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MINISTERE DE L’EQUIPEMENT DE L’HABITAT ET
DE L’AMENAGEMENT DU TERRITOIRE
UNITÉ DE GESTION DU BUDGET PAR OBJECTIFS
CSI , Mardi 18 JUILLET 2018
Mme BEN SOLTANE MBARKI SIHEM
Directeur Général UGBO
&
Mme ZOUARI BESMA
Directeur UGBO
Initiation aux concepts
GBO
Mission MEHAT
Caractéristiques du système des finances
publiques tunisien
Un système orienté vers un modèle de
commandement, de discipline budgétaire et de
contrôle, répondait aux impératifs tendant à
préserver la sécurité financière de l’Etat et à se
prémunir contre les risques de dérapages en
termes de dépenses publiques
2
Constats après la Révolution du 14 janvier 2011:
Inefficacité de certaines politiques publiques (Echec scolaire;
Inégalités entre les régions; Dégradation des Infrastructures
routières; chômage important notamment au niveau des
diplômés; etc..)
Une crise de confiance entre l’Etat et le citoyen, le
contribuable
3
Des causes multiples notamment :
Système loin de la gestion axée sur la performance (une
gestion axée sur les moyens)
Manque de transparence dans la gestion des finances
publiques (85/100 IBP; 2012)
4
• Une réforme de modernisation des finances
publiques appelée dans le contexte Tunisien
« Gestion Budgétaire par Objectif » (GBO)
• Elle combine un système de gestion budgétaire par
programme et un management public par la
performance;
• Substituant une logique de résultats à une logique
de moyens, elle vise à améliorer tant l’efficacité que
l’efficience de l’action publique ainsi que son degré
de transparence.
Qu’est ce que la GBO?
5
Pourquoi la GBO?
• Rareté des moyens et demandes accrues = La nécessité d’une
meilleure gouvernance budgétaire
• Engagement de la Tunisie dans la transformation de son cadre
de gestion budgétaire depuis 1996
• Développement d’une approche budgétaire orientée vers la
PERFORMANCE
Expériences internationales
 Adoptée par les Pays Développés depuis plus de deux décennies et
se répand dans la plupart des P.V.D;
 Soutenue par les instituions et organismes internationaux (UE….);
 La gestion axée sur les résultats (G.A.R) au Canada;
 La loi organique relative à la loi de finances (L.O.L.F) en France
(2000-2006);
 La gestion du budget de l’Etat par objectifs en Tunisie.
Appellations multiples
6
7
• Elle nécessite un changement de la culture
administrative et modernisation des méthodes
de travail
La GBO intègre de nouveaux Principes :
TRACABILITE
TANSPARENCE
REDEVABILITE
des finances publiques
Instaurer une meilleure
Gouvernance
Dans la gestion des
finances publiques
Les attentes
 Une meilleure lisibilité des chiffres
du budget de la part de tous les
utilisateurs ;
 Plus de responsabilités pour les
gestionnaires ;
 Vision pluriannuelle plus large ;
 Citoyens, législatifs et gestionnaires.
 Introduction de la notion
d’engagement sur les résultats.
 Investissement et fonctionnement.
 Objectifs mesurés et donc chiffrés.
8
TANSPARENCE
REDEVABILITE
TRACABILITE
Les principes
Une meilleure Gouvernance
Budgétaire
9
La GBO doit répondre aux attentes…
élus
Lisibilité budgétaire
accrue et transparence
dans l’exécution
Meilleure affectation des
ressources aux politiques
publiques
Documents budgétaires
enrichis
Gestionnaires
Plus grande liberté et
responsabilité accrue
des acteurs de
l’administration
« managers publics »
Des objectifs clairs et des
résultats mesurables
Citoyens : meilleure
compréhension de
l’utilisation des impôts
Usagers : des services
publics mieux adaptés aux
besoins
Contribuables : meilleure
utilisation des impôts
citoyens
10
Une démarche :
LA DEMARCHE GBO
1- De Performance
 Présentation du budget de l’Etat sous forme de Missions,
Programmes et S/Programmes ;
 Désignation d’un responsable de programme pour gérer
les ressources du programme afin de réaliser des objectifs
précis et des résultats mesurables.
Comment être efficace (atteindre l’objectif) et
efficient (atteindre l’objectif à moindre coût)
dans l’utilisation des ressources humaines
ou/et financières ;
11
2- Progressive
Une démarche :
2008
5 Ministères 1ère vague
- Agriculture
- Enseignement Supérieur
- Emploi et Formation Prof.
- Santé publique
-Education
2012
4 Ministères 2ème vague
- Equipement
- Transport
- Industrie
-Finance
2014
11 Ministères 3ème vague
- Equipement
- Transport
- Industrie
- Finance
Il s’agit d’une réforme de longue haleine, dont la mise en
œuvre comporte plusieurs volets et plusieurs étapes et
nécessitera des ajustements continus.
LA DEMARCHE GBO
12
3- Expérimentale :
Une démarche :
Le recours à des expériences pilotes dans quatre
ministères est un aspect essentiel de la démarche
entreprise en Tunisie.
Elle part du principe que différentes méthodes peuvent
être utilisées pour passer aux budgets par objectifs et que
les expériences pilotes permettront de déterminer les
méthodes les mieux adaptées à la réalité tunisienne.
« Learning by doing »
LA DEMARCHE GBO
 1996 : Naissance projet GBO;
 2003: Création unité GBO MF;
Dates clés de la GBO en Tunisie
 2004: Intégration de la GBO dans la loi de finances;
 2007: Création du comité interministériel;
 2008: Création des unités GBO dans les ministères pilotes;
 2009: Schéma directeur;
 2013: 1er Exécution en mode GBO des ministère pilotes de la 1ère vague;
Phase Expérimentation
13
LA DEMARCHE GBO
14
Axe 1-Un renforcement des procédures de budgétisation
comprenant la préparation d'un cadre des dépenses
à moyen terme (CDMT);
Axe 2-La mise en place d'une gestion budgétaire par
programmes, d'un suivi de la performance et le
développement progressif du contrôle de gestion;
Axe 3- L’instauration d’un « dialogue de gestion » basé sur
la performance et la déconcentration des
responsabilités;
Axe 4- Une modernisation du contrôle de la dépense avec
des perspectives de développement du contrôle
interne, de la sélectivité dans les contrôles, du
contrôle a posteriori et de l’audit de performance
LES COMPOSANTES DE LA REFORME GBO
15
GBO
Contrebalancer la
culture de moyens
par le développement
d’une culture de
résultats
Transparence:
lisibilité des
objectifs
Planification à
moyen terme pour
plus d’efficacité
Rationnaliser les
dépenses
publiques pour un
meilleur
rendement
Ce qu' il faut retenir …
PERFORMANCE de l’ACTION PUBLIQUE ?
la performance publique est « la capacité à atteindre des
objectifs préalablement fixés, exprimés en termes d’efficacité
socio-économique, de qualité de service ou d’efficience de la
gestion »
 L’efficacité (mesure les résultats relativement aux objectifs
prédéfinis) socio-économique est attendue par le citoyen ou
l’électeur
 La qualité de service est attendue par l’usager,
utilisateur direct des services publics
 L’efficience (mesure les résultats relativement aux moyens
engagés) est attendue par le contribuable ou le financeur
16
17
Cartographie Programmatique de la Mission MEHAT
Programme 1
Infrastructure
Routière
Développement
de
l’infrastructure
routière
Entretien du
réseau routier
classé et des
pistes rurales
Programme 2
Protection des
zones urbaines
et du littoral
Protection des
zones urbaines
contre les
inondations
Protection du
Littoral et
maitrise des
ouvrages
portuaires
Programme 3
A.T,
Urbanisme et
Habitat
Urbanisme
Aménagement
du territoire
Habitat
Programme 4
Promotion et
développement
Du secteur de la
construction
La politique
Nationale de la
Construction
Exemplarité de la
Construction
Publique
Programme 9
Pilotage
& Appui
Pilotage
Appui
18
Quelques Concepts de base :
 Cadre de Performance
 Mission , Programme, S/Programme, UO
19
diagnostic d’ensemble de la situation
du programme
décrire comment les moyens
seront mis en œuvre pour
atteindre les objectifs.
Exprimer les résultats attendus
justifier le choix des
priorités de l’action
publique
Attentes des citoyens
Contexte international
Intérêt général finalités
de divers organismes
Stratégie
Orientations de l’Etat
STRATEGIE
Le cadre de Performance :
Stratégie, Objectifs & Indicateurs
20
• A chaque programme sont associés un ou plusieurs objectifs
stratégiques qui doivent être arrêtés en cohérence avec les
politiques sectorielles et les orientations du gouvernement;
• A chaque programme, Activité ou service peuvent être
associés un ou plusieurs objectifs opérationnels;
• Le choix des objectifs doit prendre en compte le « point de
vue » des parties prenantes.
OBJECTIFS
Exemples de catégories d’objectifs
(programme fiscalité)
• Efficacité socio-économique (citoyen)
– Inciter les contribuables à effectuer leurs obligations fiscales
– Réagir rapidement aux défaillances de déclaration
– Réprimer les comportements frauduleux
• Qualité de service (usager)
– Faciliter déclaration et paiement grâce aux nouvelles technologies
– Assurer aux usagers un service réactif
– Proposer aux PME un interlocuteur unique
• Efficience de la gestion (contribuable)
– Diminuer le coût de gestion des impôts
22
L’indicateur est une représentation quantitative ou
qualitative, mesurable permettant de vérifier le degré de
réalisation d’un objectif déterminé et la mesure objective du
niveau de réalisation de la performance.
Son suivi est effectué à travers un tableau chronologique
permettant de contrôler les réalisations comparativement
aux valeurs cibles.
*Spécifique
*Mesurable(quantitativement/qualitativement)
*Acceptable (coût)
*Réaliste / répondre aux besoins
*Temporel (limité)
LES INDICATEURS DE PERFORMANCE
Processus de production des services publics et
dimensions de la performance
23
ActivitésMoyens Produits
(services rendus)
Résultats
socio-éco.
intermédiaires
Efficience Qualité
Résultats
socio-éco.
finaux
Efficacité
Dispositions opérationnelles
Situation de référence
Objectifs des politiques
publiques
Chaîne de résultats et catégories d’indicateurs
Programme d’appui aux handicapés
• Indicateurs de résultat
– Résultats finals (ou impacts) : évolution des représentations dans les
mentalités
– Résultats intermédiaires (directement imputables) : nombre de
personnes touchées par les campagnes d’information, mémorisation des
messages diffusés
• Indicateurs de produits : nombre de spots télé, nombre de brochures
diffusées, appui aux associations
• Indicateurs d’activités : nombre de réunions de concertation avec les
partenaires, nombre de marchés
• Indicateurs de moyens : temps des agents du service consacré à la
diffusion des messages et à la concertatio
24
DOCUMENTS DE LA PERFORMANCE PAP &RAP
La gestion budgétaire par objectifs s’appuie sur deux documents
fondamentaux préparés par le responsable du programme (RDP)
dans le cadre du dialogue de gestion à savoir :
 Le projet annuel de performance (PAP): il est annexé au projet
du budget et fixe pour chaque programme la stratégie, les objectifs,
et les indicateurs de performance
 Le rapport annuel de performance (RAP) : il expose pour chaque
programme les résultats de performance réalisés comparativement
aux prévisions programmées, et comprend une analyse et une
évaluation des résultats.
25
26
Principaux points du document PAP
• Présentation du ministère et de sa stratégie
• Par programme, présenter :
– La stratégie du programme
– Les objectifs
– Les indicateurs
– La mise en œuvre des objectifs
• Présenter les principales activités
• Expliquer, chiffrer les principaux changements (+/-) d’activités par rapport
à la projection de référence
• Prévisions de ressources et dépenses (CDMT)
• Problèmes et défis
• Indiquer les difficultés proposer des pistes pour les résoudre. En
particulier, si les contraintes financières ne permettent pas de réaliser les
objectifs des stratégies
• Des annexes (par ex., les projets d’investissement, tableaux de
mesures nouvelles, etc.)
27
Le rapport annuel de performance (RAP)
• Symétrique au projet annuel de performance, il
permet de comparer les résultats atteints par rapports
aux objectifs initialement fixés pour la même année
budgétaire.
• Il est présenté dans le même format que le projet
annuel de performance pour faciliter les
comparaisons.
• Ce rapport est annexé à la loi du règlement du
budget.
28
Le rapport annuel de performance (RAP): tableau
résumé des résultats
• Ce tableau constitue le cœur du RAP
Programme
………
Prévisions
Année n-1
Réalisations
Année n-1
Ecart
Objectifs 1
Indicateur 1.1
Indicateur 1.2
Indicateur 1.3
Objectifs 2
Indicateur 2.1
Indicateur 2.2
CONSIDÉRATIONS
POUR LA PRÉPARATION DES PAP
 Le choix des objectifs quantitatifs et qualitatifs reflétant les
priorités des politiques publiques et des programmes d’une part,
et les préoccupations du citoyen et du demandeur du service
public, d’autre part.
 d’indicateurs de performance adaptés à l’objectif ; éviter les
indicateurs de moyens ; privilégier les indicateurs de résultats ; les
valeurs cibles des indicateurs doivent êtres réalistes et réalisables,
La détermination des activités et des interventions dont la
mise en œuvre est programmée durant l’année en vue d’atteindre
les objectifs recherchés sur la base des crédits qui seront alloués
au programme.
29
30
31
Quelques Concepts de base :
 Cadre de Performance
 Mission , Programme, S/Programme, UO
32
MISSION
• Elle comprend un certain nombre de programmes qui
participent à la réalisation d’une ou plusieurs politiques
publiques déterminées.
• Elle peut se confondre avec l’organigramme d’un ministère
(mission santé = ministère de la santé),
• Elle peut dépasser l’organigramme d’un ministère
(ex : mission recherche supposée comprendre tous les
programmes recherches dans les différents ministères).
33
PROGRAMME
• Ensemble cohérent d’actions tournées vers une
finalité commune et utilisant des ressources pour
produire des résultats
• Le programme représente une politique publique
• le programme est considéré comme l’unité de
spécialisation des crédits et de ce fait le périmètre
de gestion des crédits budgétaires.
34
Mission:
Ministère
Programme
1
Objectif 1.1
Indicateur
1.1.1
Indicateur
1.1.2
Objectif 1.2 Objectif 1.3
Programme
2
Programme
3
Stratégies
35
Quelques Notions de base
SOUS PROGRAMME (SP)
c’est une déclinaison du programme, Un SP peut être central ou
Déconcentré
Il doit s’inscrire dans les objectifs du programme auquel il appartient
Il comprend l’ensemble des crédits destinés à couvrir soit une
intervention déterminée soit au profit d’une catégorie spécifique de
bénéficiaires, il peut viser un public plus restreint que le programme
Le niveau de SP est un niveau de gestion budgétaire et
opérationnelle déléguées
36
Quelques Notions de base
Unité Opérationnelle ( UO)
c’est le niveau de Réalisation, c’est l’entité de production
opérationnelle
L’UO est une entité administrative appropriée de l’organigramme
, Elle peut correspondre à un service administratif, un ensemble
de services administratifs ou un EPA
L’UO concoure directement ou très significativement aux
objectifs du sous programme
37
DECLINAISON OPERATIONNELLE
De la Mission MEHAT
38
1P
Infrastructure
Routière
SP
11
DEVELOP-
PEMENT DE
L’INFRA-
STRUCTURE
ROUTIERE
24 S.P Régional
PILOTAGE &
COORDINATION
UO
des affaires
Adminis-
tratives et
Financières
UO
des affaires
foncières et
des archives
Services SUPPORT
9P
UO
des études et
des travaux
neufs
UO
de l‘Entretien
et de
l'exploitation
des route
UO
des
Bâtiments
Civils
UO
de
l‘Habitat
UO
de l‘Aménag.
urbain et du
Territoire
UO
Des
pistes
rurales
UO : REALISATION
3P 4P1P
SERVICESDECONCENTRESADMINISTRATIONCENTRALE
2P
Protection
des zones
urbaines et
du littoral
3P
AT,
Urbanisme
& Habitat
SP
12
ENTRETIEN
DU RESEAU
DES ROUTES
CLASSEES ET
DES PISTES
RURALES
SP
21
Protection
des zones
urbaines
contre les
innondat-
ions
SP
22
Protection
du Littoral
et maitrise
des
ouvrages
portuaires
SP
31
Aménag-
ement du
territoire
SP
32
Urbani
sme
SP
41
Politique
Nationale
de la
construc-
tion
SP
42
Exemplar
ité de la
Construc-
tion
Publique
SP
91
Pilotag
e
SP
92
Appui
SP
33
Habitat
4P
Promotion &
. Du Sec.dév
construction
9P
Pilotage &
Appui
263 35
79 89202 61 20 15
171
13 50 108 36
115
91
180
MISSION MEHAT
ORGANIGRAMME TYPE DREHAT
DREHAT –Directeur Régional
S
des études
et des
travaux
neufs
S
des affaires
Adminis-
tratives et
Financières
SD
Des affaires
Administrative,
Foncière et des
Archives
SD
des Ponts
&Chaussées
SD
des BC , Habitat et
Aménagement UT
S
des affaires
foncières et
des archives
S
de
l'entretien et
de
l'exploitation
des route
S
des
bâtiments
civils
S
de l'habitat
S
de l'aménag.
urbain et du
territoire
S
Des
pistes
rurales
Niveau de REALISATION
2eme Niveau Managérial : COORDINATION
Services
SUPPORT
1er Niveau Managérial : PILOTAGE
PRS Pilotage,
Réalisation,
Support
Direction
de la coordination
des services
techniques
40
Acteurs & Dialogue de gestion
Ministre
Responsable de
programme
Responsable de
sous-programme
Entité opérationnelle territoriale
Premier ministre
Parlement
Ministre des finances
Autres ministres
DAF, DRH, DSI, autres directeurs
d’administration centrale
Direction du Budget (Finances)
Autres responsables de programmes
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Initiation aux concepts GBO Mission MEHAT

  • 1. MINISTERE DE L’EQUIPEMENT DE L’HABITAT ET DE L’AMENAGEMENT DU TERRITOIRE UNITÉ DE GESTION DU BUDGET PAR OBJECTIFS CSI , Mardi 18 JUILLET 2018 Mme BEN SOLTANE MBARKI SIHEM Directeur Général UGBO & Mme ZOUARI BESMA Directeur UGBO Initiation aux concepts GBO Mission MEHAT
  • 2. Caractéristiques du système des finances publiques tunisien Un système orienté vers un modèle de commandement, de discipline budgétaire et de contrôle, répondait aux impératifs tendant à préserver la sécurité financière de l’Etat et à se prémunir contre les risques de dérapages en termes de dépenses publiques 2
  • 3. Constats après la Révolution du 14 janvier 2011: Inefficacité de certaines politiques publiques (Echec scolaire; Inégalités entre les régions; Dégradation des Infrastructures routières; chômage important notamment au niveau des diplômés; etc..) Une crise de confiance entre l’Etat et le citoyen, le contribuable 3 Des causes multiples notamment : Système loin de la gestion axée sur la performance (une gestion axée sur les moyens) Manque de transparence dans la gestion des finances publiques (85/100 IBP; 2012)
  • 4. 4 • Une réforme de modernisation des finances publiques appelée dans le contexte Tunisien « Gestion Budgétaire par Objectif » (GBO) • Elle combine un système de gestion budgétaire par programme et un management public par la performance; • Substituant une logique de résultats à une logique de moyens, elle vise à améliorer tant l’efficacité que l’efficience de l’action publique ainsi que son degré de transparence. Qu’est ce que la GBO?
  • 5. 5 Pourquoi la GBO? • Rareté des moyens et demandes accrues = La nécessité d’une meilleure gouvernance budgétaire • Engagement de la Tunisie dans la transformation de son cadre de gestion budgétaire depuis 1996 • Développement d’une approche budgétaire orientée vers la PERFORMANCE
  • 6. Expériences internationales  Adoptée par les Pays Développés depuis plus de deux décennies et se répand dans la plupart des P.V.D;  Soutenue par les instituions et organismes internationaux (UE….);  La gestion axée sur les résultats (G.A.R) au Canada;  La loi organique relative à la loi de finances (L.O.L.F) en France (2000-2006);  La gestion du budget de l’Etat par objectifs en Tunisie. Appellations multiples 6
  • 7. 7 • Elle nécessite un changement de la culture administrative et modernisation des méthodes de travail La GBO intègre de nouveaux Principes : TRACABILITE TANSPARENCE REDEVABILITE des finances publiques Instaurer une meilleure Gouvernance Dans la gestion des finances publiques
  • 8. Les attentes  Une meilleure lisibilité des chiffres du budget de la part de tous les utilisateurs ;  Plus de responsabilités pour les gestionnaires ;  Vision pluriannuelle plus large ;  Citoyens, législatifs et gestionnaires.  Introduction de la notion d’engagement sur les résultats.  Investissement et fonctionnement.  Objectifs mesurés et donc chiffrés. 8 TANSPARENCE REDEVABILITE TRACABILITE Les principes Une meilleure Gouvernance Budgétaire
  • 9. 9 La GBO doit répondre aux attentes… élus Lisibilité budgétaire accrue et transparence dans l’exécution Meilleure affectation des ressources aux politiques publiques Documents budgétaires enrichis Gestionnaires Plus grande liberté et responsabilité accrue des acteurs de l’administration « managers publics » Des objectifs clairs et des résultats mesurables Citoyens : meilleure compréhension de l’utilisation des impôts Usagers : des services publics mieux adaptés aux besoins Contribuables : meilleure utilisation des impôts citoyens
  • 10. 10 Une démarche : LA DEMARCHE GBO 1- De Performance  Présentation du budget de l’Etat sous forme de Missions, Programmes et S/Programmes ;  Désignation d’un responsable de programme pour gérer les ressources du programme afin de réaliser des objectifs précis et des résultats mesurables. Comment être efficace (atteindre l’objectif) et efficient (atteindre l’objectif à moindre coût) dans l’utilisation des ressources humaines ou/et financières ;
  • 11. 11 2- Progressive Une démarche : 2008 5 Ministères 1ère vague - Agriculture - Enseignement Supérieur - Emploi et Formation Prof. - Santé publique -Education 2012 4 Ministères 2ème vague - Equipement - Transport - Industrie -Finance 2014 11 Ministères 3ème vague - Equipement - Transport - Industrie - Finance Il s’agit d’une réforme de longue haleine, dont la mise en œuvre comporte plusieurs volets et plusieurs étapes et nécessitera des ajustements continus. LA DEMARCHE GBO
  • 12. 12 3- Expérimentale : Une démarche : Le recours à des expériences pilotes dans quatre ministères est un aspect essentiel de la démarche entreprise en Tunisie. Elle part du principe que différentes méthodes peuvent être utilisées pour passer aux budgets par objectifs et que les expériences pilotes permettront de déterminer les méthodes les mieux adaptées à la réalité tunisienne. « Learning by doing » LA DEMARCHE GBO
  • 13.  1996 : Naissance projet GBO;  2003: Création unité GBO MF; Dates clés de la GBO en Tunisie  2004: Intégration de la GBO dans la loi de finances;  2007: Création du comité interministériel;  2008: Création des unités GBO dans les ministères pilotes;  2009: Schéma directeur;  2013: 1er Exécution en mode GBO des ministère pilotes de la 1ère vague; Phase Expérimentation 13 LA DEMARCHE GBO
  • 14. 14 Axe 1-Un renforcement des procédures de budgétisation comprenant la préparation d'un cadre des dépenses à moyen terme (CDMT); Axe 2-La mise en place d'une gestion budgétaire par programmes, d'un suivi de la performance et le développement progressif du contrôle de gestion; Axe 3- L’instauration d’un « dialogue de gestion » basé sur la performance et la déconcentration des responsabilités; Axe 4- Une modernisation du contrôle de la dépense avec des perspectives de développement du contrôle interne, de la sélectivité dans les contrôles, du contrôle a posteriori et de l’audit de performance LES COMPOSANTES DE LA REFORME GBO
  • 15. 15 GBO Contrebalancer la culture de moyens par le développement d’une culture de résultats Transparence: lisibilité des objectifs Planification à moyen terme pour plus d’efficacité Rationnaliser les dépenses publiques pour un meilleur rendement Ce qu' il faut retenir …
  • 16. PERFORMANCE de l’ACTION PUBLIQUE ? la performance publique est « la capacité à atteindre des objectifs préalablement fixés, exprimés en termes d’efficacité socio-économique, de qualité de service ou d’efficience de la gestion »  L’efficacité (mesure les résultats relativement aux objectifs prédéfinis) socio-économique est attendue par le citoyen ou l’électeur  La qualité de service est attendue par l’usager, utilisateur direct des services publics  L’efficience (mesure les résultats relativement aux moyens engagés) est attendue par le contribuable ou le financeur 16
  • 17. 17 Cartographie Programmatique de la Mission MEHAT Programme 1 Infrastructure Routière Développement de l’infrastructure routière Entretien du réseau routier classé et des pistes rurales Programme 2 Protection des zones urbaines et du littoral Protection des zones urbaines contre les inondations Protection du Littoral et maitrise des ouvrages portuaires Programme 3 A.T, Urbanisme et Habitat Urbanisme Aménagement du territoire Habitat Programme 4 Promotion et développement Du secteur de la construction La politique Nationale de la Construction Exemplarité de la Construction Publique Programme 9 Pilotage & Appui Pilotage Appui
  • 18. 18 Quelques Concepts de base :  Cadre de Performance  Mission , Programme, S/Programme, UO
  • 19. 19 diagnostic d’ensemble de la situation du programme décrire comment les moyens seront mis en œuvre pour atteindre les objectifs. Exprimer les résultats attendus justifier le choix des priorités de l’action publique Attentes des citoyens Contexte international Intérêt général finalités de divers organismes Stratégie Orientations de l’Etat STRATEGIE Le cadre de Performance : Stratégie, Objectifs & Indicateurs
  • 20. 20 • A chaque programme sont associés un ou plusieurs objectifs stratégiques qui doivent être arrêtés en cohérence avec les politiques sectorielles et les orientations du gouvernement; • A chaque programme, Activité ou service peuvent être associés un ou plusieurs objectifs opérationnels; • Le choix des objectifs doit prendre en compte le « point de vue » des parties prenantes. OBJECTIFS
  • 21. Exemples de catégories d’objectifs (programme fiscalité) • Efficacité socio-économique (citoyen) – Inciter les contribuables à effectuer leurs obligations fiscales – Réagir rapidement aux défaillances de déclaration – Réprimer les comportements frauduleux • Qualité de service (usager) – Faciliter déclaration et paiement grâce aux nouvelles technologies – Assurer aux usagers un service réactif – Proposer aux PME un interlocuteur unique • Efficience de la gestion (contribuable) – Diminuer le coût de gestion des impôts
  • 22. 22 L’indicateur est une représentation quantitative ou qualitative, mesurable permettant de vérifier le degré de réalisation d’un objectif déterminé et la mesure objective du niveau de réalisation de la performance. Son suivi est effectué à travers un tableau chronologique permettant de contrôler les réalisations comparativement aux valeurs cibles. *Spécifique *Mesurable(quantitativement/qualitativement) *Acceptable (coût) *Réaliste / répondre aux besoins *Temporel (limité) LES INDICATEURS DE PERFORMANCE
  • 23. Processus de production des services publics et dimensions de la performance 23 ActivitésMoyens Produits (services rendus) Résultats socio-éco. intermédiaires Efficience Qualité Résultats socio-éco. finaux Efficacité Dispositions opérationnelles Situation de référence Objectifs des politiques publiques
  • 24. Chaîne de résultats et catégories d’indicateurs Programme d’appui aux handicapés • Indicateurs de résultat – Résultats finals (ou impacts) : évolution des représentations dans les mentalités – Résultats intermédiaires (directement imputables) : nombre de personnes touchées par les campagnes d’information, mémorisation des messages diffusés • Indicateurs de produits : nombre de spots télé, nombre de brochures diffusées, appui aux associations • Indicateurs d’activités : nombre de réunions de concertation avec les partenaires, nombre de marchés • Indicateurs de moyens : temps des agents du service consacré à la diffusion des messages et à la concertatio 24
  • 25. DOCUMENTS DE LA PERFORMANCE PAP &RAP La gestion budgétaire par objectifs s’appuie sur deux documents fondamentaux préparés par le responsable du programme (RDP) dans le cadre du dialogue de gestion à savoir :  Le projet annuel de performance (PAP): il est annexé au projet du budget et fixe pour chaque programme la stratégie, les objectifs, et les indicateurs de performance  Le rapport annuel de performance (RAP) : il expose pour chaque programme les résultats de performance réalisés comparativement aux prévisions programmées, et comprend une analyse et une évaluation des résultats. 25
  • 26. 26 Principaux points du document PAP • Présentation du ministère et de sa stratégie • Par programme, présenter : – La stratégie du programme – Les objectifs – Les indicateurs – La mise en œuvre des objectifs • Présenter les principales activités • Expliquer, chiffrer les principaux changements (+/-) d’activités par rapport à la projection de référence • Prévisions de ressources et dépenses (CDMT) • Problèmes et défis • Indiquer les difficultés proposer des pistes pour les résoudre. En particulier, si les contraintes financières ne permettent pas de réaliser les objectifs des stratégies • Des annexes (par ex., les projets d’investissement, tableaux de mesures nouvelles, etc.)
  • 27. 27 Le rapport annuel de performance (RAP) • Symétrique au projet annuel de performance, il permet de comparer les résultats atteints par rapports aux objectifs initialement fixés pour la même année budgétaire. • Il est présenté dans le même format que le projet annuel de performance pour faciliter les comparaisons. • Ce rapport est annexé à la loi du règlement du budget.
  • 28. 28 Le rapport annuel de performance (RAP): tableau résumé des résultats • Ce tableau constitue le cœur du RAP Programme ……… Prévisions Année n-1 Réalisations Année n-1 Ecart Objectifs 1 Indicateur 1.1 Indicateur 1.2 Indicateur 1.3 Objectifs 2 Indicateur 2.1 Indicateur 2.2
  • 29. CONSIDÉRATIONS POUR LA PRÉPARATION DES PAP  Le choix des objectifs quantitatifs et qualitatifs reflétant les priorités des politiques publiques et des programmes d’une part, et les préoccupations du citoyen et du demandeur du service public, d’autre part.  d’indicateurs de performance adaptés à l’objectif ; éviter les indicateurs de moyens ; privilégier les indicateurs de résultats ; les valeurs cibles des indicateurs doivent êtres réalistes et réalisables, La détermination des activités et des interventions dont la mise en œuvre est programmée durant l’année en vue d’atteindre les objectifs recherchés sur la base des crédits qui seront alloués au programme. 29
  • 30. 30
  • 31. 31 Quelques Concepts de base :  Cadre de Performance  Mission , Programme, S/Programme, UO
  • 32. 32 MISSION • Elle comprend un certain nombre de programmes qui participent à la réalisation d’une ou plusieurs politiques publiques déterminées. • Elle peut se confondre avec l’organigramme d’un ministère (mission santé = ministère de la santé), • Elle peut dépasser l’organigramme d’un ministère (ex : mission recherche supposée comprendre tous les programmes recherches dans les différents ministères).
  • 33. 33 PROGRAMME • Ensemble cohérent d’actions tournées vers une finalité commune et utilisant des ressources pour produire des résultats • Le programme représente une politique publique • le programme est considéré comme l’unité de spécialisation des crédits et de ce fait le périmètre de gestion des crédits budgétaires.
  • 35. 35 Quelques Notions de base SOUS PROGRAMME (SP) c’est une déclinaison du programme, Un SP peut être central ou Déconcentré Il doit s’inscrire dans les objectifs du programme auquel il appartient Il comprend l’ensemble des crédits destinés à couvrir soit une intervention déterminée soit au profit d’une catégorie spécifique de bénéficiaires, il peut viser un public plus restreint que le programme Le niveau de SP est un niveau de gestion budgétaire et opérationnelle déléguées
  • 36. 36 Quelques Notions de base Unité Opérationnelle ( UO) c’est le niveau de Réalisation, c’est l’entité de production opérationnelle L’UO est une entité administrative appropriée de l’organigramme , Elle peut correspondre à un service administratif, un ensemble de services administratifs ou un EPA L’UO concoure directement ou très significativement aux objectifs du sous programme
  • 38. 38 1P Infrastructure Routière SP 11 DEVELOP- PEMENT DE L’INFRA- STRUCTURE ROUTIERE 24 S.P Régional PILOTAGE & COORDINATION UO des affaires Adminis- tratives et Financières UO des affaires foncières et des archives Services SUPPORT 9P UO des études et des travaux neufs UO de l‘Entretien et de l'exploitation des route UO des Bâtiments Civils UO de l‘Habitat UO de l‘Aménag. urbain et du Territoire UO Des pistes rurales UO : REALISATION 3P 4P1P SERVICESDECONCENTRESADMINISTRATIONCENTRALE 2P Protection des zones urbaines et du littoral 3P AT, Urbanisme & Habitat SP 12 ENTRETIEN DU RESEAU DES ROUTES CLASSEES ET DES PISTES RURALES SP 21 Protection des zones urbaines contre les innondat- ions SP 22 Protection du Littoral et maitrise des ouvrages portuaires SP 31 Aménag- ement du territoire SP 32 Urbani sme SP 41 Politique Nationale de la construc- tion SP 42 Exemplar ité de la Construc- tion Publique SP 91 Pilotag e SP 92 Appui SP 33 Habitat 4P Promotion & . Du Sec.dév construction 9P Pilotage & Appui 263 35 79 89202 61 20 15 171 13 50 108 36 115 91 180 MISSION MEHAT
  • 39. ORGANIGRAMME TYPE DREHAT DREHAT –Directeur Régional S des études et des travaux neufs S des affaires Adminis- tratives et Financières SD Des affaires Administrative, Foncière et des Archives SD des Ponts &Chaussées SD des BC , Habitat et Aménagement UT S des affaires foncières et des archives S de l'entretien et de l'exploitation des route S des bâtiments civils S de l'habitat S de l'aménag. urbain et du territoire S Des pistes rurales Niveau de REALISATION 2eme Niveau Managérial : COORDINATION Services SUPPORT 1er Niveau Managérial : PILOTAGE PRS Pilotage, Réalisation, Support Direction de la coordination des services techniques
  • 40. 40 Acteurs & Dialogue de gestion Ministre Responsable de programme Responsable de sous-programme Entité opérationnelle territoriale Premier ministre Parlement Ministre des finances Autres ministres DAF, DRH, DSI, autres directeurs d’administration centrale Direction du Budget (Finances) Autres responsables de programmes Contrôle des dépenses Opérateurs Services déconcentrés Etablissements publics Contrôle des dépenses Services déconcentrés Etablissements publics Contrôle des dépenses Usagers DIALOGUE HORIZONTAL DIALOGUEVERTICAL