SlideShare une entreprise Scribd logo
1  sur  53
Mesure de la
Performance
dans
l’Administration
Publique
Par Amir Nidhal Bencherif
Économiste
I. Introduction de la culture de performance dans
l’administration publique
II. Acception de la performance dans l’administration
publique et de sa mesure
III. Indicateurs de performance
I. Quelles sont les raisons du changement de modèle de
gestion dans l’administration publique ?
II. Comment la nouvelle gestion publique a-t-elle
émergé/évolué dans les Pays en Développement ?
III. Est-elle la solution aux problèmes de l’administration ?
Management du changement et culture de la performance:
 Conversion de l’administration aux règles du marché
(l’état considéré comme une entreprise)
 Introduction des méthodes et d’outils de gestion
spécifiques au secteur privé
 Création d’un environnement spécifique au secteur privé
Raisons :
 Economiques
 Idéologiques
 Pression des organismes internationaux /Mimétisme
institutionnel
Considération « à priori » : le secteur privé apporte des
idées, des techniques et des solutions innovantes
 Donc la Nouvelle Gestion Publique est apparue :
 Moyen de modernisation de l’administration publique
(efficace, performante, rentable..)
 Moyen d’ouvrir et flexibiliser le marché et de créer des
emplois
 Moyen d’action pour surmonter la/les crise(s) ;
Introduction des méthodes/
outils de gestion spécifiques au secteur privé :
 Définition des objectifs
 Gestion axée sur les résultats
 Introduire la culture de performance
 Généraliser le pilotage par les indicateurs
 Evaluation des résultats
 Contrôle et reporting
Introduction de la culture de performances
Secteur privé Administration
Objectif :
Objectif :
satisfaire les
Satisfaire le
citoyen
investisseurs/
parties prenantes
(contribuable,
usager, électeur,
bénéficiaire -
CLIENT)
Efficacité
économique et
financière
Efficacité
citoyenne
L’efficacité « citoyenne » :
 l’amélioration de la qualité du service rendu à
l’usager/client (accessibilité, simplicité, rapidité…)
 l’optimisation des ressources mises à la
disposition des administrations
 Faire mieux avec moins de moyens
Création d’un environnement spécifique au secteur
privé :
 Privatisation
 Externalisation des prestations vers le secteur
privé – (désagrégation des administrations
ministérielle
- RSE
 « Agencification »
En synthèses, le changement de modèle devrait permettre :
La réduction des coûts, tout en assurant des services
publics (donc une fonction publique) de grande qualité
L’amélioration de la performance de l’administration
publique
 Pression des organismes internationaux, sans examen et
analyse en profondeur des conséquences
 La quasi généralisation des modèles libéraux de
développement
 Mimétisme dans l’application des approches en vogues
Emergence du New Public Management
dans les Pays en développement :
Contradictions entre les réalités et les exigences de la NGP :
 La tendance d’appliquer les mêmes règles de gestion
publique décentralisée et dérèglementée des pays
occidentaux à culture administrative postcommuniste
 « Réformer » une administration publique dont les bases
démocratiques n’étaient pas mises en place
 « Transférer » au secteur public les règles d’un secteur
privé non stabilisé et inefficace
La création d’une nouvelle réalités dans les PED après 1990
par :
 La frénésie de la privatisation du secteur public y
compris des entreprises stratégiques ;
 Exacerbation des critères financiers dans l’évaluation des
performances du secteur public au détriment de valeurs
démocratiques
 Priorités aux objectifs « technocratiques»
Résultats :
 Amélioration de la qualité des certains services ;
 Administrations centrales plus réduites et plus
flexibles ;
 Une meilleure transparence de l’action publique.
Effets négatifs :
 Fragmentation du secteur public et la perte de
contrôle de l’état ;
 Difficultés dans la mise en place des politiques,
dues à la séparation des tâches « d’élaboration »
et « d’exécution »
Effets négatifs :
 Concentration des efforts vers la satisfaction des
indicateurs de performances sans améliorer
nécessairement la qualité des prestations ;
Effets négatifs :
 Démotivation du personnel :
- Réduction des effectifs
- Réduction des salaires (« travailleurs pauvres du secteur
public »)
- Augmentation du taux de rotation du personnel
Effets négatifs :
 Augmentation des coûts de certains services publics ;
 Baisse de la qualité de certains services et du niveau de
satisfaction des citoyens ;
 Perte de confiance des citoyens.
Le Modèle de la NMP n’est pas la solution car :
- l’intérêt public va au de là des raisons économiques ;
- « l’idéologie » du management n’a pas fait véritablement
ses preuves même dans le secteur privé
- une « one best way » est une illusion
En conclusion :
l’intérêt de proposer des modèles adaptés au contexte de
chaque pays, intégrant des facteurs « clefs » spécifiques à
chaque secteur
1. Définition/acception de la performance
2. Raisons de la mesure des performances
3. Performance dans l’administration publique
A.Burlaud, J.Y Eglem, P. Mykita :
“Une performance n’est pas bonne ou mauvaise en
soi. Un même résultat peut être considéré comme
une bonne performance si l’objectif est modeste
ou une mauvaise performance si l’objectif est
ambitieux.
Donc,
la performance représente le niveau de réalisation
des objectifs”
(Dictionnaire de gestion, Faucher, 1995)
Annick Bourguignon :
« …la performance représente la réalisation
des objectifs organisationnels
indépendamment de leur nature et variété »
(Performance et contrôle de gestion), dans :
« Encyclopédie de comptabilité, contrôle de gestion
et audit, Economica, 2000)
Philippe Lorino :
“… la performance … est tout ce qui, et
seulement ce qui contribue à atteindre les
objectifs stratégiques ... tout ce qui contribue à
améliorer le couple valeur-coûts “
(Méthodes et pratique de la performance. Ed. d’Organisation 1996)
Arthur D. Little :
« Une entreprise performante est une entreprise
qui a la capacité d’assurer des niveaux élevés et
équilibrés de satisfaction à l’ensemble des ayant
droits, de créer davantage de valeurs sur tous les
maillons du cercle vertueux de la valeur »
En conclusion la définition de la performance d’une
entité :
. en fonction du niveau de réalisation de ses objectifs
. par rapport à la création de valeur
. par rapport à l’ efficience et à l’efficacité
Conclusion:
Performance =
efficience + efficacité d’une entité
Albert Einstein
“Ce qui compte ne peut pas toujours être
compté et ce qui peut être compté ne compte
pas forcément”
La mesure :
 permet de pacifier les relations sociales :
“Les bons comptes font les bons amis”
 crédibilise le discours, fonde la confiance, légitime le
locuteur
 permet la comparaison
3
3
La mesure :
 construit social
(le mot désigne à la fois l’opération elle-même et le
résultat de cette opération)
 outil de pouvoir
(la mesure est sous tutelle des pouvoirs publics,
représentants légitimes de l’intérêt général)
 source de confiance dans les relations sociales
3
4
Pourquoi mesurer la performance de la gestion publique :
 formaliser les objectifs d’une entité et les attentes de ses
partenaires;
 apprécier les efforts et d’en connaître les résultats
obtenus;
 faire le rapprochement entre les résultats, les objectifs
et les attentes des tiers;
Pourquoi mesurer la performance de la gestion publique :
 connaître l’état d’avancement des actions;
 déterminer les actions prioritaires et d’élaborer les plans
de mise en œuvre (…une mesure qui ne génère pas
d’action ne sert à rien…);
 connaître l’engagement de chacun dans l’amélioration de
la gestion
 justifier la demande de ressources supplémentaires;
La mesure joue son rôle si :
 elle n’est pas suspecte (donc elle produit de la confiance) ;
 elle est fiable ;
 elle ne dégénère pas les comportements
3
8
La mesure ne joue son rôle que si elle n’est pas suspecte.
Elle doit produire de la confiance.
Cela implique de la confiance dans :
 celui qui a produit le modèle de mesure (légitimité du
normalisateur) ;
 celui qui a pratiqué la mesure (crédibilité du gestionnaire,
comptable, etc.) ;
 confiance dans celui qui a certifié l’exactitude de la
mesure (crédibilité du commissaire aux comptes, des
organismes de certification, etc).
3
9
Les outils de mesure disponibles en gestion sont
loin d’être fiables !
Ex: la mesure du résultats en comptabilité
4
0
Comptes 2001 Norme locale Norme US Ecart
En M€
Deutsche - 3 454 + 523 3 977
Telekom
BP Amoco
British Telecom
Telecom Italia
+ 8 943 + 4 947 3 996
+ 1 612 - 1 186 2 798
- 2 068 - 4 039 - 1 971
4
1
Conclusions :
 la mesure est une réduction de complexité, une
modélisation que l’on souhaite fidèle
 la mesure intervient dans un processus dynamique :
connaissance  action
 celui qui effectue la mesure peut ne pas être neutre
(manipulation)
4
2
La performance d’une entité publique, c’est la capacité de :
 Répondre aux attentes des citoyennes
 Satisfaire les préoccupations de qualité des usagers
 Fournir pour le contribuable, les éléments sur l’efficience
de la gestion
(Source : l’LOLF)
La performance dans l’administration publique est
généralement définie en terme de :
- imputs: (moyens engagés, dépenses)
- ouputs (produits) et
- outcomes (résultats finals )
Les outcomes (résultats finals) sont l’aboutissement des
activités, qui convertissent des inputs (ressources, tant
financières qu’humaines) en outputs (produits)
La performance :
 De « productivité »
(attribuer de bonnes ressources pour des fins spécifiques) ;
 Procédurale : une administration juste et honnête ;
 Performance structurelle
( maintenir le secteur public solide et résistant)
Le critère général d’évaluation du résultat est la valeur
ajoutée
 Dans le secteur privé (le surplus par rapport aux
consommations intermédiaires) ;
 Dans le secteur public : la « valeur publique »
Définition :
 données objectives décrivant un phénomène du strict
point de vue quantitatif;
 données qui rendent compte fidèlement du
phénomène mis sous contrôle;
 chiffres qui expriment l’évolution d'un facteur clef de
réussite
Définition :
M. Niculescu
« des données chiffrées, issues d’une activité ou d’une
action, qui peuvent contribuer efficacement à
l’enrichissement des décisions de progrès ou à leur
mise en œuvre »
Classification :
Selon leur positionnement par rapport à l’action :
 indicateurs de résultats (outils pour une mesure à
posteriori, pour formaliser et contrôler la réalisation des
objectifs) ;
 indicateurs de suivi d’activité ou de pilotage (outils pour
mesurer la progression d’une action, pour fournir une
capacité d’anticipation et de réaction avant que le
résultat soit irréversible)
Selon leur positionnement par rapport à la structure
hiérarchique :
 indicateurs de reporting ( outils pour informer les
niveaux hiérarchiques sur les performances réalisées)
 indicateurs de pilotage (outils de suivi d’une action
en cours où des aspects clé pour la dynamique e
l’entreprise)
Selon leur contenu :
 indicateurs de moyens (ressources)
naturelles
en équipements
humaines
financières, etc
 indicateurs de consommation de ressources
indicateurs de coûts
indicateurs de charges
 indicateurs de d’activité
 indicateurs de résultats
 indicateurs d’efficience
 indicateurs d’efficacité
Selon leur contenu :
- Indicateurs d’imput
- Indicateurs d’autput
- Indicateurs d’autcome
Difficultés de mesure:
 Des outputs (produits) :
• « la production non marchande de l’administration
publique » ; la valeur de marché des produits ( services
gratuits ou subventionnées );
• les produits « sectoriels »
 outcomes (résultats finals )
 de la qualité des services publics
Les qualités d’un indicateur :
 utilité
 accessibilité
 pertinence
 fidélité
 simplicité
 crédibilité
 neutralité
 réactivité
 cohérence
 dénomination de l’indicateur

 raisons du choix de l’indicateur
 centre de décision
 formule de calcul
 fréquence de l’indicateur
 apports de l’indicateur
 sources des données nécessaires à son calcul et le mode de suivi
 évolution normale de l’indicateur
 interactions possibles
 éventail des décisions découlant de l’indicateur
 présentation de l’indicateur (ratios, valeurs absolues, etc…)
Principes pour la conception d’un système de mesure de
performance :
1. Formuler une mission et des objectifs clairs et
cohérents
2. Rationaliser la structure des programmes avant le
début de la mesure ;
3. Prendre en compte l’avis des
bénéficiaires/utilisateurs tout au long de la mesure ;
4. Réviser régulièrement la mesure
5. Prendre en compte toute les contraintes
6. Eviter l’accumulation excessive d’informations
 Philippe LORINO : « Du chiffre, adoré ou exécré, au chiffrage,
pratiqué » in Comptabilité, contrôle et société, Foucher, 2011
 Encyclopédie de comptabilité, contrôle de gestion et audit,
Economica, 2000)
 Performance, incitations et gestion publique, Rapport,
Dominique Bureau et Michel Mougeot, Paris, 2007;
 Wouter VanDoren, Zsuzsanna Lonti, Contributions au débat
sur la mesure de la performance de la gouvernance, Revue
française d’administration publique, nr. 3/2010
5
9
Bibliographie :

Contenu connexe

Tendances

4 knowledge management
4 knowledge management4 knowledge management
4 knowledge management
Halima Djelil
 
Cours et TP Ms Project
Cours et TP Ms ProjectCours et TP Ms Project
Cours et TP Ms Project
hindif
 
Les tableaux de bord & les indicateurs de performance
Les tableaux de bord & les indicateurs de performanceLes tableaux de bord & les indicateurs de performance
Les tableaux de bord & les indicateurs de performance
Ahmed Mesellem
 

Tendances (20)

4 knowledge management
4 knowledge management4 knowledge management
4 knowledge management
 
Outils d'organisation de Projet
Outils d'organisation de ProjetOutils d'organisation de Projet
Outils d'organisation de Projet
 
Gestion de projet
Gestion de projetGestion de projet
Gestion de projet
 
Conduite et gestion de projet
Conduite et gestion de projetConduite et gestion de projet
Conduite et gestion de projet
 
Leadership d'équipe : la formance avant la performance
Leadership d'équipe : la formance avant la performanceLeadership d'équipe : la formance avant la performance
Leadership d'équipe : la formance avant la performance
 
Approche service en gestion hospitalière
Approche service en gestion hospitalière Approche service en gestion hospitalière
Approche service en gestion hospitalière
 
Cours et TP Ms Project
Cours et TP Ms ProjectCours et TP Ms Project
Cours et TP Ms Project
 
Cours de Gestion du temps
Cours de Gestion du tempsCours de Gestion du temps
Cours de Gestion du temps
 
Les différentes phases d’un projet - La phase de planification
Les différentes phases d’un projet - La phase de planificationLes différentes phases d’un projet - La phase de planification
Les différentes phases d’un projet - La phase de planification
 
Les tableaux de bord & les indicateurs de performance
Les tableaux de bord & les indicateurs de performanceLes tableaux de bord & les indicateurs de performance
Les tableaux de bord & les indicateurs de performance
 
Plan d'action pour le management de la qualite
Plan d'action pour le management de la qualitePlan d'action pour le management de la qualite
Plan d'action pour le management de la qualite
 
Gestion du personnel
Gestion du personnelGestion du personnel
Gestion du personnel
 
Présentation gouvernance
Présentation gouvernancePrésentation gouvernance
Présentation gouvernance
 
Cours management de projet
Cours management de projetCours management de projet
Cours management de projet
 
Cours: de la stratégie au plan d\'action
Cours: de la stratégie au plan d\'actionCours: de la stratégie au plan d\'action
Cours: de la stratégie au plan d\'action
 
Le management par objectif
Le management par objectifLe management par objectif
Le management par objectif
 
Management : Bonnes Pratiques
Management : Bonnes PratiquesManagement : Bonnes Pratiques
Management : Bonnes Pratiques
 
Gestion de projets Niv 1
Gestion de projets Niv 1Gestion de projets Niv 1
Gestion de projets Niv 1
 
Formation : Comment rendre une réunion efficace ?
Formation : Comment rendre une réunion efficace ?Formation : Comment rendre une réunion efficace ?
Formation : Comment rendre une réunion efficace ?
 
Bonheur au Travail : Outils et Bonnes Pratiques
Bonheur au Travail : Outils et Bonnes PratiquesBonheur au Travail : Outils et Bonnes Pratiques
Bonheur au Travail : Outils et Bonnes Pratiques
 

Similaire à Performance Management Public.pptx

modernisation de l'administration publique
modernisation de l'administration publiquemodernisation de l'administration publique
modernisation de l'administration publique
Fatiha Machnout
 
La mesure de la performance impact de la cotation en bourse
La mesure de la performance impact de la cotation en bourseLa mesure de la performance impact de la cotation en bourse
La mesure de la performance impact de la cotation en bourse
Soukaina Maimouni
 
Propositions efficience sphere publique
Propositions efficience sphere publiquePropositions efficience sphere publique
Propositions efficience sphere publique
Adm Medef
 
Support de Cours_Marketing-base 1_G2_Pr_LAFRAXO.pdf
Support de Cours_Marketing-base 1_G2_Pr_LAFRAXO.pdfSupport de Cours_Marketing-base 1_G2_Pr_LAFRAXO.pdf
Support de Cours_Marketing-base 1_G2_Pr_LAFRAXO.pdf
kaisHiba
 
Management strategique 02 2015 [mode de compatibilité]
Management strategique 02 2015 [mode de compatibilité]Management strategique 02 2015 [mode de compatibilité]
Management strategique 02 2015 [mode de compatibilité]
Jawad Sabiri
 
Controle de-gestion-le-balanced-scorecards-ou-tableau-de-bord-prospectif
Controle de-gestion-le-balanced-scorecards-ou-tableau-de-bord-prospectifControle de-gestion-le-balanced-scorecards-ou-tableau-de-bord-prospectif
Controle de-gestion-le-balanced-scorecards-ou-tableau-de-bord-prospectif
Moussaoui Abdellah
 
H2009-1-1886534.32-931-02-Seance1.ppt
H2009-1-1886534.32-931-02-Seance1.pptH2009-1-1886534.32-931-02-Seance1.ppt
H2009-1-1886534.32-931-02-Seance1.ppt
toutou0071
 
Le Reporting Intégré - Conférence World Forum Lille Institute et IIRC
Le Reporting Intégré - Conférence World Forum Lille Institute et IIRCLe Reporting Intégré - Conférence World Forum Lille Institute et IIRC
Le Reporting Intégré - Conférence World Forum Lille Institute et IIRC
World Forum Lille
 
Contrôle interne organisation type
Contrôle interne organisation typeContrôle interne organisation type
Contrôle interne organisation type
RACHID MABROUKI
 
Mauleon bordeaux apprendre des rapports dd d'entreprise 27 mars 2012
Mauleon bordeaux apprendre des rapports dd d'entreprise 27 mars 2012Mauleon bordeaux apprendre des rapports dd d'entreprise 27 mars 2012
Mauleon bordeaux apprendre des rapports dd d'entreprise 27 mars 2012
fabricemauleon
 

Similaire à Performance Management Public.pptx (20)

Audit Social de HEC
Audit Social de HECAudit Social de HEC
Audit Social de HEC
 
modernisation de l'administration publique
modernisation de l'administration publiquemodernisation de l'administration publique
modernisation de l'administration publique
 
La mesure de la performance impact de la cotation en bourse
La mesure de la performance impact de la cotation en bourseLa mesure de la performance impact de la cotation en bourse
La mesure de la performance impact de la cotation en bourse
 
Le Côntrole de gestion dans les Administrations publiques.pdf
Le Côntrole de gestion dans les Administrations publiques.pdfLe Côntrole de gestion dans les Administrations publiques.pdf
Le Côntrole de gestion dans les Administrations publiques.pdf
 
11856-28986-1-SM.pdf
11856-28986-1-SM.pdf11856-28986-1-SM.pdf
11856-28986-1-SM.pdf
 
module performance globale punlique enf .pptx
module performance globale punlique enf .pptxmodule performance globale punlique enf .pptx
module performance globale punlique enf .pptx
 
cg ap.pdf
cg ap.pdfcg ap.pdf
cg ap.pdf
 
Propositions efficience sphere publique
Propositions efficience sphere publiquePropositions efficience sphere publique
Propositions efficience sphere publique
 
CONTROL GEST ADM PUBLIQUE.pdf
CONTROL GEST ADM PUBLIQUE.pdfCONTROL GEST ADM PUBLIQUE.pdf
CONTROL GEST ADM PUBLIQUE.pdf
 
Support de Cours_Marketing-base 1_G2_Pr_LAFRAXO.pdf
Support de Cours_Marketing-base 1_G2_Pr_LAFRAXO.pdfSupport de Cours_Marketing-base 1_G2_Pr_LAFRAXO.pdf
Support de Cours_Marketing-base 1_G2_Pr_LAFRAXO.pdf
 
Management strategique 02 2015 [mode de compatibilité]
Management strategique 02 2015 [mode de compatibilité]Management strategique 02 2015 [mode de compatibilité]
Management strategique 02 2015 [mode de compatibilité]
 
Controle de-gestion-le-balanced-scorecards-ou-tableau-de-bord-prospectif
Controle de-gestion-le-balanced-scorecards-ou-tableau-de-bord-prospectifControle de-gestion-le-balanced-scorecards-ou-tableau-de-bord-prospectif
Controle de-gestion-le-balanced-scorecards-ou-tableau-de-bord-prospectif
 
Résumé approche globale complet 12 pages
Résumé approche globale complet 12 pagesRésumé approche globale complet 12 pages
Résumé approche globale complet 12 pages
 
Initiation aux concepts GBO Mission MEHAT
Initiation aux concepts GBO Mission MEHATInitiation aux concepts GBO Mission MEHAT
Initiation aux concepts GBO Mission MEHAT
 
H2009-1-1886534.32-931-02-Seance1.ppt
H2009-1-1886534.32-931-02-Seance1.pptH2009-1-1886534.32-931-02-Seance1.ppt
H2009-1-1886534.32-931-02-Seance1.ppt
 
Module de formation sur l'audit de performance.pdf
Module de formation sur l'audit de performance.pdfModule de formation sur l'audit de performance.pdf
Module de formation sur l'audit de performance.pdf
 
Le Reporting Intégré - Conférence World Forum Lille Institute et IIRC
Le Reporting Intégré - Conférence World Forum Lille Institute et IIRCLe Reporting Intégré - Conférence World Forum Lille Institute et IIRC
Le Reporting Intégré - Conférence World Forum Lille Institute et IIRC
 
Gpr dans l'apm
Gpr dans l'apmGpr dans l'apm
Gpr dans l'apm
 
Contrôle interne organisation type
Contrôle interne organisation typeContrôle interne organisation type
Contrôle interne organisation type
 
Mauleon bordeaux apprendre des rapports dd d'entreprise 27 mars 2012
Mauleon bordeaux apprendre des rapports dd d'entreprise 27 mars 2012Mauleon bordeaux apprendre des rapports dd d'entreprise 27 mars 2012
Mauleon bordeaux apprendre des rapports dd d'entreprise 27 mars 2012
 

Plus de BENCHERIF Amir Nidhal

Plus de BENCHERIF Amir Nidhal (10)

أثر استخدام تقنيات الذكاء الاصطناعي.pptx
أثر استخدام تقنيات الذكاء الاصطناعي.pptxأثر استخدام تقنيات الذكاء الاصطناعي.pptx
أثر استخدام تقنيات الذكاء الاصطناعي.pptx
 
التحليل المالي
التحليل الماليالتحليل المالي
التحليل المالي
 
Validation des acquis de l'expérience
Validation des acquis de l'expérienceValidation des acquis de l'expérience
Validation des acquis de l'expérience
 
Introduction Marketing.pptx
Introduction Marketing.pptxIntroduction Marketing.pptx
Introduction Marketing.pptx
 
Intelligence économique et rôle des notations liées la responsabilité Sociéta...
Intelligence économique et rôle des notations liées la responsabilité Sociéta...Intelligence économique et rôle des notations liées la responsabilité Sociéta...
Intelligence économique et rôle des notations liées la responsabilité Sociéta...
 
Intelligence économique et Management de la Connaissance
Intelligence économique et Management de la ConnaissanceIntelligence économique et Management de la Connaissance
Intelligence économique et Management de la Connaissance
 
Cyber security From Awareness to Action
Cyber security From Awareness to ActionCyber security From Awareness to Action
Cyber security From Awareness to Action
 
L'intelligence économique s'invite aux énergies renouvelables
L'intelligence économique s'invite aux énergies renouvelablesL'intelligence économique s'invite aux énergies renouvelables
L'intelligence économique s'invite aux énergies renouvelables
 
Régime fiscal en Algérie
Régime fiscal en AlgérieRégime fiscal en Algérie
Régime fiscal en Algérie
 
Organisation et financement des collectivités locales en Algérie
Organisation et financement des collectivités locales en AlgérieOrganisation et financement des collectivités locales en Algérie
Organisation et financement des collectivités locales en Algérie
 

Performance Management Public.pptx

  • 2. I. Introduction de la culture de performance dans l’administration publique II. Acception de la performance dans l’administration publique et de sa mesure III. Indicateurs de performance
  • 3. I. Quelles sont les raisons du changement de modèle de gestion dans l’administration publique ? II. Comment la nouvelle gestion publique a-t-elle émergé/évolué dans les Pays en Développement ? III. Est-elle la solution aux problèmes de l’administration ?
  • 4. Management du changement et culture de la performance:  Conversion de l’administration aux règles du marché (l’état considéré comme une entreprise)  Introduction des méthodes et d’outils de gestion spécifiques au secteur privé  Création d’un environnement spécifique au secteur privé
  • 5. Raisons :  Economiques  Idéologiques  Pression des organismes internationaux /Mimétisme institutionnel
  • 6. Considération « à priori » : le secteur privé apporte des idées, des techniques et des solutions innovantes  Donc la Nouvelle Gestion Publique est apparue :  Moyen de modernisation de l’administration publique (efficace, performante, rentable..)  Moyen d’ouvrir et flexibiliser le marché et de créer des emplois  Moyen d’action pour surmonter la/les crise(s) ;
  • 7. Introduction des méthodes/ outils de gestion spécifiques au secteur privé :  Définition des objectifs  Gestion axée sur les résultats  Introduire la culture de performance  Généraliser le pilotage par les indicateurs  Evaluation des résultats  Contrôle et reporting
  • 8. Introduction de la culture de performances Secteur privé Administration Objectif : Objectif : satisfaire les Satisfaire le citoyen investisseurs/ parties prenantes (contribuable, usager, électeur, bénéficiaire - CLIENT) Efficacité économique et financière Efficacité citoyenne
  • 9. L’efficacité « citoyenne » :  l’amélioration de la qualité du service rendu à l’usager/client (accessibilité, simplicité, rapidité…)  l’optimisation des ressources mises à la disposition des administrations  Faire mieux avec moins de moyens
  • 10. Création d’un environnement spécifique au secteur privé :  Privatisation  Externalisation des prestations vers le secteur privé – (désagrégation des administrations ministérielle - RSE  « Agencification »
  • 11. En synthèses, le changement de modèle devrait permettre : La réduction des coûts, tout en assurant des services publics (donc une fonction publique) de grande qualité L’amélioration de la performance de l’administration publique
  • 12.  Pression des organismes internationaux, sans examen et analyse en profondeur des conséquences  La quasi généralisation des modèles libéraux de développement  Mimétisme dans l’application des approches en vogues Emergence du New Public Management dans les Pays en développement :
  • 13. Contradictions entre les réalités et les exigences de la NGP :  La tendance d’appliquer les mêmes règles de gestion publique décentralisée et dérèglementée des pays occidentaux à culture administrative postcommuniste  « Réformer » une administration publique dont les bases démocratiques n’étaient pas mises en place  « Transférer » au secteur public les règles d’un secteur privé non stabilisé et inefficace
  • 14. La création d’une nouvelle réalités dans les PED après 1990 par :  La frénésie de la privatisation du secteur public y compris des entreprises stratégiques ;  Exacerbation des critères financiers dans l’évaluation des performances du secteur public au détriment de valeurs démocratiques  Priorités aux objectifs « technocratiques»
  • 15. Résultats :  Amélioration de la qualité des certains services ;  Administrations centrales plus réduites et plus flexibles ;  Une meilleure transparence de l’action publique.
  • 16. Effets négatifs :  Fragmentation du secteur public et la perte de contrôle de l’état ;  Difficultés dans la mise en place des politiques, dues à la séparation des tâches « d’élaboration » et « d’exécution »
  • 17. Effets négatifs :  Concentration des efforts vers la satisfaction des indicateurs de performances sans améliorer nécessairement la qualité des prestations ;
  • 18. Effets négatifs :  Démotivation du personnel : - Réduction des effectifs - Réduction des salaires (« travailleurs pauvres du secteur public ») - Augmentation du taux de rotation du personnel
  • 19. Effets négatifs :  Augmentation des coûts de certains services publics ;  Baisse de la qualité de certains services et du niveau de satisfaction des citoyens ;  Perte de confiance des citoyens.
  • 20. Le Modèle de la NMP n’est pas la solution car : - l’intérêt public va au de là des raisons économiques ; - « l’idéologie » du management n’a pas fait véritablement ses preuves même dans le secteur privé - une « one best way » est une illusion En conclusion :
  • 21. l’intérêt de proposer des modèles adaptés au contexte de chaque pays, intégrant des facteurs « clefs » spécifiques à chaque secteur
  • 22. 1. Définition/acception de la performance 2. Raisons de la mesure des performances 3. Performance dans l’administration publique
  • 23. A.Burlaud, J.Y Eglem, P. Mykita : “Une performance n’est pas bonne ou mauvaise en soi. Un même résultat peut être considéré comme une bonne performance si l’objectif est modeste ou une mauvaise performance si l’objectif est ambitieux. Donc, la performance représente le niveau de réalisation des objectifs” (Dictionnaire de gestion, Faucher, 1995)
  • 24. Annick Bourguignon : « …la performance représente la réalisation des objectifs organisationnels indépendamment de leur nature et variété » (Performance et contrôle de gestion), dans : « Encyclopédie de comptabilité, contrôle de gestion et audit, Economica, 2000)
  • 25. Philippe Lorino : “… la performance … est tout ce qui, et seulement ce qui contribue à atteindre les objectifs stratégiques ... tout ce qui contribue à améliorer le couple valeur-coûts “ (Méthodes et pratique de la performance. Ed. d’Organisation 1996)
  • 26. Arthur D. Little : « Une entreprise performante est une entreprise qui a la capacité d’assurer des niveaux élevés et équilibrés de satisfaction à l’ensemble des ayant droits, de créer davantage de valeurs sur tous les maillons du cercle vertueux de la valeur »
  • 27. En conclusion la définition de la performance d’une entité : . en fonction du niveau de réalisation de ses objectifs . par rapport à la création de valeur . par rapport à l’ efficience et à l’efficacité
  • 28. Conclusion: Performance = efficience + efficacité d’une entité
  • 29. Albert Einstein “Ce qui compte ne peut pas toujours être compté et ce qui peut être compté ne compte pas forcément”
  • 30. La mesure :  permet de pacifier les relations sociales : “Les bons comptes font les bons amis”  crédibilise le discours, fonde la confiance, légitime le locuteur  permet la comparaison 3 3
  • 31. La mesure :  construit social (le mot désigne à la fois l’opération elle-même et le résultat de cette opération)  outil de pouvoir (la mesure est sous tutelle des pouvoirs publics, représentants légitimes de l’intérêt général)  source de confiance dans les relations sociales 3 4
  • 32. Pourquoi mesurer la performance de la gestion publique :  formaliser les objectifs d’une entité et les attentes de ses partenaires;  apprécier les efforts et d’en connaître les résultats obtenus;  faire le rapprochement entre les résultats, les objectifs et les attentes des tiers;
  • 33. Pourquoi mesurer la performance de la gestion publique :  connaître l’état d’avancement des actions;  déterminer les actions prioritaires et d’élaborer les plans de mise en œuvre (…une mesure qui ne génère pas d’action ne sert à rien…);  connaître l’engagement de chacun dans l’amélioration de la gestion  justifier la demande de ressources supplémentaires;
  • 34. La mesure joue son rôle si :  elle n’est pas suspecte (donc elle produit de la confiance) ;  elle est fiable ;  elle ne dégénère pas les comportements 3 8
  • 35. La mesure ne joue son rôle que si elle n’est pas suspecte. Elle doit produire de la confiance. Cela implique de la confiance dans :  celui qui a produit le modèle de mesure (légitimité du normalisateur) ;  celui qui a pratiqué la mesure (crédibilité du gestionnaire, comptable, etc.) ;  confiance dans celui qui a certifié l’exactitude de la mesure (crédibilité du commissaire aux comptes, des organismes de certification, etc). 3 9
  • 36. Les outils de mesure disponibles en gestion sont loin d’être fiables ! Ex: la mesure du résultats en comptabilité 4 0
  • 37. Comptes 2001 Norme locale Norme US Ecart En M€ Deutsche - 3 454 + 523 3 977 Telekom BP Amoco British Telecom Telecom Italia + 8 943 + 4 947 3 996 + 1 612 - 1 186 2 798 - 2 068 - 4 039 - 1 971 4 1
  • 38. Conclusions :  la mesure est une réduction de complexité, une modélisation que l’on souhaite fidèle  la mesure intervient dans un processus dynamique : connaissance  action  celui qui effectue la mesure peut ne pas être neutre (manipulation) 4 2
  • 39. La performance d’une entité publique, c’est la capacité de :  Répondre aux attentes des citoyennes  Satisfaire les préoccupations de qualité des usagers  Fournir pour le contribuable, les éléments sur l’efficience de la gestion (Source : l’LOLF)
  • 40. La performance dans l’administration publique est généralement définie en terme de : - imputs: (moyens engagés, dépenses) - ouputs (produits) et - outcomes (résultats finals ) Les outcomes (résultats finals) sont l’aboutissement des activités, qui convertissent des inputs (ressources, tant financières qu’humaines) en outputs (produits)
  • 41. La performance :  De « productivité » (attribuer de bonnes ressources pour des fins spécifiques) ;  Procédurale : une administration juste et honnête ;  Performance structurelle ( maintenir le secteur public solide et résistant)
  • 42. Le critère général d’évaluation du résultat est la valeur ajoutée  Dans le secteur privé (le surplus par rapport aux consommations intermédiaires) ;  Dans le secteur public : la « valeur publique »
  • 43. Définition :  données objectives décrivant un phénomène du strict point de vue quantitatif;  données qui rendent compte fidèlement du phénomène mis sous contrôle;  chiffres qui expriment l’évolution d'un facteur clef de réussite
  • 44. Définition : M. Niculescu « des données chiffrées, issues d’une activité ou d’une action, qui peuvent contribuer efficacement à l’enrichissement des décisions de progrès ou à leur mise en œuvre »
  • 45. Classification : Selon leur positionnement par rapport à l’action :  indicateurs de résultats (outils pour une mesure à posteriori, pour formaliser et contrôler la réalisation des objectifs) ;  indicateurs de suivi d’activité ou de pilotage (outils pour mesurer la progression d’une action, pour fournir une capacité d’anticipation et de réaction avant que le résultat soit irréversible)
  • 46. Selon leur positionnement par rapport à la structure hiérarchique :  indicateurs de reporting ( outils pour informer les niveaux hiérarchiques sur les performances réalisées)  indicateurs de pilotage (outils de suivi d’une action en cours où des aspects clé pour la dynamique e l’entreprise)
  • 47. Selon leur contenu :  indicateurs de moyens (ressources) naturelles en équipements humaines financières, etc  indicateurs de consommation de ressources indicateurs de coûts indicateurs de charges  indicateurs de d’activité  indicateurs de résultats  indicateurs d’efficience  indicateurs d’efficacité
  • 48. Selon leur contenu : - Indicateurs d’imput - Indicateurs d’autput - Indicateurs d’autcome
  • 49. Difficultés de mesure:  Des outputs (produits) : • « la production non marchande de l’administration publique » ; la valeur de marché des produits ( services gratuits ou subventionnées ); • les produits « sectoriels »  outcomes (résultats finals )  de la qualité des services publics
  • 50. Les qualités d’un indicateur :  utilité  accessibilité  pertinence  fidélité  simplicité  crédibilité  neutralité  réactivité  cohérence
  • 51.  dénomination de l’indicateur   raisons du choix de l’indicateur  centre de décision  formule de calcul  fréquence de l’indicateur  apports de l’indicateur  sources des données nécessaires à son calcul et le mode de suivi  évolution normale de l’indicateur  interactions possibles  éventail des décisions découlant de l’indicateur  présentation de l’indicateur (ratios, valeurs absolues, etc…)
  • 52. Principes pour la conception d’un système de mesure de performance : 1. Formuler une mission et des objectifs clairs et cohérents 2. Rationaliser la structure des programmes avant le début de la mesure ; 3. Prendre en compte l’avis des bénéficiaires/utilisateurs tout au long de la mesure ; 4. Réviser régulièrement la mesure 5. Prendre en compte toute les contraintes 6. Eviter l’accumulation excessive d’informations
  • 53.  Philippe LORINO : « Du chiffre, adoré ou exécré, au chiffrage, pratiqué » in Comptabilité, contrôle et société, Foucher, 2011  Encyclopédie de comptabilité, contrôle de gestion et audit, Economica, 2000)  Performance, incitations et gestion publique, Rapport, Dominique Bureau et Michel Mougeot, Paris, 2007;  Wouter VanDoren, Zsuzsanna Lonti, Contributions au débat sur la mesure de la performance de la gouvernance, Revue française d’administration publique, nr. 3/2010 5 9 Bibliographie :