegardant la qualité de notre système social.
A l’occasion d’une conférence-débat en présence de Madame Annick Girardin, ministre de la Fonction publique, le MEDEF dévoile aujourd’hui 15 propositions de mesures concrètes et pragmatiques. Ces actions, inspirées des meilleures méthodes ayant fait leurs preuves dans le secteur privé, découlent de trois principes clés :
• une meilleure allocation des ressources humaines au sein des différentes composantes de la sphère publique, en favorisant la mobilité des agents (à ce titre, la rigidité et la complexité des différents statuts de la fonction publique, en dépit de certains progrès récents, restent encore un handicap majeur à une meilleure efficience publique) ;
• l’accompagnement de l’ensemble des agents publics dans le développement d’une culture de l’efficacité ;
• la mise en place de nouvelles méthodes de travail pour améliorer la productivité tout en améliorant la qualité du service public.
Caractéristiques du système des finances publiques tunisien
Qu’est ce que la GBO?
Une réforme de modernisation des finances publiques appelée dans le contexte Tunisien « Gestion Budgétaire par Objectif » (GBO)
Elle combine un système de gestion budgétaire par programme et un management public par la performance;
Substituant une logique de résultats à une logique de moyens, elle vise à améliorer tant l’efficacité que l’efficience de l’action publique ainsi que son degré de transparence.
Le Reporting Intégré - Conférence World Forum Lille Institute et IIRCWorld Forum Lille
Le 28 mai 2013, le Le World Forum Lille Institute, en partenariat avec l’IIRC, proposait une demi-journée thématique pour comprendre les enjeux du reporting intégré et apprendre comment le mettre en pratique avec la participation de :
> Philippe Peuch-Lestrade (photo ci-contre), Deputy CEO de l’IIRC,
> Geert Demuijnck, Co-directeur du World Forum Lille Institute,
> Et le témoignage d’expériences concrètes d’entreprises, dont :
- Michel Bande, Corporate Sustainability Officer, SOLVAY
- Jean-Florent Rérolle, Associé KPMG Corporate Finance
- Marie GERARD, Vice President "Sustainable Development Management & Performance", GDF SUEZ
La question du reporting RSE* prend de plus en plus d’importance. En témoigne en France le vote de l‘article 225 de la loi Grenelle II qui rend maintenant obligatoire la publication d’informations sociales et environnementales pour les entreprises de taille moyenne.
Cette loi s’inscrit dans la tendance internationale essentielle du « reporting intégré », qui consiste à intégrer au rapport de gestion classique (bilan et comptes de résultats) le reporting RSE. Cette démarche est poussée par l’International Integrated Reporting Committee (IIRC) et la Global Reporting Initiative, deux organisations internationales reconnues qui militent pour que les entreprises rendent compte de leurs actions RSE. Le reporting intégré apporte une réponse aux crises que nous rencontrons depuis plusieurs années, et présente de nombreux avantages :
> réduire l’écart entre les « assets owners », qui ont souvent des visions long terme et les « assets managers » focalisés sur le court terme
> donner de la valeur à l’immatériel
> clarifier l’information RSE, souvent trop dense et difficilement exploitable
* Responsabilité Sociétale de l’Entreprise
يعد استخدام البيانات داخل الأنظمة الذكية ، القادرة على إجراء التنبؤات وفتح مجالات للتحسين ، فرصة فريدة لشركات الغد. واقع سيؤثر بالتأكيد على التعلم والمعرفة وطريقة التفاعل بين مختلف الجهات الفاعلة. ومع تقدم الذكاء الاصطناعي وانتقالها من مختبرات الأبحاث إلى المؤسسات الناشئة، فإنها ستقود تغييرات جذرية في جميع القطاعات الصناعية والتجارية ذات التأثير الاقتصادي الكبير.
في هذه الحالة من الفن ، يبقى السؤال المركزي هو
معرفة العلاقة بين الذكاء الاصطناعي والبيانات الضخمة وكيف سيفرض الذكاء الاصطناعي نفسه في الشركة؟
وما هو تأثير استخدام هذا الذكاء على أدائه؟
يعتبر التحليل المالي عملية تتم من خلالها اشتقاق مجموعة من المؤشرات الكمية والنوعية حول نشاط المؤسسة، و تحديد أهمية مختلف الأنشطة التشغيلية المالية، وذلك من خلال معلومات تستخرج من القوائم المالية، ومصادر أخرى، وذلك كي يتم استخدام هذه المؤشرات بعد ذلك في تقييم أداء المؤسسة بقصد اتخاذ القرار الملائم
Cette présentation reprend les principaux concepts liés au sujet de la validation des acquis de l'expérience et met en exergue les conditions de réussite d'une telle démarche.
Intelligence économique et rôle des notations liées la responsabilité Sociéta...BENCHERIF Amir Nidhal
Dans cette présentations il est fait référence aux notations non-financières liées à la responsabilité sociétale de l'entreprise et à l'éthique et notamment l'intérêt d'une approche d'intelligence économique comme levier de développement.
Cette présentation reprend d'une façon succincte la relation entre la démarche d’Intelligence Économique qui regroupe l’ensemble des pratiques de veille, des pratiques de diffusion et de protection de la connaissance externe en interne et la démarche de Management de la connaissance qui vise à la cohérence et à la disponibilité de la connaissance produite en interne, à sa capitalisation et sa diffusion au sein de l'organisation.
The protection of digital data has become one of the major challenges of our time.
A new source of political and economic stakes, in an interconnected world where the collection of information and digital exchanges are exploding, exposure to cyber-attacks is constantly increasing.
Best read
Mr. Amir Nidhal Bencherif.
December 2022.
Cette diapositive tente de mettre en relief le rôle d'une mise en place d'un système d'intelligence économique au développement des énergies renouvelables en Algérie.
Ce travail a fait l'objet d'une communication universitaire international.
2. I. Introduction de la culture de performance dans
l’administration publique
II. Acception de la performance dans l’administration
publique et de sa mesure
III. Indicateurs de performance
3. I. Quelles sont les raisons du changement de modèle de
gestion dans l’administration publique ?
II. Comment la nouvelle gestion publique a-t-elle
émergé/évolué dans les Pays en Développement ?
III. Est-elle la solution aux problèmes de l’administration ?
4. Management du changement et culture de la performance:
Conversion de l’administration aux règles du marché
(l’état considéré comme une entreprise)
Introduction des méthodes et d’outils de gestion
spécifiques au secteur privé
Création d’un environnement spécifique au secteur privé
6. Considération « à priori » : le secteur privé apporte des
idées, des techniques et des solutions innovantes
Donc la Nouvelle Gestion Publique est apparue :
Moyen de modernisation de l’administration publique
(efficace, performante, rentable..)
Moyen d’ouvrir et flexibiliser le marché et de créer des
emplois
Moyen d’action pour surmonter la/les crise(s) ;
7. Introduction des méthodes/
outils de gestion spécifiques au secteur privé :
Définition des objectifs
Gestion axée sur les résultats
Introduire la culture de performance
Généraliser le pilotage par les indicateurs
Evaluation des résultats
Contrôle et reporting
8. Introduction de la culture de performances
Secteur privé Administration
Objectif :
Objectif :
satisfaire les
Satisfaire le
citoyen
investisseurs/
parties prenantes
(contribuable,
usager, électeur,
bénéficiaire -
CLIENT)
Efficacité
économique et
financière
Efficacité
citoyenne
9. L’efficacité « citoyenne » :
l’amélioration de la qualité du service rendu à
l’usager/client (accessibilité, simplicité, rapidité…)
l’optimisation des ressources mises à la
disposition des administrations
Faire mieux avec moins de moyens
10. Création d’un environnement spécifique au secteur
privé :
Privatisation
Externalisation des prestations vers le secteur
privé – (désagrégation des administrations
ministérielle
- RSE
« Agencification »
11. En synthèses, le changement de modèle devrait permettre :
La réduction des coûts, tout en assurant des services
publics (donc une fonction publique) de grande qualité
L’amélioration de la performance de l’administration
publique
12. Pression des organismes internationaux, sans examen et
analyse en profondeur des conséquences
La quasi généralisation des modèles libéraux de
développement
Mimétisme dans l’application des approches en vogues
Emergence du New Public Management
dans les Pays en développement :
13. Contradictions entre les réalités et les exigences de la NGP :
La tendance d’appliquer les mêmes règles de gestion
publique décentralisée et dérèglementée des pays
occidentaux à culture administrative postcommuniste
« Réformer » une administration publique dont les bases
démocratiques n’étaient pas mises en place
« Transférer » au secteur public les règles d’un secteur
privé non stabilisé et inefficace
14. La création d’une nouvelle réalités dans les PED après 1990
par :
La frénésie de la privatisation du secteur public y
compris des entreprises stratégiques ;
Exacerbation des critères financiers dans l’évaluation des
performances du secteur public au détriment de valeurs
démocratiques
Priorités aux objectifs « technocratiques»
15. Résultats :
Amélioration de la qualité des certains services ;
Administrations centrales plus réduites et plus
flexibles ;
Une meilleure transparence de l’action publique.
16. Effets négatifs :
Fragmentation du secteur public et la perte de
contrôle de l’état ;
Difficultés dans la mise en place des politiques,
dues à la séparation des tâches « d’élaboration »
et « d’exécution »
17. Effets négatifs :
Concentration des efforts vers la satisfaction des
indicateurs de performances sans améliorer
nécessairement la qualité des prestations ;
18. Effets négatifs :
Démotivation du personnel :
- Réduction des effectifs
- Réduction des salaires (« travailleurs pauvres du secteur
public »)
- Augmentation du taux de rotation du personnel
19. Effets négatifs :
Augmentation des coûts de certains services publics ;
Baisse de la qualité de certains services et du niveau de
satisfaction des citoyens ;
Perte de confiance des citoyens.
20. Le Modèle de la NMP n’est pas la solution car :
- l’intérêt public va au de là des raisons économiques ;
- « l’idéologie » du management n’a pas fait véritablement
ses preuves même dans le secteur privé
- une « one best way » est une illusion
En conclusion :
21. l’intérêt de proposer des modèles adaptés au contexte de
chaque pays, intégrant des facteurs « clefs » spécifiques à
chaque secteur
22. 1. Définition/acception de la performance
2. Raisons de la mesure des performances
3. Performance dans l’administration publique
23. A.Burlaud, J.Y Eglem, P. Mykita :
“Une performance n’est pas bonne ou mauvaise en
soi. Un même résultat peut être considéré comme
une bonne performance si l’objectif est modeste
ou une mauvaise performance si l’objectif est
ambitieux.
Donc,
la performance représente le niveau de réalisation
des objectifs”
(Dictionnaire de gestion, Faucher, 1995)
24. Annick Bourguignon :
« …la performance représente la réalisation
des objectifs organisationnels
indépendamment de leur nature et variété »
(Performance et contrôle de gestion), dans :
« Encyclopédie de comptabilité, contrôle de gestion
et audit, Economica, 2000)
25. Philippe Lorino :
“… la performance … est tout ce qui, et
seulement ce qui contribue à atteindre les
objectifs stratégiques ... tout ce qui contribue à
améliorer le couple valeur-coûts “
(Méthodes et pratique de la performance. Ed. d’Organisation 1996)
26. Arthur D. Little :
« Une entreprise performante est une entreprise
qui a la capacité d’assurer des niveaux élevés et
équilibrés de satisfaction à l’ensemble des ayant
droits, de créer davantage de valeurs sur tous les
maillons du cercle vertueux de la valeur »
27. En conclusion la définition de la performance d’une
entité :
. en fonction du niveau de réalisation de ses objectifs
. par rapport à la création de valeur
. par rapport à l’ efficience et à l’efficacité
29. Albert Einstein
“Ce qui compte ne peut pas toujours être
compté et ce qui peut être compté ne compte
pas forcément”
30. La mesure :
permet de pacifier les relations sociales :
“Les bons comptes font les bons amis”
crédibilise le discours, fonde la confiance, légitime le
locuteur
permet la comparaison
3
3
31. La mesure :
construit social
(le mot désigne à la fois l’opération elle-même et le
résultat de cette opération)
outil de pouvoir
(la mesure est sous tutelle des pouvoirs publics,
représentants légitimes de l’intérêt général)
source de confiance dans les relations sociales
3
4
32. Pourquoi mesurer la performance de la gestion publique :
formaliser les objectifs d’une entité et les attentes de ses
partenaires;
apprécier les efforts et d’en connaître les résultats
obtenus;
faire le rapprochement entre les résultats, les objectifs
et les attentes des tiers;
33. Pourquoi mesurer la performance de la gestion publique :
connaître l’état d’avancement des actions;
déterminer les actions prioritaires et d’élaborer les plans
de mise en œuvre (…une mesure qui ne génère pas
d’action ne sert à rien…);
connaître l’engagement de chacun dans l’amélioration de
la gestion
justifier la demande de ressources supplémentaires;
34. La mesure joue son rôle si :
elle n’est pas suspecte (donc elle produit de la confiance) ;
elle est fiable ;
elle ne dégénère pas les comportements
3
8
35. La mesure ne joue son rôle que si elle n’est pas suspecte.
Elle doit produire de la confiance.
Cela implique de la confiance dans :
celui qui a produit le modèle de mesure (légitimité du
normalisateur) ;
celui qui a pratiqué la mesure (crédibilité du gestionnaire,
comptable, etc.) ;
confiance dans celui qui a certifié l’exactitude de la
mesure (crédibilité du commissaire aux comptes, des
organismes de certification, etc).
3
9
36. Les outils de mesure disponibles en gestion sont
loin d’être fiables !
Ex: la mesure du résultats en comptabilité
4
0
37. Comptes 2001 Norme locale Norme US Ecart
En M€
Deutsche - 3 454 + 523 3 977
Telekom
BP Amoco
British Telecom
Telecom Italia
+ 8 943 + 4 947 3 996
+ 1 612 - 1 186 2 798
- 2 068 - 4 039 - 1 971
4
1
38. Conclusions :
la mesure est une réduction de complexité, une
modélisation que l’on souhaite fidèle
la mesure intervient dans un processus dynamique :
connaissance action
celui qui effectue la mesure peut ne pas être neutre
(manipulation)
4
2
39. La performance d’une entité publique, c’est la capacité de :
Répondre aux attentes des citoyennes
Satisfaire les préoccupations de qualité des usagers
Fournir pour le contribuable, les éléments sur l’efficience
de la gestion
(Source : l’LOLF)
40. La performance dans l’administration publique est
généralement définie en terme de :
- imputs: (moyens engagés, dépenses)
- ouputs (produits) et
- outcomes (résultats finals )
Les outcomes (résultats finals) sont l’aboutissement des
activités, qui convertissent des inputs (ressources, tant
financières qu’humaines) en outputs (produits)
41. La performance :
De « productivité »
(attribuer de bonnes ressources pour des fins spécifiques) ;
Procédurale : une administration juste et honnête ;
Performance structurelle
( maintenir le secteur public solide et résistant)
42. Le critère général d’évaluation du résultat est la valeur
ajoutée
Dans le secteur privé (le surplus par rapport aux
consommations intermédiaires) ;
Dans le secteur public : la « valeur publique »
43. Définition :
données objectives décrivant un phénomène du strict
point de vue quantitatif;
données qui rendent compte fidèlement du
phénomène mis sous contrôle;
chiffres qui expriment l’évolution d'un facteur clef de
réussite
44. Définition :
M. Niculescu
« des données chiffrées, issues d’une activité ou d’une
action, qui peuvent contribuer efficacement à
l’enrichissement des décisions de progrès ou à leur
mise en œuvre »
45. Classification :
Selon leur positionnement par rapport à l’action :
indicateurs de résultats (outils pour une mesure à
posteriori, pour formaliser et contrôler la réalisation des
objectifs) ;
indicateurs de suivi d’activité ou de pilotage (outils pour
mesurer la progression d’une action, pour fournir une
capacité d’anticipation et de réaction avant que le
résultat soit irréversible)
46. Selon leur positionnement par rapport à la structure
hiérarchique :
indicateurs de reporting ( outils pour informer les
niveaux hiérarchiques sur les performances réalisées)
indicateurs de pilotage (outils de suivi d’une action
en cours où des aspects clé pour la dynamique e
l’entreprise)
47. Selon leur contenu :
indicateurs de moyens (ressources)
naturelles
en équipements
humaines
financières, etc
indicateurs de consommation de ressources
indicateurs de coûts
indicateurs de charges
indicateurs de d’activité
indicateurs de résultats
indicateurs d’efficience
indicateurs d’efficacité
48. Selon leur contenu :
- Indicateurs d’imput
- Indicateurs d’autput
- Indicateurs d’autcome
49. Difficultés de mesure:
Des outputs (produits) :
• « la production non marchande de l’administration
publique » ; la valeur de marché des produits ( services
gratuits ou subventionnées );
• les produits « sectoriels »
outcomes (résultats finals )
de la qualité des services publics
51. dénomination de l’indicateur
raisons du choix de l’indicateur
centre de décision
formule de calcul
fréquence de l’indicateur
apports de l’indicateur
sources des données nécessaires à son calcul et le mode de suivi
évolution normale de l’indicateur
interactions possibles
éventail des décisions découlant de l’indicateur
présentation de l’indicateur (ratios, valeurs absolues, etc…)
52. Principes pour la conception d’un système de mesure de
performance :
1. Formuler une mission et des objectifs clairs et
cohérents
2. Rationaliser la structure des programmes avant le
début de la mesure ;
3. Prendre en compte l’avis des
bénéficiaires/utilisateurs tout au long de la mesure ;
4. Réviser régulièrement la mesure
5. Prendre en compte toute les contraintes
6. Eviter l’accumulation excessive d’informations
53. Philippe LORINO : « Du chiffre, adoré ou exécré, au chiffrage,
pratiqué » in Comptabilité, contrôle et société, Foucher, 2011
Encyclopédie de comptabilité, contrôle de gestion et audit,
Economica, 2000)
Performance, incitations et gestion publique, Rapport,
Dominique Bureau et Michel Mougeot, Paris, 2007;
Wouter VanDoren, Zsuzsanna Lonti, Contributions au débat
sur la mesure de la performance de la gouvernance, Revue
française d’administration publique, nr. 3/2010
5
9
Bibliographie :