Très souvent, on assiste à une confusion entre la stratégie d’entreprise et la stratégie marketing et subséquemment entre la segmentation stratégique et la segmentation marketing, voire encore entre le diagnostic stratégique et le diagnostic marketing. Dès lors, c’est l’occasion d’éclaircir les élém...

1. De la Stratégie d’entreprise à la Stratégie marketing
By Maryam
RAHOU

2. De la
Stratégie d’entreprise
à la
Stratégie marketing
TOME I
Segmentation stratégique V S Segmentation marketing
Diagnostic stratégique V S Diagnostic marketing

3. La vocation de ce travail…
Très souvent, on assiste à une confusion entre la stratégie d’entreprise
et la stratégie marketing et subséquemment entre la segmentation
stratégique et la segmentation marketing, voire encore entre le
diagnostic stratégique et le diagnostic marketing. Dès lors, c’est
l’occasion d’éclaircir les éléments de différence et de complémentarité
entre les deux.
Selon notre point de vue, afin d’enlever toute ambigüité au sujet de la
relation stratégie d’entreprise / stratégie marketing, il est indispensable
d’attirer l’attention vis-à-vis de trois points :
La stratégie marketing est la traduction de la stratégie d’entreprise dans le
cadre des stratégies fonctionnelles ;
a segmentation marketing consiste en un découpage du marché en
segments homogènes nommés « segments de marché », celle stratégique
concerne plutôt le découpage des activités de l’entreprise en groupes
homogènes appelés chacun « segment stratégique » ou « domaine
d’activité stratégique » ;
Le diagnostic réalisé au niveau stratégique de l’entreprise porte sur des éléments qui
serviront de base, à exploiter au niveau de la stratégie marketing.
1. La stratégie marketing est l’une des traductions de la stratégie d’entreprise
dans le cadre des stratégies fonctionnelles ;
2. La segmentation marketing consiste en un découpage du marché en
segments homogènes nommés « segments de marché », celle stratégique
concerne plutôt le découpage des activités de l’entreprise en groupes
homogènes appelés chacun « segment stratégique » ou « domaine d’activité
stratégique » ;
3. Le diagnostic réalisé au niveau stratégique de l’entreprise porte sur des
éléments qui serviront de base, à exploiter au niveau de la stratégie
marketing…

4. Sommaire…

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5
D’abord : les stratégies fonctionnelles
En matière de stratégie, les auteurs en distinguent souvent 2 niveaux
phares : le niveau corporate (stratégie d’entreprise ou de groupe) et le niveau
business (stratégie par DAS).
Or, disent Frédéric Fréry et al 1
, la stratégie intervient à plusieurs niveaux
dans une organisation et il est possible d’identifier au moins 3 niveaux
distincts de la stratégie organisationnelle, en l’occurence : la stratégie
d’entreprise, les stratégies par DAS (Domaine d’Activité Stratégique) et les
stratégies opérationnelles.
En fait, littéralement parlant, l’appellation « stratégies opérationnelles »
ne s’avère pas justifiée pour deux raisons :
 D’abord, la première raison concerne le prédicat « stratégie ». En
effet, maladroitement appelées « stratégies opérationnelles » (ou même
stratégies fonctionnelles), compte tenu de la dichotomie notoire entre
stade stratégique et celui opérationnel (ou fonctionnel), l’inclusion de ces
stratégies opérationnelles (ou fonctionnelles) parmi les niveaux de la
stratégie nuit au prestige de cette dernière entant que décision élaborée
par le top management qui engage le long terme et permet de gagner
des avantages concurrentiels.
1 FRERY F. et al., (2005), Stratégique, Pearson Education, 7ème Edition, p. 12.
Effectivement, le mot « stratégie » et le qualificatif « stratégique » sont
parfois appliqués de façon abusive à différents domaines… Ils sont ainsi
souvent utilisés dans des situations où d'autres termes, plus modestes
et plus spécifiques, tels que politique, concept, idée, plan, alliance ou
tactique… seraient en fait plus appropriés.
Pour éclaircir, la stratégie consiste à définir des actions cohérentes qui
interviennent selon une logique séquentielle dans le but d’atteindre des
objectifs. Elle se traduit ensuite, au niveau « opérationnel » en plans ou
programmes d'actions par « fonctions ».
 Ensuite, dès qu’on franchi le stade de la business strategy (stratégies
par DAS), on se positionne, littéralement parlant, au niveau tactique et
non opérationnel, en se référant, là-dessus, à la distinction fameuse
entre les trois niveaux de décision qui doivent être pris dans une
organisation :
1. Décisions stratégiques : ces décisions engagent l’entreprise sur une
longue période (> 5 ans) et sont prises par le plus haut niveau hiérarchique,
c’est-à-dire soit par la DG soit par l’État. Elles sont uniques et
occasionnelles ;

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6
2. Décisions tactiques : engagent l’entreprise à moyen terme (de 2 à 5 ans)
et sont prises par les encadrements supérieurs. Ces décisions sont peu
fréquentes, peu prévisibles ;
3. Décisions opérationnelles : engagent l’entreprise à court terme (< 2
ans). Les décisions sont prises par les exécutants. Elles sont fréquentes, très
prévisibles.
Ceci dit, les décisions que certains auteurs appellent (par abus de propos
non reprochable), « stratégies opérationnelles » relèvent en réalité du
niveau tactique, d’où la non adéquation de l’adjectif « opérationnelles ».
Clairement, le niveau tactique joue un rôle de relais entre les choix
stratégiques en amont et leur traduction en actions concrètes en aval,
ce qui renvoie au processus relevant du cycle de contrôle de gestion.
Partant, le mieux consiste _dans un souci pédagogique_ à parler de
« politiques fonctionnelles » (ou « politiques tactiques ») au lieu de
« stratégies » afin de se démarquer du niveau stratégique qui a un
impact global sur toute l’entreprise, non limité à une fonction.
Pourtant, qu’elles soient stratégies opérationnelles, fonctionnelles ou
autres, il parait qu’il n’en est question que d’appellation car les auteurs
se mettent d’accord que ce niveau n’est qu’une déclinaison de la stratégie
d’entreprise par fonction.
En fait, des articles et ouvrages consacrés à la stratégie utilisent le terme
de « stratégies fonctionnelles » pour des raisons de commodité. On
explique : si, dans le cadre d’une vision globale de l’entreprise, les
décisions relatives au ciblage et/ou au positionnement relèvent du stade
dit tactique, elles sont cependant qualifiées de « décisions stratégiques »
(relevant du marketing stratégique), lorsqu’on raisonne dans les frontières
de la fonction « marketing », et ce, pour se différencier des décisions
tactiques là où on conçoit le marketing-mix : la politique marketing
(produit, prix, communication, distribution…).
Dès lors, les stratégies fonctionnelles se définissent de la sorte : « Ce sont
des stratégies qui déterminent comment chaque fonction articule effectivement
les stratégies définies au niveau global, également au niveau des DAS. Elles
sont spécifiques à une fonction car les décisions n’engagent en général que
cette dernière, éventuellement au sein d’un domaine d’activité. Elles sont le
plus souvent prises par la Direction Générale et les cadres supérieurs en
charge de la fonction concernée. ».
Ainsi, les stratégies fonctionnelles ont pour objectif d’assurer la mise
en œuvre effective des stratégies globales (corporate strategies) et de
celles par domaine d’activité (business strategies). De bons choix en
matière des politiques fonctionnelles assurent la performance des
stratégies des niveaux supérieurs.
En fonction donc des orientations stratégiques exprimées aux niveaux
corporate et business, l’entreprise définit ses stratégies fonctionnelles
comme suit :
 Stratégie financière (ex : endettement / augmentation de capital) ;
 Stratégie de production (ex : intégration ou sous-traitance) ;
 Stratégie de RH (ex : internalisation ou externalisation du recrutement :
recourt aux cabinets de recrutement) ;
 Stratégie de marketing (ex : ciblage différencié ou indifférencié) ;
 Etc.
Pour finir, les différents niveaux de réflexion, stratégiques aussi bien
que marketing, s’articulent comme suit :

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7
1. Groupe auquel est associée une corporate strategy ;
2. Base stratégique, à laquelle une stratégie horizontale2 est associée, précisant
les liens entre les domaines d’activité qui la composent ;
3. Domaine d’activités stratégique, auquel est associée une stratégie d’affaire
ou business strategy ayant pour rôle de préciser le positionnement adopté ;
4. Segment de marché, auquel on associe la stratégie fonctionnelle de
marketing ;
5. Micro-segment, auquel est associée une stratégie-client en vue d’affiner
chaque relation client-fournisseur de l’entreprise.
Cette articulation entre les niveaux de décision nous confirme, à présent,
que la stratégie marketing doit s’inscrire dans une cohérence avec la
stratégie de l’entreprise. C’est un élément fondamental : pour entraîner
les professionnels dans les pratiques du marketing, il faut une vision,
une cohérence, une proportionnalité entre la stratégie globale et la
stratégie marketing.
En effet, le lien entre la stratégie et les aspects fonctionnels est important
à deux titres :
1. D’une part, la plus intelligente des stratégies ne sert strictement à rien si elle
ne se traduit pas dans les faits au travers de l’activité quotidienne de
l’organisation ;
2. D’autre part, c’est bien aux niveaux fonctionnels, que l’avantage stratégique
peut être effectivement obtenu. Ce sont en effet les compétences détenues
dans certaines activités qui peuvent déterminer la pertinence des
orientations stratégiques.
2 La stratégie horizontale est un ensemble d’objectifs et de mesures cordonnées entre des
unités de l’entreprise distinctes mais reliées. Elle s’impose au niveau du groupe, du secteur et
du siège d’une firme diversifiée. Elle ne supprime pas la nécessité d’unités distinctes au sein de
l’entreprise et ne remplace pas les stratégies propres à ces unités.

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Segmentation stratégique VS
Segmentation marketing
Généralement, une entreprise se présente comme un ensemble confus
et agrégé de produits, fonctions, départements, divisions, etc. Face à
cette situation, un travail « ardu » de segmentation stratégique se
révèle indispensable.
La segmentation est une démarche indispensable permettant l’allocation
des ressources la plus judicieuse. Il s’agit d’une réflexion sur les activités
et la vocation de l’entreprise (comment voit-on nos activités ?) et d’un
choix stratégique en soi car de cette démarche vont dépendre un grand
nombre de choix ultérieurs, en termes d’options stratégiques.
D’emblée, le principe de la segmentation est simple : il s’agit de percevoir
les différences et les ressemblances entre les éléments d’un ensemble,
puis d’en faire une partition (un découpage) en sous-ensembles. Chaque
sous-ensemble doit être homogène et différent des autres.
A titre d’information, la différence entre la segmentation et la typologie
réside dans le fait que cette dernière ne privilégie pas à priori des
variables prises en compte. A l’encontre, la segmentation part du marché
pour le découper en des sous-groupes homogènes (segments) sur la base
d’un ensemble de critères pré définis.
Réellement, deux options s’offrent lorsqu’on cherche à procéder à une
segmentation :
1. La première consiste à procéder par découpage, dans laquelle on part du
sommet pour identifier les segments stratégiques (segmentation stratégique),
puis les segments de marché (segmentation marketing) ;
2. L’autre option là-dessus consiste à procéder par regroupement, c'est-à-dire
partir des produits et/ou services commercialisés par l’entreprise pour les
regrouper en segments de marché aussi homogènes que possibles puis
regrouper ces derniers en segments stratégiques (DAS).
Figure 1 : Les modalités de la segmentation stratégique
Le découpage Le regroupement

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La segmentation stratégique précède donc la segmentation marketing,
pourtant, elles sont tous les deux complémentaires. Ainsi, dans un groupe
chimique, on peut identifier les grands secteurs, soient les métiers
suivants : fibres, colorants, peintures.
Ce dernier, en l’occurrence le secteur de peintures, regroupe des DAS
(segments stratégiques) tels que : bâtiment, industrie, marine, réparation
automobile, grand public, construction automobile3
. Chaque segment
stratégique contient de sa part des segments de marché auxquels
sont associés des politiques fonctionnelles de marketing.
Figure 2 : Articulation entre la segmentation stratégique et la segmentation
marketing
3 Une entreprise a souvent un seul métier dominant mais peut avoir plusieurs DAS (Ex :
Bouygues se caractérise par plusieurs DAS : BTP, Téléphonie, Télévision…).
A partir de la figure, on aperçoit que la segmentation stratégique est le
découpage de l’entreprise (et non du marché) en segments stratégiques
appelés chacun DAS. De la sorte, la segmentation stratégique en DAS
ne doit, désormais, pas être confondue avec la segmentation marketing,
qui consiste à segmenter non pas l'organisation, mais son marché : la
segmentation marketing vise l'identification des segments de marché.
La segmentation stratégique qui évoque l’action de découpage, cherche
à découper les activités d’une organisation (et non du marché qui renvoie
à la notion de segmentation marketing) en des sous-ensembles homogènes
mais mutuellement distincts appelés chacun un DAS pour lequel il est
possible de formuler une stratégie particulière (business strategy) qui n’est
pas nécessairement la même pour tous les DAS.
Pratiquement parlant, la segmentation stratégique vise à identifier, au
sein de l’activité globale de l’entreprise, les ensembles pertinents et
homogènes du point de vue de la formulation de la stratégie et donc
de l’allocation des ressources, à partir desquels les dirigeants pourront
construire la réflexion stratégique.
On parle dans ce cas d’une segmentation par découpage dans laquelle
on part du sommet pour identifier les grands secteurs d’activités, puis
les branches qui correspondent aux segments (DAS). Bien entendu et
comme déjà mentionné, une segmentation stratégique par regroupement
est aussi bien envisageable.
Segmentation stratégique

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Dès lors, concept clé dans l’analyse stratégique, un segment stratégique
présente un sous-ensemble homogène des activités de l’entreprise se
caractérisant par une même combinaison de facteurs clés de succès4
et
exigeant de la sorte la mise en œuvre de compétences spécifiques. Les
segments stratégiques constituent les unités de base du raisonnement
stratégique.
L’entreprise se découpe en unités stratégiques (DAS/SBU) pour chacune
desquelles elle devra faire le choix d’un type d’avantage concurrentiel,
voire d’une stratégie concurrentielle…
D’après le triaxe d’Abell Derek, on peut définir un segment stratégique
au regard de trois critères, à savoir :
1. Quoi : vise à répondre de manière homogène à un besoin (au regard des
attentes des clients en terme de valeur d’usage et de valeur d’estime) ;
2. Qui : quels sont les groupes de consommateurs (clientèle cible) et le mode
d’accès à ces clients ?
3. Comment : repose sur des technologies alternatives ou savoir-faire précis
(compétences distinctives, FCS) pour satisfaire les besoins des clients.
Un segment stratégique est donc un domaine d’activité caractérisé par
une combinaison unique de facteurs clés de succès, faisant appel à des
savoir-faire particuliers sur lesquels l’entreprise peut accumuler une
expérience, borné par des frontières géographiques pertinentes : un
segment stratégique ou domaine d’activités stratégique est un champ
de lutte concurrentiel spécifique cerné par des barrières. Il s’agit de
fournir aux dirigeants une représentation du champ de bataille à
l’échelle appropriée.
4 Les Facteurs Clés de Succès (FCS) constituent les éléments stratégiques que
l’organisation doit maitriser en vue de surpasser la concurrence.
La segmentation d’une organisation en DAS est un exercice difficile et
largement intuitif. Lorsqu’on cherche à découper une organisation en
des DAS (ce qui revient à effectuer une partition, en identifiant des sous-
ensembles homogènes mais mutuellement exclusifs), on doit faire face à
deux écueils opposés :
1. On peut être tenté d’utiliser un niveau de découpage trop fin, en considérant
que chaque produit, implantation géographique ou division organisationnelle
constitue un DAS indépendant. Le risque est alors d’aboutir au mieux à une
segmentation marketing, au pire à des allocations de ressources aberrantes,
ne laissant aucune possibilité de synergies ou d’économies d’échelle ;
2. A l’inverse, on peut considérer que l’organisation dans son ensemble constitue
un seul DAS, en refusant de la subdiviser en sous-parties autonomes. Dans
ce cas, il sera impossible de privilégier certaines activités par rapport à
d’autres, d’envisager des cessions ou d’adopter des positionnements
stratégiques cohérents avec les différents environnements concurrentiels
auxquels les DAS sont confrontés.
En fait, l’embarrât dans lequel se trouvent les organisations pour opérer
une segmentation stratégique a amené certains praticiens à préconiser
un certain nombre de critères de segmentation ventilés en critères
internes et externes permettant de se prononcer sur le fait qu’on a
affaire à un même DAS ou à des DAS différents. Il s’agit alors de critères
dits de « regroupement ».
Partant, appartiennent au même domaine d’activité deux sous parties
d’une organisation (deux divisions, deux implantations géographiques, deux
unités opérationnelles, voire deux lignes de produits ou services...) partageant
les critères suivants :
1. Même clientèle ;
2. Même marché pertinent ;
3. Même réseaux de distribution ;

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4. Même concurrents ;
5. Même technologies ;
6. Même compétences ;
7. Synergies5 ;
8. Coûts partagés prépondérants (coûts de structure).
Dans le prolongement des critères de segmentation, certains auteurs
avancent 2 critères clés qui doivent permettre de valider ou d’invalider
une segmentation en DAS à priori :
1. Le premier indicateur concerne la répercussion de la segmentation
stratégique retenue par rapport aux allocations de ressources et son
homogénéité avec le type de l’avantage concurrentiel recherché pour chaque
DAS ;
2. Le deuxième indicateur fait référence aux FCS dans la mesure où les
environnements concurrentiels de deux DAS ne doivent pas partager la
même combinaison de facteurs clés de succès et nécessiter donc la même
capacité stratégique6.
Lorsqu’on effectue une segmentation stratégique, les confusions sont
fréquemment liées au fait que les divisions composant les organisations
ne sont pas nécessairement définies en fonction des DAS. En fait, un
domaine d’activité stratégique est une subdivision d’une organisation
du point de vue de la prise de décision stratégique, mais il ne constitue
pas nécessairement une division structurelle. Cela explique en partie
pourquoi les grands groupes se réorganisent très fréquemment : ils ne
font que suivre, ou parfois anticiper, l’évolution nécessaire mouvante de
leurs activités. Ainsi :
5 Les synergies proviennent de la combinaison de deux activités qui, exercées en commun,
sont mises en œuvre plus efficacement que lorsqu’elles sont exercées séparément.
6 La capacité stratégique d’une organisation vient de l’aptitude de ses ressources et
compétences à lui permettre de survivre et de prospérer.
 Les DAS ou segments stratégiques conditionnent la structure
organisationnelle de l’entreprise : dans les pays anglo-saxons le terme
« Strategic Business Unit7 » (SBU) correspond à une division de l’entreprise
(centre de profit) centrée sur un DAS spécifique ;
 L’organisation existante est susceptible d’être un obstacle à la
segmentation : c’est le cas d’activités historiquement rattachées à des
départements ne correspondant pas à leur DAS.
Bref, là où s’achève la segmentation stratégique (macro-segmentation8
),
débute la segmentation marketing (micro-segmentation) comme suit :
1. Macro-segmentation : identification du trinôme relatif aux besoins, clients
et technologies ;
2. Micro-segmentation : la subdivision du marché de référence en produits-
marchés. L’approche du couple « produits-marchés » consiste à croiser les
familles de produits avec les catégories de clientèle. Il s’agit de diviser un
marché en des sous-ensembles homogènes en rapport soit à la demande ou
à l’offre9.
Si au niveau global de l’entreprise on raisonne en termes de DAS, c'est-
à-dire l’ensemble des offres répondant aux besoins de même nature, en
marketing, on parle de « segment de marché » qui est l’ensemble des
offres et demandes qui se complètent. En fait, la segmentation du
marché est pertinente du moment où elle permet de :
7 Cf. « Les interconnexions entre Unités d’Activité Stratégiques de Michael
PORTER » sur : https://www.calameo.com/read/005712692e787f3f6f209
8 En fait, des références distinguent 2 niveaux de découpage en matière de la segmentation
stratégique : (i) la macro-segmentation qui consiste en l’identification du ou des métiers de
l’entreprise et (ii) la meso-segmentation qui renvoie à l’identification des DAS.
9 Cf. Figure 4.
Segmentation marketing

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 Répondre aux besoins des consommateurs dans leur diversité ;
 Réduire les coûts de couverture du marché ;
 Redynamiser un marché ;
 Réduire l’intensité de la lutte commerciale.
En effet, les marchés sont le plus souvent très hétérogènes et un seul
produit ne pourra satisfaire toute la demande, très diversifiée. En vue de
faire face à ce problème, les entreprises sont obligées de « segmenter »
leurs marchés.
Ici, segmenter c’est découper un marché en sous-ensembles homogènes
pouvant raisonnablement être choisis comme cibles à atteindre avec une
politique marketing spécifique (offre spécifique) à travers des :
 Décisions stratégiques : ciblage et positionnement ;
 Décisions tactiques ou opérationnelles : politiques de produit, de prix,
de distribution et de communication (marketing mix).
La segmentation marketing consiste donc en un découpage du marché
en segments susceptibles d’être atteints à l’aide d’un mix de produits
ou services spécifiques. Elle repose sur la segmentation de la clientèle
afin de définir des couples produits/clients ce qui permet d’obtenir des
segments de marché.
L’idée de base est la suivante : les clients ne se ressemblent pas donc l’idéal
serait de pouvoir proposer à chacun d’eux des produits ou services sur mesure
par rapport à leurs besoins spécifiques. Les solutions sur mesure étant trop
coûteuses, il est donc nécessaire de segmenter les marchés.
Pratiquement parlant, la segmentation marketing se définit par référence
à deux dimensions, la dimension « besoin » (segmentation de l’offre) et la
dimension « groupe de clients » (segmentation de la demande). Ceci dit,
pour aboutir à la définition de « segments de marché », deux étapes
complémentaires doivent être franchies. Il s’agit de :
 Segmentation de l’offre : une offre marketing spécifique a, certes,
plus de chance de réussir qu’une offre indifférenciée. D’où l’intérêt d’une
segmentation « technique » de l’offre.
Figure 3 : Segments de produits dans le marché des eaux embouteillées
 Segmentation de la demande : la notion de segmentation de la
demande part du fait que les attentes de certains sous-groupes sont
différenciées des attentes d’autres.
En effet, il est rare qu’une entreprise intervenant sur un marché puisse
s’adresser à tous les acheteurs qui sont trop nombreux, dispersés et
hétérogènes dans leurs attentes et leur mode d’achat. Aussi, elle a
toujours intérêt à rechercher un sous marché attractif et compatible
avec ses objectifs, ses compétences et ses ressources.

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Dans une entreprise ayant une orientation-marché, la segmentation se
fait dans la perspective du client, c’est-à-dire par référence à la « solution
à son problème » et non pas dans une perspective technologique. Étant
donné la diversité des attentes des clients, la segmentation implique la
division du marché de référence en sous-ensembles de clients potentiels,
homogènes au plan des attentes et des comportements.
La détermination des segments de marché consiste, par rapport à la
segmentation de la demande, à identifier les similarités et les différences
entre des groupes de clients/utilisateurs.
Il s’agit de diviser le marché en sous-ensembles de consommateurs
(clients et prospects) :
 Homogènes : à l’intérieur de chaque groupe, les consommateurs auront
des caractéristiques (sociodémographiques, styles de vie, avantages
recherchés, comportementaux…) les plus semblables possibles ;
 Distincts : chaque groupe sera différent des autres et réagira de manière
spécifique à une offre du marché ;
 Significatifs : il faut que la taille des segments soit suffisante pour justifier
une politique marketing adaptée ;
 Accessibles : les profils et attentes sont identifiés et permettent la mise en
œuvre de décisions marketing.
On part d’un ensemble confus que l’on organise suivant des critères
prédéterminés pour aboutir, au final et par le croisement des familles de
produits avec les catégories de clientèle (segmentation par regroupement),
à des sous-ensembles, appelés « segments de marché », homogènes du
point de vue des besoins, des comportements ou des motivations d’achat
et susceptibles de constituer des marchés potentiels distincts.
Figure 4 : De la segmentation stratégique à la segmentation marketing (d’après
la méthode Abell)
C’est sur la base de ce découpage du marché total que l’entreprise
pourra ensuite évaluer l’attractivité des différents produits-marchés,
mesurer sa propre compétitivité, pour décider d’un ciblage et d’un
positionnement pour son produit, avant d’établir tout un programme
marketing. A noter ici qu’il faut adapter pour chaque segment retenu
(cible) une politique commerciale spécifique (mix spécifique).
Une entreprise peut choisir de s’adresser à la totalité du marché ou de
se concentrer sur un ou plusieurs segments faisant partie du marché
de référence. Ce découpage du marché total s’opère généralement en
deux étapes :
 Une étape de macro-segmentation10 qui débouche sur l’identification
des produits-marchés. Cette dernière subdivise le marché en s’appuyant
10 A ne pas confondre avec la « macro-segmentation » indiquée au niveau de la page 10.

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sur les besoins couverts et les groupes de clients. En effet, cette macro
-segmentation doit être considérée uniquement sous ces deux angles
(besoins/groupe de clients) et non pas sous un angle technologique ou du
métier (savoir-faire), pour ne pas prêter à une segmentation stratégique.
La notion de produit-marché correspond à une entité qui peut servir
de base à l’organisation marketing de l’entreprise tout en n’oubliant pas
de l’analyser dans le cadre plus général de son marché, puisque plusieurs
solutions sont des concurrents génériques sur un même marché. Bref,
en définissant le marché de référence, comme l’ensemble des produits-
marchés portant sur un même besoin pour un même groupe de clients,
toutes solutions technologiques confondues, l’entreprise colle à la réalité
du marché.
 Une étape dite de micro-segmentation qui conduit à identifier des
segments à l’intérieur de chacun des marchés retenus.
L’objectif de cette micro-segmentation (ou simplement segmentation) est
d’analyser de manière plus approfondie la diversité des clients potentiels
à l’intérieur de chacun des marchés préalablement identifiés. Il s’agit
également d’analyser finement la diversité des besoins des différents
groupes de clients à l’intérieur des marchés identifiés (produits-marchés)
par l’analyse de macro-segmentation.
Par hypothèse, les consommateurs ou clients industriels faisant partie du
même produit-marché cherchent dans le produit la même fonctionnalité
de base, par exemple, la mesure du temps s’il s’agit de montres. Ils
peuvent toutefois avoir des attentes ou des préférences très variées quant
aux fonctionnalités périphériques, nécessaires ou ajoutées accompagnant
la fonctionnalité de base, telles que le design de la montre, son poids,
son étanchéité…
L’objectif de la micro-segmentation est ainsi d’identifier des sous-groupes
de clients recherchant les mêmes fonctionnalités du panier d’attributs.
Par exemple, dans une macro-segmentation, un groupe de clients peut
être le groupe des « ménages ». Une analyse plus fine analysant les
besoins de ces derniers selon l’âge, le niveau de revenu, l’habitat, le style
de vie, etc. relève de la micro-segmentation.
Il importe ici de noter, à titre d’information, que cinq méthodes relatives
à la micro-segmentation existent ayant chacune ses mérites et limites
propres :
1. La segmentation par avantages recherchés (système de valeurs) ;
2. La segmentation descriptive ;
3. La segmentation comportementale ;
4. La segmentation socioculturelle ;
5. La segmentation par occasion d’achat.
Bien évidemment, la segmentation et ses critères doivent être mis à
jour régulièrement, vu le caractère très évolutif des besoins, attitudes
et comportements…
Dès lors, la segmentation stratégique ne doit pas être confondue avec
la segmentation marketing, qui est sensiblement différente. En effet, la
segmentation marketing concerne un secteur d’activité de l’entreprise
en s’appuyant sur le constat qu’un marché est rarement homogène, et
Segmentation stratégique VS
Segmentation marketing

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qu’il se compose d’un ensemble d’acheteurs ayant des besoins, des modes
d’achat et des comportements différents.
Elle permet de tenir compte de ces différences afin d’adapter les produits
à leurs consommateurs et d’optimiser les actions commerciales selon
les cibles. La segmentation marketing se concentre donc sur des savoir-
faire commerciaux et ignore, pour l’essentiel, les autres FCS de l’activité,
comme ceux liés à la technologie.
De l’autre côté, la segmentation stratégique des activités d’une firme a
pour objet de définir des unités (DAS) d’une manière assez précise afin
de rendre le raisonnement stratégique plus pertinent. Elle vise à fournir
au dirigeant une image du champ concurrentiel à l’échelle appropriée en
s’appuyant sur une analyse des compétences requises en vue d’assurer
la compétitivité sur un segment donné. Elle cherche aussi à effectuer le
découpage permettant l’allocation des ressources la plus judicieuse.
Alors que la segmentation marketing permet d’adapter les produits aux
clients, de choisir les cibles commerciales et de définir les approches de
distribution, de prix et de promotion, la segmentation stratégique est
censée révéler les synergies entre les activités, voire les opportunités
d’acquisitions ou de cessions et permettre de délimiter les processus
d’allocation de ressources.
En outre, le niveau d’analyse est différent. Pour chacun de ses modèles,
un constructeur automobile généraliste comme Peugeot fabrique ainsi
plusieurs dizaines de variantes (diesel, essence, cylindrée, niveau de finition,
carrosserie trois ou cinq portes, berline, break ou cabriolet, etc.), chose qui
correspond à autant de segments marketing. Pourtant, vis-à-vis de la
segmentation stratégique, la totalité de la gamme de « Peugeot » (hors
utilitaires et compétition) relève du même DAS : mêmes technologies,
mêmes usines, même réseau de distribution, mêmes concurrents et
donc au total même chaine de valeur !
On peut faire la même remarque en ce qui concerne un laboratoire
pharmaceutique : chaque produit correspond à un segment marketing
(ce qui peut aboutir à plusieurs centaines de segments), alors que les DAS
se situent généralement au niveau des classes thérapeutiques (cardio-
vasculaires, antiulcéreux, anti-infectieux…), auxquels s’ajoutent quelques fois
des DAS définis selon des axes réglementaires (médicaments éthiques,
génériques et de confort) ou technologiques (chimiques ou génomiques).
Par surcroit, la segmentation marketing relève de la gestion à CT et
peut être remise en question au quotidien, en fonction des évolutions
des attentes des consommateurs. La segmentation stratégique est, en
revanche, généralement plus pérenne, même si elle peut également être
affectée par les mutations de l’environnement (ouvertures et fermetures de
marchés, entrée de nouveaux concurrents, progrès technologiques...).
Le tableau ci-après met en exergue les points de divergence entre les
deux volets de segmentation :

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Tableau 1 : Tableau comparatif entre la segmentation stratégique et celle marketing
SEGMENTATION STRATEGIQUE SEGMENTATION MARKETING
Segmentation à moyen et long terme. Segmentation de court et moyen terme.
Son niveau de responsabilité renvoie à la Direction Générale. Son niveau de responsabilité renvoie à la Direction marketing.
Se base sur la notion de DAS/SBU (segment stratégique) qui est l’unité de base de la
réflexion stratégique.
Se base sur la notion de « segment de marché » (couple produits-marchés ou « cible »)
qui est l’unité de base de l’organisation marketing.
Son niveau d’analyse concerne l’ensemble de l’entreprise. Son niveau d’analyse concerne uniquement un DAS.
Elle consiste en un découpage de l’entreprise (ou de ses métiers) en sous-ensembles
homogènes d’activités stratégiques (segments stratégiques), appelés DAS.
Elle consiste à rechercher des sous-ensembles homogènes de consommateurs au sein
des dits DAS via l’approche du couple « produits-marchés ».
On y assoie la notion de « business strategy » ou de stratégie horizontale. On y associe la notion de stratégie marketing ou de stratégie client.
Chaque segment stratégique contient de sa part des segments de marché auxquels sont
associés des politiques fonctionnelles de marketing (stratégies marketing).
À l’intérieur d’un segment de marché donné, il est possible de repérer plusieurs « micro-
segments » de marchés différents auxquels sont associées des stratégies client (marketing
one-to-one).
La segmentation stratégique ou DAS se définit (d’après le triaxe d’Abell Derek) par
rapport au trinôme : besoins (quoi : attentes de clients), clients (qui : clientèle cible) et
technologie (comment : savoir-faire).
La segmentation marketing consiste à croiser les familles de produits (segmentation de
l’offre) avec les catégories de clientèle (segmentation de la demande), chose qui
débouche sur la définition des couples « produits-marchés ».
Vise à identifier, au sein de l’activité globale de l’entreprise, les ensembles pertinents et
homogènes du point de vue de la formulation de la stratégie et donc de l’allocation des
ressources, à partir desquels les dirigeants pourront construire la réflexion stratégique,
notamment en termes du choix du portefeuille d’activités et des « business strategy ».
Vise à diviser les clients en groupes homogènes selon leurs besoins, habitudes,
comportements d'achat… et leur similarité de réponse à des actions marketing, et ce, en
vue de proposer des produits et services adaptés aux différents segments et d’améliorer
la cohérence, l’efficacité ainsi que la rentabilité du mix-marketing.
Elle se base sur le principe suivant : toutes les activités de l'entreprise ne sont pas
identiques : elles cherchent à satisfaire des besoins hétérogènes. Il faut donc identifier ces
différences, et regrouper les activités comparables. La détermination des segments
stratégiques consiste en l'identification d'unités homogènes sur le plan externe et
interne.
Elle se base sur le principe suivant : les clients ne se ressemblent pas, donc l’idéal serait
de pouvoir proposer à chacun d’eux des produits ou services sur mesure par rapport à
leurs besoins spécifiques. Les solutions sur mesure étant trop coûteuses, il est donc
nécessaire de segmenter les marchés.
Les critères utilisés pour en effectuer le découpage sont :
 Clientèle ;
Les principaux critères utilisés pour effectuer une « micro-segmentation » sont :
 Critères géographiques (région, type d’habitat ou d’agglomération) ;

17. Page
17
 Marché ;
 Réseaux de distribution ;
 Concurrents ;
 Technologies ;
 Compétences.
 Critères sociodémographiques (âge, sexe, genre, taille du foyer, revenu annuel,
CSP, niveau d’éducation, groupe ethnique ou religieux, cycle de vie familial) ;
 Critères psycho-graphiques (personnalité, style de vie) ;
 Critères comportementaux (attitude à l’égard du produit, fréquence d’achat,
fidélité, RFM, situation d’achat et d’usage, avantages recherchés).
Les étapes subséquentes à une segmentation stratégiques (définition des DAS) au sein
de la démarche générale d’analyse stratégique sont :
 L’analyse concurrentielle de chacun des domaines d’activité ;
 Le choix d’une stratégie générique pour chaque domaine identifié ;
 La détermination des voies de développement stratégique vers de nouvelles
activités ;
 Le management du portefeuille d’activités et mise en place d’une stratégie
horizontale.
Les étapes subséquentes à une segmentation marketing (définition des segments de
marché) au sein de la démarche générale du marketing-management :
 L’évaluation de l’attractivité des différents produits-marchés ;
 L’analyse de la compétitivité de l’entreprise sur chaque segment identifié ;
 Le choix des segments à cibler (ciblage) ;
 Décider du positionnement à adopter dans chaque segment ;
 Définir des stratégies spécifiques pour chaque produit-marché, en tenant compte
de son positionnement différencié sur ces deux dimensions ;
 Le choix d’un mix-marketing pour chaque segment.
Elle requière des savoir-faire qui relèvent de toute la chaîne de valeur, de tous les
éléments de la compétition.
Elle requière des savoir-faire qui relèvent du domaine commercial et marketing.
Son intérêt réside dans le fait qu’elle permet de révéler les opportunités de création ou
d’acquisition de nouvelles activités et les nécessités de développement ou d’abandon
d’activités actuelles.
Son intérêt réside notamment dans le fait qu’elle permet de réduire les coûts de
couverture du marché et de répondre aux besoins des consommateurs dans leur
diversité (adapter les produits aux consommateurs cibles).

18. Page
18
Diagnostic stratégique VS
Diagnostic marketing
Tout management ou processus stratégique (qu’il soit au niveau global de
l’entreprise ou de la fonction marketing) inclut 3 principales composantes :
1. Diagnostic stratégique : grâce auquel on détermine la position
stratégique de l’organisation (ou du marché de référence dans le cas d’un
diagnostic marketing) ;
2. Choix stratégiques : qui consistent à formuler les options possibles et à
sélectionner l’une d’entre elles. Elles incluent le choix des stratégies futures,
que ce soit au niveau de l’entreprise ou à celui des DAS (ou encore du
couple produit/marché) ainsi que l’identification des orientations et des
modalités de développement ;
3. Déploiement stratégique : concerne à la fois la mise en œuvre de la
stratégie retenue (à savoir le mix-marketing lorsqu’on raisonne en terme
marketing) et la gestion des changements que ce choix impose.
Dans la pratique, les composantes du management stratégique ne suivent
pas un cheminement linéaire faisant en sorte que le diagnostic stratégique
précède les choix stratégiques et que ces derniers sont suivis par un
déploiement stratégique. En fait, ces composantes sont, au contraire,
interdépendantes car elles s’influencent mutuellement.
Ceci dit, une manière de mieux définir une stratégie peut ainsi consister
à la déployer ; les choix et le déploiement peuvent donc se chevaucher.
C’est de la .même manière que le. diagnostic stratégique .peut exploiter
l’expérience des stratégies déjà déployées. Bref, le processus stratégique
ne suit pas forcément un itinéraire clairement ordonné, voire défini à
l’avance.
Ce constat vaut pareillement pour ce qui est de la relation stratégie
d’entreprise et stratégie marketing. Ainsi, cette dernière peut contribuer
à l’analyse de l’attractivité d’un marché et participer de la sorte à un
choix fondamental de la stratégie d’entreprise qui est celui de portefeuille
d’activités souhaitable.
S’agissant du diagnostic stratégique (objet de cette section), qu’il soit celui
global effectué au niveau corporate ou celui agissant dans les frontières
de la fonction marketing, il doit porter sur deux volets :
1. Un volet interne (diagnostic interne) ;
2. Un volet externe (diagnostic externe).
Egalement, on peut distinguer entre le diagnostic effectué avant ciblage
(de segments stratégiques ou de marché) et après ciblage… Pour chacun
de ces situations, les stratèges d’entreprise ou encore du marketing,
font recours à des modèles et outils de planification qui sont le plus
souvent similaires comme le montre la figure ci-après :

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1112
Figure 5 : Diagnostic stratégique : Entreprise VS Marketing
Il importe de noter que la liste des outils permettant de procéder à un
diagnostic, qu’il soit stratégique ou marketing, n’est pas exhaustive. Par
ailleurs, les responsables peuvent parfois se contenter d’un seul, voire
de deux ou trois instruments (qu’ils jugent pertinents par rapport à leurs
contextes) sans pour autant manier toute la boite à outils !
11 A chaque phase du cycle de vie du produit correspond un taux de croissance et des
actions stratégiques (progression naturelle, prise de parts de marché…). Le cycle de vie
permet d'adapter les compétences (FCS) à ces différentes phases.
12 Lorsqu’on dit marché de référence on raisonne par couple produits-marchés. Lorsqu’on
dit segment de marché, on fait plutôt référence à un groupe de clients.
Outre le fait que les deux volets du diagnostic _celui effectué au niveau
général de l’entreprise ou celui marketing_ disposent d’outils similaires
d’analyse stratégique, les responsables marketing peuvent très bien tirer
profit des issues du diagnostic stratégique préalable à la définition de la
« corporate » et « business » stratégies de l’entreprise.
Comme indiqué au niveau de la figure, le diagnostic peut s’effectuer avant
ou après la phase de segmentation-ciblage :
 En amont : la réflexion porte sur les domaines d’activité possibles et le
repérage des avantages compétitifs : produits actuels ou nouveaux pour ce
qui est du diagnostic marketing, métiers/DAS actuels ou nouveaux lorsqu’il
s’agit d’un diagnostic stratégique global ;
 En aval : la réflexion porte sur l’analyse des effets potentiels de synergie et
le choix d’un mode de croissance.
Par ailleurs, s’il semble conséquent de recourir aux modèles d’analyse
du portefeuille d’activités (ou de segments) à la suite du « ciblage », on
peut tout de même imaginer qu’une telle analyse du portefeuille ait lieu
avant la phase du ciblage, et ce, à titre de « jeu d’épreuve » en vue
d’examiner quel est le portefeuille d’activités à cibler, celui qui présente
plus d’avantages en terme d’attractivité et pour lequel l’entreprise est
mieux positionnée en terme concurrentiel.
Clairement, la figure ci-contre met en relief les deux volets reconnus du
diagnostic, à savoir le diagnostic interne et le diagnostic externe :
 Dans le premier, on identifie les forces et les faiblesses (du segment de
marché ou du DAS) ;
 Au niveau du deuxième, on s’intéresse plutôt aux opportunités et menaces
présentes dans l'environnement.

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De nombreux objectifs peuvent conduire à un diagnostic stratégique :
mieux valoriser l'entreprise, augmenter sa profitabilité, recherche de
croissance, stabilisation et gestion des risques, développer le portefeuille
clients...
Le diagnostic se justifie, à titre d’exemple, par l'irruption de nouveaux
concurrents, l'apparition d'une nouvelle technologie, l'émergence d'une
nouvelle réglementation, l'ouverture de nouveaux marchés, etc.
Le diagnostic stratégique consiste à comprendre l’impact stratégique de
l’environnement externe (Que devrait-on faire ?), de la capacité stratégique
de l’organisation (Que peut-on faire ? Nos ressources et compétences peuvent-
elles nous permettre d’affronter la concurrence ?) et des attentes et influences
des parties prenantes (Que veut-on faire ? Valeurs, aspirations du groupe
dirigeant et des salariés).
 L’environnement : l’entreprise évolue dans un contexte à la fois
commercial, économique, politique, technologique, culturel et social qui
peut être plus ou moins dynamique et plus ou moins complexe.
Comprendre en quoi ce contexte affecte l’organisation implique à la fois
une analyse des événements passés avec une estimation de l’évolution
future. A noter que certains de ces variables sont à même de générer
des opportunités pour l’organisation, alors que d’autres recèlent des
menaces :
 Opportunités : évolutions de l'environnement susceptibles d'ouvrir des
voies nouvelles pour les entreprises et de permettre la réalisation de leurs
objectifs ;
 Menaces : évolutions de l'environnement susceptibles de remettre en cause
les objectifs à long terme des entreprises.
D’autres variables encore peuvent provoquer soit des opportunités soit
des menaces, selon les ressources détenues par l’organisation ainsi que
la manière dont elle saura les exploiter. Dans le même sens, une même
évolution peut être porteuse à la fois d'opportunités et de menaces.
Cependant, le nombre de ces variables est généralement si élevé qu’on
ne peut pas les analyser toutes. C’est pourquoi il est utile d’extraire de
cette complexité une synthèse des forces environnementales réellement
essentielles à l’égard de l’organisation. A cela, s’ajoute le fait qu’il existe
différents niveaux de l’analyse environnementale, à savoir : le macro-
environnement, l’industrie, le segment, l’analyse concurrentielle et les
groupes stratégiques.
 Les ressources et compétences : elles permettent à l’organisation
de construire sa capacité stratégique. Une manière de déterminer cette
dernière consiste à évaluer les forces et les faiblesses de l’organisation,
c'est-à-dire qu’elle peut mieux ou moins bien faire que ses concurrents,
ce qui lui procure un avantage ou un désavantage.
Il s’agit de définir l’impact des influences et des contraintes internes sur
les décisions stratégiques. Dans certains cas, une ressource particulière
_par exemple un emplacement exceptionnel pour un restaurant_ peut
être la source d’un avantage concurrentiel.
Diagnostic stratégique de
l’entreprise

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21
Cependant, les compétences qui apportent un avantage concurrentiel
décisif sont généralement constituées de la combinaison de différents
savoir-faire, aptitudes et comportements13
. C’est cette osmose que les
concurrents ont le plus grand mal à imiter.
 Attentes et influences des parties prenantes : ici la question du
gouvernement d’entreprise est particulièrement cruciale. Il s’agit de
définir parmi les différentes parties prenantes, lesquelles l’organisation
devrait-elle servir en priorité et comment les managers en seront-ils
tenus pour responsables ?
Les attentes des différentes parties prenantes sont donc essentielles afin
de comprendre les raisons pour lesquelles une firme suit une stratégie
plutôt qu’une autre. Ainsi, les influences culturelles, qu’elles émanent de
l’organisation elle-même ou de son environnement, ont également un
impact sur la stratégie, car elles déterminent les points de vue selon
lesquels les informations disponibles sont interprétées.
La cartographie des parties prenantes d’A. Mendelow permet de dresser
un état des lieux des forces en présence, d'appui ou de résistance à un
changement donné, par exemple une éventuelle décision stratégique de
fusion, de diversification…
L’idée de la cartographie consiste à étaler toutes les parties prenantes,
c'est-à-dire toutes les personnes ou groupes de personnes qui seront
concernés par le changement en question, et ce, en fonction de leurs
supposées d’influence dans l'organisation aussi bien que du soutien face
à la démarche de changement.
13 Cf. « Comment définir son « Métier » ? Revue sur les courants de la Resource &
Competence Based View (RBV & CBV) » sur : http://fr.slideshare.net/mimi-cerise
Figure 6 : La cartographie des parties prenantes (stakeholder mapping)
Pour ce qui est des outils du diagnostic stratégique, on abordera ici la
matrice SWOT ainsi que le modèle d’analyse du portefeuille d’activités :
 La matrice SWOT : modèle connu de toutes les écoles et reconnu
pour sa simplicité (compatibilité des représentations), l’acronyme SWOT
renvoie aux « Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats », soit les
forces et faiblesses (de l’entreprise) et les opportunités et menaces (de
l’environnement).
Les opportunités et menaces sont à chercher principalement dans le
contexte de l’environnement, qu’il soit politique, économique, social,
technologique, écologique et légal (modèle PESTEL) ainsi que dans le
fonctionnement du marché lui-même, voire la structure de l’offre et de
la demande : concurrents, nouveaux entrants, produits de substitution,
clients et fournisseurs (5 forces de Michael Porter).

22. Page
22
On peut également étudier selon un angle prospectif l’évolution des
différents facteurs composant l’environnement (méthode des scénarios) et
en estimer la probabilité de réalisation ainsi que l’intensité de l’impact, de
manière à isoler les perspectives d’avenir qui risquent d’être les plus
déterminantes dans l’évolution du marché.
Dès lors, il ne semble pas pertinent de mettre en comparaison l’analyse
SWOT face aux autres analyses notamment celle de Porter, PESTEL ou
encore des scénarios puisqu’en fait, les outils de diagnostic stratégique
forment une composition d’analyses complémentaires qui permettent
d’alimenter la démarche conduisant à la formulation d’une stratégie.
L’analyse « opportunités / menaces » conduit ainsi à l’identification des
facteurs clés du succès à maîtriser pour saisir les opportunités qui se
présentent. De ce point de vue l’analyse est dynamique. L’analyse «
forces / faiblesses » permet, de son côté, d’étaler les ressources et les
compétences dont l’entreprise dispose en vérifiant si leur combinaison
permet de relever les défis de l’environnement.
Il est nécessaire de ne retenir que les données qui ont le plus d’impact
sur l’entreprise, celles qui influenceront les décisions à prendre, celles
qui sont à prendre en compte pour déterminer la stratégie d’entreprise
(pareillement celle marketing). Eventuellement, ne conserver au niveau
de la matrice SWOT que celles ayant un vrai impact, sinon les prioriser.
En fait il s’agit d’une analyse multicritère semblable à celle du portefeuille
à deux différences puisque :
1. Elle est qualitative et ne tente pas de déboucher sur des mesures objectives ;
2. Elle définit de manière différente les concepts d’attractivité et de compétitivité.
Outre sa simplicité, le mérite d’une analyse SWOT est qu’elle permet :
 De rassembler et de croiser les analyses internes et externes avec les
environnements micro et macro de l’entreprise ;
 D’étudier la capacité stratégique globale d’une entreprise. En ce sens,
l’analyse SWOT a une perspective plus pro-active que les méthodes
classiques d’analyse de portefeuille.
La matrice SWOT est l’outil indispensable lorsque l’entreprise est face
à une opportunité potentielle ou pendant la rédaction d’un business
plan.
 L’analyse du portefeuille d’activité : dès lors qu’une entreprise a
pris le choix de diversification, et qu’elle est donc présente sur plusieurs
DAS, se pose alors le problème du management intégré de l’ensemble
de ces activités pour déterminer si leur somme constitue un ensemble
équilibré, voire cohérent.
Notant bien que le modèle d’analyse du portefeuille d’activités peut être
utilisé avant même la décision de spécialisation ou de diversification,
voire de la sélection des DAS, c'est-à-dire là où l’entreprise formule les
options possibles. En effet, au niveau stratégique, l’analyse du portefeuille
constitue le fondement des décisions de développement, de diversification
et de désengagement.
Les modèles de portefeuille d’activités ont pour finalité de formaliser et
de faciliter les choix stratégiques des entreprises diversifiées gérant un
portefeuille de segments d’activité distincts. Pour cela, ils concentrent
l’analyse sur deux dimensions principales :

23. Page
23
1. La valeur des domaines d’activité considérés ;
2. La position concurrentielle de l’entreprise sur chacun de ces DAS.
L’analyse du portefeuille débouche sur des implications stratégiques de
type : maintient, reconversion, abandon, développement, investissement…
qui sont reprises ensuite via un processus formel, au niveau opérationnel,
pour être traduites en programmes et finalement en budgets.
Lorsqu’on parle des modèles d’analyse de portefeuille, la littérature fait
référence en la matière à trois matrices :
1. La matrice croissance / part de marché relative : matrice BCG ;
2. La matrice maturité / position concurrentielle : matrice ADL ;
3. La matrice attraits / atouts : matrice McKinsey.
Le diagnostic relatif au marketing stratégique part des résultats de la
segmentation stratégique, à partir de laquelle vont dépendre les FCS
associés à chaque DAS, l’identification des concurrents, les choix en
matière de stratégie concurrentielle. Il consiste à analyser la position de
l'entreprise et de ses produits sur les différents marchés où elle opère
ainsi que l'adéquation de son marketing à ces mêmes marchés.
Pratiquement parlant, un diagnostic marketing porte sur deux volets
d’analyse, à savoir : l’attractivité des segments et la compétitivité sur
les segments. Pour ce faire, plusieurs entreprises utilisent le modèle des
3C : Customer, Competitor et Company. Ainsi, pour chaque segment, il
convient de se poser les questions suivantes :
 Client : le segment est-il suffisamment large en termes de CA et de profit ?
son potentiel de croissance est-il élevé ?
 Concurrent : les clients ont-ils des besoins non satisfaits ? Quelle est
l’intensité de la concurrence ? Quels sont les obstacles à la pénétration de ce
segment ?
 Entreprise : les attentes du segment sont-elles dans la ligne des objectifs de
la société ? La société est-elle capable de les satisfaire ?
 L’analyse de l’attractivité des segments : du moment où ces derniers
n’ont pas le même potentiel en terme de profit et de CA, l’entreprise
se trouve devant l’obligation de faire une sélection des segments les
plus profitables sur la base d’une évaluation de leurs potentiels.
En fait, la segmentation marketing débouche sur une grille décrivant les
différents produits-marchés ou segments faisant partie du marché de
référence. Du coup, la deuxième étape de la démarche du marketing
stratégique a pour objectif de mesurer l’attractivité de l’opportunité
économique que ces différents segments peuvent procurer à la firme
afin d’éclairer la sélection des segments cibles.
Une analyse d’attractivité vise, entre autres, à mesurer et à prévoir le
niveau de la demande primaire et la phase du cycle de vie de la demande
dans chaque segment identifié. Ces informations et projections seront
ensuite utilisées par la direction générale de l’entreprise pour calibrer
l’investissement et la capacité de production.
 L’analyse de la compétitivité sur les segments : après avoir évalué
l’attractivité intrinsèque des produits-marchés et des segments faisant
Diagnostic stratégique
marketing

24. Page
24
partie du marché de référence, l’étape subséquente relative au marketing
stratégique comporte l’analyse de la situation concurrentielle propre à
chacun des produits-marchés. Ensuite, il est question d’évaluer la nature
et la force de l’avantage concurrentiel que les concurrents en présence
détiennent dans chacun d’eux.
Un produit-marché peut être en soi très attractif, tout en ne l’étant pas
pour une entreprise déterminée, étant donné ses forces et faiblesses
par rapport à celles des concurrents les plus dangereux.
Une analyse de la compétitivité a donc pour objectif d’identifier le type
de l’avantage concurrentiel dont un segment ou une marque peut se
prévaloir et d’évaluer la mesure dans laquelle cet avantage est défendable
vu la situation concurrentielle, les rapports de forces existants ainsi que
les points faibles des positions occupées par les concurrents.
Ci-après, on passera en revue la matrice SWOT ainsi que le modèle
d’analyse du portefeuille entant qu’outils d’analyse stratégique au service
de la fonction marketing :
 La matrice SWOT : à l’issue de la phase de recueil et d’analyse des
informations, le responsable marketing utilise le modèle SWOT. Outil
incontournable pour les marketeurs dans tout plan marketing, dossier
d’opportunités, d’innovation ou plan de lancement de produit nouveau,
le SWOT est le pivot entre l’analyse et la prise de décision marketing…
Une analyse SWOT en matière de marketing :
 Résume un audit interne en « forces et faiblesses » relatives aux produits-
marchés (compétitivité) ;
 Ssynthétise en « opportunités et menaces » l’audit externe du marché (son
attractivité).
Figure 7 : Exemple d’analyse SWOT en marketing
L’analyse SWOT permet, à ce titre, d’orienter les marketeurs, que ce
soit pour le lancement d’un nouveau produit, l’implantation sur un
nouveau secteur géographique ou la mise en place d’un nouveau plan
marketing. C’est également un outil d’audit marketing de l’entreprise et
de son environnement concurrentiel.
D’ailleurs, la matrice SWOT constitue la première étape d’une démarche
d’analyse marketing qui aide l’entreprise à se concentrer sur les questions
clés.

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Une fois ces questions identifiées, elles sont ainsi introduites dans des
objectifs marketing. Comme c’est le cas pour ce qui est du diagnostic
stratégique au niveau de l’entreprise, la matrice SWOT est employée
en parallèle avec d’autres outils d’audit et analyses (5 forces de Porter,
PESTEL…) dans le cadre du marketing. Enfin, cet outil est très populaire
de par sa rapidité et commodité d’usage.
 L’analyse du portefeuille de segments : l’analyse du portefeuille
est l’aboutissement, voire la concrétisation de la démarche marketing
stratégique : segmentation, analyse d’attractivité et de compétitivité,
ciblage, positionnement14. Une analyse de portefeuille, quelle que soit
la méthode utilisée, repose sur un découpage précis des activités de
l’entreprise en produits-marchés ou segments. En effet, cette analyse
exige :
 Un effort d’analyse considérable pour le découpage en produits-marchés vu
que la pertinence du diagnostic final est conditionnée par le choix plus ou
moins bon de la segmentation initiale ;
 Une collecte systématique et minutieuse d’informations très fines qui existent
rarement en tant que telles et qu’il faut reconstituer par recoupements et
tâtonnements car c’est de la fiabilité de cette information que dépend la
qualité des résultats.
L’objectif d’une analyse de portefeuille, dans le cadre du marketing, est
d’aider une entreprise multi-produits à allouer des ressources rares entre
les différents produits-marchés dans lesquels elle est représentée. En
général, la procédure consiste à caractériser la position stratégique de
chaque activité en se référant à deux dimensions indépendantes :
14 Cf. L’analyse du portefeuille d’activités au niveau du « Panorama sur la discipline du
Marketing » sur : http://fr.slideshare.net/mimi-cerise
1. L’attrait intrinsèque des produits-marchés ou segments du marché de
référence où s’exercent les activités ;
2. La force concurrentielle de l’entreprise dans chacun des segments.
Différentes méthodes d’analyse ont été développées, prenant la forme
de représentations matricielles (citées auparavant), à travers lesquelles
des indicateurs sont usés pour mesurer les dimensions d’attractivité et
de compétitivité.
Qu’il soit au niveau global de l’entreprise ou celui du marketing, ce type
d’analyse ne s’improvise pas et suppose notamment le soutien total de
la DG. Par ailleurs, cet outil d’analyse ne constitue évidemment pas la
panacée, mais il a le mérite de mettre l’accent sur des orientations de
gestion importantes :
 Tempérer les visions à trop court terme en insistant sur la nécessité de
maintenir un équilibre entre les activités à rentabilité immédiate et celles qui
préparent l’avenir ;
 Inciter l’entreprise à raisonner à la fois en termes d’attractivité du marché et
en termes de capacité concurrentielle ;
 Établir des priorités quant à l’allocation des ressources humaines et
financières ;
 Suggérer des stratégies de développement différenciées par activité en
s’appuyant sur des données de marché objectives ;
 Créer dans l’organisation un langage commun et fixer des objectifs visibles
renforçant la motivation et facilitant le contrôle.
La principale faiblesse des méthodes d’analyse de portefeuille est de
donner une image du présent, voire d’un passé récent qu’il est parfois
dangereux d’extrapoler. On peut également lui reprocher de ne pas
donner une vision prospective des potentialités des produits-marchés.

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Enfin subsiste le risque d’une application mécanique de ces méthodes,
étant donné leur simplicité relative. En fait, il s’agit là de méthodes plus
« exploratoires » que « confirmatoires » qui doivent être considérées
uniquement comme un guide pour la réflexion stratégique.
Il est toutefois à remarquer que ces matrices peuvent être usées d’une
manière dynamique, et ce en comparant, à titre d’exemple, les positions
actuellement détenues au niveau de chaque produit-marché par rapport
aux positions recherchées pour la période suivante.
A savoir que l’analyse de portefeuille débouche sur des recommandations
stratégiques différentes, et ce, en fonction du positionnement des activités
faisant partie du portefeuille. Ces recommandations sont tout au plus
des orientations générales du type : investir, résister, récolter, abandonner
… qui demandent à être précisées et traduites en objectifs stratégiques
plus explicites (le choix d’une stratégie par DAS ou stratégie marketing).

27. Page
27
Sources
 BOJIN J. et SCOETTL J-M., (2005), Les outils de la stratégie, Editions
d’Organisation
 DURAND R., (2005), Strategor, Dunod, 4ème
Edition
 FRERY F. et al., (2005), Stratégique, Pearson Education
 LAMBIN J-J. et MOERLOOSE C., (2008), Marketing stratégique et
opérationnel : Du marketing à l’orientation marché, 7ème
Edition, Dunod
 LECOCQ X. et al., (2009), Stratégie, Pearson Education France
 PORTER M., (1999), L’avantage concurrentiel : Comment devancer ses
concurrents et maintenir son avance, Edition Dunod
 KESSAB E., (2010), Cours de « Management stratégique » (prise de
note), ENCG – Oujda
@ « Analyse SWOT, outil d’audit marketing »
http://www.succes-marketing.com/management/analyse-
marche/analyse-swot
@ BARON-GAY. et al., (2005), « La segmentation stratégique »
http://managementworld.a.m.f.unblog.fr/files/2008/06/segmentationstrat
.ppt
@ BOISSEAU C., (2003/2004), « Marketing 1 : Stratégie et politique
générale d’entreprise »
https://ufr-segmi.u-
paris10.fr/servlet/com.univ.collaboratif.utils.LectureFichiergw?ID_FICHI
ER=1348818741217&INLINE=FALSE
@ « Cartographie »
http://www.ofarcy.net/outils.php?id=166&p1=50&p2=51
@ « Définition du diagnostic marketing »
http://www.marketing-etudiant.fr/diagnostic-marketing.html
@ « Diagnostic stratégique, audit, analyse »
http://www.developpezvosventes.com/diagnostic-strategique-
entreprise.php
@ GODELIER E., (2006), « Modèles et pratiques de la stratégie
d’entreprise »
http://asity.fr/images/stories/ressources/godelier_modeles-strategiques-
d-entreprise_2006.pdf
@ GREEN P. et KRIEGER A., « La démarche stratégique – Modèle FFOM
– Segmentation stratégique et segmentation marketing »
http://www.surfeco21.com/?p=1583

28. Page
28
@ HERVE C., « La matrice SWOT »
http://www.creer-mon-business-plan.fr/actualites/les-outils-danalyse-
strategique-de-lentreprise-matrice-swot.html
@ « Les outils classiques de diagnostic stratégique »
www.pug.fr/extract/show/1301
@ MANAGER GO., (2018), « Quelle est la différence entre un diagnostic
marketing et un diagnostic stratégique ? »
http://www.manager-go.com/marketing/quelle-est-la-difference-entre-
un-diagnostic-marketing-et-un-diagnostic-strategique
@ VAN LAETHEM N., (2010), « L’analyse SWOT : 10 conseils pour la
réussir »
http://www.marketing-strategie.fr/2010/05/15/10-conseils-pour-reussir-
lanalyse-s-w-o-t/
@ VAN LAETHEM N., (2012), « Le SWOT en trois étapes »
http://www.marketing-strategie.fr/2012/10/03/3409/

29. Page
29
Pour d’autres documents de synthèses, rendez-vous sur :
https://www.calameo.com/accounts/5712692
…
mary.dphn@hotmail.com