SlideShare une entreprise Scribd logo
1  sur  36
Télécharger pour lire hors ligne
1




LE TRÉSOR PUBLIC ET LA GESTION
DE LA LIQUIDITÉ DE L’ÉTAT
  Jean-Marc Lepain
  Expert en Gestion des Finances Publiques
  jlepain@yahoo.fr
  www.slideshare.com/JeanMarcLepain



                                     Bangui, 15 mai 2012
Gestion de la Liquidité
2




     1.   Définition et Environnement
     2.   Développement et la mise en place d’une
          politique de gestion de la liquidité
     3.   Techniques et Mise en Œuvre
Première Partie
    Définition et Environnement
    de la Gestion de la Liquidité



3
Les Fonctions de la Trésorerie de l’État
4

       Gestion de l’encaissement des recettes;
       Gestion des dépenses et des mécanismes de paiement;
       Gestions des comptes bancaires et de la relation avec les
        banques;
       Gestion des flux de trésorerie et de la liquidité;
       Analyses prévisionnelles à court et moyen termes des
        besoins de trésorerie;
       Enregistrement comptable des opérations d’encaissement et
        de décaissement;
       Suivi de l’exécution du budget de l’Etat;
       Gestion de l’endettement;
       Analyse et reporting;
La gestion de la liquidité fait partie
    de la gestion de trésorerie,
    mais ne doit pas être confondue avec celle-ci.




5
Gestion de la Liquidité
6


    Définition Générale:
    « La gestion de la liquidité peut être définie comme la
      stratégie et l’ensemble des procédures rattachées
      permettant une gestion efficace au moindre coût des
      ressources de l’État. Celle-ci distingue d’une part, entre
      la gestion des flux et des soldes et d’autre part,
      introduit une distinction entre la gestion de la liquidité
      interne au Gouvernement et entre le Gouvernement et
      les autres secteurs de l’économie. Celle-ci doit en même
      temps veiller à la préservation de l’équilibre macro-
      économique de l’Etat et à la préservation de l’efficacité
      des marchés financiers et de la politique monétaire. »
Définition de la Gestion de la Liquidité
7


    Il n’y a pas de définition standard. La définition qu’on
       adopte dépend de plusieurs facteurs:
     Niveau de développement de l’économie

     Stade d’avancement des réformes des finances
       publiques
     Niveau de développement des systèmes de
       paiement
     Niveau d’intégration des systèmes informatiques

     Capacité du Trésor
Gestion des Flux et de la Liquidité
8


    Définition adaptée à la République Centrafricaine:

    « La gestion de la liquidité peut être définie comme
      un ensemble de techniques visant à assurer de
      manière prévisible l’exécution du budget en
      optimisant l’utilisation de la liquidité disponible
      dans une optique d’efficacité, de réduction des
      coûts d’emprunts et de restauration de la crédibilité
      de l’Etat. »
La gestion de la liquidité doit demeurer distincte du suivi de
    l’exécution du budget.

    Suivi de l’exécution du budget:

    • Approche de reporting
    • Analyse à postériori
    • Lié à des objectifs budgétaires
    • Basé sur l’analyse comptable
    • Doit être le garant de la crédibilité du budget
    • Fait en liaison directe avec le Cadre Moyen Terme de la Dépense et les régies
    financières

    Gestion de la liquidité:

    •   Approche opérationnelle
    •   Analyse prévisionnelle
    •   Lié à des objectifs d’efficacité et de coût
    •   Basé sur l’analyse des flux sans perspective comptable
    •   Dépend de la crédibilité du budget pour honorer la signature de l’État
9   •   Doit développer des prévisions de recettes distinctes de l’exécution du budget
Limite de la Gestion de Liquidité
10


        La gestion de la liquidité est avant tout dépendante
         de la crédibilité du budget et ne peut remédier à
         son absence;
        En l’absence de crédibilité du budget, la gestion de
         la liquidité est ramenée à la gestion de la pénurie
         (cash rationing)
        La gestion de la liquidité suppose la maîtrise de la
         chaîne de dépenses et le respect des procédures
         dites ‘normales’ par opposition aux procédures
         dérogatoires qui doivent être limitées.
Insertion de la Gestion de Liquidité dans
 la Réforme des Finances Publiques
11


        La GL doit être mise en place sur une période d’au
         moins trois années et doit s’insérer dans un séquençage
         approprié de la réforme des finances publiques;
        La GL doit accompagner la mise en place de la
         crédibilité budgétaire;
        La GL est un système évolutif qui doit s’adapter à
         l’avancée des réformes, l’évolution des techniques de
         paiements et le développement et l’intégration des
         systèmes informatiques;
        La GL doit être mise en place en phases (trois ou
         quatre).
Qu’est-ce que la crédibilité
12
     budgétaire?
        Un budget qui peut être exécuté à 90%;
        Un budget qui s’appuie sur des rentrées fiscales
         prévisibles;
        Un budget dont les phases d’exécution sont
         prévisibles;
        Un budget dont les dépenses peuvent être
         engagées sans avoir à craindre des pénuries de
         liquidité;
        Un budget qui s’adapte aux contraintes financières
         et fiscales de l’Etat et qui est révisé périodiquement.
Autorise plus
                                                                                   d’acomptabilité
                                                                                                       Plateforme 4
                                                                                   pour la gestion
                                                                                   de la                Intégration d’un
       Exemple de séquençage des                                                   performance          processus de
                                                                                                        responsabilisation et de
       Plateformes                                  Permet de se                                        révision pour la gestion
                                                    concentrer sur                                      financière et la gestion
                                                    l’utilisation des   Plateforme 3                    de la performance
                                                    ressources          Amélioration du lien entre
                                                                        priorités et objectifs et la
                                                                        planification économique et
                                                                        budgétaire                               Activités
        Assure une base            Plateforme 2
        pour l’acomptabilité       Amélioration des contrôles                                                • Modèle complet
                                   internes pour rendre les                                                  du FMIS
                                   gestionnaires responsables                     Activités Larges           • Développement
                                                                                                             de la gestion IT
 Plateforme 1                                                                                                • Registre des
                                                                               • Remodelage du               immobilisations
 Un budget crédible qui donne
                                                                               cycle budgétaire
 des ressources sûres et
                                                                               (ex: MTEF)
 prévisibles aux gestionnaires               Activités Larges                  • Budgétisation d’un
                                                                               programme pilote et
                                           • Remodelage du
                                                                               analyse budgétaire
                                           système de
                                                                               • Décentralisation
                                           classification
                                                                               fiscale avancée
                                           budgétaire
            Activités Larges               • Schéma initial du
                                           FMIS pour les
         • Intégration du budget           principaux processus
         (récurrent et budget              opérationnels
         d’investissement)                 • Définition de la
         • Renforcement de la              fonction audit interne
         prévision macro-
         économique et des
         revenus
         • Rationaliser les
13       processus de dépenses
14
      Crédibilité du Budget
     Objectifs:
     1.   Exhaustivité et prise en compte dans le budget des objectifs
          économiques
     2.   Excellent système de prévisions macro-économiques et de
          prévisions de revenus
     3.   Gestion efficace du processus d’exécution budgétaire
     Activités:
     1.   Cadre Moyen Terme Macro-économique
     2.   Système de prévisions de revenus et TOFE
     3.   Système de gestion des liquidités
     4.   Système de gestion de la dette
     5.   Premiers éléments de gestion du budget par programme
Deuxième Partie
     Mise en Place d’une Politique
      de Gestion de la Liquidité



15
Les Composants du Système
16


        Une base juridique et réglementaire
        Un cadre politique articulé dans un document
         (cadre de la politique de gestion de la liquidité)
        Une organisation
        Des moyens informatiques
        Des procédures
Les Éléments d’une Politique de Gestion
17
     de la Liquidité
     Doit se concrétiser dans un document ‘Cadre de la Politique
       de Gestion de la Liquidité’ comprenant:
      Définition d’objectifs réalistes

      Définition d’une stratégie de mise en œuvre

       programmée dans le temps avec des phases successives
      Un organigramme et définition des responsabilités
       respectives des différents intervenants
      Définition des moyens de mise en œuvre

      Définition de procédures
Les Objectifs à Moyen Terme (1)
18

        L’assurance que sauf incident grave un budget élaboré sur des
         bases réalistes puisse être exécuté dans sa quasi totalité ;
        L’assurance que lorsqu’une dépense a été correctement engagée, le
         paiement pourra être exécuté dans les délais requis ;
        L’assurance que les Ministères dépensiers conservent la maîtrise du
         calendrier d’exécution des dépenses de leurs programmes ;
        L’exécution des dépenses dans la transparence et dans le respect
         des procédures normales non-dérogatoires ;
        Le respect des plafonds d’engagement et d’endettement sans
         transferts de dépenses d’un poste du budget à l’autre ;
Les Objectifs à Moyen Terme (2)
19

        La maîtrise de l’endettement de l’État dans des limites compatibles
         avec le développement de l’économie et de la capacité de
         remboursement de l’État de manière à préserver la stabilité macro-
         économique du pays, et cela selon un calendrier défini à l’avance et
         approuvé par le Parlement ;
        La minimisation des frais financiers supportés par l’État ;
        Le maintien de la confiance des bénéficiaires des services publics en
         la capacité de l’État à fournir les dits services ;
        Le maintien de la confiance des fournisseurs de biens et services en
         la signature de l’État et en sa capacité à honorer ses engagements,
         tout comme des fonctionnaires à recevoir leurs salaires et des
         bénéficiaires de prestations sociales à recevoir ces prestations.
Objectifs à court terme
20   Améliorer la mobilisation des ressources de l’Etat et les
      procédures d’encaissement;
     Améliorer les prévisions de recettes sur une base nette de toute
      compensation et exonération;
     Assurer une meilleure priorisation des dépenses de l’État dans
      le respect des objectifs et des équilibres fixés par le budget;
     Réduire le recours aux procédures exceptionnelles (OP)
     Réduire les frais bancaires et les charges d’intérêt;
     Arrêter la formation d’impayés et maîtriser la dette de l’Etat;
     Communiquer à la Direction du Budget des informations fiables
      sur la réalisation des encaissements et des décaissements pour
      améliorer la préparation du budget.
Objectifs à Long Terme
21


        Informatisation et intégration de tous les systèmes;
        Plan de trésorerie par ministère et par programme;
        Liaison entre gestion de la liquidité et gestion des
         engagements;
        Utilisation d’instruments financiers sophistiqués;
        Coordination avec la politique monétaire.
L’Organisation
22


        Le Service de Caisse et des Mouvement de Fonds est
         responsable des opérations de caisse et du suivi des
         comptes. Il doit transmettre l’information quotidienne au
         Service de Gestion de la Liquidité;
        Le Service des Statistiques est responsable de la
         préparation du Plan Prévisionnel d’Exécution du
         Budget;
        Le (futur) Service de Gestion de la Liquidité est
         responsable des prévisions de trésorerie et surveille la
         gestion de la liquidité en fonction d’objectifs précis;
Le Service de Gestion de la Liquidité
23


     Le Service de Gestion de la Liquidité est responsable de:
      Prévisions trimestrielles des recettes sur les bases
       suivantes :
            Prévisions annuelles des recettes préparées par le service des
             statistiques
            Prévisions concernant les dix plus gros contribuables
             communiquées par les régies de recettes
            Profile annuel de trésorerie identifiant la saisonnalité des recettes

        Plan trimestriel de trésorerie
        Plan mensuel de trésorerie révisé de manière
         hebdomadaire
        Recommandations pour le programme de dépenses
Stratégie de Mise en Œuvre
24


        Comité de Mise en Œuvre
        Mise en place du nouvel organigramme et définition
         des responsabilités
        Mise en place du suivi des flux
        Mise en place des prévisions de revenus
        Mise en place du plan de trésorerie
Troisième Partie
     Techniques et Mise en Œuvre
      de la Gestion de la Liquidité



25
Les Techniques de GL
26


        Prévisions
        Mobilisation des liquidités
        Gestion des flux
        Gestion des relations bancaires
        Emprunts
        Gestion des risques de liquidité et de taux
Prévisions
27




        Établissement du profil de trésorerie
        Établissement de prévision de revenus
        Mesure de la capacité d’endettement sous toutes ses
         formes
        Établissement d’un plan prévisionnel de trésorerie
Le Profil de Trésorerie
28


     Le profil de trésorerie est un tableau annuel de flux
       d’encaissement et de décaissement. Il vise à:
      Déterminer le cycle de trésorerie;

      Catégoriser par compte les opérations de trésorerie

      Identifier les événements importants susceptibles de se
       répéter;
      Servir d’étalon pour les prévisions futures de recettes et
       de dépenses;
      Mesurer la crédibilité du budget.
Les Différents Types de Prévisions:
29
     Leur hiérarchie et Leur harmonisation
        Prévision des régies de recettes
        Prévision du Service de Politique Budgétaire pour le
         CMTB/CMTD
        Prévision du Plan Annuel d’Exécution du Budget
        Prévisions trimestrielles, mensuelles et
         hebdomadaires du service de liquidité
Tableau Prévisionnel des Flux
30


     Le tableau des flux comprend les ressources
       extrabudgétaires du Trésor tels que:
      Ressources à rétrocéder;

      Dépôts des entités extrabudgétaires (entreprises
       publiques par exemple, dépôts obligatoires);
      Le remboursement de la dette hors opérations

       budgétaires;
      Certains mouvements bancaires;
Les Différents Horizons
31




        Annuel
        Trimestriel
        Mensuel
        Hebdomadaire
Le Plan Prévisionnel d’Exécution du
32
     Budget
        Le Plan Prévisionnel d’Exécution du Budget définit
         des objectifs de politique budgétaire.
        Sert de base pour le plan annuel de Trésorerie,
         mais il n’est pas un plan de gestion de la liquidité.
        Ne donne pas une vision en terme de flux
        Considère l’endettement est comme un solde
         résiduel.
Le Plan Annuel de Trésorerie
33


        Vise à déterminer des objectifs en terme
         d’encaissement, de décaissement, de ratio d’exécution,
         de déviation des dépenses, et surtout d’endettement à
         court terme;
        Part des soldes bancaires;
        Tient compte des opérations sur exercices antérieurs;
        N’est pas limité au strict cadre budgétaire (la liquidité
         du CUT peut avoir une origine extrabudgétaire);
        Doit disposer d’une enveloppe de crédit préalablement
         fixée.
Les Plans Trimestriels, Mensuels et
34
     Hebdomadaires
        Partent du solde disponible à la banque;
        Ne se préoccupent pas de l’origine des dépenses ni
         de leur nature précise;
        Prennent en compte les engagements en cours;
        Constituent des réserves pour des dépenses
         prévisibles sous forme de ‘réservation de crédit’.
Structure du Plan de Trésorerie
35


     Engagement de l’Etat sur la période

     +Solde Bancaire
     + Encaissement
     - Engagements ou crédits réservés
     = Liquidité disponible
MERCI DE VOTRE ATTENTION




36

Contenu connexe

Tendances

Chapitre 4: Analyse financière par les ratios
Chapitre 4: Analyse financière par les ratiosChapitre 4: Analyse financière par les ratios
Chapitre 4: Analyse financière par les ratiosLotfi TALEB, ESSECT
 
Bilan social et tableaux de bord _ des outils de pilotage au service des ress...
Bilan social et tableaux de bord _ des outils de pilotage au service des ress...Bilan social et tableaux de bord _ des outils de pilotage au service des ress...
Bilan social et tableaux de bord _ des outils de pilotage au service des ress...kabbani2
 
2. l'architecture des systèmes de gestion des finances publiques
2. l'architecture des systèmes de gestion des finances publiques2. l'architecture des systèmes de gestion des finances publiques
2. l'architecture des systèmes de gestion des finances publiquesJean-Marc Lepain
 
Chapitre i : cours Ingénierie Financière
Chapitre i : cours Ingénierie FinancièreChapitre i : cours Ingénierie Financière
Chapitre i : cours Ingénierie FinancièreLotfi TALEB, ESSECT
 
Tableau de bord stratégique: Séminaire
Tableau de bord stratégique: SéminaireTableau de bord stratégique: Séminaire
Tableau de bord stratégique: SéminaireTSS
 
COURS AUDIT COMPTABLE ET FINANCIER
COURS AUDIT COMPTABLE ET FINANCIER COURS AUDIT COMPTABLE ET FINANCIER
COURS AUDIT COMPTABLE ET FINANCIER Hajar EL GUERI
 
Controle de gestion
Controle de gestionControle de gestion
Controle de gestionMa Ac
 
286525541-Memoire-en-controle-de-gestion.pdf
286525541-Memoire-en-controle-de-gestion.pdf286525541-Memoire-en-controle-de-gestion.pdf
286525541-Memoire-en-controle-de-gestion.pdfachrafSy
 
Fiche 4 management des risques
Fiche  4    management des risquesFiche  4    management des risques
Fiche 4 management des risquesHalim ARROUDJ
 
Tableau de bord opérationnel: introduction (séminaire)
Tableau de bord opérationnel: introduction (séminaire)Tableau de bord opérationnel: introduction (séminaire)
Tableau de bord opérationnel: introduction (séminaire)TSS
 
Tableau de bord, outil de pilotage du dirigeant d'entreprise
Tableau de bord, outil de pilotage du dirigeant d'entrepriseTableau de bord, outil de pilotage du dirigeant d'entreprise
Tableau de bord, outil de pilotage du dirigeant d'entreprisePascal Méance
 
Mémoire de fin d'études Master (2) Audit et Contrôle de Gestion (université m...
Mémoire de fin d'études Master (2) Audit et Contrôle de Gestion (université m...Mémoire de fin d'études Master (2) Audit et Contrôle de Gestion (université m...
Mémoire de fin d'études Master (2) Audit et Contrôle de Gestion (université m...YanisAHMEDALI
 
Comment mesurer la rentabilité de son entreprise ?
Comment mesurer la rentabilité de son entreprise ?Comment mesurer la rentabilité de son entreprise ?
Comment mesurer la rentabilité de son entreprise ?FIDAQUITAINE
 
Direction financiere - Questionnaire d'evaluation
Direction financiere - Questionnaire d'evaluationDirection financiere - Questionnaire d'evaluation
Direction financiere - Questionnaire d'evaluationBertrand MAES
 
Mémoire de Fin d'études - Réglementation prudentielle - Partie théorique - Yo...
Mémoire de Fin d'études - Réglementation prudentielle - Partie théorique - Yo...Mémoire de Fin d'études - Réglementation prudentielle - Partie théorique - Yo...
Mémoire de Fin d'études - Réglementation prudentielle - Partie théorique - Yo...Youcef Benchicou
 

Tendances (20)

Chapitre 4: Analyse financière par les ratios
Chapitre 4: Analyse financière par les ratiosChapitre 4: Analyse financière par les ratios
Chapitre 4: Analyse financière par les ratios
 
Bilan social et tableaux de bord _ des outils de pilotage au service des ress...
Bilan social et tableaux de bord _ des outils de pilotage au service des ress...Bilan social et tableaux de bord _ des outils de pilotage au service des ress...
Bilan social et tableaux de bord _ des outils de pilotage au service des ress...
 
2. l'architecture des systèmes de gestion des finances publiques
2. l'architecture des systèmes de gestion des finances publiques2. l'architecture des systèmes de gestion des finances publiques
2. l'architecture des systèmes de gestion des finances publiques
 
Chapitre i : cours Ingénierie Financière
Chapitre i : cours Ingénierie FinancièreChapitre i : cours Ingénierie Financière
Chapitre i : cours Ingénierie Financière
 
Tableau de bord stratégique: Séminaire
Tableau de bord stratégique: SéminaireTableau de bord stratégique: Séminaire
Tableau de bord stratégique: Séminaire
 
COURS AUDIT COMPTABLE ET FINANCIER
COURS AUDIT COMPTABLE ET FINANCIER COURS AUDIT COMPTABLE ET FINANCIER
COURS AUDIT COMPTABLE ET FINANCIER
 
Controle de gestion
Controle de gestionControle de gestion
Controle de gestion
 
Key Performance Indicator
Key Performance IndicatorKey Performance Indicator
Key Performance Indicator
 
Pmi
PmiPmi
Pmi
 
286525541-Memoire-en-controle-de-gestion.pdf
286525541-Memoire-en-controle-de-gestion.pdf286525541-Memoire-en-controle-de-gestion.pdf
286525541-Memoire-en-controle-de-gestion.pdf
 
Tableau de bord
Tableau de bordTableau de bord
Tableau de bord
 
Fiche 4 management des risques
Fiche  4    management des risquesFiche  4    management des risques
Fiche 4 management des risques
 
Gestion Axée sur les Resultats
Gestion Axée sur les ResultatsGestion Axée sur les Resultats
Gestion Axée sur les Resultats
 
Tableau de bord opérationnel: introduction (séminaire)
Tableau de bord opérationnel: introduction (séminaire)Tableau de bord opérationnel: introduction (séminaire)
Tableau de bord opérationnel: introduction (séminaire)
 
Tableau de bord, outil de pilotage du dirigeant d'entreprise
Tableau de bord, outil de pilotage du dirigeant d'entrepriseTableau de bord, outil de pilotage du dirigeant d'entreprise
Tableau de bord, outil de pilotage du dirigeant d'entreprise
 
Mémoire de fin d'études Master (2) Audit et Contrôle de Gestion (université m...
Mémoire de fin d'études Master (2) Audit et Contrôle de Gestion (université m...Mémoire de fin d'études Master (2) Audit et Contrôle de Gestion (université m...
Mémoire de fin d'études Master (2) Audit et Contrôle de Gestion (université m...
 
Comment mesurer la rentabilité de son entreprise ?
Comment mesurer la rentabilité de son entreprise ?Comment mesurer la rentabilité de son entreprise ?
Comment mesurer la rentabilité de son entreprise ?
 
BÂLE III
BÂLE IIIBÂLE III
BÂLE III
 
Direction financiere - Questionnaire d'evaluation
Direction financiere - Questionnaire d'evaluationDirection financiere - Questionnaire d'evaluation
Direction financiere - Questionnaire d'evaluation
 
Mémoire de Fin d'études - Réglementation prudentielle - Partie théorique - Yo...
Mémoire de Fin d'études - Réglementation prudentielle - Partie théorique - Yo...Mémoire de Fin d'études - Réglementation prudentielle - Partie théorique - Yo...
Mémoire de Fin d'études - Réglementation prudentielle - Partie théorique - Yo...
 

En vedette

Procédure de suivi des comptes bancaires de l'Etat
Procédure de suivi des comptes bancaires de l'EtatProcédure de suivi des comptes bancaires de l'Etat
Procédure de suivi des comptes bancaires de l'EtatJean-Marc Lepain
 
2012 10-05 russo-scopie@ubifrance_vf
2012 10-05 russo-scopie@ubifrance_vf2012 10-05 russo-scopie@ubifrance_vf
2012 10-05 russo-scopie@ubifrance_vfRusso Scopie
 
Digimind: Benchmark Solutions de Veille 2011
Digimind: Benchmark Solutions de Veille 2011Digimind: Benchmark Solutions de Veille 2011
Digimind: Benchmark Solutions de Veille 2011Digimind
 
Searching across Internal and External sources and Navigating within a group ...
Searching across Internal and External sources and Navigating within a group ...Searching across Internal and External sources and Navigating within a group ...
Searching across Internal and External sources and Navigating within a group ...AMI Software
 
Selecting documents with AMI Publish
Selecting documents with AMI PublishSelecting documents with AMI Publish
Selecting documents with AMI PublishAMI Software
 
Comment mettre une place une stratégie de veille
Comment mettre une place une stratégie de veilleComment mettre une place une stratégie de veille
Comment mettre une place une stratégie de veillemarmit68
 
Pilotage des Cautions Bancaires
Pilotage des Cautions BancairesPilotage des Cautions Bancaires
Pilotage des Cautions BancairesSage france
 
Tableau de bord avec excel
Tableau de bord avec excelTableau de bord avec excel
Tableau de bord avec excelnodesway
 
Bilan social & tableaux de bord rh et strategie
Bilan social & tableaux de bord rh et strategieBilan social & tableaux de bord rh et strategie
Bilan social & tableaux de bord rh et strategieAbdelhak Essoulahi
 
Séminaire tableaux de bord_ février 2013
Séminaire tableaux de bord_ février 2013Séminaire tableaux de bord_ février 2013
Séminaire tableaux de bord_ février 2013Hamid KHOULOUD
 
Cash Pooling - Gestion de la Trésorerie
Cash Pooling - Gestion de la TrésorerieCash Pooling - Gestion de la Trésorerie
Cash Pooling - Gestion de la TrésorerieFlorie Thielin
 
Formation tableau de bord
Formation tableau de bordFormation tableau de bord
Formation tableau de bordnodesway
 
Tableaux de bord - construire l'outil de pilotage du dirigeant d'entreprise
Tableaux de bord - construire l'outil de pilotage du dirigeant d'entrepriseTableaux de bord - construire l'outil de pilotage du dirigeant d'entreprise
Tableaux de bord - construire l'outil de pilotage du dirigeant d'entreprisePascal Méance
 
Cash management workshop francais
Cash management workshop francaisCash management workshop francais
Cash management workshop francaisicgfmconference
 
les tableaux de bord de l'entreprise
les tableaux de bord de l'entrepriseles tableaux de bord de l'entreprise
les tableaux de bord de l'entreprisesdistasi
 
Automation excel
Automation excelAutomation excel
Automation excelsof2015
 

En vedette (20)

Procédure de suivi des comptes bancaires de l'Etat
Procédure de suivi des comptes bancaires de l'EtatProcédure de suivi des comptes bancaires de l'Etat
Procédure de suivi des comptes bancaires de l'Etat
 
2012 10-05 russo-scopie@ubifrance_vf
2012 10-05 russo-scopie@ubifrance_vf2012 10-05 russo-scopie@ubifrance_vf
2012 10-05 russo-scopie@ubifrance_vf
 
Digimind: Benchmark Solutions de Veille 2011
Digimind: Benchmark Solutions de Veille 2011Digimind: Benchmark Solutions de Veille 2011
Digimind: Benchmark Solutions de Veille 2011
 
Searching across Internal and External sources and Navigating within a group ...
Searching across Internal and External sources and Navigating within a group ...Searching across Internal and External sources and Navigating within a group ...
Searching across Internal and External sources and Navigating within a group ...
 
Selecting documents with AMI Publish
Selecting documents with AMI PublishSelecting documents with AMI Publish
Selecting documents with AMI Publish
 
210055395 x
210055395 x210055395 x
210055395 x
 
European Research Council a l'Horizon 2020
European Research Council a l'Horizon 2020European Research Council a l'Horizon 2020
European Research Council a l'Horizon 2020
 
Comment mettre une place une stratégie de veille
Comment mettre une place une stratégie de veilleComment mettre une place une stratégie de veille
Comment mettre une place une stratégie de veille
 
Pilotage des Cautions Bancaires
Pilotage des Cautions BancairesPilotage des Cautions Bancaires
Pilotage des Cautions Bancaires
 
Tableau de bord avec excel
Tableau de bord avec excelTableau de bord avec excel
Tableau de bord avec excel
 
INFORMATIQUE MICROSOFT EXCEL 2007
INFORMATIQUE MICROSOFT EXCEL 2007INFORMATIQUE MICROSOFT EXCEL 2007
INFORMATIQUE MICROSOFT EXCEL 2007
 
Bilan social & tableaux de bord rh et strategie
Bilan social & tableaux de bord rh et strategieBilan social & tableaux de bord rh et strategie
Bilan social & tableaux de bord rh et strategie
 
Séminaire tableaux de bord_ février 2013
Séminaire tableaux de bord_ février 2013Séminaire tableaux de bord_ février 2013
Séminaire tableaux de bord_ février 2013
 
Cash Pooling - Gestion de la Trésorerie
Cash Pooling - Gestion de la TrésorerieCash Pooling - Gestion de la Trésorerie
Cash Pooling - Gestion de la Trésorerie
 
Formation tableau de bord
Formation tableau de bordFormation tableau de bord
Formation tableau de bord
 
Tableaux de bord - construire l'outil de pilotage du dirigeant d'entreprise
Tableaux de bord - construire l'outil de pilotage du dirigeant d'entrepriseTableaux de bord - construire l'outil de pilotage du dirigeant d'entreprise
Tableaux de bord - construire l'outil de pilotage du dirigeant d'entreprise
 
Cash management workshop francais
Cash management workshop francaisCash management workshop francais
Cash management workshop francais
 
les tableaux de bord de l'entreprise
les tableaux de bord de l'entrepriseles tableaux de bord de l'entreprise
les tableaux de bord de l'entreprise
 
Automation excel
Automation excelAutomation excel
Automation excel
 
Edmodomari
EdmodomariEdmodomari
Edmodomari
 

Similaire à La gestion de la liquidité de l'Etat

Gestion Budgétaire par Objectif: le séquençage des reformes de la gestion des...
Gestion Budgétaire par Objectif: le séquençage des reformes de la gestion des...Gestion Budgétaire par Objectif: le séquençage des reformes de la gestion des...
Gestion Budgétaire par Objectif: le séquençage des reformes de la gestion des...Jean-Marc Lepain
 
La reforme du_systeme_de_controle_de_la
La reforme du_systeme_de_controle_de_laLa reforme du_systeme_de_controle_de_la
La reforme du_systeme_de_controle_de_laElmiloudiELGRAOUI
 
Les pre-reqis de la gestion budgetaire par programme
Les pre-reqis de la gestion budgetaire par programmeLes pre-reqis de la gestion budgetaire par programme
Les pre-reqis de la gestion budgetaire par programmeJean-Marc Lepain
 
La mise en oeuvre des programmes: la gestion
La mise en oeuvre des programmes: la gestionLa mise en oeuvre des programmes: la gestion
La mise en oeuvre des programmes: la gestionJean-Marc Lepain
 
Webinar sncf reseau investissements
Webinar sncf reseau investissementsWebinar sncf reseau investissements
Webinar sncf reseau investissementsAxys
 
S1- enjeux objecttif contenu_000.ppt
S1- enjeux objecttif contenu_000.pptS1- enjeux objecttif contenu_000.ppt
S1- enjeux objecttif contenu_000.pptAdibNadir
 
101207 3 dgme administration a visage humain
101207 3 dgme administration a visage humain101207 3 dgme administration a visage humain
101207 3 dgme administration a visage humainOperae Partners
 
Enhancing Accountability in Public Finance through Performance in Bangladesh ...
Enhancing Accountability in Public Finance through Performance in Bangladesh ...Enhancing Accountability in Public Finance through Performance in Bangladesh ...
Enhancing Accountability in Public Finance through Performance in Bangladesh ...icgfmconference
 
Contrôle interne organisation type
Contrôle interne organisation typeContrôle interne organisation type
Contrôle interne organisation typeRACHID MABROUKI
 
Audit comptable-financier-objectifs-demarches-et-techniques
Audit comptable-financier-objectifs-demarches-et-techniquesAudit comptable-financier-objectifs-demarches-et-techniques
Audit comptable-financier-objectifs-demarches-et-techniquesYoussef Bensafi
 
Audit comptable-financier-objectifs-demarches-et-techniques-121226130337-phpa...
Audit comptable-financier-objectifs-demarches-et-techniques-121226130337-phpa...Audit comptable-financier-objectifs-demarches-et-techniques-121226130337-phpa...
Audit comptable-financier-objectifs-demarches-et-techniques-121226130337-phpa...Mohamed Amine Sansar
 
Manuel procédures-financièresetcomptables
Manuel procédures-financièresetcomptablesManuel procédures-financièresetcomptables
Manuel procédures-financièresetcomptablesAZOUZ HASNAOUI
 
Comment maîtriser le coût et la durée de vos projets d'investissement ? ​
Comment maîtriser le coût et la durée de vos projets d'investissement ? ​Comment maîtriser le coût et la durée de vos projets d'investissement ? ​
Comment maîtriser le coût et la durée de vos projets d'investissement ? ​Axys
 
SPAN IFMIS Project in Indonesia - Francais
SPAN IFMIS Project in Indonesia - FrancaisSPAN IFMIS Project in Indonesia - Francais
SPAN IFMIS Project in Indonesia - Francaisicgfmconference
 
3. finances publiques, evolution, réformes et innovations
3. finances publiques, evolution, réformes et innovations3. finances publiques, evolution, réformes et innovations
3. finances publiques, evolution, réformes et innovationsJean-Marc Lepain
 
Projet de fin d'etude ikrame final
Projet de fin d'etude ikrame finalProjet de fin d'etude ikrame final
Projet de fin d'etude ikrame finalWadiaa Piczo
 

Similaire à La gestion de la liquidité de l'Etat (20)

Gestion Budgétaire par Objectif: le séquençage des reformes de la gestion des...
Gestion Budgétaire par Objectif: le séquençage des reformes de la gestion des...Gestion Budgétaire par Objectif: le séquençage des reformes de la gestion des...
Gestion Budgétaire par Objectif: le séquençage des reformes de la gestion des...
 
La reforme du_systeme_de_controle_de_la
La reforme du_systeme_de_controle_de_laLa reforme du_systeme_de_controle_de_la
La reforme du_systeme_de_controle_de_la
 
Les pre-reqis de la gestion budgetaire par programme
Les pre-reqis de la gestion budgetaire par programmeLes pre-reqis de la gestion budgetaire par programme
Les pre-reqis de la gestion budgetaire par programme
 
Le budget chap 2 CDG
Le budget chap 2 CDGLe budget chap 2 CDG
Le budget chap 2 CDG
 
La mise en oeuvre des programmes: la gestion
La mise en oeuvre des programmes: la gestionLa mise en oeuvre des programmes: la gestion
La mise en oeuvre des programmes: la gestion
 
Webinar sncf reseau investissements
Webinar sncf reseau investissementsWebinar sncf reseau investissements
Webinar sncf reseau investissements
 
538cb50f1d672.pdf
538cb50f1d672.pdf538cb50f1d672.pdf
538cb50f1d672.pdf
 
S1- enjeux objecttif contenu_000.ppt
S1- enjeux objecttif contenu_000.pptS1- enjeux objecttif contenu_000.ppt
S1- enjeux objecttif contenu_000.ppt
 
101207 3 dgme administration a visage humain
101207 3 dgme administration a visage humain101207 3 dgme administration a visage humain
101207 3 dgme administration a visage humain
 
Enhancing Accountability in Public Finance through Performance in Bangladesh ...
Enhancing Accountability in Public Finance through Performance in Bangladesh ...Enhancing Accountability in Public Finance through Performance in Bangladesh ...
Enhancing Accountability in Public Finance through Performance in Bangladesh ...
 
Contrôle interne organisation type
Contrôle interne organisation typeContrôle interne organisation type
Contrôle interne organisation type
 
Audit comptable-financier-objectifs-demarches-et-techniques
Audit comptable-financier-objectifs-demarches-et-techniquesAudit comptable-financier-objectifs-demarches-et-techniques
Audit comptable-financier-objectifs-demarches-et-techniques
 
Audit comptable-financier-objectifs-demarches-et-techniques-121226130337-phpa...
Audit comptable-financier-objectifs-demarches-et-techniques-121226130337-phpa...Audit comptable-financier-objectifs-demarches-et-techniques-121226130337-phpa...
Audit comptable-financier-objectifs-demarches-et-techniques-121226130337-phpa...
 
Manuel procédures-financièresetcomptables
Manuel procédures-financièresetcomptablesManuel procédures-financièresetcomptables
Manuel procédures-financièresetcomptables
 
Mon 130 Angelovska Fr
Mon 130 Angelovska FrMon 130 Angelovska Fr
Mon 130 Angelovska Fr
 
Comment maîtriser le coût et la durée de vos projets d'investissement ? ​
Comment maîtriser le coût et la durée de vos projets d'investissement ? ​Comment maîtriser le coût et la durée de vos projets d'investissement ? ​
Comment maîtriser le coût et la durée de vos projets d'investissement ? ​
 
L’expérience des budgets programmes au Bénin
L’expérience des budgets programmes au BéninL’expérience des budgets programmes au Bénin
L’expérience des budgets programmes au Bénin
 
SPAN IFMIS Project in Indonesia - Francais
SPAN IFMIS Project in Indonesia - FrancaisSPAN IFMIS Project in Indonesia - Francais
SPAN IFMIS Project in Indonesia - Francais
 
3. finances publiques, evolution, réformes et innovations
3. finances publiques, evolution, réformes et innovations3. finances publiques, evolution, réformes et innovations
3. finances publiques, evolution, réformes et innovations
 
Projet de fin d'etude ikrame final
Projet de fin d'etude ikrame finalProjet de fin d'etude ikrame final
Projet de fin d'etude ikrame final
 

Plus de Jean-Marc Lepain

Public investment plan_management
Public investment plan_managementPublic investment plan_management
Public investment plan_managementJean-Marc Lepain
 
From the medium term fiscal frameworkto ministries' ceilings
From the medium term fiscal frameworkto ministries' ceilingsFrom the medium term fiscal frameworkto ministries' ceilings
From the medium term fiscal frameworkto ministries' ceilingsJean-Marc Lepain
 
Investment planning and public investment plans: Inssues and Best Practices
Investment planning and public investment plans: Inssues and Best PracticesInvestment planning and public investment plans: Inssues and Best Practices
Investment planning and public investment plans: Inssues and Best PracticesJean-Marc Lepain
 
Budgeting and investment management in post conflict countries
Budgeting and investment management in post conflict countriesBudgeting and investment management in post conflict countries
Budgeting and investment management in post conflict countriesJean-Marc Lepain
 
Fiscal consolidation manual
Fiscal consolidation manualFiscal consolidation manual
Fiscal consolidation manualJean-Marc Lepain
 
Fiscal Consolidation and Policy Reviews
Fiscal Consolidation and Policy ReviewsFiscal Consolidation and Policy Reviews
Fiscal Consolidation and Policy ReviewsJean-Marc Lepain
 
The construction of expenditure ceilings part i v2 ed
The construction of expenditure  ceilings part i v2 edThe construction of expenditure  ceilings part i v2 ed
The construction of expenditure ceilings part i v2 edJean-Marc Lepain
 
Introducing and Implementing a new Chart of Accounts in Government
Introducing and Implementing a new Chart of Accounts in GovernmentIntroducing and Implementing a new Chart of Accounts in Government
Introducing and Implementing a new Chart of Accounts in GovernmentJean-Marc Lepain
 
Developping a chart_of_accounts
Developping a chart_of_accountsDevelopping a chart_of_accounts
Developping a chart_of_accountsJean-Marc Lepain
 
La gestion des finances publiques par programme: presentation du cour
La gestion des finances publiques par programme: presentation du courLa gestion des finances publiques par programme: presentation du cour
La gestion des finances publiques par programme: presentation du courJean-Marc Lepain
 
La Mise en Oeuvre des Programmes: La Conception
La Mise en Oeuvre des Programmes: La ConceptionLa Mise en Oeuvre des Programmes: La Conception
La Mise en Oeuvre des Programmes: La ConceptionJean-Marc Lepain
 
L'execution des budgets-programmes
L'execution des budgets-programmesL'execution des budgets-programmes
L'execution des budgets-programmesJean-Marc Lepain
 
Suivi et Evaluation des Programmes Budgetaires
Suivi et Evaluation des Programmes BudgetairesSuivi et Evaluation des Programmes Budgetaires
Suivi et Evaluation des Programmes BudgetairesJean-Marc Lepain
 
La LOLF francaise: les raisons d'un echec
La LOLF francaise: les raisons d'un echecLa LOLF francaise: les raisons d'un echec
La LOLF francaise: les raisons d'un echecJean-Marc Lepain
 
La Gestion Budgetaire par Programme aux Philippines
La Gestion Budgetaire par Programme aux PhilippinesLa Gestion Budgetaire par Programme aux Philippines
La Gestion Budgetaire par Programme aux PhilippinesJean-Marc Lepain
 
Seminaire: Comorendre et maitriser les budgets par programme: de la preparati...
Seminaire: Comorendre et maitriser les budgets par programme: de la preparati...Seminaire: Comorendre et maitriser les budgets par programme: de la preparati...
Seminaire: Comorendre et maitriser les budgets par programme: de la preparati...Jean-Marc Lepain
 
Medium Term Budget Frameworks in West Africa: Lessons learnt
Medium Term Budget Frameworks in West Africa: Lessons learntMedium Term Budget Frameworks in West Africa: Lessons learnt
Medium Term Budget Frameworks in West Africa: Lessons learntJean-Marc Lepain
 
Budget documentation and the pre-budget statetement paper
Budget documentation and the pre-budget statetement paperBudget documentation and the pre-budget statetement paper
Budget documentation and the pre-budget statetement paperJean-Marc Lepain
 

Plus de Jean-Marc Lepain (20)

Public investment plan_management
Public investment plan_managementPublic investment plan_management
Public investment plan_management
 
From the medium term fiscal frameworkto ministries' ceilings
From the medium term fiscal frameworkto ministries' ceilingsFrom the medium term fiscal frameworkto ministries' ceilings
From the medium term fiscal frameworkto ministries' ceilings
 
Investment planning and public investment plans: Inssues and Best Practices
Investment planning and public investment plans: Inssues and Best PracticesInvestment planning and public investment plans: Inssues and Best Practices
Investment planning and public investment plans: Inssues and Best Practices
 
Budgeting and investment management in post conflict countries
Budgeting and investment management in post conflict countriesBudgeting and investment management in post conflict countries
Budgeting and investment management in post conflict countries
 
Fiscal consolidation manual
Fiscal consolidation manualFiscal consolidation manual
Fiscal consolidation manual
 
Fiscal Consolidation and Policy Reviews
Fiscal Consolidation and Policy ReviewsFiscal Consolidation and Policy Reviews
Fiscal Consolidation and Policy Reviews
 
The construction of expenditure ceilings part i v2 ed
The construction of expenditure  ceilings part i v2 edThe construction of expenditure  ceilings part i v2 ed
The construction of expenditure ceilings part i v2 ed
 
Asset recording
Asset recordingAsset recording
Asset recording
 
Introducing and Implementing a new Chart of Accounts in Government
Introducing and Implementing a new Chart of Accounts in GovernmentIntroducing and Implementing a new Chart of Accounts in Government
Introducing and Implementing a new Chart of Accounts in Government
 
Developping a chart_of_accounts
Developping a chart_of_accountsDevelopping a chart_of_accounts
Developping a chart_of_accounts
 
La gestion des finances publiques par programme: presentation du cour
La gestion des finances publiques par programme: presentation du courLa gestion des finances publiques par programme: presentation du cour
La gestion des finances publiques par programme: presentation du cour
 
La Mise en Oeuvre des Programmes: La Conception
La Mise en Oeuvre des Programmes: La ConceptionLa Mise en Oeuvre des Programmes: La Conception
La Mise en Oeuvre des Programmes: La Conception
 
L'execution des budgets-programmes
L'execution des budgets-programmesL'execution des budgets-programmes
L'execution des budgets-programmes
 
Montréal 4b
Montréal 4bMontréal 4b
Montréal 4b
 
Suivi et Evaluation des Programmes Budgetaires
Suivi et Evaluation des Programmes BudgetairesSuivi et Evaluation des Programmes Budgetaires
Suivi et Evaluation des Programmes Budgetaires
 
La LOLF francaise: les raisons d'un echec
La LOLF francaise: les raisons d'un echecLa LOLF francaise: les raisons d'un echec
La LOLF francaise: les raisons d'un echec
 
La Gestion Budgetaire par Programme aux Philippines
La Gestion Budgetaire par Programme aux PhilippinesLa Gestion Budgetaire par Programme aux Philippines
La Gestion Budgetaire par Programme aux Philippines
 
Seminaire: Comorendre et maitriser les budgets par programme: de la preparati...
Seminaire: Comorendre et maitriser les budgets par programme: de la preparati...Seminaire: Comorendre et maitriser les budgets par programme: de la preparati...
Seminaire: Comorendre et maitriser les budgets par programme: de la preparati...
 
Medium Term Budget Frameworks in West Africa: Lessons learnt
Medium Term Budget Frameworks in West Africa: Lessons learntMedium Term Budget Frameworks in West Africa: Lessons learnt
Medium Term Budget Frameworks in West Africa: Lessons learnt
 
Budget documentation and the pre-budget statetement paper
Budget documentation and the pre-budget statetement paperBudget documentation and the pre-budget statetement paper
Budget documentation and the pre-budget statetement paper
 

La gestion de la liquidité de l'Etat

  • 1. 1 LE TRÉSOR PUBLIC ET LA GESTION DE LA LIQUIDITÉ DE L’ÉTAT Jean-Marc Lepain Expert en Gestion des Finances Publiques jlepain@yahoo.fr www.slideshare.com/JeanMarcLepain Bangui, 15 mai 2012
  • 2. Gestion de la Liquidité 2 1. Définition et Environnement 2. Développement et la mise en place d’une politique de gestion de la liquidité 3. Techniques et Mise en Œuvre
  • 3. Première Partie Définition et Environnement de la Gestion de la Liquidité 3
  • 4. Les Fonctions de la Trésorerie de l’État 4  Gestion de l’encaissement des recettes;  Gestion des dépenses et des mécanismes de paiement;  Gestions des comptes bancaires et de la relation avec les banques;  Gestion des flux de trésorerie et de la liquidité;  Analyses prévisionnelles à court et moyen termes des besoins de trésorerie;  Enregistrement comptable des opérations d’encaissement et de décaissement;  Suivi de l’exécution du budget de l’Etat;  Gestion de l’endettement;  Analyse et reporting;
  • 5. La gestion de la liquidité fait partie de la gestion de trésorerie, mais ne doit pas être confondue avec celle-ci. 5
  • 6. Gestion de la Liquidité 6 Définition Générale: « La gestion de la liquidité peut être définie comme la stratégie et l’ensemble des procédures rattachées permettant une gestion efficace au moindre coût des ressources de l’État. Celle-ci distingue d’une part, entre la gestion des flux et des soldes et d’autre part, introduit une distinction entre la gestion de la liquidité interne au Gouvernement et entre le Gouvernement et les autres secteurs de l’économie. Celle-ci doit en même temps veiller à la préservation de l’équilibre macro- économique de l’Etat et à la préservation de l’efficacité des marchés financiers et de la politique monétaire. »
  • 7. Définition de la Gestion de la Liquidité 7 Il n’y a pas de définition standard. La définition qu’on adopte dépend de plusieurs facteurs:  Niveau de développement de l’économie  Stade d’avancement des réformes des finances publiques  Niveau de développement des systèmes de paiement  Niveau d’intégration des systèmes informatiques  Capacité du Trésor
  • 8. Gestion des Flux et de la Liquidité 8 Définition adaptée à la République Centrafricaine: « La gestion de la liquidité peut être définie comme un ensemble de techniques visant à assurer de manière prévisible l’exécution du budget en optimisant l’utilisation de la liquidité disponible dans une optique d’efficacité, de réduction des coûts d’emprunts et de restauration de la crédibilité de l’Etat. »
  • 9. La gestion de la liquidité doit demeurer distincte du suivi de l’exécution du budget. Suivi de l’exécution du budget: • Approche de reporting • Analyse à postériori • Lié à des objectifs budgétaires • Basé sur l’analyse comptable • Doit être le garant de la crédibilité du budget • Fait en liaison directe avec le Cadre Moyen Terme de la Dépense et les régies financières Gestion de la liquidité: • Approche opérationnelle • Analyse prévisionnelle • Lié à des objectifs d’efficacité et de coût • Basé sur l’analyse des flux sans perspective comptable • Dépend de la crédibilité du budget pour honorer la signature de l’État 9 • Doit développer des prévisions de recettes distinctes de l’exécution du budget
  • 10. Limite de la Gestion de Liquidité 10  La gestion de la liquidité est avant tout dépendante de la crédibilité du budget et ne peut remédier à son absence;  En l’absence de crédibilité du budget, la gestion de la liquidité est ramenée à la gestion de la pénurie (cash rationing)  La gestion de la liquidité suppose la maîtrise de la chaîne de dépenses et le respect des procédures dites ‘normales’ par opposition aux procédures dérogatoires qui doivent être limitées.
  • 11. Insertion de la Gestion de Liquidité dans la Réforme des Finances Publiques 11  La GL doit être mise en place sur une période d’au moins trois années et doit s’insérer dans un séquençage approprié de la réforme des finances publiques;  La GL doit accompagner la mise en place de la crédibilité budgétaire;  La GL est un système évolutif qui doit s’adapter à l’avancée des réformes, l’évolution des techniques de paiements et le développement et l’intégration des systèmes informatiques;  La GL doit être mise en place en phases (trois ou quatre).
  • 12. Qu’est-ce que la crédibilité 12 budgétaire?  Un budget qui peut être exécuté à 90%;  Un budget qui s’appuie sur des rentrées fiscales prévisibles;  Un budget dont les phases d’exécution sont prévisibles;  Un budget dont les dépenses peuvent être engagées sans avoir à craindre des pénuries de liquidité;  Un budget qui s’adapte aux contraintes financières et fiscales de l’Etat et qui est révisé périodiquement.
  • 13. Autorise plus d’acomptabilité Plateforme 4 pour la gestion de la Intégration d’un Exemple de séquençage des performance processus de responsabilisation et de Plateformes Permet de se révision pour la gestion concentrer sur financière et la gestion l’utilisation des Plateforme 3 de la performance ressources Amélioration du lien entre priorités et objectifs et la planification économique et budgétaire Activités Assure une base Plateforme 2 pour l’acomptabilité Amélioration des contrôles • Modèle complet internes pour rendre les du FMIS gestionnaires responsables Activités Larges • Développement de la gestion IT Plateforme 1 • Registre des • Remodelage du immobilisations Un budget crédible qui donne cycle budgétaire des ressources sûres et (ex: MTEF) prévisibles aux gestionnaires Activités Larges • Budgétisation d’un programme pilote et • Remodelage du analyse budgétaire système de • Décentralisation classification fiscale avancée budgétaire Activités Larges • Schéma initial du FMIS pour les • Intégration du budget principaux processus (récurrent et budget opérationnels d’investissement) • Définition de la • Renforcement de la fonction audit interne prévision macro- économique et des revenus • Rationaliser les 13 processus de dépenses
  • 14. 14 Crédibilité du Budget Objectifs: 1. Exhaustivité et prise en compte dans le budget des objectifs économiques 2. Excellent système de prévisions macro-économiques et de prévisions de revenus 3. Gestion efficace du processus d’exécution budgétaire Activités: 1. Cadre Moyen Terme Macro-économique 2. Système de prévisions de revenus et TOFE 3. Système de gestion des liquidités 4. Système de gestion de la dette 5. Premiers éléments de gestion du budget par programme
  • 15. Deuxième Partie Mise en Place d’une Politique de Gestion de la Liquidité 15
  • 16. Les Composants du Système 16  Une base juridique et réglementaire  Un cadre politique articulé dans un document (cadre de la politique de gestion de la liquidité)  Une organisation  Des moyens informatiques  Des procédures
  • 17. Les Éléments d’une Politique de Gestion 17 de la Liquidité Doit se concrétiser dans un document ‘Cadre de la Politique de Gestion de la Liquidité’ comprenant:  Définition d’objectifs réalistes  Définition d’une stratégie de mise en œuvre programmée dans le temps avec des phases successives  Un organigramme et définition des responsabilités respectives des différents intervenants  Définition des moyens de mise en œuvre  Définition de procédures
  • 18. Les Objectifs à Moyen Terme (1) 18  L’assurance que sauf incident grave un budget élaboré sur des bases réalistes puisse être exécuté dans sa quasi totalité ;  L’assurance que lorsqu’une dépense a été correctement engagée, le paiement pourra être exécuté dans les délais requis ;  L’assurance que les Ministères dépensiers conservent la maîtrise du calendrier d’exécution des dépenses de leurs programmes ;  L’exécution des dépenses dans la transparence et dans le respect des procédures normales non-dérogatoires ;  Le respect des plafonds d’engagement et d’endettement sans transferts de dépenses d’un poste du budget à l’autre ;
  • 19. Les Objectifs à Moyen Terme (2) 19  La maîtrise de l’endettement de l’État dans des limites compatibles avec le développement de l’économie et de la capacité de remboursement de l’État de manière à préserver la stabilité macro- économique du pays, et cela selon un calendrier défini à l’avance et approuvé par le Parlement ;  La minimisation des frais financiers supportés par l’État ;  Le maintien de la confiance des bénéficiaires des services publics en la capacité de l’État à fournir les dits services ;  Le maintien de la confiance des fournisseurs de biens et services en la signature de l’État et en sa capacité à honorer ses engagements, tout comme des fonctionnaires à recevoir leurs salaires et des bénéficiaires de prestations sociales à recevoir ces prestations.
  • 20. Objectifs à court terme 20 Améliorer la mobilisation des ressources de l’Etat et les procédures d’encaissement;  Améliorer les prévisions de recettes sur une base nette de toute compensation et exonération;  Assurer une meilleure priorisation des dépenses de l’État dans le respect des objectifs et des équilibres fixés par le budget;  Réduire le recours aux procédures exceptionnelles (OP)  Réduire les frais bancaires et les charges d’intérêt;  Arrêter la formation d’impayés et maîtriser la dette de l’Etat;  Communiquer à la Direction du Budget des informations fiables sur la réalisation des encaissements et des décaissements pour améliorer la préparation du budget.
  • 21. Objectifs à Long Terme 21  Informatisation et intégration de tous les systèmes;  Plan de trésorerie par ministère et par programme;  Liaison entre gestion de la liquidité et gestion des engagements;  Utilisation d’instruments financiers sophistiqués;  Coordination avec la politique monétaire.
  • 22. L’Organisation 22  Le Service de Caisse et des Mouvement de Fonds est responsable des opérations de caisse et du suivi des comptes. Il doit transmettre l’information quotidienne au Service de Gestion de la Liquidité;  Le Service des Statistiques est responsable de la préparation du Plan Prévisionnel d’Exécution du Budget;  Le (futur) Service de Gestion de la Liquidité est responsable des prévisions de trésorerie et surveille la gestion de la liquidité en fonction d’objectifs précis;
  • 23. Le Service de Gestion de la Liquidité 23 Le Service de Gestion de la Liquidité est responsable de:  Prévisions trimestrielles des recettes sur les bases suivantes :  Prévisions annuelles des recettes préparées par le service des statistiques  Prévisions concernant les dix plus gros contribuables communiquées par les régies de recettes  Profile annuel de trésorerie identifiant la saisonnalité des recettes  Plan trimestriel de trésorerie  Plan mensuel de trésorerie révisé de manière hebdomadaire  Recommandations pour le programme de dépenses
  • 24. Stratégie de Mise en Œuvre 24  Comité de Mise en Œuvre  Mise en place du nouvel organigramme et définition des responsabilités  Mise en place du suivi des flux  Mise en place des prévisions de revenus  Mise en place du plan de trésorerie
  • 25. Troisième Partie Techniques et Mise en Œuvre de la Gestion de la Liquidité 25
  • 26. Les Techniques de GL 26  Prévisions  Mobilisation des liquidités  Gestion des flux  Gestion des relations bancaires  Emprunts  Gestion des risques de liquidité et de taux
  • 27. Prévisions 27  Établissement du profil de trésorerie  Établissement de prévision de revenus  Mesure de la capacité d’endettement sous toutes ses formes  Établissement d’un plan prévisionnel de trésorerie
  • 28. Le Profil de Trésorerie 28 Le profil de trésorerie est un tableau annuel de flux d’encaissement et de décaissement. Il vise à:  Déterminer le cycle de trésorerie;  Catégoriser par compte les opérations de trésorerie  Identifier les événements importants susceptibles de se répéter;  Servir d’étalon pour les prévisions futures de recettes et de dépenses;  Mesurer la crédibilité du budget.
  • 29. Les Différents Types de Prévisions: 29 Leur hiérarchie et Leur harmonisation  Prévision des régies de recettes  Prévision du Service de Politique Budgétaire pour le CMTB/CMTD  Prévision du Plan Annuel d’Exécution du Budget  Prévisions trimestrielles, mensuelles et hebdomadaires du service de liquidité
  • 30. Tableau Prévisionnel des Flux 30 Le tableau des flux comprend les ressources extrabudgétaires du Trésor tels que:  Ressources à rétrocéder;  Dépôts des entités extrabudgétaires (entreprises publiques par exemple, dépôts obligatoires);  Le remboursement de la dette hors opérations budgétaires;  Certains mouvements bancaires;
  • 31. Les Différents Horizons 31  Annuel  Trimestriel  Mensuel  Hebdomadaire
  • 32. Le Plan Prévisionnel d’Exécution du 32 Budget  Le Plan Prévisionnel d’Exécution du Budget définit des objectifs de politique budgétaire.  Sert de base pour le plan annuel de Trésorerie, mais il n’est pas un plan de gestion de la liquidité.  Ne donne pas une vision en terme de flux  Considère l’endettement est comme un solde résiduel.
  • 33. Le Plan Annuel de Trésorerie 33  Vise à déterminer des objectifs en terme d’encaissement, de décaissement, de ratio d’exécution, de déviation des dépenses, et surtout d’endettement à court terme;  Part des soldes bancaires;  Tient compte des opérations sur exercices antérieurs;  N’est pas limité au strict cadre budgétaire (la liquidité du CUT peut avoir une origine extrabudgétaire);  Doit disposer d’une enveloppe de crédit préalablement fixée.
  • 34. Les Plans Trimestriels, Mensuels et 34 Hebdomadaires  Partent du solde disponible à la banque;  Ne se préoccupent pas de l’origine des dépenses ni de leur nature précise;  Prennent en compte les engagements en cours;  Constituent des réserves pour des dépenses prévisibles sous forme de ‘réservation de crédit’.
  • 35. Structure du Plan de Trésorerie 35 Engagement de l’Etat sur la période +Solde Bancaire + Encaissement - Engagements ou crédits réservés = Liquidité disponible
  • 36. MERCI DE VOTRE ATTENTION 36