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M. Rahou Page 1 sur 22
Le Contrôle de gestion dans les
Administrations publiques
Au niveau de cette revue de la littérature :
 Nous présenterons dans une première partie un passage à
propos du management public et de la place, voire des enjeux du
Contrôle de gestion dans les organisations publiques :
A propos du management public
I. Les nouveaux axes de modernisation du management public : Cas du
Maroc
II. Les enjeux du Contrôle de gestion dans les organisations publiques
 Puis nous expliquerons en quoi le concept du Contrôle de
gestion public se différencie par rapport au Contrôle de gestion
privé :
Concept du Contrôle de gestion public
 Enfin, dans une troisième partie, nous mettrons en relief les
spécificités du Contrôle de gestion dans les administrations
publiques :
Spécificités du Contrôle de gestion dans les administrations publiques
I. Spécificités liées à la notion d’objectif
II. Spécificités liées à la notion de moyen
III. Spécificités liées à la notion de résultat
Le Contrôle de gestion dans les Administrations publiques Extrait de mémoire de fin d’études – Décembre 2011

Préambule
Avec les réformes de modernisation du secteur public, l’enjeu majeur
devient le Contrôle de gestion. Par conséquent, c’est pour répondre au
nouveau cadre de gestion publique que le système de Contrôle de gestion
est désormais mis en place au sein des administrations publiques.
Historiquement parlant, la naissance du Contrôle de gestion est attribuée
au modèle de Sloan-Brown (1921) qui avait comme point de départ de
trouver un moyen de gouvernance d’une grande entreprise en croissance.
Le Contrôle de gestion traduit la volonté des managers à maitriser leurs
activités et déploie à cette fin un ensemble d’outils dont chacun répond à
un besoin bien précis (comptabilité analytique, tableaux de bord,
contractualisation, etc.).
En fait, le Contrôle de gestion est avant tout une démarche qui permet de
donner du sens à l’action collective et individuelle, d’approfondir le
diagnostic des forces et faiblesses, et de renforcer le dialogue entre les
différents acteurs au sein de l’organisation à l’occasion de la finalisation
des objectifs, du pilotage des actions et de l’évaluation des performances.
Par définition, le Contrôle de gestion se voit donc approprié en milieu
public également, avec la nécessité d’y intégrer la dimension du « public »
et subséquemment ses attentes et ses satisfactions comme on le verra.
Ceci dit, l’adaptation du concept du Contrôle de gestion selon
l’environnement dans lequel il agit s’impose, particulièrement dans les
administrations de l’Etat qui poursuivent des objectifs généralement
multiples et difficiles à mesurer…
Administration publique
Le terme d’administration publique renvoie à un gouvernement, un
État, institutions ou établissement public qui instaure des politiques
publiques, offre des services non marchands ou vend des biens et services
marchands à titre accessoires. Dans les administrations publiques, on sépare
généralement entre les administrations centrales, qui regroupent les
Ministères, et les administrations territoriales.
Une deuxième remarque porte sur la distinction entre les
administrations publiques et les organisations publiques, un terme utilisé
fréquemment au niveau de ce travail. Bien que le point commun entre une
administration et une organisation publique consiste dans le fait que les deux
ont pour finalité exclusive la satisfaction de l’intérêt général, il faut retenir que
la notion d’organisation publique est plus large que celle d’administration
publique.
Les organisations publiques rassemblent ainsi (i) les administrations de
l’État et les collectivités territoriales qui ne fournissent que des services non
marchands, (ii) les établissements publics administratifs et les autres
organismes publics administratifs (EPA) qui fournissent à 95 % des services
non marchands et dans 5 % des cas des services marchands et (iii) les
établissements publics à caractère industriel et commercial (EPIC)
fournissant, quant à eux, des services marchands dans 95 % des cas.
Enfin, on note que les termes de « service public », « secteur public »
ou encore « sphère publique », qui, en réalité, ne renvoient pas forcément aux
organisations publiques sont entendus ici dans le sens unique des
organisations publiques.

L’introduction du concept du Contrôle de gestion dans la sphère publique
trouve place dans un contexte particulier... C’est pourquoi on essayera ici
d’asseoir les bases nécessaires à la compréhension de ce concept et de ses
spécificités au sein des administrations publiques. Pour ce faire, on
propose de répondre aux deux questions suivantes :
1. Quelles sont les axes de modernisation de la sphère publique
marocaine dans le cadre des chantiers de réformes internationales
entretenus en la matière ?
2. Et quels enjeux pour l’introduction du Contrôle de gestion dans les
organisations publiques ?
I. Les nouveaux axes de modernisation du
management public : Cas du Maroc
Aborder la question des nouveaux axes de modernisation du management
public c’est dire qu’on est face à un « Nouveau Management Public » ou
New Public Management « NPM » (selon l’expression des auteurs
britanniques du best-seller paru en 19961
) qui s’inspire essentiellement des
réformes de l’Etat dans certains pays anglo-saxons, comme le Royaume-
Uni ou la Nouvelle-Zélande.
1 Ashburner L. et al., (1996), The New Public Management in Action, Oxford University
Press. Cité par Bartoli A., (2009), Management dans les organisations publiques, 3ème Edition,
Dunod, p. 355.
L’expression « Nouveau Management Public » (NMP), désormais
largement utilisée pour évoquer les remises en cause assez fondamentales
de la place et du fonctionnement des structures de l’Etat pour certains
pays anglo-saxons depuis une presque cinq décennies, traduit en réalité
différentes conceptions.
Les représentations les plus radicales conduisent à des véritables logiques
de marché et de recherche d’efficience, voire à un fonctionnement calqué
sur celui de l’entreprise, tandis que les plus souples veulent maintenir la
spécificité du service public tout en distillant des méthodes de gestion
« modernes »2
:
Figure n°1 : Les différentes conceptions du New Public Management
Source : Bartoli A., (2009), Op. Cit., p. 356
2 Bartoli A., (2009), Op. Cit., pp. 355-356.
A propos du management public

Voilà, à l’instar de tous ces pays (anglo-saxons ou autres) concernés par le
New Public Management, le gouvernement marocain a entrepris depuis 2001
une réforme en profondeur de l’administration publique. Cette réforme
s’étend à la fonction publique, au système budgétaire de l’Etat, et s’inscrit
dans le cadre d’un mouvement renforcé de déconcentration.
Les réformes mises en œuvre dans la sphère publique marocaine reposent
en effet sur la construction d’un management supposé respecter la
spécificité du service public tout en y introduisant des concepts
managériaux qui n’étaient pratiqués jusqu’à lors que dans le privé3
.
Le programme de réformes est soutenu par des appuis financiers au
budget de l’Etat de la part de la Banque mondiale, de l’Union européenne,
et de la Banque africaine de Développement. En outre, la Banque a mis en
œuvre, sur une base également programmatique, un appui analytique
méthodologique qui vise à appuyer les efforts de réforme par des apports
basés sur les expériences internationales de la Banque, ainsi que sur la
contribution d’experts. Il s’agit essentiellement d’aider le Maroc à
développer les outils techniques essentiels au succès de la réforme tels que
l’élaboration en Novembre 2006 d’un « Guide méthodologique de suivi de
la performance » (Cf. Note de bas de page4
).
Le volet budgétaire de la réforme vise à mettre en œuvre une nouvelle
approche axée sur les résultats et la performance. A cette fin, le
gouvernement a mis en place une procédure de globalisation des crédits
qui donne aux gestionnaires plus de souplesse dans la gestion de leurs
crédits en échange d’une responsabilité accrue en matière de résultats.
Cette étape de la réforme a été formalisée dans le décret No 2-01-2676 du
31 décembre 2001. Dans cette phase, les ministères adhèrent à ce
3 Cf. Figure suivante n°2.
dispositif dans un contexte de volontariat et la généralisation à l’ensemble
de l’administration a été prévue en 2007.
Le corollaire de cette nouvelle approche est le renforcement de la
contractualisation des relations entre les administrations centrales (AC) et
leurs services extérieurs. Le but est de responsabiliser davantage les
gestionnaires locaux par l’établissement de contrats pluriannuels glissants
fixant les objectifs qui leur sont assignés, les moyens mis à leur disposition
ainsi que les résultats attendus mesurés par les indicateurs de performance.
Cet effort devrait aller de pair avec la démarche de déconcentration
administrative qui sera poursuivie à travers l’élaboration et la mise en
œuvre progressive des schémas directeurs de déconcentration4
.
Figure n°2 : Les axes de la réforme budgétaire au Maroc
Source : MEF – Direction du Budget., (Décembre 2007), p. 5
4 Collange G. et al., (Novembre 2006), « Royaume du Maroc – Programme de Réforme
de l’Administration Publique : Guide méthodologique du suivi de la performance », p. 3.
http://www1.worldbank.org/publicsector/civilservice/frenchadmin/Guide4_RPK.pdf

I.1. Gestion budgétaire Axée sur les Résultats
La Gestion budgétaire Axée sur les Résultats (GAR), qui a été mise en
œuvre depuis 2002 de façon progressive, s'inscrit dans le cadre de la
modernisation du processus budgétaire intervenant dans un contexte
marqué notamment par la rareté des ressources, la nécessité de plus en
plus recherchée de simplification des procédures budgétaires et de
déconcentration des crédits et l'octroi de plus de flexibilité et d'autonomie
aux gestionnaires budgétaires.
La GAR s'inscrit également dans le cadre de l'amélioration de l'efficacité
de la dépense publique et de la réforme de la gestion publique pour
l'orienter davantage vers les résultats s’articule autour des axes suivants5
:
1. Assouplissement des conditions d’exécution du budget à travers
notamment, la mise en place de la globalisation des crédits qui a
pour objectif d’octroyer une plus grande autonomie aux services
gestionnaires dans l'utilisation de leurs dotations budgétaires
notamment par la suppression du visa du Ministère de l’Economie et
des Finances (MEF) sur les virements6
de crédits entre lignes d’un
même paragraphe7
;
5 Agouzoul A. et Firadi H., (Promotion 2003/2005), « Management par la performance
au Ministère de l’Economie et des Finances : les réponses du contrôle de gestion – Cas
du processus de la chaine logistique », mémoire pour l’obtention du Diplôme du Cycle
Supérieur de Gestion soutenue à l’Institut Supérieure de Commerce et d’Administration
des Entreprises (ISCAE), Maroc, pp. 92-93.
6 Un virement est un mouvement de crédits entre articles, paragraphes et lignes à
l’intérieur d’un même chapitre. Les virements constituent une dérogation au principe de
la spécialité des crédits et étaient jusqu’à lors autorisés par le Ministre des Finances.
7 "La réforme budgétaire et la responsabilisation des ordonnateurs : Entertien avec M. A.
Bennani, Directeur du Budget", AL MALIYA, Spécial n°3 Février 2007, p. 37.
2. Consolidation de la déconcentration au sein de l’administration
publique en instaurant des relations de contractualisation entre
l’administration centrale et ses services déconcentrés ;
Source : Collange G. et al., (Novembre 2006), Op. Cit., p. 68 et "La réforme budgétaire et la
responsabilisation des ordonnateurs : entertien avec M. A. Bennani, Directeur du Budget", Op.
Cit., p. 38
Contractualisation des relations entre les administrations
centrales et leurs services déconcentrés
La contractualisation constitue avec la globalisation des crédits et le
partenariat entre l'Etat et les acteurs locaux, les principaux axes de la nouvelle
approche budgétaire axée sur les résultats. Elle constitue un corollaire
indissociable de la globalisation des crédits en tant qu'outil de modernisation de
la programmation et de l'exécution de la dépense publique et ce, en introduisant
un mode de gestion nouveau entre l'AC et ses services extérieurs, basé sur
l'amélioration des performances et le renforcement de l'autonomie et de la
déconcentration budgétaire.
Il s’agit donc d’un contrat de performance qui peut être défini comme « un
acte écrit, non juridique, passé entre deux (ou plusieurs) parties, fixant les objectifs et les
obligations de chacune d’entre elles pour la période à venir ». Le contrat est signé par
chacune des parties, effectivement ou bien tacitement, après qu’un accord
explicite soit intervenu à son sujet. Le dispositif de la contractualisation vise
notamment :
 La redistribution des responsabilités vers les échelons déconcentrés de
l’administration ;
 Le renforcement de la cohérence et la coordination de l’action des AC et
déconcentrées ;
 La diffusion de la culture de rendre compte et du reporting ;
 L’introduction d’un nouvel outil de gestion reposant sur des engagements
réciproques entre AC et services déconcentrées ;
 La mise en place d’un système de contrôle de gestion permettant d’évaluer
de manière plus efficace et efficiente la réalisation des objectifs fixés.

3. Instauration des relations de partenariat notamment entre les
services extérieurs et les acteurs locaux. Ainsi, les administrations
centrales et particulièrement leurs services déconcentrés sont appelés
à renforcer leurs relations partenariales avec les acteurs locaux
(collectivités locales, secteurs associatif et privé) pour optimiser leurs
prestations et apporter une réponse de proximité aux besoins
exprimés par les populations8
.
I.2. Audit de performance
L’audit de performance est une évaluation indépendante et objective, en
dehors de toute appréciation sur l’opportunité des choix politiques opérés
par les ministres, de la pertinence des objectifs, de la fiabilité du système
de mesure à travers notamment les indicateurs de performance, et de
l’analyse des résultats d’une organisation en termes d’efficacité et
d’efficience. Cette évaluation, effectuée avec une approche systématique et
méthodique, doit mener à des recommandations pour améliorer la
performance ainsi que son pilotage. Un suivi régulier des plans d’actions
faisant suite à ces recommandations concourt à la création de valeur
ajoutée (Collange et al, 2006, p. 89).
L’audit de performance s’effectue dans le cadre d’une mission confiée par
le Ministère concerné et le MEF aux Inspections Générales. Il aboutit à un
rapport comportant d’une part les avis de la mission d’audit et, d’autre
part, les commentaires et les réponses des services concernés. Le rapport
est remis aux principaux destinataires des documents du suivi de la
performance. Il demeure à la disposition des demandeurs éventuels.
8 Agouzoul A. et Firadi H., (Promotion 2003/2005), Op. Cit., p. 93.
L’audit de performance s’inscrit bien dans la préoccupation de recherche
de la qualité. Eventuellement, il pourra suivre ou s’inspirer des normes et
procédures en vigueur pour la certification de la qualité de ces systèmes,
en particulier les normes ISO. Il recouvre et approfondit une grande
variété de sujets et se déroule sur plusieurs années. Par conséquent, même
si une petite partie des questions qu’il se pose ressemble à celles traitées
par la certification des données, il ne peut pas se confondre avec elle9
.
Les missions d’audit de performance ont pour objet d’appuyer la nouvelle
approche budgétaire au sein des différents Ministères en apportant une
appréciation positive des outils de pilotage de leurs programmes et de
leurs indicateurs de résultat. Elles visent, dans le cadre d’une intervention
conjointe de l’Inspection Générale des Finances (IGF) et des Inspections
Générales Ministérielles (IGM), à procéder à l’analyse de la performance
de ces Départements10
.
I.3. Système d’information de gestion budgétaire
La fonction budgétaire est appelée à être valorisée davantage à travers
l’utilisation du système d’information budgétaire qui ne doit pas se limiter
à la gestion de crédits, mais devra pouvoir assurer l’évaluation et le suivi de
la réalisation des projets, rendre compte de l’évolution des indicateurs,
permettre d’identifier les points forts et les points faibles de cette réforme
et procéder aux ajustements nécessaires. En effet, la recherche de la
performance budgétaire passe aussi bien par le développement des
systèmes d’information intégrés, que par la mise en place de dispositifs
9 Collange G. et al., (Novembre 2006), Op. Cit., pp. 89 et 78.
10 MEF – Inspection Générale des Finances., (Janvier 2010), « Rapport de synthèse :
Audit de performance – Exercices 2007 et 2008 », p. 3.
http://www.transparencymaroc.ma/TM/sites/default/files/IGF%20%20rapport_synth
ese_performance%5B1%5D.pdf

donnant davantage de marge de manœuvre et de visibilité aux
gestionnaires, notamment locaux, tout en allégeant le contrôle pour
l’orienter vers la performance.
Le développement des systèmes d’information de gestion budgétaire
intégrés se fait essentiellement à travers la mise en place des deux outils
suivants :
1. Le système e-Budget tendant à mettre en ligne les prestations de la
Direction du Budget au profit des Ministères, élaborer à distance les
documents budgétaires et permettre une exploitation commune des
bases de données disponibles ;
2. Le système de gestion intégré de dépense (GID) tendant à
mettre l’ordonnateur au centre de la dépense publique, dématérialiser
les échanges d’information, favoriser la déconcentration et la
simplification des procédures, renforcer les capacités de contrôle
interne de régularité et mutualiser l’information budgétaire
permettant d’accroître les capacités d’évaluation11
.
Instaurer un système d’information de gestion budgétaire vise à renforcer
la transparence budgétaire à travers notamment :
1. L’enrichissement des documents accompagnant la Loi des Finances ;
2. La réduction du retard de préparation des Lois de Règlement de 7 à 2
ans ;
3. L’évaluation du système budgétaire marocain par le FMI (RONC12
en
2004) et la Banque Mondiale (CFAA13
en 2004 et 2006) ;
Bennani, Directeur du Budget", Op. Cit., pp. 37 et 39.
12 Rapport sur l’Observation des Normes et Codes.
4. La communication permanente autour du budget14
.
5. L’amélioration de la lisibilité budgétaire ;
I.4. Contrôle Modulé de la Dépense
Le Contrôle Modulé de la Dépense (CMD) est l’appellation attribuée à la
réforme du système de contrôle de la dépense publique au Maroc qui
s’inscrit dans le cadre des réformes entreprises en matière de bonne
gouvernance de la gestion publique.
Le Contrôle Modulé de la Dépense vise essentiellement à améliorer la
performance de la gestion des dépenses de l’Etat tout en réduisant les
coûts globaux, en simplifiant et en fluidifiant les circuits et les procédures
et en responsabilisant davantage les gestionnaires15
.
Pratiquement, il s'agit de confier aux ordonnateurs le contrôle à priori des
dépenses (exercé jusqu'à présent par les services du MEF) tout en
l’orientant vers une logique de résultats et d’évaluation des performances.
A titre de clarification, le contrôle à priori, l’une des modalités du contrôle
en matière des finances publiques (qui s’oppose au contrôle à postériori)
revêt une grande efficacité sur le plan du contrôle de la régularité
(conformité) de la dépense publique puisqu’il bloque son exécution
13 Country Financial Accountability Assessment (Évaluation de la gestion des systèmes de
finances publiques).
14 MEF – Direction du Budget., (Décembre 2007), « Les grands enjeux de la réforme
budgétaire au Maroc », p. 10.
http://api.ning.com/files/LIkPUJd06bT5S9Q*Siqx-wEDI6QZRomFno6KRnqkz*z-
bFLeTM7NrXDhZfMDnJMJFcNpFCX1HoZb33jO4L7xO-
zX769cfoXe/MoroccoExposougandaEnjeuxdelarformebudgtaire12122.ppt
15 "Réforme du Contrôle de la Dépense Publique : Eclairage", AL MALIYA, Spécial n°3
Février 2007, p. 10.

jusqu’à sa régularisation, mais il présente l’inconvénient de ralentir et
parfois de paralyser l’action administrative16
.
Partant, la réforme du Contrôle Modulé de la Dépense vise à simplifier les
procédures de ce contrôle en l’externalisant vers les ordonnateurs, qui
faisaient auparavant l’objet du contrôle à priori. Pratiquement, les
modalités de ce nouveau dispositif se résument en trois volets :
1. Evaluation de la capacité de gestion des ordonnateurs 17
pour
déterminer leur aptitude à remplir cette nouvelle fonction de contrôle
et à prévenir les risques ;
2. Allégement des contrôles du Ministère des Finances de façon
modulée en fonction de la capacité de gestion des ordonnateurs ;
3. Mise en place d'un dispositif de veille pour sécuriser la gestion des
deniers publics.
C’est principalement dans ce contexte que l’audit de performance,
explicité auparavant, a pour principale mission l’évaluation des dépenses
publiques en vue d’apporter une valeur ajoutée à travers des
recommandations tendant à améliorer à terme la performance des
administrations publiques18
.
I.5. Déconcentration budgétaire
Le renforcement de la déconcentration budgétaire est un axe majeur de la
nouvelle approche budgétaire axée sur la logique des résultats, laquelle
16 Philip L., "Panorama du contrôle des finances publiques dans le monde", Revue
Française des Finances Publiques, n°101 Mars 2008, Lextenso Editions, p. 19.
17 L’ordonnateur est une autorité publique qui prescrit l’exécution des recettes et des
dépenses. Les ministres sont ordonnateurs de droit.
doit être parfaitement appropriée au niveau des services extérieurs et c’est
dans ce sens que le principe de contractualisation a été conçu. Il ne s’agit
plus de confiner les services déconcentrés dans un rôle d’exécutant mais
d’adapter les modes de gestion budgétaires aux nouvelles exigences de
rendement, d’efficacité et de transparence 19
avec pour objectif la
responsabilisation des gestionnaires déconcentrés dans la réalisation des
objectifs/résultats, et ce, à travers une plus grande autonomie des
gestionnaires, une délégation des moyens et une évaluation des résultats20
.
Pour la concrétisation de la déconcentration budgétaire, l’Etat a instauré la
logique de contractualisation entre les administrations centrales et leurs
services déconcentrés qui se fait en six étapes et selon un schéma précis :
1. L'établissement par l’administration centrale d’une lettre de cadrage
stratégique notifiée aux services déconcentrés ;
2. La détermination par chaque service déconcentré de ses objectifs et
plan d’action ;
3. La discussion et finalisation du budget-programme et plans d’actions
en concertation entre l’administration centrale et ses services
déconcentrés ;
4. L'élaboration du budget du Ministère par consolidation des budgets-
programmes des différents services déconcentrés ;
5. La conclusion de contrats objectifs-moyens entre les administrations
centrales et leurs services déconcentrés fixant les moyens humains,
matériels et budgétaires mis à la disposition des services déconcentrés
et les engagements de ces derniers en terme d’objectifs à atteindre et
mesurés par des indicateurs chiffrés préalablement définis ;
Bennani, Directeur du Budget", Op. Cit., pp. 37 et 38.
20 MEF – Direction du Budget., (Décembre 2007), Op. Cit., p. 8.

6. L'évaluation et suivi des réalisations notamment à travers
l’établissement par les services déconcentrés de rapports périodiques
d’activité et de tableaux de bord21
.
I.6. Programmation pluriannuelle glissante
La programmation pluriannuelle glissante passe par la mise en œuvre d'un
Cadre de Dépenses à Moyen Terme (CDMT) qui est un instrument de
programmation triennal glissant. La préparation du CDMT ne se substitue
ni au plan de développement économique et social, ni au budget annuel. Il
vise à établir le lien entre les objectifs stratégiques et le budget annuel en
définissant le cheminement pour l’atteinte de ces objectifs et en encadrant
les adaptations du budget requises pour la mise en œuvre des actions
retenues22
. En effet, le CDMT se présente comme étant l'interface entre le
Plan de Développement Économique et Social (PDES) qui s'étale sur cinq
ans, et la Loi de Finances (LF) à périodicité annuelle23
.
Le CDMT permet de placer la gestion budgétaire dans une perspective
pluriannuelle en vue de :
 Renforcer la pérennité des politiques publiques, en s'assurant de la
compatibilité de leur impact budgétaire futur avec les possibilités
financières de l’Etat et les contraintes du cadre macroéconomique ;
Bennani, Directeur du Budget", Op. Cit., p. 39.
22 MEF – Direction du Budget., (Juin 2006), « Cadre de Dépenses à Moyen Terme –
CDMT : Guide méthodologique », pp. 3 et 5.
http://www1.worldbank.org/publicsector/civilservice/frenchadmin/Maroc%20CDMT
%20Guide%20m%E9thodologique.pdf
Bennani, Directeur du Budget", Op. Cit., p. 36.
 Renforcer l'efficacité de l'allocation intersectorielle des ressources, en
développant les outils permettant la déclinaison desdites politiques
dans les budgets annuels ;
 Améliorer la performance opérationnelle des services publics, en
donnant aux gestionnaires une meilleure visibilité pour gérer leurs
programmes d’action et en fournissant un cadre pour le suivi de la
performance des dépenses publiques en termes d’efficacité et
d’efficience.
Le CDMT préparé annuellement établit des projections des différentes
dépenses de l’Etat y compris celles afférentes à la masse salariale et les
charges de fonctionnement courant des administrations sur une période
de trois ans. Les dépenses afférentes à la première année sont conformes à
celles du budget. Les données afférentes aux deux années suivantes sont
indicatives et correspondent aux besoins de financement des
programmes24
d’action découlant des priorités du gouvernement.
En tenant compte des objectifs de soutenabilité du cadre macro-
économique, lesdites projections sont établies par ministère sous forme de
CDMT sectoriels et détaillé par programme d’action en vue de s’assurer de
la cohérence des allocations intrasectorielles avec les stratégies sectorielles
et améliorer la prévisibilité dans la gestion des programmes.
Les CDMT sectoriels établis par les différents ministères doivent être
consolidés par les services concernés du MEF pour aboutir à un CDMT
global agrégeant les projections de dépenses pour les différents ministères
24 Dans le langage de la nouvelle réforme budgétaire, un programme constitue un
ensemble homogène d’activités d’un organisme poursuivant une finalité générale
commune. Il n’est pas nécessairement constitué d’un seul service ou d’une seule
Direction, et peut ne correspondre qu’à une partie de service.

et donnant un éclairage sur la compatibilité des besoins sectoriels avec les
possibilités de financement budgétaires25
.
Les travaux en amont du CDMT tels que la préparation de stratégies et
programmes à long terme sont particulièrement importants. L'examen des
stratégies et de la conformité des programmes de dépense à ces stratégies
est donc une étape essentielle de la préparation du CDMT26
.
II. Les enjeux du Contrôle de gestion dans les
organisations publiques
Le cadre de référence de la question de mise en place de démarches de
performance dans le secteur public, tout en s’appuyant sur un dispositif de
Contrôle de gestion est constitué principalement d’initiatives et de
réformes recherchant à améliorer l’efficacité et l’efficience de la gestion
publique27
.
Toutes ces réformes (Gestion axée sur les résultats, Contrôle Modulé de la
dépense, Audit de performance, CDMT,…), en réponse à cet objectif
prônent davantage de responsabilisation et de transparence des
gestionnaires publics, afin de garantir des services adaptés aux demandes
de la société et de pouvoir en rendre compte auprès des citoyens en
conformité avec leurs attentes en termes de régularité, d’efficience et
d’efficacité. Le corollaire logique de ces nouvelles responsabilités étant la
mise en place, aux échelons pertinents, de systèmes de Contrôle et de
maîtrise de la gestion en cohérence avec l’importance des enjeux.
25 MEF – Direction du Budget., (Juin 2006), Op. Cit., pp. 5-6.
26 Collange G. et al., (Novembre 2006), Op. Cit., p. 10.
En effet, et même si elles n’évoquent pas explicitement la mise en place du
Contrôle de gestion comme mesure d’accompagnement indispensable à
l’aboutissement des chantiers entrepris, les réformes sus mentionnées
insistent de manière récurrente sur ses outils, ses méthodes et ses
instruments (contractualisation, tableaux de bord et reporting, logique de
résultats, planification pluriannuelle et stratégique,…)28
.
On déduit donc que la mise en œuvre de la nouvelle réforme budgétaire
constitue une incitation forte au développement du Contrôle de gestion
dans la sphère publique en offrant de nouveaux outils destinés à en
accentuer la mise en place. Parmi ces outils, on a vu nécessaire de
présenter au lecteur la chaine des documents de performance dont la
plupart ont été induits par la réformes du processus budgétaire au Maroc :
Les documents relatifs à la performance dans le contexte des organisations
publiques marocaines
Emetteur Récepteur Intitulé du document Contenu
Ministère
des Finances,
Direction du
Budget
Parlement,
Gouvernement
Loi de Finances pour
l’année N – Indicateurs
Chiffrés
▪ Objectifs chiffrés
▪ Ensemble des Ministères
▪ Par programme, nationaux et
régionaux
▪ Pour N, N+1 et N+2 (avec
rétrospectif N-3, N-2, N-1)
Ministère
technique,
administration
centrale
Ministère
des Finances,
Direction du
Budget
Rapport Annuel de
Performance (RAP)
▪ Rappel des objectifs N
▪ Résultats observés N, N-1,
N-2, …explication des écarts
▪ Conclusions
▪ Pour l’ensemble du Ministère
▪ Tableaux Objectifs, Résultats
et Moyens, détaillés par région
28 Firadi H., "Le management par la performance dans les institutions publiques : Les
réponses du contrôle de gestion appliquées aux processus de la dépense et de la logistique
à la DAAG", AL MALIYA, n°48 Juin 2010, pp. 41-42.

Projet Annuel de
Performance
(PAP)
▪ Stratégie et objectifs
▪ Résultats prévus
▪ Ressources pour l’ensemble
du Ministère
▪ Tableaux par région
▪ Triennal glissant N à N+2 (+
rétrospectif N-3, N-2, N-1)
Direction ou
délégation
régionale
Ministère
technique,
Administration
centrale
Compte Rendu de
Performance
(annuel)
▪ Rappel des objectifs N
▪ Résultats observés N, N-1
▪ Explication des écarts
▪ Conclusion
▪ Relatifs à la région
Contrat Objectifs /
Moyens (annuel)
[Budget- programme
dans la circulaire du
25/12/2001]
▪ Stratégie
▪ Objectifs
▪ Résultats prévus
▪ Ressources
▪ Triennal glissant N à N+2
Directions
provinciales,
Services,
Organismes
publics d’Etat
Direction
ou délégation
régionale
(provinciale)
Rapport d’activité,
Programme de travail,
Contrat de programme,
… (annuel)
▪ Forme libre
▪ Permettant l’alimentation des
documents de performance
régionaux et nationaux
▪ Engagement contractuel
Tableau de bord
(trimestriel, mensuel,
…)
▪ Forme libre
▪ Suivi détaillé des principaux
indicateurs sensibles
Source : Collange G. et al., (Novembre 2006), Op. Cit., pp. 43-44
Outre la nouvelle réforme budgétaire qui constitue une incitation à
l’introduction du Contrôle de gestion dans les administrations publiques,
les modifications de l’environnement des institutions publiques présentent
également des forces à l’œuvre qui poussent ces organisations à modifier
leurs pratiques de gestion, voire à introduire des systèmes de Contrôle de
gestion :
 Il existe une volonté/une nécessité toujours plus grande de rendre
plus performante l’action du service public en mettant en œuvre une
démarche de modernisation ;
 Les pouvoirs publics attendent des institutions qu’elles soient à
même de faire la démonstration de la qualité de leur gestion et
qu’elles les aident à justifier le bien-fondé de leurs choix budgétaires
vis-à-vis des contribuables ;
 Les bailleurs de fonds deviennent plus attentifs et exigent plus de
transparence quand à l’emploi des ressources mises à la disposition
de ces organisations ;
 La gestion de leurs ressources financières se complique et conduit ces
organisations à s’ouvrir à de nouveaux partenariats, à diversifier les
voies de valorisation de leurs compétences, à mettre en place des
dispositifs pour administrer au mieux les ressources disponibles ;
 Les publics, patients et usagers, étudiants ou élèves, visiteurs et autres
administrés, deviennent de véritables clients, plus exigeant, plus
attentifs, porteurs d’attentes multiples à l’égard de ces institutions29
.
Clairement, les enjeux de la mise en place d’un dispositif du Contrôle de
gestion dans le secteur public peuvent être résumés en deux points
fondamentaux :
II.1. Restaurer la relation : Objectifs / Moyens /
Résultats
La gestion publique se caractérise par des écarts très importants entre les
pôles constitutifs du triangle de base du Contrôle de gestion30
.
L’enjeu principal du Contrôle de gestion consiste, donc, à restaurer la
relation entre les objectifs, les moyens et les résultats dans un cadre
dynamique, structuré et surtout quantifié comme suit :
29 Burlaud A. et al., (2004), Contrôle de gestion, Vuibert, p. 284.
30 Charpentier M. et Grandjean P., (1998), Secteur public et contrôle de gestion : Pratique, enjeux
et limites, Editions d’Organisation, p. 83.

1. L’articulation des objectifs et des moyens dans la gestion
publique devait dépasser le caractère d’incohérence entre les deux. La
décomposition des objectifs souvent généraux en sous objectifs
dûment clarifiés, hiérarchisés et quantifiés ainsi l’autorisation
budgétaire en relation avec la stratégie et intégrée à la démarche
projet sont autant de mécanismes offertes pour le Contrôle de
gestion pour permettre à l’administration de chercher à atteindre ses
finalités en prenant en considération les moyens dont elle dispose31
.
2. L’articulation entre les moyens et les résultats pose le problème
de la productivité. Or, rarement l’attribution de moyens tient compte
des résultats attendus ou obtenus notamment avec l’adoption du
principe de la reconduction du budget32
qui prédomine en gestion
publique33
comme l’indique l’auteur marocain Ayatallah : « Au Maroc
(...) Chaque année on reprend le même budget, la même structure et on reconduit
presque automatiquement les mêmes crédits. (...) Chaque département se contente
de "retoucher" le budget en cours pour en faire un projet de budget.34
». Le
Contrôle de gestion et s’appuyant sur les acquis de la nouvelle
approche budgétaire permet de définir les moyens en fonction de
l’évolution de l’activité et de la productivité d’une structure.
3. L’articulation des objectifs et des résultats connait pareillement
de grands écarts que le Contrôle de gestion vise à les dépasser en
assurant, d’une part, une certaine coordination entre celui qui définit
31 Mahmoud A., (Novembre 2007), « Le contrôle de gestion appliqué à la fonction
formation : Cas du Ministère de l’Economie et des Finances », mémoire pour l’obtention
du Diplôme du Cycle Supérieur de Gestion soutenue à l’ISCAE, Maroc, p. 103.
32 La reconduction du budget est un système qui consiste à appliquer à l'année suivante
le budget de l'année précédente, augmenté de la hausse des prix.
33 Charpentier M. et Grandjean P., (1998), Op. Cit., p. 84.
34 Ayatallah B., (2005), Eléments de finances publiques, Editions Maȃrif, pp. 64-65.
les objectifs et les politiques et celui qui est responsable des résultats,
et d’autre part une quantification, voire une planification de
l’activité35
.
II.2. Accompagner la nouvelle réforme budgétaire
Les dispositions de la nouvelle réforme budgétaire impliquent,
implicitement, un renforcement des pratiques du Contrôle de gestion
comme suit :
 En matière de la Programmation pluriannuelle glissante : la mise
en place du CDMT implique une planification à moyen terme que seul le
Contrôle de gestion peut en assurer les outils. Dans ce contexte, le
Contrôle de gestion a un double rôle :
1. Il représente la capacité à assister les centres de responsabilité à
élaborer des programmes d’actions pertinents en cohérence avec les
priorités stratégiques ;
2. Il peut élaborer les budgets par programme en concertation avec les
différents centres de responsabilités, et ce, en se basant les techniques
de prévisions telles que la mesure des résultats et des performances
antérieures et leurs intégration dans les prévisions, également la
comptabilité générale et la comptabilité analytique qui peuvent
fournir des indicateurs historiques pour la prévision (Ex : les courbes
de consommation en télécommunication, papier, frais de
déplacement… nécessitent d’être connues pour constituer des
budgets)36
.
35 Mahmoud A., (Novembre 2007), Op. Cit., p. 103.

 En matière de la Gestion budgétaire Axée sur les Résultats :
1. Pour bénéficier de la démarche de globalisation, il devient
impératif, entre autres de définir des indicateurs d’objectifs
permettant d’établir un lien entre les crédits alloués à l’action,
programme ou activité et les résultats visés et attendus de l’utilisation
de ces crédits. Le développement du Contrôle de gestion permettra
ainsi cette nouvelle logique de définition d’objectifs et de mesure les
résultats37
;
2. Au sujet de la contractualisation, le contrôleur de gestion intervient
lors de la définition des objectifs annuels (budgets et plans d’actions)
pour communiquer l’information financière, relayer les objectifs de la
direction générale auprès des responsables budgétaire et assurer la
cohérence du niveau de la contractualisation avec la stratégie et
l’exploitation (le niveau opérationnel). Il s’implique également dans la
définition des outils de mesure et dans le processus de réaction38
;
3. Enfin, le partenariat entre l’administration et les acteurs locaux fait
appel aussi au Contrôle de gestion pour suivre et évaluer les projets
exécutés en partenariat39
.
 En matière de l’Audit de performance : le Contrôle de gestion
comme étant un système d’information centré sur la performance
constitue le premier fournisseur des informations pour un audit de
performance particulièrement. S’agissant du contexte public, on a vu
précédemment que l’audit de performance vérifie la véracité et la fiabilité
38 Bouin X. et Simon F-X., (2004), Les nouveaux visages du contrôle de gestion : Outils et
comportements, 2ème Edition, Dunod, p. 41.
des programmes évoqués dans les documents de performances et sachant
que ces derniers sont centralisés au niveau du Contrôle de gestion, il
devient impératif non seulement de mettre en place un dispositif du
Contrôle de gestion mais de l’industrialiser afin de garantir les meilleures
conditions de fonctionnement des missions d’audit.
 En matière du Système d’information de gestion budgétaire : le
Contrôle de gestion est au service d’un débat budgétaire enrichi et
transparent. Il va de même avec les objectifs de mise en place du système
d’information visant à instaurer une nouvelle discussion budgétaire fondée
sur des relations transparentes et confiantes avec l’administration. Le
Contrôle de gestion est donc le garant de cette transparence budgétaire
qu’il soit au niveau microéconomique ou de l’Etat où il fournit des
informations qui alimentent la décision politique. A noter que le Contrôle
de gestion au niveau de l’Etat résulte du Contrôle de gestion de toutes ses
composantes au niveau microéconomique : services, établissements, qui
composent le système d’information nécessaire à cette échelle40
.
 En matière du Contrôle Modulé de la Dépense : rappelons que le
CMD consiste en l’externalisation du contrôle à priori vers les
ordonnateurs et la responsabilisation de ceux-ci sur les performances
financières des politiques mises en œuvre. En effet, « la préoccupation
traditionnelle de régularité, de vérification de la conformité à la norme qui avait été
jusqu’à lors l’axe essentiel des contrôles financiers publics, tend à être concurrencé voire
supplantée par une préoccupation d’efficacité et de performance.41
». Evidemment, le
Contrôle de gestion se présente comme étant le corollaire logique de cette
nouvelle réforme.
40 Charpentier M. et Grandjean P., (1998), Op. Cit., pp. 80-81.
41 Esclassan M-C., "Un phénomène international : L’adaptation des contrôles financiers
publics à la nouvelle gestion publique", Revue Française des Finances Publiques, n°101 Mars
2008, Lextenso Editions, p. 33.

 En matière de la Déconcentration budgétaire : A. Chandler a
montré le lien entre l’émergence du Contrôle de gestion et la
complexification des entreprises. Cette démonstration vaut également
pour le secteur public 42
. En effet, la complexité grandissante des
administrations publiques actuellement entrainée, entre autre, par des
mouvements de déconcentration qu’il soit géographique ou budgétaire
présente une forte incitation au développement du Contrôle de gestion en
vue d’accompagner l’autonomie accordée aux gestionnaires.
Les traits distinctifs des organisations publiques qui vont influencer les
systèmes de Contrôle de gestion ne sont pas de même importance :
 Certaines forment des éléments contextuels, conjoncturels qui
rendent plus difficile l’introduction de systèmes de Contrôle de
gestion mais ne seront pas de véritables obstacles ;
 D’autres, en revanche, constituent des éléments structurels,
intrinsèques et vont mettre en cause la définition même du Contrôle
de gestion.
Ces dernières spécificités s’interrogent la notion de finalité du Contrôle de
gestion en univers public (un système de Contrôle de gestion, pour dire
quoi ? Pour quoi faire ?)43
.
La réponse à cette problématique on la trouve chez J. Dupuis qui
annonce : « Le service public étant par essence un service au public, le paramètre
essentiel est celui-ci. Le contrôle de gestion en organisation publique s’articule donc
autour de quatre pôles, le premier pôle est celui du public, le deuxième pôle celui des
objectifs, le troisième celui des moyens, le quatrième celui des résultats.44
».
Cet auteur a enrichi en 1991 la représentation du Contrôle de gestion et il
a adapté son triangle de base au secteur public :
43 Burlaud A. et al., (2004), Op. Cit., p. 285.
44 Dupuis J., (1991), Le contrôle de gestion dans les organisations publiques, 1ère Edition, Presses
Universitaires de France, p. 33.
Concept du Contrôle de gestion
public

Figure n°3 : Les quatre pôles du Contrôle de gestion dans le secteur public
Source : Dupuis J., (1991), Op. Cit., p. 34
La mesure des attentes du public doit s’inscrire dans une démarche
marketing qui se présente comme un moyen d’articulation entre
l’administration et son public. Or, traditionnellement les administrations
utilisaient les canaux du système politique pour en tenir compte.
Toutefois, avec l’extension et la multiplication des modes d’intervention
de l’Etat, ces canaux ne permettent plus une expression suffisamment fine
des besoins du public d’où la nécessité de recourir à des enquêtes
d’opinion réalisées par des instituts spécialisés en vue d’assurer un meilleur
ajustement des flux d’informations entre le service public et son public.
De telles études permettront, entre autre, une localisation des points de
distribution du service en tenant compte de la densité de la population et
de l’impact de l’éloignement sur la fréquentation du service public. Dès
lors, des schémas directeurs intégrant des zones d’attraction permettent
d’en tenir compte45
.
45 Idem, pp. 34-35.
En fait, cette présentation du Contrôle de gestion en milieu public ne
parait pas aussi spécifique à un contexte public du moment que la prise en
compte des attentes des clients vaut aussi pour les entreprises notamment
avec les principes fondamentaux de l’excellence qui font que la satisfaction
des besoins et des attentes du public l’une des prérequis essentiels pour
relever les défis du management du XXIe siècle46
.
Quoique, on pense que cette présentation constitue une incitation à
l’égard des organisations publiques pour engager une écoute de leurs
usagers si on admet le constat de Pierre Winicki qui fait que l’Etat n’a pas
vocation à prendre en compte les besoins, les attentes ou la satisfaction
des usagers pour trois considérations selon l’étude engagée par l’auteur :
1. Plus que l’on s’éloigne du terrain, c’est-à-dire de l’échelon des
services déconcentrés, plus la relation à l’usager devient théorique et
abstraite. Voilà pourquoi les fonctionnaires de l’Etat n’engagent pas
une écoute des usagers par ce qu’ils n’ont pratiquement pas de liens
directs avec eux ;
2. Les responsables justifient le fait de ne pas engager d’enquêtes de
satisfaction auprès des usagers au risque de les voir exprimer des
attentes quand au rôle de l’Etat, auxquelles ils n’auraient pas les
moyens de leur offrir ;
3. Le fait que l’action publique traite généralement des domaines qui
« parlent » à chacun d’entre nous (justice, santé, éducation, etc.),
amène les fonctionnaires parfois à confondre leur opinion
personnelle avec celle de l’ensemble des usagers et à ne pas prendre
la peine de mesurer la satisfaction et les attentes de ces derniers47
.
46 Supizet J., (2002), Le management de la performance durable : Selon les modèles et principes
fondamentaux de l’excellence, Editions d’Organisation, pp. 1 et 4.
47 Winicki P., (2007), Op. Cit., pp. 19-24.

En 1991 également, une équipe de l’Ecole Supérieure de Commerce de
Paris (ESCP) 48
enrichi la représentation par le « triangle étendu » qui
englobe la relation d’objectifs, moyens et résultats au sein d’un autre
triangle dont les points cardinaux sont "Finalités", "Culture",
"Structure". Cette représentation prend donc en compte les finalités du
Contrôle de gestion (triangle de base) et montre les éléments propres à
l’organisation qui conditionnent ses modalités.
Figure n°4 : Le triangle étendu du Contrôle de gestion
Source : Charpentier M. et Grandjean P., (1998), Op. Cit., p. 31
M. Charpentier et P. Grandjean proposent alors une transposition du triangle
étendu au contexte public. Selon les auteurs de la figure :
48 Bescos. Dobler. Mendoza-Martinez. Naulleau., (1991), Contrôle de gestion et management,
Monchrestien. Cité par Charpentier M. et Grandjean P., (1998), Op. Cit., p. 31.
1. L’échelon politique détermine les orientations et les finalités (le
périmètre de la gestion publique) ;
2. L’administration met en œuvre des moyens en choisissant des modes
d’organisation les plus adaptés (déconcentration, décentralisation,
etc.) ;
3. La culture du service public influence le mode de fixation des
objectifs.
A l’intérieur de l’organisation, cette culture conditionne le système de
mesure des performances, à l’extérieur, elle conditionne la convergence
des prestations proposées et les attentes des usagers49
.
Figure n°5 : Le triangle étendu du Contrôle de gestion en contexte du service
public
Source : Charpentier M. et Grandjean P., (1998), Op. Cit., p. 32
49 Charpentier M. et Grandjean P., (1998), Op. Cit., pp. 31-32.

Le Contrôle de gestion s’est développé dans l’entreprise ; ses outils,
méthodes, démarches ont été conçus depuis le début du XXe siècle pour
apporter des réponses au problème de l’entreprise. Cependant, la
récupération de ces outils, méthodes et démarches par des administrations
publiques ayant une finalité intrinsèquement différente de celle de
l’entreprise est, en fait, légitime.
La première des spécificités du contexte propre aux administrations de
l’État que doit prendre en compte le Contrôle de gestion est que celles-ci
ne sont en général pas soumises à la concurrence. Dans ce contexte
particulier, le Contrôle de gestion permet néanmoins d’introduire la
culture de la performance par la définition d’objectifs à atteindre et la
mesure des réalisations.
Le Contrôle de gestion des administrations de l’État est aussi spécifique
par ce qu’il concerne des activités de service, qui sont différentes des
activités industrielles pour lesquelles le Contrôle de gestion a été
initialement conçu. D’autres spécificités se présentent comme suit :
 Des finalités et des missions particulières : missions régaliennes,
missions de service public ;
 Une culture particulière : importance de la notion d’intérêt général
et de service public, principes fondamentaux du droit administratif
(Ex : égalité d’accès aux services publics) ;
 Des règles de gestion particulières : celles des finances publiques
(élaboration du budget de l’État), celles de la comptabilité publique,
celles du code des marchés publics, celles de la gestion des
fonctionnaires, etc.50
.
Pour aborder les spécificités du Contrôle de gestion dans les
administrations publiques on s’est inspiré largement du travail effectué en
2003 par la Délégation interministérielle à la réforme de l’État Française. A noter
que ces spécificités qui seront évoquées constituent certes des freins à
l’introduction du Contrôle de gestion dans ces administrations mais aussi
des raisons et des incitations de développement d’un système de Contrôle
de gestion adapté à la culture des administrations de l’Etat.
I. Spécificités liées à la notion d’objectif
Dans les administrations de l’État, la définition des objectifs présente
certaines particularités, voire difficultés qui expliquent pourquoi la
définition des objectifs a été et reste un enjeu de la modernisation de la
gestion publique.
Il peut notamment être difficile de traduire des objectifs politiques
exprimés en des termes généraux en modalités pratiques de mise en œuvre
et en objectifs quantifiables et mesurables51
alors que toute la pertinence
du Contrôle de gestion réside dans l’articulation et la transmission au
quotidien de la stratégie.
50 Délégation interministérielle à la réforme de l’État Française., (2003), « Guide du
contrôle de gestion dans les administrations : Eléments de méthodologie », pp. 5 et 28.
http://www.performancepublique.budget.gouv.fr/fileadmin/medias/documents/perfor
mance/approfondir/controle_gestion/guide_controle_gestion.pdf
51 Idem, p. 29.
Spécificités du Contrôle de gestion
dans les administrations publiques

Il peut aussi exister un décalage entre les attentes des usagers et les
objectifs d’intérêt général tels que les perçoivent les responsables
politiques ou les gestionnaires52
. Ce décalage se complique avec la diversité
des acteurs, porteurs d’aspirations différentes, intervenant au sein des
organisations publiques en général où coexistent très fréquemment trois
grands types de rationalité, souvent antinomiques, qui vont agir comme
des « forces centrifuges » sur les objectifs de l’organisation53
:
1. Une rationalité politique54
liée à la fois aux missions de service
public (Ex : « démocratiser la culture ») et à la volonté des élus de
satisfaire leurs administrés ;
2. Une rationalité économique liée à la nécessité de réguler, de
contrôler les dépenses publiques ;
3. Une rationalité opérationnelle émanant du personnel prestataire de
service.
Toutes ces spécificités ne constituent pas de véritables obstacles pour le
Contrôle de gestion à la clarification des objectifs à poursuivre et des
résultats prioritaires à atteindre.
II. Spécificités liées à la notion de moyen
Certaines spécificités liées aux moyens doivent également être prises en
compte lors de la mise en place d’un système de Contrôle de gestion dans
52 Idem.
54 En gestion publique, la politique précède les stratégies de mise en œuvre, à la
différence de la gestion privée où la stratégie précède les politiques de mise en œuvre.
Ainsi, alors qu’en gestion privée la politique constitue l’application des choix stratégiques,
en public elle présente une orientation.
une administration de l’État. Nous évoqueront ici et notamment trois
contraintes de la gestion publique des moyens :
1. La dissociation des moyens : les moyens ne sont pas
nécessairement tous gérés et contrôlés par le responsable qui en a
l’usage (exemple des moyens en personnel) ;
2. La spécialité des crédits55
: les crédits sont souvent spécialisés, ce
qui limite le redéploiement des moyens et donc l’autonomie du
responsable ;
3. L’annualité des crédits budgétaires 56
limite la visibilité de la
programmation des moyens57
.
Il faut noter que ces spécificités, qui peuvent être considérées comme
autant de rigidités, tendent à être corrigées par l’intervention du Contrôle
de gestion tout en mettant à profit les retombées de la réforme budgétaire.
III. Spécificités liées à la notion de résultat
Un résultat est défini comme le produit des actions retenues pour
atteindre les objectifs compte tenu des moyens allouées. L’identification
des résultats exige la mise en place d’instruments de mesure. Néanmoins,
cette mesure présente au fond trois difficultés liées (i) à la difficulté de
quantifier et mesurer la production, (ii) à l’outil de mesure et (iii) à la
multiplicité des missions58
:
55 La spécialité des crédits est un principe d’élaboration du budget qui veut dire
l’affectation des crédits ouverts par la Loi de Finances à un service particulier et à une
catégorie déterminée de dépenses.
56 L’annualité des crédits est un principe selon lequel les recettes et les dépenses
autorisées par la Loi de Finances ne sont valables que pendant une année.
57 Délégation interministérielle à la réforme de l’État Française., (2003), Op. Cit., p. 29.

1. Ne pas pouvoir quantifier la production et donc la mesurer est la
difficulté la plus radicale puisque la production des services est
difficilement quantifiable dans la majorité de cas. Dans d’autres
cas, la production peut être quantifiée mais au moyens d’indicateurs
variés, le choix de l’un d’entre eux peut remettre en cause
l’importance accordée à une mission par rapport à une autre ;
2. L’outil de mesure pose le problème de capacité de s’intéresser
aux réalisations, les saisir, les suivre et en tenir les statistiques.
En outre, les outils dont dispose un cadre de gestion dans le secteur
public sont moins précis et souples que les outils dont bénéficie un
contrôleur de gestion du privé ;
3. Mesurer les réalisations exige, préalablement, le recensement les
différentes missions et la fixation des objectifs mesurables à
chacune d’elles59
.
L’analyse des réalisations pose également des problèmes propres. Le
rapport entre objectif et réalisation (efficacité) et le rapport entre moyens
et réalisation (efficience) supposent l’existence de références, notamment
historiques, qui ne vont pas de soi lorsque le Contrôle de gestion a été
implanté récemment60
.
L’analyse de l’efficacité exige une quantification préalable des objectifs.
Quand à la mesure de l’efficience, on voit que le contrôleur de gestion
doit être vigilant là-dessus, notamment à l’égard de 2 particularités qui
peuvent rendre difficile la mesure de l’efficience dans une administration
publique. Il s’agit :
59 Idem, pp. 61-62. Synthèse adaptée par Mahmoud A., (Novembre 2007), Op. Cit., p.
108.
60 Délégation interministérielle à la réforme de l’État Française., (2003), Op. Cit., p. 29.
1. Tout d’abord du fait que les activités des administrations peuvent
être de type discrétionnaire, c’est-à-dire qu’il n’existe pas de lien
évident entre les moyens alloués et les réalisations. Par exemple, le
lien entre une évolution de la ressource humaine et celle de la
performance n’est pas toujours facile à mettre en évidence61
;
2. Ensuite, la production de services est souvent le résultat d’une
coproduction qui associe l’administration et l’usager. Or, dans ce cas,
il n’est pas toujours évident de déterminer le rôle respectif des
acteurs dans le processus de production62
. Cette coproduction
veut dire une double fonction : une première, classique, débouche sur
la production d’unités d’œuvre (réalisation première), mais c’est la
seconde, qui par la prestation qu’elle fournit, produit un impact sur
l’environnement : Ex : la mission d’un hôpital n’est pas de produire
des journées d’hospitalisation (1ère fonction de production = service
rendu), mais de contribuer à l’amélioration de la santé publique
(2ème fonction de production = résultat socio-économique)63
.
Figure n°6 : La double fonction de production des services publics
Source : Burlaud A. et al., (2004), Op. Cit., p. 286. Adapté de Burlaud A. et Simon C., (2003),
Comptabilité de gestion, p. 342
61 Idem.
62 Idem.

Biblio/Webographie
 OUVRAGES
 Ayatallah B., (2005), Eléments de finances publiques, Maȃrif.
 Bartoli A., (2009), Management dans les organisations publiques, 3ème
Edition,
Dunod.
 Bouin X. et Simon F-X., (2004), Les nouveaux visages du contrôle de gestion :
Outils et comportements, 2ème
Edition, Dunod.
 Burlaud A. et al., (2004), Contrôle de gestion, Vuibert.
 Charpentier M. et Grandjean P., (1998), Secteur public et contrôle de gestion :
Pratique, enjeux et limites, Editions d’Organisation.
 Dupuis J., (1991), Le contrôle de gestion dans les organisations publiques, 1ère
Edition, Presses Universitaires de France.
 Supizet J., (2002), Le management de la performance durable : Selon les modèles
et principes fondamentaux de l’excellence, Editions d’Organisation.
 Winicki P., (2007), Réussir une réforme publique : Surmonter ces peurs et
croyances qui bloquent le changement, Dunod.
 ARTICLES
 Esclassan M-C., "Un phénomène international : L’adaptation des
contrôles financiers publics à la nouvelle gestion publique", Revue Française
des Finances Publiques, n°101 Mars 2008, Lextenso Editions.
 Firadi H., "Le management par la performance dans les institutions
publiques : Les réponses du contrôle de gestion appliquées aux processus
de la dépense et de la logistique à la DAAG", AL MALIYA64
, n°48 Juin
2010,
 "La réforme budgétaire et la responsabilisation des ordonnateurs :
Entertien avec M. A. Bennani, Directeur du Budget", AL MALIYA,
Spécial n°3 Février 2007.
 Philip L., "Panorama du contrôle des finances publiques dans le
monde", Revue Française des Finances Publiques, n°101 Mars 2008, Lextenso
Editions.
 "Réforme du Contrôle de la Dépense Publique : Eclairage", AL
MALIYA, Spécial n°3 Février 2007.
 THESES ET MEMOIRES
 Agouzoul A. et Firadi H., (Promotion 2003/2005), « Management par
la performance au Ministère de l’Economie et des Finances : les réponses
du contrôle de gestion – Cas du processus de la chaine logistique »,
64 Revue trimestrielle du MEF.

mémoire pour l’obtention du Diplôme du Cycle Supérieur de Gestion
soutenue à l’Institut Supérieure de Commerce et d’Administration des
Entreprises (ISCAE), Maroc.
 Mahmoud A., (Novembre 2007), « Le contrôle de gestion appliqué à la
fonction formation : Cas du Ministère de l’Economie et des Finances »,
mémoire pour l’obtention du Diplôme du Cycle Supérieur de Gestion
soutenue à l’Institut Supérieure de Commerce et d’Administration des
Entreprises (ISCAE), Maroc.
@ WEBOGRAPHIE
@ Administration publique
http://fr.wikipedia.org/wiki/Administration_publique
@ Les organisations publiques
www.creg.ac-versailles.fr/.../Les_organisations_publiques_AG.ppt
@ MEF – Direction du Budget., (Décembre 2007), « Les grands enjeux de
la réforme budgétaire au Maroc »
http://api.ning.com/files/LIkPUJd06bT5S9Q*Siqx-
wEDI6QZRomFno6KRnqkz*z-
bFLeTM7NrXDhZfMDnJMJFcNpFCX1HoZb33jO4L7xO-
zX769cfoXe/MoroccoExposougandaEnjeuxdelarformebudgtaire12122.p
pt
@ MEF – Direction du Budget., (Juin 2006), « Cadre de Dépenses à
Moyen Terme – CDMT : Guide méthodologique »
http://www1.worldbank.org/publicsector/civilservice/frenchadmin/Mar
oc%20CDMT%20Guide%20m%E9thodologique.pdf
@ MEF – Inspection Générale des Finances., (Janvier 2010), « Rapport de
synthèse : Audit de performance – Exercices 2007 et 2008 »
http://www.transparencymaroc.ma/TM/sites/default/files/IGF%20%20
rapport_synthese_performance%5B1%5D.pdf
@ MEF., « Lexique budgétaire Maroc »
http://www.finances.gov.ma/depf/dpeg_action/genre/ateliers/lexique_b
udgetaire.pdf
@ Collange G. et al., (Novembre 2006), « Royaume du Maroc –
Programme de Réforme de l’Administration Publique : Guide
méthodologique du suivi de la performance »
http://www1.worldbank.org/publicsector/civilservice/frenchadmin/Gui
de4_RPK.pdf
@ Délégation interministérielle à la réforme de l’État Française., (2003),
« Guide du contrôle de gestion dans les administrations : Eléments de
méthodologie »
http://www.performancepublique.budget.gouv.fr/fileadmin/medias/doc
uments/performance/approfondir/controle_gestion/guide_controle_gest
ion.pdf

Table des matières
Sommaire - 1 -
Préambule - 2 -
A propos du management public - 3 -
I. Les nouveaux axes de modernisation du management
public : Cas du Maroc
- 3 -
I.1. Gestion budgétaire Axée sur les Résultats - 5 -
I.2. Audit de performance - 6 -
I.3. Système d’information de gestion budgétaire - 6 -
I.4. Contrôle Modulé de la Dépense - 7 -
I.5. Déconcentration budgétaire - 8 -
I.6. Programmation pluriannuelle glissante - 9 -
II. Les enjeux du Contrôle de gestion dans les
organisations publiques
- 10 -
II.1. Restaurer la relation : Objectifs/Moyens/Résultats - 11 -
II.2. Accompagner la nouvelle réforme budgétaire - 12 -
Concept du Contrôle de gestion public - 14 -
Spécificités du Contrôle de gestion dans les
administrations publiques
- 17 -
I. Spécificités liées à la notion d’objectif - 17 -
II. Spécificités liées à la notion de moyen - 18 -
III. Spécificités liées à la notion de résultat - 18 -
Biblio/Webographie - 20 -
Table des matières - 22 -

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