1. 1
LE TRÉSOR PUBLIC ET LA GESTION
DE LA LIQUIDITÉ DE L’ÉTAT
Jean-Marc Lepain
Expert en Gestion des Finances Publiques
jlepain@yahoo.fr
www.slideshare.com/JeanMarcLepain
Bangui, 15 mai 2012

2. Gestion de la Liquidité
2
1. Définition et Environnement
2. Développement et la mise en place d’une
politique de gestion de la liquidité
3. Techniques et Mise en Œuvre

3. Première Partie
Définition et Environnement
de la Gestion de la Liquidité
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4. Les Fonctions de la Trésorerie de l’État
4
 Gestion de l’encaissement des recettes;
 Gestion des dépenses et des mécanismes de paiement;
 Gestions des comptes bancaires et de la relation avec les
banques;
 Gestion des flux de trésorerie et de la liquidité;
 Analyses prévisionnelles à court et moyen termes des
besoins de trésorerie;
 Enregistrement comptable des opérations d’encaissement et
de décaissement;
 Suivi de l’exécution du budget de l’Etat;
 Gestion de l’endettement;
 Analyse et reporting;

5. La gestion de la liquidité fait partie
de la gestion de trésorerie,
mais ne doit pas être confondue avec celle-ci.
5

6. Gestion de la Liquidité
6
Définition Générale:
« La gestion de la liquidité peut être définie comme la
stratégie et l’ensemble des procédures rattachées
permettant une gestion efficace au moindre coût des
ressources de l’État. Celle-ci distingue d’une part, entre
la gestion des flux et des soldes et d’autre part,
introduit une distinction entre la gestion de la liquidité
interne au Gouvernement et entre le Gouvernement et
les autres secteurs de l’économie. Celle-ci doit en même
temps veiller à la préservation de l’équilibre macro-
économique de l’Etat et à la préservation de l’efficacité
des marchés financiers et de la politique monétaire. »

7. Définition de la Gestion de la Liquidité
7
Il n’y a pas de définition standard. La définition qu’on
adopte dépend de plusieurs facteurs:
 Niveau de développement de l’économie
 Stade d’avancement des réformes des finances
publiques
 Niveau de développement des systèmes de
paiement
 Niveau d’intégration des systèmes informatiques
 Capacité du Trésor

8. Gestion des Flux et de la Liquidité
8
Définition adaptée à la République Centrafricaine:
« La gestion de la liquidité peut être définie comme
un ensemble de techniques visant à assurer de
manière prévisible l’exécution du budget en
optimisant l’utilisation de la liquidité disponible
dans une optique d’efficacité, de réduction des
coûts d’emprunts et de restauration de la crédibilité
de l’Etat. »

9. La gestion de la liquidité doit demeurer distincte du suivi de
l’exécution du budget.
Suivi de l’exécution du budget:
• Approche de reporting
• Analyse à postériori
• Lié à des objectifs budgétaires
• Basé sur l’analyse comptable
• Doit être le garant de la crédibilité du budget
• Fait en liaison directe avec le Cadre Moyen Terme de la Dépense et les régies
financières
Gestion de la liquidité:
• Approche opérationnelle
• Analyse prévisionnelle
• Lié à des objectifs d’efficacité et de coût
• Basé sur l’analyse des flux sans perspective comptable
• Dépend de la crédibilité du budget pour honorer la signature de l’État
9 • Doit développer des prévisions de recettes distinctes de l’exécution du budget

10. Limite de la Gestion de Liquidité
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 La gestion de la liquidité est avant tout dépendante
de la crédibilité du budget et ne peut remédier à
son absence;
 En l’absence de crédibilité du budget, la gestion de
la liquidité est ramenée à la gestion de la pénurie
(cash rationing)
 La gestion de la liquidité suppose la maîtrise de la
chaîne de dépenses et le respect des procédures
dites ‘normales’ par opposition aux procédures
dérogatoires qui doivent être limitées.

11. Insertion de la Gestion de Liquidité dans
la Réforme des Finances Publiques
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 La GL doit être mise en place sur une période d’au
moins trois années et doit s’insérer dans un séquençage
approprié de la réforme des finances publiques;
 La GL doit accompagner la mise en place de la
crédibilité budgétaire;
 La GL est un système évolutif qui doit s’adapter à
l’avancée des réformes, l’évolution des techniques de
paiements et le développement et l’intégration des
systèmes informatiques;
 La GL doit être mise en place en phases (trois ou
quatre).

12. Qu’est-ce que la crédibilité
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budgétaire?
 Un budget qui peut être exécuté à 90%;
 Un budget qui s’appuie sur des rentrées fiscales
prévisibles;
 Un budget dont les phases d’exécution sont
prévisibles;
 Un budget dont les dépenses peuvent être
engagées sans avoir à craindre des pénuries de
liquidité;
 Un budget qui s’adapte aux contraintes financières
et fiscales de l’Etat et qui est révisé périodiquement.

13. Autorise plus
d’acomptabilité
Plateforme 4
pour la gestion
de la Intégration d’un
Exemple de séquençage des performance processus de
responsabilisation et de
Plateformes Permet de se révision pour la gestion
concentrer sur financière et la gestion
l’utilisation des Plateforme 3 de la performance
ressources Amélioration du lien entre
priorités et objectifs et la
planification économique et
budgétaire Activités
Assure une base Plateforme 2
pour l’acomptabilité Amélioration des contrôles • Modèle complet
internes pour rendre les du FMIS
gestionnaires responsables Activités Larges • Développement
de la gestion IT
Plateforme 1 • Registre des
• Remodelage du immobilisations
Un budget crédible qui donne
cycle budgétaire
des ressources sûres et
(ex: MTEF)
prévisibles aux gestionnaires Activités Larges • Budgétisation d’un
programme pilote et
• Remodelage du
analyse budgétaire
système de
• Décentralisation
classification
fiscale avancée
budgétaire
Activités Larges • Schéma initial du
FMIS pour les
• Intégration du budget principaux processus
(récurrent et budget opérationnels
d’investissement) • Définition de la
• Renforcement de la fonction audit interne
prévision macro-
économique et des
revenus
• Rationaliser les
13 processus de dépenses

14. 14
Crédibilité du Budget
Objectifs:
1. Exhaustivité et prise en compte dans le budget des objectifs
économiques
2. Excellent système de prévisions macro-économiques et de
prévisions de revenus
3. Gestion efficace du processus d’exécution budgétaire
Activités:
1. Cadre Moyen Terme Macro-économique
2. Système de prévisions de revenus et TOFE
3. Système de gestion des liquidités
4. Système de gestion de la dette
5. Premiers éléments de gestion du budget par programme

15. Deuxième Partie
Mise en Place d’une Politique
de Gestion de la Liquidité
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16. Les Composants du Système
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 Une base juridique et réglementaire
 Un cadre politique articulé dans un document
(cadre de la politique de gestion de la liquidité)
 Une organisation
 Des moyens informatiques
 Des procédures

17. Les Éléments d’une Politique de Gestion
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de la Liquidité
Doit se concrétiser dans un document ‘Cadre de la Politique
de Gestion de la Liquidité’ comprenant:
 Définition d’objectifs réalistes
 Définition d’une stratégie de mise en œuvre
programmée dans le temps avec des phases successives
 Un organigramme et définition des responsabilités
respectives des différents intervenants
 Définition des moyens de mise en œuvre
 Définition de procédures

18. Les Objectifs à Moyen Terme (1)
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 L’assurance que sauf incident grave un budget élaboré sur des
bases réalistes puisse être exécuté dans sa quasi totalité ;
 L’assurance que lorsqu’une dépense a été correctement engagée, le
paiement pourra être exécuté dans les délais requis ;
 L’assurance que les Ministères dépensiers conservent la maîtrise du
calendrier d’exécution des dépenses de leurs programmes ;
 L’exécution des dépenses dans la transparence et dans le respect
des procédures normales non-dérogatoires ;
 Le respect des plafonds d’engagement et d’endettement sans
transferts de dépenses d’un poste du budget à l’autre ;

19. Les Objectifs à Moyen Terme (2)
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 La maîtrise de l’endettement de l’État dans des limites compatibles
avec le développement de l’économie et de la capacité de
remboursement de l’État de manière à préserver la stabilité macro-
économique du pays, et cela selon un calendrier défini à l’avance et
approuvé par le Parlement ;
 La minimisation des frais financiers supportés par l’État ;
 Le maintien de la confiance des bénéficiaires des services publics en
la capacité de l’État à fournir les dits services ;
 Le maintien de la confiance des fournisseurs de biens et services en
la signature de l’État et en sa capacité à honorer ses engagements,
tout comme des fonctionnaires à recevoir leurs salaires et des
bénéficiaires de prestations sociales à recevoir ces prestations.

20. Objectifs à court terme
20 Améliorer la mobilisation des ressources de l’Etat et les
procédures d’encaissement;
 Améliorer les prévisions de recettes sur une base nette de toute
compensation et exonération;
 Assurer une meilleure priorisation des dépenses de l’État dans
le respect des objectifs et des équilibres fixés par le budget;
 Réduire le recours aux procédures exceptionnelles (OP)
 Réduire les frais bancaires et les charges d’intérêt;
 Arrêter la formation d’impayés et maîtriser la dette de l’Etat;
 Communiquer à la Direction du Budget des informations fiables
sur la réalisation des encaissements et des décaissements pour
améliorer la préparation du budget.

21. Objectifs à Long Terme
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 Informatisation et intégration de tous les systèmes;
 Plan de trésorerie par ministère et par programme;
 Liaison entre gestion de la liquidité et gestion des
engagements;
 Utilisation d’instruments financiers sophistiqués;
 Coordination avec la politique monétaire.

22. L’Organisation
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 Le Service de Caisse et des Mouvement de Fonds est
responsable des opérations de caisse et du suivi des
comptes. Il doit transmettre l’information quotidienne au
Service de Gestion de la Liquidité;
 Le Service des Statistiques est responsable de la
préparation du Plan Prévisionnel d’Exécution du
Budget;
 Le (futur) Service de Gestion de la Liquidité est
responsable des prévisions de trésorerie et surveille la
gestion de la liquidité en fonction d’objectifs précis;

23. Le Service de Gestion de la Liquidité
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Le Service de Gestion de la Liquidité est responsable de:
 Prévisions trimestrielles des recettes sur les bases
suivantes :
 Prévisions annuelles des recettes préparées par le service des
statistiques
 Prévisions concernant les dix plus gros contribuables
communiquées par les régies de recettes
 Profile annuel de trésorerie identifiant la saisonnalité des recettes
 Plan trimestriel de trésorerie
 Plan mensuel de trésorerie révisé de manière
hebdomadaire
 Recommandations pour le programme de dépenses

24. Stratégie de Mise en Œuvre
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 Comité de Mise en Œuvre
 Mise en place du nouvel organigramme et définition
des responsabilités
 Mise en place du suivi des flux
 Mise en place des prévisions de revenus
 Mise en place du plan de trésorerie

25. Troisième Partie
Techniques et Mise en Œuvre
de la Gestion de la Liquidité
25

26. Les Techniques de GL
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 Prévisions
 Mobilisation des liquidités
 Gestion des flux
 Gestion des relations bancaires
 Emprunts
 Gestion des risques de liquidité et de taux

27. Prévisions
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 Établissement du profil de trésorerie
 Établissement de prévision de revenus
 Mesure de la capacité d’endettement sous toutes ses
formes
 Établissement d’un plan prévisionnel de trésorerie

28. Le Profil de Trésorerie
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Le profil de trésorerie est un tableau annuel de flux
d’encaissement et de décaissement. Il vise à:
 Déterminer le cycle de trésorerie;
 Catégoriser par compte les opérations de trésorerie
 Identifier les événements importants susceptibles de se
répéter;
 Servir d’étalon pour les prévisions futures de recettes et
de dépenses;
 Mesurer la crédibilité du budget.

29. Les Différents Types de Prévisions:
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Leur hiérarchie et Leur harmonisation
 Prévision des régies de recettes
 Prévision du Service de Politique Budgétaire pour le
CMTB/CMTD
 Prévision du Plan Annuel d’Exécution du Budget
 Prévisions trimestrielles, mensuelles et
hebdomadaires du service de liquidité

30. Tableau Prévisionnel des Flux
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Le tableau des flux comprend les ressources
extrabudgétaires du Trésor tels que:
 Ressources à rétrocéder;
 Dépôts des entités extrabudgétaires (entreprises
publiques par exemple, dépôts obligatoires);
 Le remboursement de la dette hors opérations
budgétaires;
 Certains mouvements bancaires;

31. Les Différents Horizons
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 Annuel
 Trimestriel
 Mensuel
 Hebdomadaire

32. Le Plan Prévisionnel d’Exécution du
32
Budget
 Le Plan Prévisionnel d’Exécution du Budget définit
des objectifs de politique budgétaire.
 Sert de base pour le plan annuel de Trésorerie,
mais il n’est pas un plan de gestion de la liquidité.
 Ne donne pas une vision en terme de flux
 Considère l’endettement est comme un solde
résiduel.

33. Le Plan Annuel de Trésorerie
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 Vise à déterminer des objectifs en terme
d’encaissement, de décaissement, de ratio d’exécution,
de déviation des dépenses, et surtout d’endettement à
court terme;
 Part des soldes bancaires;
 Tient compte des opérations sur exercices antérieurs;
 N’est pas limité au strict cadre budgétaire (la liquidité
du CUT peut avoir une origine extrabudgétaire);
 Doit disposer d’une enveloppe de crédit préalablement
fixée.

34. Les Plans Trimestriels, Mensuels et
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Hebdomadaires
 Partent du solde disponible à la banque;
 Ne se préoccupent pas de l’origine des dépenses ni
de leur nature précise;
 Prennent en compte les engagements en cours;
 Constituent des réserves pour des dépenses
prévisibles sous forme de ‘réservation de crédit’.

35. Structure du Plan de Trésorerie
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Engagement de l’Etat sur la période
+Solde Bancaire
+ Encaissement
- Engagements ou crédits réservés
= Liquidité disponible

36. MERCI DE VOTRE ATTENTION
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