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 Améliorer la discipline fiscale
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Grands chantiers:
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2. Le Cadre Organisationnel
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Définition
 « Le Cadre Organisationnel des Indicateurs de Performance (OPIF)
définit la relation existante entre les programmes des agences, leurs
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(principaux outputs finaux ou MFOs) et les objectifs (goals) et résultats
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une agence accomplit son mandat, c’est-à-dire met à la disposition du
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La Notion de Cadre Organisationnel
 Détermine la relation entre les différents niveaux
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 Détermine comment les différents objectifs sont liés
entre eux
 Détermine la hiérarchie de MFOs et PIs pour atteindre
les objectifs
Processus de Sélection des
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agences et les organismes de supervision (DBM,
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4. Le Contrôle des Objectifs
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Review (SEER: Evaluation Sectorielle de la Compétence
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La Gestion Budgetaire par Programme aux Philippines

  • 1. 6a. Etude de Cas Les Philippines Jean-Marc Lepain IMF – AFRITAC West 2 Conseiller Régional Résident pour L’Afrique de l’Ouest anglophone jlepain@imf.org www.slideshare.net/JeanMarcLepain/ La Gestion Budgétaire par Programme Montréal 7-11 Juillet 2014
  • 2. Les Principaux Indicateurs Economiques  PIB per capita:…………………….. 3500 USD  Taux de croissance (2010)…… 7,3%  Budget:……………………………….. 33.500 M USD  Revenus fiscaux: ……………….. 14,2% du PIB  Déficit budgétaire: ……………… 3,9% of GDP  Taux de chômage: ………………. 7.6%  Population en dessous ligne pauvreté: 32,9%
  • 3. Les Grandes Phases de Réformes  1983-1986: Crise économique  1986-1997: Réformes structurelles (économie et finances publiques)  1998: Lancement de la réforme programmatique des Finances Publiques et de l’Administration  1998-2003: Phase 1 – Stratégie de Programme  2004-2010: Phase 2 – Stratégie de ‘Silo’  2011- 2015: Phase 3 – Stratégie d’Intégration
  • 4. 1. La Phase des Réformes Structurelles
  • 5. 1986-1997 Les Réformes Structurelles 1. Les réformes économiques 2. Les réformes de finances publiques  Reforme du système de taxation  Reforme de la gestion des liquidités  Liaison entre le budget et la programmation économique Objectifs:  Rétablir la stabilité macroéconomique  Libéraliser l’économie pour libérer la croissance  Établir la crédibilité du budget et rétablir la disciple budgétaire  Préparer le terrain à des réformes plus profondes
  • 6. Conséquences des Réformes Économiques  Accélération de la croissance de 0,3% (1992) à 5,2% (1997)  Réduction de l’inflation de 18,7% en 1991 à 9,5% en 1992 et 5,1% en 1997  Réduction du chômage de 9,3% (1991) à 8,7% (1997)  Réduction de la pauvreté de 39,9% en 1991 à 35,5% en 1994  Retour à l’équilibre budgétaire en 1994 et surplus du secteur public en 1997
  • 7. 1986-1997 Réformes Structurelles  1990: Synchronized Planning-Programming-Budgeting System (SPPBS)  1991: Décentralisation fiscale  1991: Renforcement du Contrôle des programmes et gestion des liquidités  1992: Réglementation sur la flexibilité d’utilisation des fonds (deux ans de validité des crédits)  1993-1994: Loi sur la standardisation des salaires (privé/public)  1994: Baseline Budgeting Scheme  1995: Réforme du système d’engagement et de déboursement  1995-1997: Réforme du système des impôts et taxes
  • 8. 1990: Synchronisation Planification- Programmation-Budgétisation Objectif: Améliorer la coordination entre le budget, les activités de planification et l’agence de revenus. Première étape vers la GBO Focus: Investissement  Cadre à Moyen Terme Fiscal  Plan d’investissement à moyen terme  Plans régionaux d’investissement  Calendrier permettant de synchroniser les activités
  • 9. 2. La Phase des Réformes Programmatiques 1998-2003
  • 10. Expenditure Management Improvement Program  Révision du plan comptable et la classification du budget (1999)  Adapter le système informatique aux nouvelles règles comptables pour permettre la comptabilité analytique  Revue de la capacité de gestion financière de chaque ministère et agence  Première formulation des indicateurs de performance (2000)  2000-2001: Développement du premier CMTD  2001: Première ‘Sectoral Effectiveness and Efficiency Review (SEER)  2002: La GBO devient effective
  • 11. Deuxième Phase: 2004-2008 L’approche par ‘Silo’ Objectifs:  Améliorer la discipline fiscale  Garantir une allocation stratégique des ressources  Encourager un fonctionnement plus efficace des agences  Formaliser l’acomptabilité des fonctionnaires  Promouvoir des services publics orientés ‘clients’  Développer une culture de la performance Moyens:  Réformer l’administration  Approfondir la GBO
  • 12. Nouvelle Feuille de Route 2011-2015 Objectifs: 1) Intégration des systèmes 2) Transparence et bonne gouvernance 3) Poursuite des réformes budgétaires Grands chantiers:  Intégration des systèmes informatiques à travers le GIFMIS  Compte Unique du Trésor  Développement de l’autonomie des programmes et simplification des règles de gestion du budget
  • 13. 2. Le Cadre Organisationnel des Indicateurs de Performance (OPIF)
  • 14. Définition  « Le Cadre Organisationnel des Indicateurs de Performance (OPIF) définit la relation existante entre les programmes des agences, leurs activités, les projets (PAPs), les biens et les services produits (principaux outputs finaux ou MFOs) et les objectifs (goals) et résultats (outcomes) organisationnels. OPIF indique quoi, pourquoi et comment une agence accomplit son mandat, c’est-à-dire met à la disposition du public des biens et services. » (Gliberto Llanto & Sally Brownette)
  • 15. La Notion de Cadre Organisationnel  Détermine la relation entre les différents niveaux d’activité  Détermine comment les différents objectifs sont liés entre eux  Détermine la hiérarchie de MFOs et PIs pour atteindre les objectifs
  • 16. Processus de Sélection des Indicateurs  Identification des résultats attendus (output/outcome)  Agences ; Organismes de contrôle  Major Final Output (MFOs) en terme de quantité, qualité, échéance (timeliness) et coût  Harmonisation des objectifs entre les différentes agences et les organismes de supervision (DBM, NEDA, COA)  Identification des programmes/projets contribuant à atteindre les MFOs
  • 17. Les Indicateurs de Projet (PIs)  Les PIs servent à décomposer les Objectifs de haut niveau (MFOs)  Les PIs permettent de déterminer dans quelle mesure un sous-programme ou projet permet d’atteindre les MFOs  Les PIs doivent être tangibles, facilement et rapidement vérifiables de manière précise sans études supplémentaires sur la seule base du reporting
  • 18. 4. Le Contrôle des Objectifs
  • 19. Sectoral Effectiveness and Efficiency Review (SEER: Evaluation Sectorielle de la Compétence et de l’Efficacité)  SEER a lieu au niveau des programmes et des projets  Objectif: mesurer la rentabilité de l’investissement et permettre des arbitrages entre programmes et secteurs.  Choix de possibilités: o reconduction des crédit à l’identique o Augmentation des crédits o Restructuration du programme o Réduction des crédits o Annulation du programme
  • 20. Évaluation des Ministères (Agency Performance Review ou APR)  APR requière une méthodologie plus complexe et plus détaillée  Elle ne vise pas seulement à évaluer la performance des programmes et à contrôler les résultats sur la base de MFOs et PIs, mais mesure l’efficacité de l’agence et la sûreté de ses contrôles internes  Revue de l’utilisation des revenus et crédits vis-à-vis du budget  L’APR aboutit à un système de rating qui détermine l’autonomie financière de l’agence sur la base d’un système d’incitation
  • 21. FIN