Lorsqu’on parle d’audit social, audit des achats, audit marketing, etc. on s’inscrit dans une logique de classement d’audit par destination ou encore par fonction. En effet, le champ de l’audit s’étend à toutes les fonctions de l’entreprise, voire d’une organisation au sens large. Néanmoins, l’audit est souvent une pratique comprise en rapport avec le domaine de contrôle de la situation financière. Désormais, l’audit ne peut pas être limité sur cet aspect, mais il couvre un champ de plus...

1. M. Rahou
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Audit social,
Audit des achats
et Audit marketing
Rahou
By Maryam

2. M. Rahou
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Lorsqu’on parle d’audit social, audit des achats, audit marketing, etc. on s’inscrit dans une
logique de classement d’audit par destination ou encore par fonction. En effet, le champ de
l’audit s’étend à toutes les fonctions de l’entreprise, voire d’une organisation au sens large.
Néanmoins, l’audit est souvent une pratique comprise en rapport avec le domaine de contrôle
de la situation financière. Désormais, l’audit ne peut pas être limité sur cet aspect, mais il
couvre un champ de plus en plus vaste.
L’audit est un outil fondamental dans le pilotage de l’organisation vu son apport considérable
permettant la prise de décision par la mobilisation d’un esprit permettant de réduire les
méfaits d’incertitude et d’assurer la pérennité de l’entreprise.
Cette note de synthèse a pour fin de présenter quelques aspects de la pratique de l’audit
dans des domaines autres que le volet financier, il s’agit en l’occurrence, du volet GRH, achat
et marketing. On va examiner chacun des audits sujets de notre recherche
indépendamment en vue de permettre un passage logique vers l’étude comparative des trois
types d’audit.

3. M. Rahou
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I. Audit social
I.1. Généralités sur l’audit social
I.2. Démarche et outils d’un audit social
I.3. Principales zones de risques faisant l’objet d’un audit social
II. Audit des achats
II.1. Généralités sur l’audit des achats
II.2. Démarche d’un audit des achats
II.3. Principales zones de risques faisant l’objet d’un audit des achats
III. Audit marketing
III.1. Généralités sur l’audit marketing
III.2. Démarche d’un audit marketing
III.3. Principales zones de risques faisant l’objet d’un audit marketing
IV. Etude comparative entre les audits en question
IV.1. Points de divergence
IV.2. Points de convergence
Webographie

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Audit social
I. Généralités sur l’audit social
Parmi les champs d’application de l’audit, il y a le volet social. En
fait, plusieurs définitions sont attribuées à la notion d’audit social
dont on propose les deux suivantes :
 « L’Audit social : pratiques par lesquelles l’audit s’applique au
système de gestion des ressources humaines, du pilotage social,
et des relations sociales.1 » ;
 « L’Audit social est un instrument de direction et de gestion et
une démarche d’observation, qui, à l’instar de l’audit financier
ou comptable, dans son domaine, tend à estimer la capacité
d’une entreprise ou d’un organisation à maîtriser les problèmes
humains ou sociaux que lui pose son environnement, et à gérer
ceux qu’elle suscite elle-même par l’emploi du personnel
nécessaire à son activité.2 ».
1 Les fondements de l’audit social dans la perspective de l’audit de la responsabilité sociale des
entreprises. http://ias2005.free.fr/Actes/Pdf/szylar.pdf
2 Idem.
Ainsi, l’audit social classe l’individu au centre des préoccupations
et permet de mettre en œuvre des solutions pour les
dysfonctionnements sociaux au sein d’une organisation. Ces
dysfonctionnements se traduisent souvent par des pertes, des
allongements de délais, des diminutions de la qualité, etc. L’audit
social a pour objectif principal de soutenir la réalisation d’un
meilleur équilibre entre le système économique et le système
social qui charpentent toute organisation.
L’audit social, ou plus globalement l’audit des ressources
humaines, constitue un complément pour d’autres types d’audit
notamment l’audit financier. Par surcroit, l’audit social est conçu
d’une façon spécifique qui peut différer d’une organisation à une
autre et chaque entreprise le perçoit selon la finalité qu’elle vise
par la mise en place de ce type d’audit. Deux écoles de pensée
existent pour expliquer le champ vaste qui caractérise ce type
d’audit :

5. M. Rahou
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1. L’école de Friedman (1962) : privilégie une lecture focalisée
sur la dimension économique dans laquelle s’inscrivent les
enjeux des propriétaires dans leur fonction d’investisseurs. Cette
logique de performance économique s’explique par l’audit social
en tant qu’outil de maîtrise de la structure des coûts (Ex :
évolution de l’absentéisme, de la masse salariale). Le but étant la
recherche d’un avantage concurrentiel par le prix.
Tableau 1 : La première approche de l’audit social selon l’école de
Friedman
Logique dominante Optimiser l’allocation des ressources
Mot clé L’efficience
Compétitivité Avoir les prix les plus bas
Productivité Réduire les couts de la main d’œuvre
Rentabilité Avoir les couts les plus faibles
Création de la valeur Faire mieux avec moins
Postulat Les activités durent plus que les personnes
Une autre école est inspirée par cette première en se basant sur la
recherche de la compétitivité par la diversification. On aura
comme schéma approprié :
Tableau 2 : La deuxième approche de l’audit social selon l’école de
Friedman
Logique dominante Modifier la combinaison des ressources
Mot clé L’innovation
Compétitivité Etre le premier sur le marché
Productivité Avoir le maximum d’innovations exploitables
Rentabilité Dégager des fortes marges au début du cycle de vie du produit
Création de la valeur Faire autrement
Postulat Les personnes durent plus que les activités
2. L’école de Freeman (1984) : élargit le référentiel
d’évaluation de la performance à toutes les dimensions dans
lesquelles peuvent s’inscrire des enjeux des propriétaires des
autres acteurs concernés par le fonctionnement de l’entreprise.
L’audit social selon une performance de logique globale
considère que le passage d’un audit social à un audit global doit
prendre en considération la dimension de responsabilité globale,
autre que le « faire mieux » ou le « faire autrement », l’audit
social se doit logiquement de chercher à « faire autre chose ».
Sur un autre plan, Martory B (2003) distingue entre plusieurs
formes d’audit social. Il s’agit de :
 L’audit de conformité : vérifie la fiabilité, la validité et la
conformité légale des informations sociables et des résultats
obtenus par rapport aux normes internes et externes. Exemples
de champ d’application : recrutement, formation, appréciation,
gestion des compétences, rémunérations, sécurité du travail, etc.
Ce type d'audit peut intégrer aussi des approches de type
benchmarking pour permettre des comparaisons externes ;
 L’audit de la valeur et des risques : apprécie la valeur que
représente l’homme et évalue les risques associés à sa présence
comme à son absence (départ, mobilité…) qui peuvent générer
des couts cachés actuels ou futurs que l’entreprise doit détecter
dans le but d’en tirer des enseignements correctifs pour l’avenir ;
 L’audit de l’efficacité et de la gestion sociale : il s’agit ici
de déterminer le degré de réalisation des résultats sociaux
/socioéconomiques obtenus en conformité avec les objectifs fixés
(contrainte d’efficience). Il faut à cet effet déterminer les écarts
qui existent entre les réalisations et les prévisions (écarts sur
effectif, sur les coûts, sur le temps…) et mettre en place des
indicateurs de suivi de performance sociale/socioéconomique.

6. M. Rahou
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II. Démarche et outils d’un audit social
La démarche de l’audit social est pratiquement la même que celle
des autres audits, voire de l’audit en termes général. Elle contient
à ce titre quatre étapes :
1. Fixation (cadrage) de la mission : il faut prendre en
considération la différence entre l’audit social interne et l’audit
social externe qui concerne les missions qui ne peuvent pas être
confiées aux auditeurs internes par contrainte de temps et de la
compétence qu’elles exigent. La responsabilité de l’auditeur
externe repose en effet sur une lettre de mission, il s’agit
du respect des règles d’éthique, planification de la mission, choix
des procédures et évaluation du risque. Quant à l’auditeur
interne, son engagement repose sur un ordre de mission signé
par la direction générale de façon à programmer annuellement
des missions d’audit interne en fonction de l’évaluation des
risques, des objectifs fixés par l’organisation… ;
2. Préparation de la mission : sur le plan théorique, il s’agit de
fixer les objectifs réalistes, les motifs, les enjeux et les risques
attribués à cette mission. Sur le plan pratique, il est question de
fixer les dates de la mission, sa réalisation ainsi que la
constitution de l’équipe ;
3. Réalisation de la mission : la réalisation s’articule autour de
la construction du référentiel qui repose sur la législation ou les
règles internes, la validation de ce référentiel, la détermination
des objectifs d’audit et de la recherche de preuves d’audit
(physiques, testimoniales, documentaires ou analytiques) ;
4. Production et présentation du rapport : le rapport final
d’audit contient les résultats de la mission d’audit. Il doit être
rédigé de manière objective (l’absence d’influence ou de parti
pris personnel), claire (en référence avec le style), concise,
constructive, et complète. Ce rapport est à la base des décisions
et des actions à entreprendre.
Les outils de l’audit social sont très variés, ils doivent surtout être
inscrits dans une démarche rigoureuse, ce qui signifie qu’ils
trouvent leur place dans un programme de travail précis. Certains
supposent de la part de l’auditeur des qualités comportementales
telles que la capacité d’écoute, de reformulation. D’autres font
appel à ses capacités d’analyse ou de synthèse, et chaque outil est
utilisé pour atteindre un objectif préalablement défini.
Tableau 3 : Revue des outils utilisés par l’audit social
Typologies d’outils Outils
Outils utilisés en
amont de la mission
QPC (questionnaires de prise de connaissance)
Ce questionnaire consiste à demander des informations, des
documents, ou bien à faire préparer des informations et des
documents dont l’auditeur aura besoin afin de familiariser avec
sa mission. En général, les questions sont courtes et appellent
des réponses précises et non de longs développements.
QCI (questionnaires de contrôle interne)
A pour objectif d’orienter les travaux de l’auditeur vers les
objectifs de la mission, et notamment les opérations les moins
bien maîtrisées. Le QCI comporte cinq questions
fondamentales qui permettent de regrouper l’ensemble des
interrogations concernant les points de contrôle :
1. Qui ? Questions relatives à l’opérateur qu’il faut identifier
avec précision ;
2. Quoi ? Questions relatives à l’objet de l’opération (la nature
de la tâche, la nature du produit fabriqué, du contrôle…) ;
3. Où ? Concerne les endroits où se déroule l’opération ;
4. Quand ? Questions relatives au temps (début, fin, durée,
périodicité...) ;
5. Comment ? Questions relatives à la description du mode
opératoire (comment se réalise la tâche ?).

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Plan d’échantillonnage
Consiste à choisir une méthode d’échantillonnage en fonction
du problème étudié et de l’information dont l’auditeur dispose,
cette méthode est utilisée souvent lorsque l’auditeur n’aura
pas le temps ou les moyens pour mener à bien une analyse
exhaustive de l’information dont il dispose. Après avoir
constitué son échantillon, il analyse et évalue les résultats
obtenus sur celui-ci. Parfois, il utilise des échantillons de petite
taille et abandonne l’objectif de « représentativité » au profit
de la diversité.
Outils utilisés
pendant la mission
Entretien
On distingue les entretiens individuels des entretiens de
groupe, on peut également opposer les entretiens ayant pour
objectif d’obtenir des informations précises sur des données,
des process et des habitudes de travail, des entretiens orientés
vers du vécu, des perceptions et des opinions des personnes
interrogées. La préparation de l’entretien dépend en fait de
son objet.
Observation
La nécessité de l’observation est une évidence pour l’auditeur
social, qu’il s’agisse de conditions de travail, de climat social, de
respect de règles de droit de travail, l’auditeur est avant tout
un observateur curieux.
Diagramme de circulation des documents ou « flow
chart »
C’est un tableau qui permet de visualiser des flux de
traitement de l’information et de documents, il permet de voir
d’où ils proviennent, qui les saisit, les traite, les vérifie et les
stocke. En plus de l’avantage de pouvoir visualiser de
nombreuses opérations sur un même document, le diagramme
permet des vérifications. Ex : Est-ce que tous les exemplaires
ont un destinataire ? Est-ce que les appariements de
documents et d’informations sont conformes ? Les vérifications
sont-elles effectuées à l’endroit approprié ? Etc.
N.B : Ces outils sont utilisés pareillement par l’audit des achats, l’audit
marketing ainsi que les autres types d’audit généralement.
III. Principales zones de risques
faisant l’objet d’un audit social
La principale spécificité de l’audit social réside dans son champ
d’application qui se voit large et d’une nature transversale
couvrant l’ensemble des fonctions d’une entreprise. Partant, les
risques RH présentent la particularité d’être transversaux et
diffus dans l’entreprise :
 Ils sont reliés à des « niveaux » de processus différents :
certains relèvent du niveau stratégique (gestion de la masse
salariale, gestion des compétences et des emplois, recrutement,
formation, gestion des instances représentatives du personnel,
veille réglementaire…). D’autres sont rattachés aux processus
dits « support » de gestion administrative du personnel (paie,
gestion des temps et des absences, santé au travail, gestion des
dossiers des personnels…) ;
 Ils sont portés par toutes les strates de l’organisation :
du niveau opérationnel jusqu’au top management en passant par
l’encadrement intermédiaire ;
 La fonction RH ne peut pas porter seule le poids de leur
gestion : les risques RH sont partagés au sein de l’entreprise,
leur maîtrise doit l’être également.
Un risque social est définie comme « l'ensemble des facteurs
internes ou externes à l'entreprise d'origine humaine, sociale,
économique, législative, politique, liés à la communication de
l'entreprise ou des médias susceptibles d'affecter
temporairement, durablement, voire définitivement le
fonctionnement de l'entreprise concernée.3 ».
3 Cartographie des risques liés au cycle ventes/clients.

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Les risques sociaux touchent des structures de tous secteurs, de
toutes tailles, de toutes natures et peuvent, s’ils se produisent,
largement pénaliser le fonctionnement voire le développement
des organisations. A contrario, gérer ces risques est gage
d’efficacité. D’une gestion en réaction, il faut tendre vers
l’anticipation dans le traitement des risques RH identifiés comme
prioritaires. Dans un contexte de plus en plus contraignant, les
exemples de risques RH sont variés :
 Légaux : droit social mouvant, risques de non-conformité,
problématiques de santé au travail, conflits sociaux… ;
 Concurrentiels : manque d’attractivité, recrutement inefficace,
besoins en compétences rares… ;
 Liés aux compétences : inadaptées qualitativement et
quantitativement, encadrement intermédiaire mal formé… ;
 Démographiques : expertise non partagée, départs massifs,
dégradation du climat social… ;
 Sociétaux : risques d’image, montée en puissance de la
responsabilité sociale des entreprises… ;
 Financiers : pilotage insatisfaisant de la masse salariale,
gestion sociale inefficace…
Tableau 4 : Principaux risques afférents aux activités RH
Activité RH Risque potentiel Considérations possibles
Rémunération
et avantages
sociaux
Exploitation financière ▪ Qui est autorisé à signer ?
▪ Combien de signatures sont exigées ?
Embauche ▪ Pratiques
discriminatoires
▪ Est-ce que les candidats potentiels ont
été soumis à une évaluation complète ?
http://www.memoireonline.com/.../m_Cartographie-des-risques-lies-au-cycle-
ventesclients0.html
▪ Embauche de
candidats inadéquats
ou dangereux
▪ Embauche illégale
▪ Est-ce qu’on a respecté les lois
provinciales relatives aux droits de la
personne ?
▪ A-t-on fixé une période d’essai à durée
déterminée ?
Santé et sécurité
au travail
▪ Environnent
▪ Blessure corporelle
ou décès
▪ Offrons-nous des conditions de travail
sécuritaires et menons-nous régulièrement
des contrôles de sécurité ?
▪ Donnons-nous au personnel une
formation adéquate ?
▪ Nous assurons-nous qu’on porte les
vêtements et l’équipement de sécurité
adéquats ?
Supervision du
personnel
▪ Abus
▪ Réputation dans la
collectivité
▪ Communication de
renseignements
personnels
▪ Offrons-nous une orientation et une
formation suffisantes ?
▪ Assurons-nous une supervision adéquate
(pour les activités externes ou celles
effectuées en dehors des heures de
travail) ?
▪ Avons-nous instauré un système de
gestion du rendement ?
▪ Est-ce que sont suivies les directives en
matière de protection des renseignements
personnels ?
Conduite des
membres du
personnel
▪ Abus
▪ Réputation dans la
collectivité
▪ Y a-t-il une description d’emploi claire et
détaillée pour tous les postes ?
▪ Faisons-nous un suivi lorsque les
paramètres de la description d’emploi ne
sont pas respectés ?
▪ Assurons-nous une orientation et une
formation complètes ?
▪ Donnons-nous un manuel de l’employé ?
▪ Avons-nous des politiques et des
procédures détaillées ?
▪ Offrons-nous une formation continue au
sujet de nos politiques et procédures ?
▪ Conservons-nous des rapports écrits sur
des questions relatives au rendement ?
▪ Faisons-nous en sorte que les biens de
l’organisation soient protégés ?
▪ Avons-nous des procédures pour la
gestion de l’argent liquide ?

9. M. Rahou
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Employé quittant
son emploi
▪ Propriété
▪ Réputation dans la
collectivité
▪ Rémunération
▪ Retirons-nous l’information et
l’équipement organisationnels utilisés
(surtout à la maison) par un employé
renvoyé ?
▪ Nous assurons-nous que tous les codes
d’accès, les mots de passe, etc., sont
désactivés ?
▪ Menons-nous une entrevue de départ ?
▪ Gardons-nous un registre du temps
accumulé et des jours de vacances
accumulés ?

10. M. Rahou
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Audit des achats
I. Généralités sur l’audit des achats
La gestion des achats est tant délicate qu’un dysfonctionnement
pourrait menacer la survie de l’entreprise. Dès lors, des audits
opérationnels respectant la méthodologie universelle permettront
de mettre en évidence ces dysfonctionnements et y remédier.
L’audit des achats peut être définit comme étant un : « Ensemble
de procédures et de méthodes de contrôle visant à comparer la
situation existante de la fonction et du processus achats par
rapport aux référentiels existants, internes et externes. L’audit
est mené de manière professionnelle et indépendante.4 ».
En fait, les achats occupent une place très importante au sein de
l’entreprise et leurs maîtrises permettent à cette dernière d’avoir
4 Audit des achats. http://www.decision-achats.fr/Definitions-Glossaire-Achats/Audit-des-
achats-6517.htm
une position favorable au sein du marché par la réalisation des
avantages compétitifs au niveau des coûts. Par ailleurs, il importe
de noter que la fonction « achats » n’est pas seulement une
fonction d’amont car il s’agit plutôt d’une fonction carrefour entre
divers utilisateurs qui doit agir de façon à assurer à ces derniers
un approvisionnement en matériels, matières, marchandises,
services et fournitures qui soit :
 Conforme aux spécifications des utilisateurs et contrôlables par
les réceptionnaires ;
 Obtenu dans des conditions compétitives de coût net compte
tenu des opérations qui affectent les approvisionnements dans
l’entreprise et donc les charges qu’ils engendreront ;
 Disponible dans la forme et conditions nécessaires et souhaitées,
et ce, sans rupture de la continuité des approvisionnements.
Ainsi, l’audit des achats a pour mission de savoir à quel niveau le
contrôle interne est capable de satisfaire ces conditions pour que
la fonction « achats » soit réputée d’un bon contrôle interne.

11. M. Rahou
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Une mission d’audit des achats est déclenchée dans les cas
suivants :
 En cas de crise : à savoir, à l’occasion de difficultés de
fonctionnement, voire de conflits internes ;
 Quand on remarque une augmentation de l’importance
relative des achats : ce changement se manifeste dans le prix
de revient des fabrications par l’effet de l’accroissement de
productivité de la branche et dans le chiffre d’affaire par l’effet de
la diminution des marges. Ces phénomènes fatals, liés au temps
et à l’âge des produits, sont dénommés couramment « érosion de
valeur ajoutée » mais signifient « augmentation de l’importance
relative des achats » et constituent l’indication d’une remise en
cause de cette fonction ;
 Quand il y a une augmentation des volumes traités :
même si la gamme de produits évolue de façon telle qu’elle ne
vieillit globalement pas, le développement du volume du chiffre
d’affaires peut rendre opportun un changement de dimension du
service achats ;
 Quand la concurrence l’oblige : il s’agit de la concurrence en
aval et de son effet sur les marges, mais la concurrence sur le
marché des matières premières exige aussi un service achats
mieux renseigné en temps réel. Le marché des matières
premières se mondialise et devient transparent : l’avantage
décisif devient plus pointu et requiert une optimisation sans
faille des moyen mis en place.
Faut-il choisir un auditeur de l’entreprise ou un auditeur externe
? Ceci dépend du contexte, de l’état d’esprit qui règne dans
l’entreprise, de la nature des problèmes qui se posent, des
personnes et du budget dont on dispose :
1. L’auditeur externe : il connaît la technique, recueille
facilement des informations dépouillées d’influences ou de
préjugés et dispose d’un savoir-faire lui évitant de s’enliser dans
les fausses routes ou de laisser brouiller ses cartes. De plus, son
expérience lui permettra de relativiser et d’interpréter les
résultats, dans la conversation particulière fructueuse qui suivra
la remise du rapport d’audit. Inconvénient : pas de culture
maison, ce qui peut le gêner dans l’exécution de l’audit et le
conduire à des recommandations irrecevables chez l’entreprise ;
2. L’auditeur interne : en revanche, celui-ci connaît les vacances,
vit sur place, parle le même langage, et évitera de mettre en cause
ce qui est institutionnel et inamovible. Néanmoins, son
inconvénient est qu’il est un homme de l’intérieur qui peut être
tributaire d’influences et d’effets reçus.
II. Démarche d’un audit des achats
La démarche de l’audit des achats s’articule autour des mêmes
phases que celle de n’importe quelle autre mission d’audit. En
effet, on distingue une phase de cadrage/préparation, de
réalisation et de conclusion comme suit :
1. Phase de cadrage et de préparation : c’est la période au
cours de laquelle les travaux préparatoires vont être réalisés et
ce, avant de passer à l’action. Pour l’auditeur, il s’agit de chercher
les informations nécessaires capables de cerner le sujet audité.
Cette phase s’appréhende par des observations, des études
préliminaires et des repérages des zones de risques. Elle se
compose de 4 étapes :
L’ordre de mission ;
La prise de connaissance ;
L’identification des risques ;
Le rapport d’orientation.

12. M. Rahou
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2. Phase de réalisation : c’est la phase du travail sur le terrain,
elle comporte trois étapes principales :
La réunion d’ouverture ;
Le programme d’audit ;
Le travail sur le terrain.
3. Phase de conclusion : dans cette phase, l’auditeur va rédiger
un projet de rapport d’audit pour permettre la validation
générale lors de la réunion de clôture afin d’aboutir au rapport
d’audit en état final qui comprend l’appréciation de l’auditeur au
sujet du contrôle interne ainsi que les recommandations validées
par les audités.
Etant donné que les étapes ci-dessus sont pratiquement
communes à tout type d’audit, on va se contenter d’examiner ici
l’étape de la prise de connaissance, notamment des opérations du
cycle des achats que l’auditeur doit acquérir pour qu’il puisse
analyser de manière pertinente les opérations intervenues durant
l’exercice.
Cette prise de connaissance porte sur les éléments ci-après qui
sont en principe classés dans un dossier permanent par cycle,
sous la rubrique correspondant au cycle examiné :
1. Opérations : l’auditeur recense les caractéristiques essentielles
des achats ainsi que l’importance des différents flux financiers
concernés qui leur sont associés. Il prend également
connaissance des difficultés et risques pouvant être engendrés
par ces opérations ainsi que des contraintes d’organisation
qu’elles impliquent.
2. Environnement externe : l’auditeur prend connaissance :
Des marchés sur lesquels l’entreprise intervient ;
Des partenaires et des modes d’approvisionnement ;
De l’environnement juridique ;
Des contraintes ou particularités fiscales ;
Des contraintes législatives et réglementaires éventuelles.
3. Organisation interne : l’auditeur s’intéresse à l’organisation
mise en place et notamment aux différents services intervenant
dans les opérations du cycle, à leurs attributions respectives et à
leur place dans l’organisation générale de l’entreprise. Pour le
cycle achats/fournisseurs, ces services seront généralement les
suivants :
Services initiateurs des besoins et de la demande d’achat ;
Service(s) des achats ;
Service(s) réception ;
Entrepôt ;
Service comptable (comptabilité fournisseur et comptabilité
générale) ;
Service(s) intervenant dans le déclenchement des paiements
des fournisseurs.
4. Méthodes et principes comptables : l’auditeur prend
connaissance notamment des principes appliqués en matière de
comptabilisation des opérations et plus particulièrement du
mode d’enregistrement des opérations en devises, des retenues
de garantie, des avances et acomptes…
A l’issu de cette étape un examen analytique est réalisé chaque
année. Il permet à l’auditeur de prendre connaissance de
l’activité et des principales opérations particulières de l’exercice
au travers d’une revue d’indiciaire des comptes et d’entretiens
avec les représentants de l’entreprise.
Ces travaux ont vocation à être classés dans le dossier de contrôle
annuel de l’auditeur. L’examen analytique comporte
généralement les travaux suivants :
 L’établissement d’un comparatif avec l’exercice précédent des
comptes généraux fournisseurs et des achats et charges externes ;

13. M. Rahou
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 La réalisation d’une analyse comparative des charges de
l’exercice par compte, par groupe de comptes ou par rubrique en
les comparant avec les données de l’exercice précédent, et si
possible avec le budget de l’exercice ;
 L’examen de l’évolution des ratios les plus pertinents (délai
moyen de règlement surtout) ;
 L’obtention d’explications sur les variations les plus significatives.
III. Principales zones de risques
faisant l’objet d’un audit des achats
L’évaluation des risques du processus achat était laissée jusqu’à
récemment à l’appréciation du management des achats de
l’entreprise. Avec la mise en œuvre d’une démarche de contrôle
interne, il convient de démontrer que non seulement les risques
sont identifiés, analysés et pesés, mais que les contrôles ont été
mis en place afin de garantir un niveau acceptable de couverture
de ces risques.
Cette correcte couverture des risques est aussi connue comme
l’assurance raisonnable recherchée par les commissionnaires aux
comptes (audit comptable et financier externe).
Tableau 5 : Exemple de risques faisant l’objet d’un audit des achats
Stades des risques Risques par stade
L’exhaustivité des procédures
A ce niveau, l’auditeur se demande si toutes
les opérations de l’entreprise ont été
enregistrées. Pour s’assurer de l’exhaustivité
des procédures, l’auditeur sélectionne :
Les risques qui peuvent exister sont :
▪ Omission des demandes d’achats ;
▪ Manque d’information pour la passation
d’une commande ;
▪ Pertes liées à la fluctuation des monnaies ;
▪ Des bons de réception et s’assure de
l’enregistrement des factures
correspondantes ;
▪ Des doubles de bon de commande,
retrouve les bons de commandes et les
factures correspondantes et s’assure de leur
enregistrement ;
▪ Les relevés fournisseurs et les compare
avec les factures enregistrées.
▪ Réception ou livraison d’éléments non
commandés :
▪ Achats fictifs :
▪ Fraude et détournement d’argent.
Le risque d’omission peut se manifester par :
▪ L’omission de l’enregistrement d’une
facture reçue ou d’un avoir ;
▪ La réception des marchandises sans
enregistrement de la facture à recevoir ;
▪ Non comptabilisation de certains
paiements dans les comptes fournisseurs.
La réalité des procédures
Il s’agit de s’assurer que toutes les
procédures effectuées traduisent
correctement une opération réelle.
Les risques qui peuvent porter atteinte au
respect de ce principe sont les suivants :
▪ Enregistrement d’achats non effectués ;
▪ Enregistrement des charges ou des dettes
non autorisées ;
▪ Non détection d’erreurs qui peuvent
entacher les factures.
L’autorisation
L’objectif à ce niveau est de s’assurer que :
▪ Les besoins sont déclenchés par des
personnes ayant autorité ;
▪ Le choix du fournisseur est approuvé par
la personne compétente ;
▪ Toutes les commandes sont autorisées ;
▪ Les réceptions sont validées par les
personnes habilitées pour ce fait ;
▪ Les règlements des factures sont autorisés
et en cas de paiement par traite s’assurer
que leur acceptation est faite par les
personnes compétentes ;
▪ Les avoirs sont justifiés ;
▪ Les fiches d’inventaire sont validées.
Les risques qui peuvent exister, à ce stade,
sont :
▪ Existence d’achats fictifs (non autorisées) ;
▪ Manque de précision (quantité, qualité) ;
▪ Abus de pouvoir ;
▪ Des demandes d’achats non justifiées ;
▪ Engagements non autorisés ;
▪ Fraudes et détournements ;
▪ Omission de la comptabilisation ou double
comptabilisation ;
▪ Paiement non autorisé.
L’optimisation
Optimiser les besoins et les conditions
d’achats de ces besoins via la maîtrise du
processus d’achats. Pour cela, il faut
disposer d’informations fiables afin de
prendre la bonne décision, car cela est
reflété dans les documents comptables de
la société.
▪ Risque fournisseur (qualité, quantité, prix,
délais…) ;
▪ Rupture de stock ;
▪ Retard dans la comptabilisation.

14. M. Rahou
Page 14 sur 23
Audit marketing
I. Généralités sur l’audit marketing
L’audit marketing n’est pas une nouvelle pratique de gestion ni
une panacée. Selon Philip Kotler, l’idée remonte aux années
1950. Le terme « marketing audit » a formellement été utilisé
pour la première fois par Abe Shuchman dans un rapport de
l’American Management Association en 1959. Toutefois, ce n’est
que durant la décennie 1970 qu’il s’est imposé comme solution
pouvant satisfaire les besoins d’information des dirigeants.
L’audit marketing est définit comme « un examen complet,
systématique, indépendant et périodique de l’environnement,
des objectifs, stratégies, et activités d’une organisation, en vue
de détecter les domaines posant problème et de recommander
des actions correctives destinées à améliorer l’efficacité
marketing globale.5 ».
5 Clefs et méthodes pour mener un audit marketing profitable en B-To-B et B-To-C.
Bref, l’audit marketing a pour objectif de détecter les domaines
d’actions, définir et mettre en place les opérations correctives
destinées à améliorer l’efficacité et la situation marketing de
l’entreprise. Il incite à ce titre les responsables à remettre en
question une partie ou l’ensemble de leurs activités
de marketing et à établir un diagnostic dans le but d’améliorer les
résultats de leur entreprise.
Aussi, les commanditaires d’un audit marketing peuvent être des
entreprises disposant déjà d’un service marketing ou des
entreprises désireuses de créer un service marketing interne. De
manière globale, toutes les entreprises qui souhaitent savoir
quelle est réellement leur efficacité et leur situation marketing.
L’audit marketing n’atteint habituellement pas un degré de
sophistication méthodologique et une uniformité aussi élevés que
http://www.2dix.com/pdf-2010/les-clefs-du-marketing-pdf.php

15. M. Rahou
Page 15 sur 23
la vérification comptable. Toutefois, afin d’en tirer pleinement
avantage, il convient de s’assurer que cette revue de la fonction
marketing soit :
 Complète : ici, on privilégie une approche horizontale plutôt
que verticale, en ce sens que l’examen porte sur l’ensemble des
aspects marketing de l’entreprise plutôt que de pointer vers une
dimension particulière comme, par exemple, la publicité ou les
ventes ;
 Systématique : la revue marketing doit suivre une séquence
ordonnée d’étapes conduisant à un diagnostic touchant à
l’environnement marketing de l’entreprise dans son ensemble.
Sans négliger le fait qu’une approche méthodique contribue
également à accroitre l’efficacité de l’audit ;
 Indépendante : l’investigation marketing doit être conduite
par une personne indépendante par rapport à l’organisme audité.
L’auditeur peut provenir de l’entreprise, à condition qu’il ne soit
mêlé d’aucune façon au service du marketing, ou il peut provenir
de l’extérieur. Dans un tel cas, l’auditeur doit être autonome et
bénéficier de la confiance de la direction, gare aux intentions
cachées et aux manipulations ayant pour but de bien paraître aux
yeux de la direction ;
 Périodique : en fait, plusieurs entreprises ne pensent à
l’audit qu’en période de crise. Or, un audit marketing conduit
lorsque tout va bien permet de renforcer des aspects contribuant
déjà au succès de l’organisation et d’éviter des écueils importants.
L’audit marketing, à l’instar de tous les autres types d’audit, peut
s’effectuer soit par le biais d’un audit interne ou externe :
1. L’audit marketing externe : le diagnostic externe se
rapproche du système d’information marketing car il prend en
considération toutes les informations issues du système de veille
et des études de marché. Le premier point à analyser ici est le
macro-environnement, celui-ci va conditionner toutes les
décisions qui sont prises sur le marché par les acteurs en
présence. Le second concerne l’étude du microenvironnement de
l’entreprise, c’est-à-dire des acteurs de son marché :
fournisseurs, clients, concurrents directs et indirects ;
2. L’audit marketing interne : il a pour objectif d’identifier le
type d’avantage concurrentiel sur lequel l’entreprise fonde sa
stratégie de développement. Il s’appuie sur l’étude des
caractéristiques globales de l’entreprise et sur le marketing mix
de ses produits.
II. Démarche d’un audit marketing
Tout audit marketing commence par la détermination d’une
problématique basée sur l’historique et les stratégies passées de
l’entreprise. Cette problématique est traduite ensuite en objectifs.
Figure 1 : Etapes du processus de l’audit marketing

16. M. Rahou
Page 16 sur 23
Cette première étape fondamentale doit être réalisée avec
implication de la part du commanditaire. Elle permettra de
déterminer les objectifs, les sources d’information, les délais, la
formalisation des résultats, etc. L’audit marketing devra ensuite
être préparé au travers d’un plan d’étude, d’une sélection des
acteurs à interroger, etc.
L’audit marketing est mené par un ou plusieurs experts du
marketing et des activités commerciales qui sont sélectionnés
hors du service ou hors de l’entreprise. En outre, un audit
marketing peut être mené sur l’ensemble de la politique
marketing ou uniquement sur un aspect particulier (renforcer ses
parts de marché, lancer un nouveau produit, changer le message
ou l’image véhiculés par l’entreprise…), mais sera, dans tous les
cas, basé sur une analyse interne/externe globale.
D’une manière générale, il n’y a pas de démarche unique
convenant à tous les types d’audits marketing ni à toutes les
organisations ou à toutes les circonstances. Toutefois, qu’il
s’agisse de consultants internes ou externes, ces derniers doivent
disposer d’un ensemble complet de documents
d’audit marketing en plus d’avoir la capacité d’expliquer le
processus d’audit et ses résultats aux responsables de l’entreprise.
Avant de commencer la vérification marketing, le consultant doit
prendre connaissance de la firme cliente, ses produits et services,
ses marchés, systèmes, procédures et également de son personnel
afin de mieux comprendre les enjeux internes et les intérêts des
acteurs... Dès le départ, il est primordial que les dirigeants et le
consultant établissent clairement les objectifs de l’audit.
Non seulement ces objectifs serviront-ils à informer le personnel
visé et ainsi à circonscrire le contexte de réalisation de l’audit,
mais ils feront aussi office de guide lors de l’élaboration des
étapes du plan de travail qui sera soumis à l’entreprise :
 Quelles questions devrait-on étudier en priorité ?
 Comment collecter les données ?
 Auprès de qui ?
 Durant combien de temps ?
 Quel est le budget alloué ?
 Comment la direction annoncera-t-elle aux employés sa décision
de conduire un audit tout en maintenant un climat de travail
favorable ?
Plusieurs spécialistes du marketing recommandent que le
processus d’audit soit reposé sur un ensemble de questionnaires
destinés à recueillir des données auprès des cadres et du
personnel de l’entreprise, des clients, et, si possible, des
concurrents. Par ailleurs, l’auditeur cherchera à obtenir des
informations accessibles dans l’environnement marketing
interne de l’entreprise et auprès de quelques partenaires ou
organismes externes en relation avec les affaires de l’entreprise.
Compte tenu des points de vue variés exprimés par les acteurs
rencontrés par l’auditeur, ce dernier se verra confronté avec la
difficile question de l’interprétation des données. La technique de
la triangulation6, qui permet d’interpréter les données à partir de
plusieurs perspectives, est ici utile.
6 Indifféremment appelée triangulation ou mixed-methods en anglais, celle-ci est définie
comme « la combinaison de méthodologies dans l'étude d'un même phénomène. ».

17. M. Rahou
Page 17 sur 23
L’audit marketing consiste à recueillir des données reflétant la
situation actuelle et à les comparer ensuite aux attentes, aux
objectifs ou encore à des standards reconnus dans le secteur
d’activité visé. L’étalonnage7, ou benchmarking, une approche
toujours en vogue, fait partie intégrale du processus
d’audit marketing.
Finalement, l’auditeur transmettra aux dirigeants de l’entreprise
ses conclusions sous forme d’un diagnostic et de
recommandations faciles à implanter. C’est à partir de ce
moment que tout débute pour les dirigeants puisque, d’une part,
le diagnostic entraîne une remise en question de « certitudes »
bien ancrées dans l’organisation et, d’autre part, une énergie
nouvelle incitant à vouloir changer des choses émerge
habituellement d’une telle intervention.
Pour être plus concret et afin que le diagnostic faisant l’objet de
l’audit marketing soit complètement pertinent, il doit être
effectué à deux niveaux : interne et externe :
1. Au niveau interne : l’auditeur doit écouter l’entreprise et
réaliser une grille d’analyse personnalisée. Les différents services
de l’entreprise et leurs responsables sont interrogés suivant la
grille prédéfinie ;
2. Au niveau externe : l’auditeur réalise sa propre analyse de
l’environnement de l’entreprise. L’analyse est réalisée autour de
deux thèmes, à savoir : le marché et la concurrence.
7 L’étalonnage est la traduction française de benchmarking. Il s’agit d’une démarche
d’évaluation de biens, de services ou de pratiques d’une organisation par comparaison avec les
modèles qui sont reconnus comme des normes de référence en la matière.
Tableau 6 : Composantes du diagnostic relatif à l’audit marketing
Niveaux du
diagnostic
Composantes de chaque niveau
Niveau
interne
Contenu et
plan type d’une
grille d’analyse
Partie 1 : La « philosophie » de gestion de l’entreprise
Cette partie se concentre sur les actions concrètes mises en œuvre sur
le marché aujourd’hui par l’entreprise. De ces actions concrètes, il est
possible de savoir quelle est la philosophie de gestion de l’entreprise.
Comment satisfait-elle les besoins du marché aujourd’hui ? Etabli-t-elle
des plans pour chacun des segments, choisi-t-elle ses actions en
parfaite connaissance de l’environnement ? …
Partie 2 : L’organisation interne de l’entreprise
Cette partie vise à mettre à plat le système organisationnel choisi par
l’entreprise et à évaluer l’efficacité de son fonctionnement. Existe-t-il
des synergies entre les différents services, le service marketing est-il
investi dans le processus de développement des nouveaux produits, la
transmission de l’information est-elle fluide ? …
Partie 3 : Les moyens opérationnels
Cette partie a pour objectif d’analyser les moyens opérationnels dont
l’entreprise dispose ou est capable de mettre en œuvre pour préserver
ou accroître son efficacité marketing. Quel est le système
d’information de l’entreprise, fonctionne-t-il correctement, l’entreprise
dispose-t-elle d’informations à jour, quelles actions concrètes ont été
programmées sur la base de ces informations, quels sont les budgets
consacrés, le plan marketing est-il connu de tous, l’entreprise est-elle
capable de réagir rapidement sur son marché… ? Bref Les outils
marketing mis en place sont-ils pertinents, sont-ils utilisés ?
Partie 4 : Les orientations stratégiques
La dernière partie de la grille d’analyse s’attache à identifier les
orientations stratégiques prises par l’entreprise. Ces orientations sont
confrontées avec les informations récoltées préalablement et avec
celles concernant le marché. Il est alors possible d’évaluer si ces
stratégies sont pertinentes, s’il est possible de les mettre en œuvre
compte tenu de l’organisation et des moyens.
Niveau
externe
Contenu de
l’audit de
situation
Partie 1 : L’entreprise sur son (ses) marché(s)
Cette partie se concentre sur le ou les marchés sur lesquels intervient
l’entreprise. Ces marchés sont dimensionnés pour donner à
l’entreprise une idée précise de la taille qu’ils représentent, puis sont
segmentés, pour aider l’entreprise à définir ses cibles.

18. M. Rahou
Page 18 sur 23
Partie 2 : L’entreprise parmi ses concurrents
Cette partie vise à replacer l’entreprise par rapport à ses concurrents,
identifier leurs stratégies et mesurer la menace qu’ils représentent
pour l’entreprise et ses produits. Les concurrents sont notés et placés
autour de deux axes pour produire une carte de l’environnement
concurrentiel et replacer l’entreprise parmi ses concurrents. La mesure
du marché croisée avec la taille que représentent les concurrents,
leurs stratégies, permet de mesurer la menace qu’ils représentent.
Partie 3 : L’entreprise dans son environnement marketing
Cette partie a pour objectif de produire une vision synthétique de
l’environnement marketing global dans lequel l’entreprise s’inscrit. Des
outils marketing tels que la chaîne de valeur du secteur nous
permettent d’identifier les facteurs clés de succès. Ces facteurs clés de
succès, croisés avec l’analyse de la concurrence nous permettent de
lister les avantages concurrentiels que l’entreprise peut mettre en
avant. D’autres outils tels que le S.W.O.T permettent de confronter
les données obtenues suite au diagnostic de l’entreprise organisées
sous la forme de forces et faiblesses aux données issues de l’analyse
de l’environnement organisées en opportunités et menaces.
Les informations récoltées au cours de l’analyse externe et du
diagnostic interne sont triées et organisées pour aboutir à une
conclusion opérationnelle donnant une vue synthétique de la
situation marketing de l’entreprise et traçant les axes de
progression à travers lesquels il est, par la suite, aisément
possible de tirer un plan d’actions à mettre en œuvre.
L’entreprise, suite à cet audit, dispose d’une vue objective de son
organisation marketing interne et d’une vue synthétique de sa
place dans son environnement marché. Le croisement des deux
vues permet de définir son efficacité marketing. La conclusion de
cet audit est très opérationnelle. L’entreprise est à même de :
 Revoir son positionnement ;
 Anticiper les menaces et identifier les opportunités ;
 Aisément mettre en place un plan d’actions réalistes pour saisir
ces opportunités et parer à ces menaces.
III. Principales zones de risques
faisant l’objet d’un audit marketing
Les risques marketing peuvent être classés selon qu’ils s’agissent
de risques liés aux études de marché (information marketing), au
marketing stratégique (stratégie marketing) ou au marketing
opérationnel (mix marketing).
Ci-joint, un exemple des risques liés au plan de marchéage (4P)
du marketing opérationnel ou mix marketing :
Tableau 7 : Exemples de risques liés au mix marketing et faisant
l’objet d’un audit marketing
Eléments du mix marketing Exemples de risques afférents
Produit ▪ Pas de débouché pour un nouveau produit ;
▪ Obsolescence des produits.
Prix ▪ Mauvais choix de prix qui ne reflète pas la
politique choisie par l’entreprise.
Distribution ▪ Produit mal mis en valeur en rayon ;
▪ Hésitation des distributeurs à référencer le
produit.
Communication ▪ Communication insuffisante ou inefficace
auprès des consommateurs ;
▪ Faible taux de notoriété du nouveau produit.
L’audit marketing est décidément un outil efficace permettant de faire
le point sur les résultats engendrés par les activités de marketing. C’est
également un outil pratique afin de s’assurer que les sommes investies
en marketing sont dépensées judicieusement.

19. M. Rahou
Page 19 sur 23
Le fait de remettre en cause certaines hypothèses sur lesquelles
reposent les décisions relatives à la stratégie et aux tactiques
marketing de l’entreprise fait en sorte d’amener les responsables à
s’interroger sur les décisions prises antérieurement et à prendre
conscience des correctifs ou des améliorations à apporter aux activités
commerciales.

20. M. Rahou
Page 20 sur 23
Etude comparative entre les
audits en question
I. Points de divergence
Lorsqu’on dit audit social, audit des achats ou encore audit
marketing, il en ressort qu’il s’agit d’objets d’audits différents et
subséquemment de bénéficiaires et de zones de risques
différents.
En se référant aux présentations faites auparavant sur les trois
types d’audit et dans la limite des informations qu’on a pu
récolter, le tableau ci-après offre une lecture des critères de
divergences entre les trois types d’audit :
Tableau 8 : Critères de divergence entre les trois types d’audit
Critères Audit social Audit des achats Audit marketing
Fondements
théoriques
L'audit social est né
dans le droit fil du
courant
psychosociologique
historique de l'Ecole
des Relations
Humaines dans les
années 1930.
Pas de renseignements sur
son historique.
Remonte aux années
1950. Le terme
« marketing audit » a
formellement été utilisé
pour la première fois par
Abe Shuchman dans un
rapport de l’American
Management Association
en 1959.
Bénéficiaires Tous les responsables
de l’entreprise.
Les responsables de la
fonction achat.
Les responsables de la
fonction marketing.
Objectifs La réalisation d’un
meilleur équilibre
Savoir à quel niveau le
contrôle interne est
Inciter les responsables à
remettre en question une

21. M. Rahou
Page 21 sur 23
entre le système
économique et le
système social qui
charpentent toute
organisation.
capable de satisfaire ces
conditions pour que la
fonction achat soit réputée
d’un bon contrôle interne.
partie ou l’ensemble de
leurs activités de
marketing et à établir un
diagnostic dans le but
d’améliorer les résultats
de leur entreprise.
Champs
d’application
Inclut toutes les
fonctions de
l’entreprise.
Concerne la fonction achat
uniquement et inclut
l’ensemble des éléments
de la procédure du circuit
achat - fournisseur :
détection des besoins,
passation de la
commande, suivi de la
commande, etc.
Concerne la fonction
marketing uniquement. Il
peut concerner l’ensemble
de la politique marketing
de l’entreprise ou un
aspect particulier
(renforcer ses parts de
marché, lancer un nouveau
produit, changer le
message ou l’image
véhiculés par la firme…).
Risques faisant
l’objet de
l’audit
L'ensemble des
facteurs internes ou
externes à l'entreprise
d'origine humaine,
sociale, économique,
législative, politique, liés
à la communication de
l'entreprise ou des
médias susceptibles
d'affecter
temporairement,
durablement, ou
définitivement le
fonctionnement de la
firme.
Tout aléa ou événement se
rapportant à l’une des
composantes de la
procédure du circuit achat
- fournisseur (détection du
besoin, décision
d’approvisionnement,
passation de la commande,
suivi de la commande, etc.)
qui impacte les objectifs de
la fonction achat.
Tout aléa ou événement
lié aux aspects marketing
de l’entreprise, partant de
ses études de marché,
orientations stratégiques
aux moyens opérationnels
mis en œuvre, susceptible
d’altérer sa performance
marketing et de menacer
l’atteinte des objectifs de
la fonction marketing (cas
de l’audit marketing
interne).
Démarche
favorisée
Qualitative plus que
quantitative.
Quantitative plus que
qualitative.
Quantitative et qualitative
selon l’aspect marketing
sur lequel il porte.
II. Points de convergence
A la différence des éléments de divergence, les points de
convergence rapprochent l’audit social, des achats et celui
marketing autour d’un certain nombre de critères qui émanent
de la définition même de l’audit et qui se voient communs entre
tout type d’audit. Le tableau suivant met en évidence ces points
de rapprochement :
Tableau 9 : Critères de convergence entre les trois types d’audit
Critères Audit social Audit des achats Audit marketing
Auditeur Peut-être interne ou
externe.
Peut-être interne ou
externe.
Peut-être interne ou
externe.
Dépendance ▪ A la direction
générale ou comité
d’audit (cas d’audit
interne) ;
▪ Au cabinet d’audit
(cas d’audit externe).
▪ A la direction générale
ou comité d’audit (cas
d’audit interne) ;
▪ Au cabinet d’audit (cas
d’audit externe).
▪ A la direction générale
ou comité d’audit (cas
d’audit interne) ;
▪ Au cabinet d’audit (cas
d’audit externe).
Caractéristiques ▪ Professionnel ;
▪ Complet ;
▪ Systématique ;
▪ Indépendant ;
▪ Périodique.
▪ Professionnel ;
▪ Complet ;
▪ Systématique ;
▪ Indépendant ;
▪ Périodique.
▪ Professionnel ;
▪ Complet ;
▪ Systématique ;
▪ Indépendant ;
▪ Périodique.
Périodicité ▪ Permanente à
travers des missions
planifiées en fonction
du risque perçu (cas
d’audit interne) ;
▪ Ponctuelle (cas
d’audit externe).
▪ Permanente à travers
des missions planifiées
en fonction du risque
perçu (cas d’audit
interne) ;
▪ Ponctuelle (cas d’audit
externe).
▪ Permanente à travers
des missions planifiées
en fonction du risque
perçu (cas d’audit
interne) ;
▪ Ponctuelle (cas d’audit
externe).
Etapes de la
mission
1. Phase de
préparation ;
2. Phase de
réalisation ;
3. Phase de
conclusion.
1. Phase de
préparation ;
2. Phase de réalisation ;
3. Phase de conclusion.
1. Phase de
préparation ;
2. Phase de réalisation ;
3. Phase de conclusion.
Outils ▪ Questionnaire de
prise de
connaissance ;
▪ Questionnaire de
contrôle interne ;
▪ Observation
immédiate ;
▪ Interviews ;
▪ Questionnaires ;
▪ Plans
d’échantillonnage ;
▪ Diagramme de
circulation des
documents ou « flow
chart » ;
Etc.
▪ Questionnaire de prise
de connaissance ;
▪ Questionnaire de
contrôle interne ;
▪ Observation
immédiate ;
▪ Interviews ;
▪ Questionnaires ;
▪ Plans
d’échantillonnage ;
▪ Diagramme de
circulation des
documents ou « flow
chart » ;
Etc.
▪ Questionnaire de prise
de connaissance ;
▪ Questionnaire de
contrôle interne ;
▪ Observation
immédiate ;
▪ Interviews ;
▪ Questionnaires ;
▪ Plans
d’échantillonnage ;
▪ Diagramme de
circulation des
documents ou « flow
chart » ;
Etc.

22. M. Rahou
Page 22 sur 23
Webographie
@ Audit Achat _ Etude de Cas
http://www.scribd.com/doc/25049779/Audit-Achat-Etude-de-Cas
@ Audit achats
http://www.scribd.com/doc/30335015/audit-achat
@ Audit des achats
http://www.decision-achats.fr/Definitions-Glossaire-Achats/Audit-des-
achats-6517.htm
@ Audit marketing
http:// www.gestionappliquee.com/pdf/Marketing/Marketing_Chapitre8.pdf
@ Audit social : Meilleurs pratiques, méthodes et outils
http://www.didactibook.com/extract/show/1387
@ Audit Social : Pratiques et principes
http://www.cairn.info/article.php?ID_ARTICLE=RFG_147_0235
@ Cartographie des risques liés au cycle ventes/clients
http://www.memoireonline.com/.../m_Cartographie-des-risques-lies-au-
cycle-ventesclients0.html
@ Clefs et méthodes pour mener un audit marketing profitable en B-To-B et
B-To-C
http://www.2dix.com/pdf-2010/les-clefs-du-marketing-pdf.php
@ L’audit de la situation marketing
http://www.mcpmarketing.com/pdf/Audit_marketing.pdf
@ L’audit marketing à l’hôtel
http://www.hrimag.com/spip.php?article2619
@ Les fondements de l’audit social dans la perspective de l’audit de la
responsabilité sociale des entreprises
http://ias2005.free.fr/Actes/Pdf/szylar.pdf
@ Sociologie du travail et gestion des ressources humaines
http://books.google.co.ma/books?id=3kQV2hnr1E0C&pg=PA199&lpg=PA199
&dq=l'audit+social,+n'est+pas,+en+principe,+comme&source=bl&ots=cJgIo
D_Cx2&sig=j0uVwKDW4tlVGjwJoYxnVLnD5jA&hl=fr&ei=-PPsTM
lBoqFhQec3fzMDA&sa=X&oi=book_result&ct=result&resnum=1&ved=0CBU
Q6AEwAA#v=onepage&q=l'audit%20social%2C%20n'est%20pas%2C%20en
%20principe%2C%20comme&f=false
@ Risque Ressources Humaines
http://www.sinequa.fr/fre/Vos-Risques/Risque-Ressources-Humaines
@ Planification RH
http://hrcouncil.ca/info-rh/planification-risques.cfm

23. M. Rahou
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Pour d’autres documents de synthèses, rendez-vous sur :
https://www.calameo.com/accounts/5712692
…
mary.dphn@hotmail.com