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1. Université Ibn Tofail
Ecole National de Commerce et de Gestion
- Kenitra-
Rapport sous le thème :
L’audit social : enjeux et performance au sein de
« LAFARGE Maroc »
Réalisé par : EL KIHEL Fatima Ezzahra Sous la demande de : M. Rahal Hicham
Année universitaire : 2023-2024

2. INTRODUCTION GENERAL :
Dans un monde en perpétuelle évolution, où les préoccupations sociales et environnementales
occupent une place de plus en plus importante, les entreprises se trouvent confrontées à la nécessité
de concilier impératifs économiques et responsabilité sociétale. L'audit social émerge comme un outil
incontournable permettant d'évaluer et d'améliorer la performance sociale des entreprises, en mettant
l'accent sur des aspects cruciaux tels que les conditions de travail, la diversité, l'égalité des chances, la
santé et la sécurité au travail, ainsi que les interactions avec les parties prenantes.
Le sujet « L’audit social : enjeux et performance au sein de « LAFARGE Maroc » » représente ainsi une
opportunité d'explorer les défis spécifiques auxquels cette entreprise est confrontée dans son contexte
opérationnel, ainsi que les solutions et les bonnes pratiques qu'elle peut mettre en œuvre pour répondre à ces défis
de manière efficace et durable.
La problématique centrale de notre étude se concentre sur la contribution de l'audit social à l'amélioration de la
performance et à la résolution des enjeux sociaux au sein de « LAFARGE Maroc ». Dans un environnement où
les attentes des parties prenantes sont de plus en plus élevées en termes de transparence, d'éthique et de
responsabilité, il devient impératif pour les entreprises d'adopter des pratiques socialement responsables qui vont
au-delà de leurs simples obligations légales.
Dans la première partie de ce rapport, nous nous pencherons sur les fondements, les méthodologies et les pratiques
de l'audit social. Le premier Chapitre sera consacré à l'exploration des domaines, des fondements et des
spécificités de l'audit social, en analysant ses domaines d'application et les niveaux auxquels il s'applique. Nous
examinerons également comme deuxième chapitre les techniques et les outils utilisés dans l'audit social, mettant
en lumière les avancées récentes dans ce domaine.
Dans la deuxième partie, nous nous concentrons sur l'étude de cas de « LAFARGE Maroc », en mettant en
évidence ses pratiques et ses processus en matière d'audit social. Dans le Chapitre 1, nous débutons par une
présentation détaillée de « LAFARGE Maroc », incluant son historique, sa structure organisationnelle. Ensuite,
dans le Chapitre 2, nous nous plongeons dans l'audit du processus de formation au sein de « LAFARGE Maroc
», en analysant les pratiques actuelles, les défis rencontrés et les opportunités d'amélioration. À travers cette
démarche, nous aspirons à apporter une contribution significative à la réflexion sur l'importance de l'audit social
dans la construction d'entreprises responsables et durables, et à inspirer d'autres acteurs du secteur à suivre cette
voie.

3. Partie I : fondements, méthodologies et
pratiques de l'audit social :
Introduction :
La première partie de ce rapport est dédiée à une exploration approfondie des fondements, des méthodologies
et des pratiques de l'audit social. Nous débuterons par une analyse des domaines, des fondements et des
spécificités de l'audit social.
Chapitre 1 : les domaines, fondements et spécificités de l'audit social :
Section 1 : niveau de l’audit social :
Il est de tradition de diviser l'audit social par niveaux sans que ce découpage n'ait d'autres vertus que
pédagogiques car il ne se retrouve ni dans le travail d'investigation de l'auditeur, ni dans la présentation des
rapports. En revanche, l'ordre de présentation des niveaux correspond certainement à une progression dans la
complexité de la mission.
L'audit social peut s'appliquer aussi bien à la fonction personnelle dans son ensemble qu'à des sous-fonctions
(recrutement, salaire, formation, etc.), à des programmes particuliers (absentéisme, turn-over, etc.).
L'audit peut être mené à trois niveaux : administration, gestion et stratégie. Il convient toutefois de remarquer
qu'un audit mené à un seul de ces niveaux suppose que celui-ci soit déjà identifié comme porteur de risques. Il
s'agit en effet de déterminer les sources de problèmes et de risques encourus à raison de dysfonctionnements
apparaissant à différents niveaux : administration du personnel, gestion, politiques.
 Au premier niveau, l'audit social se concentre sur la fiabilité et la validité des informations, ainsi que sur
la conformité légale des résultats obtenus. Cela implique l'authentification des données, une opération
similaire à la vérification externe dans le domaine comptable, où l'auditeur s'assure de la validité des
informations fournies. Cette démarche vise à garantir que les informations sociales sont fiables, valides
et conformes à la réglementation en vigueur.
 Le deuxième niveau d'audit : recouvre l'examen de l'application des procédures, de leur adéquation des
procédures, de leur adéquation aux objectifs visés, de leur degré d'application et de leur capacité à
provoquer les résultats attendus La cohérence des procédures avec d'autres procédures dans la même
fonction sera envisagée à ce niveau.
 Le dernier niveau d'audit social se concentre sur les décisions stratégiques. Il évalue si les politiques de
personnel sont conformes aux objectifs de l'entreprise, si la stratégie globale intègre le facteur humain,
et si l'organisation de la fonction personnelle et les moyens disponibles sont adéquats aux objectifs
poursuivis. Cela inclut également l'examen de la centralisation de l'information, la préparation des
membres du département de personnel à assumer des tâches autres qu'administratives, et l'adaptation
de la stratégie de personnel aux contraintes et changements environnementaux. Cette phase d'audit
social vise à assurer l'alignement des décisions stratégiques avec les enjeux sociaux et les objectifs de
l'entreprise, tout en garantissant une gestion efficace et éthique des ressources humaines.
Section 2 : domaines d'application :
L'audit social englobe plusieurs domaines d'application. Tout d'abord, l'audit de conformité évalue si les
pratiques internes de l'entreprise respectent les référentiels normatifs et légaux, tels que le droit du travail, les
normes de travail, la réglementation interne et externe, et les accords d'entreprise. Ensuite, l'audit de
pertinence vise à évaluer la réalité des pratiques par rapport à ce qui est prévu, en examinant la pertinence des
objectifs et des processus existants, notamment dans les domaines tels que le recrutement, la formation, la
gestion des compétences et la rémunération. De plus, l'audit préalable à une situation de changement est
effectué avant des événements tels que des fusions, des acquisitions ou des réorganisations. Enfin, l'audit de
compréhension d'une situation sociale particulière analyse des situations spécifiques, telles que des conflits
sociaux, dans le but d'en tirer des enseignements pour l'avenir ou de prévenir la répétition de telles situations.

4. Chapitre 2 : les techniques et les outils utilisés dans l'audit social :
Section 1 : technique d’analyse et de recueil d’information :
L'audit n'est pas une démarche aléatoire, un auditeur expérimenté sait quels documents consulter et quelles
techniques utiliser pour les exploiter au mieux, ainsi que les renseignements à demander, afin d'optimiser son
temps et d'éviter de revenir solliciter des informations, ce qui peut être mal perçu par les audités. Cette
approche résulte d'une méthodologie qui, dans certaines entreprises, est formalisée dans des manuels d'audit
interne, mais qui est souvent axée principalement sur des audits opérationnels.
L'auditeur doit clairement distinguer les faits, étayés par des documents ou des observations visuelles, des
opinions exprimées par les personnes interrogées. Tout audit devrait débuter par un examen minutieux des
documents, permettant d'identifier initialement les problèmes potentiels, qui seront ensuite approfondis au
cours des interrogations ultérieures.
L'observation directe permet également de relever les écarts par rapport aux normes établies, telles que la
confidentialité. Par exemple, dans une entreprise, les dossiers du personnel étaient stockés dans un meuble non
verrouillé, situé dans une pièce contenant des distributeurs de boissons. L'objectif de l'auditeur est ici d'évaluer
si les opérations examinées présentent des risques en raison d'un contrôle insuffisant ou inexistant.
L'audit peut être réalisé à l'aide de méthodes statistiques portant sur des indicateurs quantitatifs, ou de
méthodes psychosociologiques impliquant des entretiens, des questionnaires et des enquêtes d'opinion.
L'échantillonnage permet de tirer des conclusions sur l'ensemble d'une population en examinant seulement une
partie de celle-ci. Cependant, plusieurs défis peuvent se présenter, tels qu'une liste incomplète du personnel,
un fort roulement de personnel ou des conditions changeantes. Dans ces cas, il est préférable d'effectuer un
recensement, c'est-à-dire d'examiner toute la population.
Le processus d'échantillonnage comporte deux étapes : la sélection de l'échantillon et la détermination de sa
taille.
 La sélection de l'échantillon nécessite une connaissance précise de la population afin d'assurer que
chaque élément de la population ait une chance égale d'être inclus dans l'échantillon.
 La taille de l'échantillon est déterminée en fonction du niveau de confiance et de précision souhaité. Le
premier est la confiance que l'on est en droit d'avoir dans l'exactitude de la représentation de la
population. S'il est de 5%, il y a 95% de chances que les résultats tirés de l'échantillon ne diffèrent pas
des caractéristiques de la population. Le degré de précision représente les limites à l'intérieur desquelles
les estimations des caractéristiques de la population doivent figurer.
L'audit social utilise plusieurs techniques pour analyser les informations recueillies. Tels que :
 L'organigramme permet d'analyser les taux d'encadrement et l'adéquation du flux de travail au
découpage par service.
 La pyramide des âges permet de représenter graphiquement la population par année ou classe
d'âge, et de déceler des déséquilibres possibles, tels que des trous importants ou des gonflements.
 Le diagnostic de responsabilités permet de déterminer les rôles joués par les différentes parties
prenantes dans les divers domaines de la fonction personnel.
 Le flow-chart est une représentation graphique d'un système complexe à l'aide de symboles, qui
permet de mieux comprendre une procédure et d'avoir une meilleure connaissance du système de
contrôle interne.
 Le diagramme de Pareto et l'arbre des causes sont des outils de diagnostic qui permettent de
comprendre les causes d'un problème ou d'analyser une situation complexe.
Ces techniques permettent à l'auditeur de mener ses missions de manière efficace et de fournir des éléments
de preuve sur l'application des procédures en vigueur.
Section 2 : technique de présentation des résultats
Tout comme le recueil de l'information et son analyse; la présentation des résultats est régie par un certain
nombre de règles dont l'observation permettra d'atteindre l’objectif de l'audit.

5.  Présentation des résultats intermédiaires : Avant toute démarche sur le terrain; l'auditeur pourra se
constituer un fonds de documentation générale, appelé dossier permanent (historique de l'entreprise,
ses activités, sa technologie, sa structure, ...). Pour atteindre un maximum d'efficacité, les informations
recueillies sur le terrain seront présentées dans des documents de travail. Ils sont établis au fur et à
mesure de l'avancement de l'audit. Ces documents permettront une évaluation de l'audit lui-même.
Ainsi, les documents de travail doivent respecter différentes conditions de clarté, lisibilité,
standardisation, pertinence et concision.
 Présentation du rapport finale : Toute mission donne lieu à la rédaction d'un rapport de synthèse qui
est remis à la direction ou au demandeur de l'audit. Du fait des objectifs assignés à tel rapport
(communiquer un constat, attirer l'attention de la direction sur certains points, proposer des
recommandations réalistes et objectives). Celui-ci doit respecter les règles élémentaires de
communication en utilisant un langage accessible aux lecteurs concernés ce qui implique que l'auditeur
comprenne ce qu'ils perçoivent, attendent et ont besoin de savoir.
Conclusion :
Cette première partie fournit une base solide pour la suite de ce rapport, qui se concentrera sur l'application
de ces techniques et outils dans le contexte de l'entreprise LAFARGE Maroc.
Partie II : l’étude de cas de l’entreprise
« COBOMI »
Introduction :
L'étude de cas de l'entreprise "COBOMI" constitue la deuxième partie de ce rapport. Dans le premier chapitre,
nous présenterons l'historique et la structure organisationnelle de COBOMI, offrant ainsi un aperçu complet
de son évolution et de son fonctionnement. Ensuite, dans le chapitre 2, nous aborderons l'audit des processus
de formation et de recrutement au sein de cette entreprise, ce qui nous permettra d'évaluer de manière
approfondie ces aspects essentiels de sa gestion des ressources humaines.
Chapitre 1 : Présentation de COBOMI:
Section1 : Historique et champs d’activité:
ECCBC (Equatorial Coca-Cola Bottling Company) est une holding créée en 1997 par le groupe industriel
espagnol COBEGA et la multinationale TCCBC The Coca-Cola Bottling Company, spécialement pour
l’embouteillage et la commercialisation des boissons gazeuses sur une dizaine de pays africains.
NABC (North Africa Bottling Company) est la filiale principale d’ECCBC au Maroc et le plus important des
concessionnaires de The Coca –Cola Company en Afrique. Elle a été créée le 22 Décembre 2003 pour donner
suite au regroupement de trois embouteilleurs marocains et d’un embouteilleur Mauritanien : SCBG (Société
Centrale des Boissons Gazeuses) à Casablanca, CBGN (Compagnie des Boissons Gazeuses du Nord) à Fès, CBGS
(Compagnie des Boissons Gazeuses du Sud) à Marrakech, et la Société des Boissons Mauritaniennes
(SOBOMA) à Nouakchott. Afin de couvrir son marché au Maroc, NABC dispose aussi de 24 agences de
distribution (BG : PET, verre, et boite).
Figure 1 : Les filiales du groupe NABC

6. La Compagnie des Boissons Marocaines et Internationales (COBOMI) a été créée en juin 1999
par le groupe Castel. En septembre 2003, elle fût acquise par TCCEC (The Coca Cola Export
Corporation), représentant la compagnie en Afrique. En avril 2005, COBOMI est devenuune filiale
principale du groupe NABC (North Africa Bottling Company).
COBOMI dispose actuellement de quatre activités de production : les boissons gazeuses,les jus,
l’eau de table et le Bag In Box, assurées par six lignes :
 Deux lignes boites (cannetes) de 25Cl, 33Cl
 Deux lignes PET (bouteilles en plastique) de 33CL, 1/2L, 1L, 3/2L, 2L.
 Une ligne de jus de 33Cl, 1L, 3/2L.
 Une ligne BIB (Bag In Box).
 Fiche signalétique :
Raison sociale COBOMI
Forme juridique Société anonyme
Date decréation Juin 1999
Superficie 13.5 Hectares
Effectif 1000
Capital 521.889.000 DH
CNSS 6282644
Patente N° 33007260
Identité fiscale 01660911
Téléphone 05.22.53.83.18
Fax 05.22.53.83.48
Directeur dusite El HOUSSIN AIT HESSIN
Adresse Zone aéropôle de l’aéroport Med 5,
Nouaceur, Casablanca
Figure 2 : Fiche technique de COBOMI

7.  Organigramme
Figure 5
Organigramme
de COBOMI

8. Section 2 : structure organisationnelle :