L’audit social : enjeux et performances au sein de l’entreprise L''audit a longtemps résonné à l'oreille des entrepreneurs ou dans leur souvenir comme « un examen qui se base sur des techniques permettant d'analyser et d'évaluer les méthodes de l'entreprise », Cependant, on pourrait facilement nuancer quelque peu cette affirmation, il n'en demeure pas moins une définition pour l'essentiel satisfaisante. Dans l'esprit des gens et depuis si longtemps, l'audit est lié à des méthodes comptables et financières, cependant, l'histoire nous appris également que le terme auditeur est attaché à des fonctions éloignées des chiffres et à partir des années 80, on a assisté donc à une sorte de triomphe et de succès de l'audit, ce succès s'est conjugué par une diversification des missions d'audit. Et de ce fait, l'exercice d'audit s'est appelé par tous les aspects de la gestion des organisations, l'audit devient petit à petit, un audit opérationnel, d'où la naissance de l'audit social. Toutefois, de fait de la diversification et avec la succession des périodes de crise, on a passé d’une vision purement patrimoniale à une vision à dimension humaine. Et de ce fait, les erreurs de gestion ne sont plus dorénavant liées au domaine financier, il importe également de relever celles relatives aux dysfonctionnements sociaux.

1. N° d’ordre : ………/2014
Projet de fin d’étude présenté en vue d’obtenir la licence
fondamentale en sciences économiques et de gestion
L’audit social : enjeux et performances au
sein de l’entreprise
Préparé par : encadré par :
HAOUAS Ayoub Mr. Chouhbi Abderrahmane
RAZZAK Othmane
Déposé le :
Session : 2014

2. 2
Sommaire
 Introduction général
 Première partie : Fondements, méthodologie et outils de
l’audit social
 Chapitre 1 : Domaines, fondements et spécificité de l’audit social
 Section I : Objet, domaines et niveau de l’audit social
 Section II : Evolution, techniques et outils de l’audit social
 Chapitre 2 : Outils, techniques et méthodologie de l’audit social
 Section I : Le processus et la base de mesure d’audit social
 Section II : Techniques d’analyse et du recueil d’information
 Section III : Techniques de présentation des résultats
 Deuxième partie : Le pré-diagnostic social, la fonction de
ressources humaine partenaire de l’audit social
 Chapitre 1 : Le pré-diagnostic social
 Section I : Objectifs et démarche général
 Section II : Analyse et interprétation des informations
 Section III : Diagnostic des causes et des recommandations
 Chapitre 2 : Le lien entre l’audit social et le management des
ressources humaines
 Section I : Audit de l’absentéisme, analyse et approche
conceptuelle
 Section II : Audit d’emploi et de recrutement
 Section III : Audit de la paye et audit de rémunération

3. 3
 Section IV : Audit de la formation
 Chapitre 3 : étude de cas « audit du climat social au sein de
LAFARGE Maroc »
 Conclusion général

4. 4
Dédicace
ous dédions le présent mémoire à nos chers parents qui
nous ont tant soutenus.
A nos pères qui nous ont toujours inspiré et qui nous ont
guidés pendant tout notre cursus. A nos mères adorées qui
nous ont prodiguée amour et courage pour toujours
continuer la tête levée très haut.
Nous dédions ce modeste travail à nos sœurs et nos frères et
à toutes les personnes qu’on aime si tant et qui ont été à
nos cotés à chaque instant.
Nous n’oserons oublier de décider ce mémoire à tous les
professeurs de notre faculté qui nous ont comblés de leurs
conseils et leurs remarques attentionnées.
N

5. 5
Remerciement
vant de commencer l’élaboration de ce modeste travail,
nous tenant à exprimer nos profondes gratitudes à toutes
personnes qui nous ont aidées de près ou de loin à élaborer
ce rapport.
Nous remercions profondément notre encadrant Mr.
Chouhbi qui nous a prodigué des conseils tant qu’à
l’organisation qu’à la démarche à suivre pour réussir notre
mémoire.
Nous remercions encore tous les membres de jury pour
l’accueil qu’ils nous ont montrés dès le premier jour, et pour
les informations et les moyens qu’ils ont mis à notre
disposition.
Ainsi nous profitons de cette occasions pour remercier nos
amis pour l’aide qu’ils nous assuré depuis le début de notre
travail.
Enfin, nous souhaitons être digne de tous ceux qui nous ont
aidés et que notre rapport présente les résultats souhaités.
A

6. 6
Introduction général
'audit a longtemps résonné à l'oreille des entrepreneurs ou dans leur
souvenir comme « un examen qui se base sur des techniques permettant
d'analyser et d'évaluer les méthodes de l'entreprise »,
Cependant, on pourrait facilement nuancer quelque peu cette affirmation,
il n'en demeure pas moins une définition pour l'essentiel satisfaisante.
Dans l'esprit des gens et depuis si longtemps, l'audit est lié à des
méthodes comptables et financières, cependant, l'histoire nous appris
également que le terme auditeur est attaché à des fonctions éloignées des
chiffres et à partir des années 80, on a assisté donc à une sorte de
triomphe et de succès de l'audit, ce succès s'est conjugué par une
diversification des missions d'audit. Et de ce fait, l'exercice d'audit s'est
appelé par tous les aspects de la gestion des organisations, l'audit devient
petit à petit, un audit opérationnel, d'où la naissance de l'audit social.
Toutefois, de fait de la diversification et avec la succession des
périodes de crise, on a passé d’une vision purement patrimoniale à une
vision à dimension humaine. Et de ce fait, les erreurs de gestion ne sont
plus dorénavant liées au domaine financier, il importe également de
relever celles relatives aux dysfonctionnements sociaux.
L’objectif de notre travail consiste à appréhender, par le biais d’une
enquête, la pratique de l’audit social et de mettre en évidence son
importance dans l’amélioration de la qualité du pilotage des ressources
humaines dans les entreprises publiques au Maroc dans le contexte des
restructurations.
L

7. 7
Première partie :
Fondements, méthodologie et outils
de l’audit social

8. 8
Chapitre 1 :
Domaines, fondements et spécificité de
l’audit social

9. 9
 Introduction :
out comme les audits appliqués à d’autres fonctions de l’entreprise, l’audit social ne
se limite pas à la seule authentification des chiffres et à la vérification de la
conformité des pratiques avec la loi, mais vise à évaluer l’efficacité de l’ensemble ou
d’une partie de la fonction personnel, en examinant l’adéquation des contrôles
adoptés qui peuvent entraîner des problèmes et des risques, qu’il s’agira d’identifier
et d’évaluer.
Mais, il présente certaines spécificités, du fait des caractéristiques de la fonction
personnel, et des réactions et attentes qu’il suscite. Il en découle que l’audit social ne
saurait être confondu ni avec certaines techniques ou sources d’information qu’il
utilise, et qu’il contribue à améliorer, ni avec des domaines, fonctions, ou champs
d’activité qui lui sont soit complémentaires, soit totalement étrangers, tant par leurs
méthodes que par leurs objectifs.
 Section I : Objet, domaines et niveau de l’audit social :
A – Evolution et objet de l’audit social :
Les premières tentatives d’évolutions formalisées dans le domaine social remontent
aux Etats-Unis, à 1940 : elles s’attachaient à mesurer les conséquences économiques
de certaines opérations de gestion de personnel, et impliquaient que ces évolutions
soient réalisées par des agents extérieurs à l’entreprise appartenant soit au
gouvernement, soit à des agences privées.
Ce n’est cependant qu’à la fin des années 50, que les entreprises, généralement de
grande taille, ont commencé à évaluer systématiquement leurs activités de personnel
en les considérant cependant à différents niveaux et avec des méthodes très variées.
Si la notion d’audit social apparaît comme relativement nouvelle, elle repose sur une
idée, en fait, fort ancienne. FILIOS (History of Auditing) fait même remonter
l’apparition d’auditeurs à l’époque de l’ancienne Egypte, où des contrôleurs
vérifiaient l’exactitude des comptes des importations et exportations de blé et le
montant des récoltes, et des impôts.
T

10. 10
A athènes, en 300 avant J. C., un corps d’experts était chargé de vérifier les comptes
des trésoriers publics et un autre, les comptes de toute personne occupant une
position impliquant la manipulation de fond publics.
Le terme audit a surtout pour origine la pratique romaine de juger les plaintes
devant une juridiction, à partir de l’audition de témoins (audire : écouter).
Progressivement, ce terme concernera l’examen officiel des comptes accompagnés de
vérifications, fondées sur les références apportées par des témoins et des pièces
justificatives. Le terme d’auditeur apparaît en Angleterre à la fin du XIIIème siècle,
au début du XIVème siècle, six personnes furent élues à Londres pour constituer un
conseil d’auditeurs.
La pratique de l’audit s’implanta aux France durant le XIXème siècle avec
l’introduction des investisseurs britanniques.
L’accroissement de l’audience des auditeurs s’est accompagné d’une réorientation
de leurs activités, s’éloignant de plus en plus de la vérification comptable pour
s’intéresser à tous les domaines de la gestion. Cette tendance a abouti aux France à
couper l’ombilical avec les livres comptables en 1971, et adopter pour l’audit la
définition suivante : « une appréciation indépendante des différentes opérations et
contrôles d’une entreprise, pour déterminer, si des politiques et des procédures sont
suivies, si les normes établies sont atteintes ou dépassées, si les ressources sont
utilisées de façon efficace ou économique, et si les objectifs de l’organisation sont
atteints.
B – Le contrôle : fondements de l’audit :
Toute la méthodologie de l’audit repose sur l’idée de contrôle étendu au sens
de management des activités, l’action de l’auditeur est en effet dominée par
deux questions essentielles :
* Les opérations ou activités sont-elles suffisamment contrôlées ?
* Les moyens utilisés pour aider les gestionnaires à contrôler leurs activités
sont-ils adéquats et efficaces ?
• Notion et formes de contrôle:

11. 11
En fait, une confusion est fréquemment commise entre le verbe « contrôler »,
qui exprime l’action de voir si ce qui devait être fait l’a bien été et si les objectifs
assignés ont été atteints.
La notion de contrôle a d’ailleurs évolué. Les représentants de l’école « classique »
du management concevaient le contrôle comme essentiellement curatif et
contraignant : pour FAYOL par exemple, le contrôle consistait à vérifier si toutes
les activités étaient conduites selon le programme adopté, les ordres donnés et les
principes acceptés.
Cependant, le contrôle est maintenant beaucoup plus considéré comme une
aide, permettant d’intégrer les objectifs individuels et ceux de l’entreprise, et de
les atteindre : le contrôle apparaît d’abord comme un autocontrôle, donnant la
possibilité à chacun de mesurer les résultats de son action.
Mais, les contrôles ne seront adéquats et efficaces que s’ils ont été établis pour
atteindre un objectif. Il faut donc connaître ce dernier avant de pouvoir évaluer
véritablement l’efficacité des moyens de contrôle.
Différents types de contrôles peuvent être distingués selon leur période
d’application, leur origine ou leur objet.
Les premiers sont les plus économiques, qui sont les contrôles préventifs car,
en prévenant les erreurs, ils évitent le coût de leurs corrections. Les contrôles de
détection, plus coûteux sont cependant essentiels : ils mesurent l’efficacité des
premiers.
Une deuxième catégorie est représentée par l’information dispensée dans
l’entreprise, qui peut concerner aussi bien la production, la qualité, les
informations sur des recherches menées dans le domaine du personne, que les
perceptions des membres du personnel de l’entreprise.
Un troisième type de contrôle provient de la supervision par la hiérarchie, qui
s’assurera que les activités prévues ont été menées.
Le quatrième type de contrôle concerne les ressources : ainsi, l’effectif du
personnel, ou les budgets autorisés, ou le temps d’ordinateurs disponible pour

12. 12
chaque service, constituant autant de possibilités de contrôle de l’activité du service
considéré.
• Le cycle du contrôle :
Le contrôle est un processus (ou un cycle devant être vu comme un moyen et
non comme une fin), qui comprend une série d’étapes : la définition des
objectifs, les critères d’évaluation, les normes, la détermination des canaux par
lesquels l’information arrive, la désignation des responsables de l’évaluation, et
enfin, la comparaison des résultats ou objectifs et les actions correctives qui en
découlent.
Le cycle et la notion de contrôle (au sens d’opération de management) vont
fonder la méthode sur laquelle repose l’audit social. Celui-ci présente
cependant des caractères spécifiques qui se sont progressivement dégagés.
C – Les niveaux de l’audit social :
Il est de tradition de diviser l’audit social par niveaux sans que ce découpage n’ait
d’autres vertus que pédagogiques car il ne se retrouve ni dans le travail
d’investigation de l’auditeur, ni dans la présentation des rapports. En revanche,
l’ordre de présentation des niveaux correspond certainement à une progression dans
la complexité de la mission.
L’audit social peut s’appliquer aussi bien à la fonction personnelle dans son
ensemble qu’à des sous-fonctions (recrutement, salaire, formation, etc.), à des
programmes particuliers (absentéisme, turn-over, etc.).
L’audit peut être mené à trois niveaux : administration, gestion et stratégie. Il
convient toutefois de remarquer qu’un audit mené à un seul de ces niveaux suppose
que celui-ci soit déjà identifié comme porteur de risques. Il s’agit en effet de
déterminer les sources de problèmes et de risques encourus à raison de
dysfonctionnements apparaissant à différents niveaux : administration du personnel,
gestion, politiques.
• Au premier niveau : l’audit portera sur la fiabilité et la validité des informations
et sur la conformité légale des résultats obtenus.

13. 13
L’authentification des chiffres est l’opération se rapprochant le plus de la
vérification externe au sens comptable : l’auditeur des chiffres est l’opération se
rapprochant le plus de la vérification externe au sens comptable : l’auditeur
vérifie si les informations fournies sont valides.
• Le deuxième niveau d’audit : recouvre l’examen de l’application des
procédures, de leur adéquation des procédures, de leur adéquation aux
objectifs visés, de leur degré d’application et de leur capacité à provoquer les
résultats attendus.
La cohérence des procédures avec d’autres procédures dans la même
fonction sera envisagée à ce niveau.
• Le dernier niveau d’audit : correspond aux décisions stratégiques. Les
politiques de personnel sont-elles conformes aux objectifs poursuivis par
l’entreprise ? Existe-il des objectifs ? la stratégie globale de l’entreprise incluse-
t- elle le facteur humain ? la stratégie de personnel est-elle adaptée aux
contraintes et changements intervenus dans l’environnement de l’entreprise ?
Enfin, l’organisation de la fonction personnelle et les moyens disponibles sont-ils
adéquats aux objectifs poursuivis ? La centralisation de l’information n’est-elle
pas excessive ? Ou au contraire insuffisante ? Les membres du département de
personnel sont-ils prêts à assumer des tâches autres qu’administratives ?
 Section II : Evolution, techniques et outils de l’audit social :
Bien que discipline récente, l’audit social a connu une sensible évolution depuis son
origine. En tant que déclinaison particulière de l’audit opérationnel, l’audit social
présente une grande similarité avec les autres branches de l’audit, informatique,
logistique, achats, etc. Par cette première approche, l’audit social est contemporain
de la montée en puissance des missions d’audit dont on peut dater les origines au
début des années cinquante.
En France, l’audit social a également une seconde origine, plus récente. Il s’agit des
travaux qui, dans les années soixante-dix, eurent pour objectif de réformer
l’entreprise et qui se traduisirent en 1977 par la loi rendant obligatoire la présentation

14. 14
annuelle du bilan social. À partir de cette loi, nombre d’entreprises s’essayèrent à
planifier la dimension sociale de leur activité, et l’audit social trouva sa place dans ce
cycle.
Aussi, Raymond Vatier1
crée en 1982 l’Institut international de l’audit social (IAS).
A – Evolution des définitions de l’audit social :
Plusieurs définitions ont tour à tour été proposées, certaines d’entre elles émanent
d’organismes officiels, néanmoins nous préférons une définition moins officielle
mais plus complète.
En général, l’audit social est un ensemble de méthodes et de techniques permettant :
 De délivrer une analyse étayée et indépendante de la gestion social de
l’entreprise, compte tenu de ses objectifs et de son environnement.
 De mesurer les écarts avec des référentiels d’ordre normatif, légal, réglementaire
et / ou conventionnel.
 De déterminer les risques et leurs conséquences financières et sociales pour
l’entreprise.
Si l’audit social n’est pas une idée nouvelle, sa définition a évolué en fonction du
domaine audité et des méthodes adoptées.
Ainsi, en 1962, TORRENCE2
proposait de définir l’audit comme une analyse des
politiques et pratiques de personnel d’une entreprise, ou d’un établissement, pour
déterminer l’efficacité et le bien fondé des politiques.
Un peu plus tard, c’est surtout dans les grandes entreprises que, l’audit fût mené de
façon systématique, essentiellement sur les fonctions qui avaient le plus de rapport
avec les coûts (salaires, négociation collective, analyse et classification collective de
postes). Mais L’ensemble des fonctions de personnel pouvait être audité, lorsque le
besoin s’en faisait sentir.
1
R.VATIER l’audit de la gestion sociale, les Editions d’organisation, 1988.
2
W.D.Torrence, « Some Personnel Auditing Practices in an Industry » Personnel Journal.

15. 15
Certains praticiens concevaient l’audit en deux parties : la première Concernant la
vérification, par des méthodes détaillées, du degré d’application des politiques et
procédures de personnel par la hiérarchie ; l’autre centré sur les questionnaires
d’attitudes auprès du personnel.
Pour notre part, nous définirons l’audit social comme une démarche objective,
indépendante et inductive d’observation, d’analyse, d’évaluation et de
recommandation reposant sur une méthodologie et utilisant des techniques
permettant, par rapport à des référentiels explicites, d’identifier, dans une première
étape, les points forts, les problèmes induits par l’emploi du personnel, et les
contraintes, sous forme de coûts et de risques. Ceci conduit à diagnostiquer les causes
des problèmes décelés, à en évaluer l’importance et enfin à aboutir à la formulation
de recommandations ou propositions d’action qui ne sont jamais mises en œuvre par
l’auditeur.
L'Audit Social est une forme d'audit appliqué à l'entreprise, en particulier à
la gestion des ressources humaines, mais aussi un audit de la responsabilité social de
l’entreprise.
L’audit social s’est développé en France dans les années 1970 sous l’impulsion de
praticiens/chercheurs tels que Raymond Vatier. Il s’agissait à l’époque
d’accompagner les mouvements visant à réformer l’entreprise et qui se traduisirent
en 1977 par la loi sur le Bilan Social.
Les enjeux de l’Audit Social sont aujourd’hui plus vastes et recouvrent des
préoccupations relevant aussi bien de la réglementation, de l’organisation, de
l’éthique et de la performance de l’Entreprise que des modalités de gouvernance.
Avoir recours aux techniques de l’audit social aujourd’hui c’est porter un regard
critique et objectivé au regard de référentiels de bonnes pratiques sur la manière dont
on fonctionne, sur la fin et les moyens. Utiliser les méthodes de l’audit social c’est, le
cas échéant :
 garantir la conformité aux normes et à la réglementation (audit réglementaire
notamment).
 maitriser les risques inhérents à toute activité humaine, en travaillant à leur
identification et à leur évaluation (audit du climat social notamment).

16. 16
 travailler à l’efficacité et l’efficience des organisations humaines (audit des
processus RH).
 évaluer la qualité de l'alignement entre la stratégie sociale de l'organisation et
sa stratégie générale (audit stratégique RH).
Mais c’est également travailler à l’amélioration de la performance économique,
sociale et organisationnelle des entreprises en s’intéressant par exemple au climat
social ou à la perception qu’ont les parties prenantes du management et de la
gouvernance. Ces champs de l’audit social nous rapprochent ainsi de l’audit de la
Responsabilité Sociale de l’Entreprise.
B – Spécificité de l’audit social :
La spécificité de l’audit social fonde essentiellement sur la nature du domaine
audité, qui, à son tour, va déterminer l’utilisation de certaines méthodes et techniques
propres à ce type d’audit.
La fonction ressources humaines à une dimension qualitative qui infléchit la
méthodologie et en particulier dans le recueil d’informations et dans la recherche de
référentiels spécifiques.
• Objectifs de l’audit social :
Tout comme l’audit en général, l’audit social a pour but ultime d’améliorer
l’efficacité de l’entreprise, par l’intermédiaire de celle de la gestion du personnel,
il ne se fait donc pas contre, ou sur l’entreprise, ou le directeur du personnel, mais
pour elle et avec lui.
L’audit social apparaît comme un complément naturel de l’audit financier tout
en rentrant dans la grande famille des audits. Il s’en différencie cependant
par certaines caractéristiques liées au domaine audité et à la méthode utilisée qui le
rendent spécifique.
• Spécificités liées au domaine :
C’est véritablement le domaine (ou l’objet), qui confère à l’audit social sa
spécificité : la fonction personnel, et les diverses sous-fonctions qui la

17. 17
composent, ont un caractère qualitatif qui va avoir des répercutions sur les
conséquences de l’audit et sur les méthodes retenus. L’audit en quantifiant le
qualitatif pour caractériser une situation sociale induit des changements de
comportements, quelques fois avant que les recommandations aux propositions
soient formulées : ainsi, avant même que ne soit terminé un audit de l’absentéisme,
celui-ci aurait diminuant de façon notable.
• Spécificités méthodologiques de l’audit social :
La mesure d’écarts implique une comparaison entre la valeur des indicateurs
externes et celle des normes ou standards issues de référentiels spécifiques à la
fonction personnel, et tiennent compte des contraintes particulières dans le domaine
législatif, réglementaire ou conventionnel tout autant que des caractéristiques de
l’entreprise ou l’établissement audité.
Tout auditeur a une obligation de moyens mais aussi de résultats : il est impossible
de dire a priori quelles seront les conclusions d’un audit social, et de ce fait l’auditeur
doit justifier que les résultats présentés ont été objectivement obtenues.
Ainsi, les opinions et perceptions sont un élément fondamental de l’information
dans l’audit social : ceci implique que le recours à des techniques classiques
d’entretien d’enquêtes d’opinion ou d’attitudes.
C – Outils de l’audit social :
L’audit ne saurait enfin être confondu avec certains outils ou techniques qu’il
utilise, et qu’il contribue d’ailleurs à s’améliorer.
Ainsi, le bilan social peut être utilise par l’auditeur comme première base
d’information, nécessaire mais non suffisante, pour identifier les écarts ; il peut faire
l’objet d’un audit qui évalue la fiabilité des données et la conformité légale.
Ce document récapitule les principaux résultats de l’entreprise et de chacun de ses
établissements de plus de 300 salariés. Il comporte sept chapitres constitués d’un
nombre variable de rubriques:
– emploi : effectifs, travailleurs extérieurs, embauches au cours de l’année
considérée, départs, chômage, handicapés, absentéisme.

18. 18
– rémunérations et charges accessoires : montant des rémunérations, hiérarchie des
rémunérations, mode de calcul des rémunérations, charges accessoires.
– conditions d’hygiène et de sécurité : accidents de travail et de trajet, répartition
des accidents par éléments matériels, maladies professionnelles, comité d’hygiène et
de sécurité, dépenses en matière de sécurité.
– autres conditions de travail : durée et aménagement du temps de travail,
Organisation et contenu du travail, conditions physiques de travail, transformation de
l’organisation du travail, dépenses d’amélioration des conditions de travail, médecine
du travail, travailleurs inaptes.
– formation : formation professionnelle continue, congé formation, apprentissage.
– relations professionnelles : représentants du personnel, information et
communication, procédures.
– autres conditions de vie relevant de l’entreprise : œuvres sociales.
De même, l’appréciation des performances individuelles est un des éléments que
prendra en compte l’auditeur pour déceler certains problèmes, pour vérifier si les
procédures sont respecté, et pour examiner si elles atteignant l’objectif visé.
Le tableau de bord (quand il existe) représente également un élément d’information
pour juger de la capacité de contrôle et de prévision dans la fonction personnel, mais
aussi un des aboutissements de l’audit social qui contribuera à l’amélioration de sa
présentation et de son contenu, en y incluant des indicateurs significatifs des
problèmes diagnostiqués, et des risques les plus graves pour l’entreprise.
L’audit social diffère donc de certains domaines, activités, approches et outils, à la
fois par les objectifs visés, par la méthodologie utilisée et par le domaine retenu.

19. 19
Chapitre 2 :
Outils, techniques et méthodologie de
l’audit social

20. 20
 Introduction :
La complexité de la fonction personnelle et des comportements humains dans
l’entreprise et la relative nouveauté de l’audit social, imposent un effort
méthodologique et conceptuel important, consistant à prévoir une amélioration des
techniques et outils utilisés et un élargissement du champ de l’audit.
La méthodologie de l’audit social prend en compte la démarche de l’auditeur qui
comporte en particulier l’enquête préliminaire dont l’analyse du bilan social est
souvent une composante essentielle. Elle s’achèvera par la remise d’un rapport
d’audit.
L’audit est une démarche inductive impliquant l’absence de tout a priori. De ce fait,
l’auditeur partira de faits dont il jugera l’authenticité …, les analysera, les
interprétera, et portera une appréciation lui permettant d’aboutir à des
recommandations pour éliminer les problèmes décelés et renforcer les points forts.
De ce fait, bien que chaque audit social doit différent d’une Enterprise à l’autre, du
fait des spécificités rencontrées, la méthode générale suivie par l’auditeur reste la
même. Cette méthode sert à l’auditeur à ordonner les faits et les opinions, présents en
ordre disperse comme un puzzle aux nombreuses pièces détachés, pour reconstituer
d’une manière efficace un tableau objectif et synthétique d’une situation social
donnée.
 Section I : Le processus et la base de mesure d’audit social :
A – Processus de l’audit social :
Bien que chaque audit social soit différent d’une entreprise à l’autre, du fait
des spécificités rencontrées, la méthode générale suivie par l’auditeur reste la même.
Démarche de l’audit :
Recueil
D’informations
Analyse Vérification Evaluation Recommandation

21. 21
Démarche de l’audit :
B – Les événements ou résultats finaux :
Indicateur
Norme
Problème
Estimation
Des
Conséquences
- coûts
- risques
Hiérarchie
des problèmes
Référentiels
Diagnostic des
causes
Indicateurs
+ Normes
Référentiels
Référentiel
Détermination des
Actions possibles
Référentiels
Recommandations
Mise en
oeuvre
Suivi
Evaluation
de
l’efficacité
de l’audit
Non fait par l’auditeur

22. 22
Par événements, il faut entendre les manifestations ou conséquences des
problèmes dérivés de l’emploi de personnel dans l’entreprise. Il s’agit là de résultats
observables qui vont déclencher le processus de l’audit social : en ce sens, ce
sont des critères pour juger une situation.
Une classification des événements, peut être établie, fondée sur la localisation
des événements (internes ou externes à l’entreprise) et leur nature.
Les événements internes peuvent être différenciés selon la nature de leurs
conséquences en risques physiques, matériels, comportementaux, de structures,
d’emploi.
Tous ces événements peuvent être assimilés à des risques contrôlables par
l’entreprise : ceux qui surviennent dans son environnement constituent des
contraintes externes auxquelles celle-ci doit généralement s’adapter.
Les événements qui se produisent à l’intérieur de l’entreprise peuvent
également avoir une conséquence à l’extérieur, se traduisant, par exemple, par une
dégradation de son image et des interventions des tiers.
C – Les indicateurs :
De multiples indicateurs sont à la disposition de l’auditeur social. Toutefois, il
est nécessaire d’en comprendre la nature, et les conditions d’utilisations pour en
donner une interprétation correcte.
• Définition et types d’indicateurs :
Un indicateur est un instrument de mesure se rapportant à une grandeur
caractérisant un phénomène qui n’est jamais directement appréhendé, mais
seulement cerné dans ses manifestations : un indicateur s’applique à des
résultats évalués en termes de quantités, de coûts, de comportements, d’attitudes,
ou d’opinions.
Il adopte la forme soit de données brutes en quantités ou en dirhams, soit
plus généralement de ratios.

23. 23
Ces indicateurs visent à mettre en évidence les caractéristiques des conditions
sociales prévalant dans un pays à un moment donné : ainsi sont retenus l’espérance
de vie, l’incapacité temporaire ou permanente, la scolarité, le taux de chômage,
le travail à temps partiel involontaire, la durée moyenne de travail, le temps
de trajet, les accidents mortels, les nuisances sur le lieu de travail, la répartition
des revenus, des patrimoines, les conditions de logement etc. …, au total 33
indicateurs ont été retenus. Ces indicateurs sont de types objectifs (par exemple
possibilité de logement), et qualitatif comme les satisfactions et attentes des
individus, par rapport au logement.
• Les conditions d’utilisations des indicateurs :
La fiabilité :
Celle-ci est définie comme la capacité d’un indicateur à mesurer, avec une
Relative absence d’erreurs, le phénomène étudié, c’est-à-dire d’obtenir le même
résultat si cet indicateur est appliqué dans les mêmes conditions. Il convient de
remarquer qu’une mesure contient toujours une part aléatoire et que de ce fait, le non
fiabilité à un certain degré est toujours présent.
La fiabilité concerne donc la probabilité d’obtenir le même résultat avec le même
instrument lors d’usages répétés, soit par différentes personnes, soit à des moments
différents par le même individu.
Sous le terme de fiabilité se retrouvent les notions de stabilités, précisions ou
sensibilité, consistance, objectivité, fidélité. La stabilité est le degré selon lequel le
phénomène observé ne varie pas si les observations sont faites à des moments
différents ; la précision ou sensibilité est le degré d’exactitude avec lequel l’individu
arrive à mesurer les variations du phénomène étudié ; l’objectivité recouvre
l’obtention du même résultat suite à l’utilisation du même indicateur par deux
observateurs différents ; la consistance est le degré selon lequel des indicateurs
différents mesurent la même chose ; enfin , la fidélité concerne la capacité de
l’indicateur à restituer le mieux possible le phénomène étudié.
La validité :

24. 24
La validité recouvre la capacité de l’indicateur à mesurer ce qu’il est censé
mesurer. La fiabilité est la condition nécessaire de la validité.
On distingue trois types différents de validité : prédictive, interne, externe. La
validité prédictive, appelé aussi validité liée au critère, concerne la correspondance
entre l’indicateur et le critère utilisé. La validité prédictive est donc généralement
estimée par la force du lien de corrélation entre les deux.
La validité interne concerne l’adéquation d’un indicateur au domaine étudié.
Cela implique que l’utilisateur de l’indicateur ait une bonne connaissance de la
littérature et des hypothèses qui ont été formulées : or il a été noté que très peu
d’indicateurs sociaux ont fait l’objet d’une validation sérieuse. La validité externe
concerne le degré selon lequel un indicateur particulier est lié à d’autres, dans le
but de mesurer le domaine concerné. Cela impliqué aussi de connaître la théorie
et les hypothèses qui en découlent.
Outre les conditions de fiabilité et de validité, les indicateurs doivent présenter
un certain nombre de caractéristiques comme celles d’être économiques, pratiques et
acceptés.
D – Coûts et risques :
La détermination des écarts permet à l’auditeur social de définir les
problèmes apparents : il convient maintenant d’en évaluer les conséquences
en termes de coûts, monétaires et non monétaires, passés et futurs.
Il est nécessaire d’évaluer la gravité des conséquences des problèmes, c’est-à-dire
leur impact sur le fonctionnement et la rentabilité de l’entreprise, puis d’apprécier
leur probabilité d’occurrence, sous forme de risques.
• Les coûts :
L’évaluation de la gravité des conséquences d’un problème peut être effectuée
en termes monétaires et non monétaires, en prenant en considération les pertes
encourues directes et indirectes.
Tous les coûts encourus ne sont cependant pas susceptibles d’une évaluation
monétaire immédiate. L’insatisfaction du personnel en est un exemple.

25. 25
Cependant, ces coûts non monétaires pourront se traduire très rapidement, par
des événements dont les conséquences pourraient évaluées selon que l’on
envisage le passé ou le futur : on parlera de coûts ou de risques.
• Risques :
Diverses classifications ont été proposées pour hiérarchiser les risques. La première
est fondée sur l’importance des pertes éventuelles, soit en valeur absolue, soit en
pourcentage du chiffre d’affaires, soit en fonction de leurs conséquences sur
la trésorerie de l’entreprise. La seconde distingue le risque pur du risque
spéculatif. Le risque pur est toujours comme conséquence une perte directe ou
indirecte, entraînée par des événements physiques observables, tels que les
accidents et les désastres naturels, contrairement au risque spéculatif, appelé
également risque management qui affecte différentes fonctions de l’entreprise, et
peut avoir des conséquences aussi bien positives que négatives.
Une autre classification différencie les risques subjectifs et objectifs. Ces
derniers peuvent être évalués à la suite d’une série importante d’événements à
laquelle s’appliquera la loi des grands nombres (accidents d’automobiles,
incendie…).
Dans ce cas le risque est la mesure statistique du degré de variation constaté
entre la survenance des événements réels et les événements potentiels. Par contre
les risques subjectifs concernent ceux pour lesquels il n’est pas possible de faire une
estimation objective, ou si l’on Ne peut raisonner que sur une série limitée
d’événements ou sur un seul d’entre eux.
Le risque recouvre alors l’incertitude d’occurrence d’un événement perçu par un
individu.
 Section II : Techniques d’analyse et du recueil d’information :
A – Le recueil de l’information :
Celui-ci ne se fait pas au hasard : un auditeur expérimenté sait quels documents
consulter et quelles techniques à utiliser pour les exploiter, quels renseignements
demander, afin d’économiser son temps et lui éviter de revenir demander des

26. 26
informations, demandes toujours mal perçues par les audités. Cela est le fruit d’une
méthode qui, dans certaines entreprises a été formalisée dans des manuels d’audit
interne, cependant surtout centrés sur des audits opérationnels.
L’auditeur doit bien séparer les faits (prouvés par des documents ou des constats
visuels) et les opinions émises par les personnes interrogées .Tout audit devrait
débuter par un examen de documents, qui permettrait d’établir une première liste de
problèmes et faire l’objet de questions ultérieures pour les éclaircir.
L’observation permet également de constater des écarts par rapport à des normes,
comme la confidentialité, par exemple : dans une entreprise, les fichiers du personnel
étaient entreposés dans un meuble, non fermé à clef, situé dans une salle ou se
trouvaient des distributeurs de boissons.
L’auditeur cherche avant tout ici à découvrir si les opérations auditées n’entraînent
pas des risques dus à une absence ou à une insuffisance de contrôle.
Il peut être effectué à l’aide soit de méthodes statistiques portant sur des indicateurs
quantitatifs, soit de méthodes psychosociologiques qui concernent les entretiens,
questionnaires et enquêtes d’opinion.
L’échantillonnage permet de connaître la totalité des caractéristiques d’une
population en n’en considérant qu’une partie. Plusieurs difficultés peuvent se
présenter : absence de liste exhaustive du personnel, un turn-over important ou des
conditions changeant rapidement. Dans ces cas il est préférable de procéder à un
recensement c’est-à-dire un examen intégral de toute la population.
Pour procéder à un échantillonnage deux phases s’imposent : la sélection de
l’échantillon et la détermination de sa taille.
• Sélection de l’échantillon :
Pour ce faire il est nécessaire de connaître exactement la population, ceci
dans le but de donner à chaque élément de la population une chance
égale d’être présenté dans l’échantillon.
• Détermination de la taille de l’échantillon :
Il est déterminé en fonction du degré de confiance et de précision désiré.

27. 27
Le premier est la confiance que l’on est en droit d’avoir dans l’exactitude de
la représentation de la population. S’il est de 5%, il y a 95% de chances que
les résultats tirés de l’échantillon ne diffèrent pas des caractéristiques de la
population.
Le degré de précision représente les limites à l’intérieur desquelles les
estimations des caractéristiques de la population doivent figurer.
B – Le recueil d’opinion :
Celle-ci peut être effectuée par l’entremise d’interviews ou de questionnaires. Le
terme d’audit implique, en effet, le recueil d’opinions sous forme orale, qu’il est
cependant possible d’obtenir quelquefois sous une forme écrite.
Quelle que soit la forme adoptée lors de l’entretien (directif, semi directif, non
directif).L’auditeur doit s’efforcer de créer les conditions favorables à l’expression
d’opinion reflétant réellement la situation. Il doit contribuer à établir un climat
favorable qui ne doit pas l’empêcher d’insister pour obtenir des faits plutôt que des
sentiments. Les informations recueillies au cours d’entretiens devront toujours être
recoupées, en les comparants à d’autres entretiens ou à des statistiques, rapports,
enquêtes qui confirmeront ou infirmeront l’information donnée.
A fin de ne pas omettre des points essentiels lors d’entretiens, l’auditeur se réfère
généralement à des questionnaires préétablis, qui pourront d’ailleurs être complétés
selon la situation. Il convient en effet de n’être pas prisonnier d’une procédure
rigide, qui risquerait d’entraîner des omissions fâcheuses. Cependant, tous les
auditeurs sociaux disposent de listes de questions appropriées à chacun des domaines
de la fonction personnelle.
Une autre façon de recueillir des opinions consiste à utiliser des enquêtes d’attitudes
ou d’opinions. Quelques auteurs les ont comparés aux audits : alors que l’audit
fournit selon eux un examen systématique des documents de l’entreprise, une
enquête d’opinions donne une évaluation systématique des perceptions du personnel
concernant l’état de l’organisation. Leur définition de l’audit est extrêmement
restrictive : l’enquête d’opinions devrait être considérée soit comme un moyen
d’obtenir des informations, détaché de toute préoccupation d’audit, soit comme un

28. 28
outil par l’auditeur. Certaines entreprises pratiquent elles mêmes systématiquement
cette méthodes, d’autres recourent au service de cabinets spécialisés.
Dans tous les cas, les enquêtes recouvrent l’examen détaillé des perceptions, des
attitudes et opinions des membres de l’organisation. Le but est d’obtenir une
meilleure compréhension des réactions des employés et de leurs préférences. Ces
enquêtes utilisent principalement des questionnaires et /ou des interviews structurés
pour obtenir l’information. Le processus de l’enquête inclut la restitution des
résultats au management et aux membres du personnel. Ce feed back ne comporte
que les réponses émanant des catégories homogènes, ne permettant pas
l’identification des répondants.
Les attitudes qui font l’objet d’enquêtes recouvrent en fait trois éléments différents :
cognitif, affectif et comportemental.
Différents méthodes existent pour obtenir l’information dans des enquêtes
d’attitudes.
Une enquête d’attitude doit commencer par une analyse des objectifs, de la structure
de l’organisation et de la philosophie du management. Les facteurs qui affectent la
vie au travail et l’efficacité de l’organisation devraient être catégorisés. Cette analyse
est en général réalisée dans des entretiens en profondeur avec des cadres et des
membres du personnel appartenant à différents services de l’entreprise. Dans un
deuxième temps, le groupe sur lequel l’enquête va porter, doit être spécifié.
Le choix des questionnaires à adopter est également une question importante : dans
certaines situations, le recours à des questionnaires déjà établis et validés semble être
la solution la plus économique.
Il existe sur le marché de nombreux questionnaires qui ont été utilisés avec succès
dans un grand nombre d’organisations différentes : ils pourront constituer la base de
l’enquête d’attitudes, à laquelle il faudra ajouter des questions spécifiques pour tenir
compte des caractéristiques du personnel de l’entreprise auditée.
La comparaison des résultats avec des normes permet leur interprétation. Ainsi, il est
possible de déterminer si un groupe d’employés se compare favorablement ou
défavorablement à un groupe semblable. Toute réponse doit être interprétée par

29. 29
comparaison également avec les réponses émanant d’autres groupes. Lorsque le
questionnaire est administré pour la première fois dans une entreprise, la seule
possibilité de comparaison réside dans la prise en considération d’autres
questionnaires émanant d’entreprises semblables.
* De plus, pour analyser les informations recueillies, plusieurs techniques se
présentent dont:
C – L’organigramme :
L’organigramme est un document à partir duquel une analyse des taux
d’encadrement ou de l’adéquation du flux du travail au découpage par service, peut
être entreprise. Ainsi, le décompte du nombre de chefs service et de cadres, permet,
en le ramenant à l’effectif total de calculer des ratios d’encadrement, qui seront
comparés à des normes. De même, la comparaison entre le flux de travail, imposée
par la technologie utilisée par l’entreprise, et le découpage par service, permet de se
rendre compte, dans certains cas, de l’inadéquation provenant d’un trop grand
nombre de services entraînant, de ce fait, des doubles emplois, ou de défauts de
coordination .
D – La pyramide des âges :
La pyramide des âges est la représentation graphique d’une population par année ou
classe d’âge. Elle peut d’ailleurs être complétée par la pyramide des anciennetés.
Elle est établie chaque année, par tranche d’âges à partir des effectifs inscrits. Dans
certaines situations, il est recommandé de répartir les effectives années par année. Il
est également conseillé d’établir des pyramides d’âge, non seulement pour
l’ensemble du personnel, mais par catégories professionnelle, par sexe, par
nationalité, qui pourront par exemple être comparées d’un établissement à l’autre
dans la même entreprise. Dans certains cas, il est même conseillé d’établir des
pyramides d’âge par service.
La forme de la pyramide permet de se rendre compte de déséquilibres possibles.
Ainsi des trous importants sont significatifs, sauf adoption de mesures correctives
ultérieures, de problèmes de remplacement, lorsque les personnels appartenant à ces
tranches d’âge partiront de l’entreprise. A l’inverse, des gonflements soit au bas de la

30. 30
pyramide, soit au sommet indiquent un recrutement important et récent, ou au
contraire un recrutement important et éloigné dans le passé, en même temps qu’une
absence de recrutement dans les dernières années.
La pyramide des âges permet également de déceler des risques de démotivations
découlant de l’absence de promotion, dus eux-mêmes à la présence d’effectifs
importants dans des tranches d’âges importants.
E – Le diagnostic de responsabilités :
Le diagnostic des responsabilités est un autre outil d’analyse dont dispose l’auditeur
pour déterminer les rôles joués par les différentes parties prenantes dans les divers
domaines de la fonction personnel. Nous avons adopté la classification proposée par
MINTZBERG, pour différencier les rôles assumés dans le processus de décision :
recueil de l’information, traitement de l’information pour conseil, décisions ou
codécision, autorisation, exécution ou mise en œuvre, contrôle, information à
posteriori
F – Le flow – chart :
Le flow-chart, connu également sous le nom de graphique d’étapes, est une
représentation graphique d’un système complexe à l’aide de symboles: c’est autant
un moyen de communication, qu’un outil d’analyse et de diagnostic.
Le flow-chart peut être utilisé en premier lieu pour mieux comprendre une
procédure et avoir une meilleure connaissance du système de contrôle interne. Il ne
se conçoit cependant que si le système est complexe mettant en œuvre un nombre
important de documents et d’intervenants.
En fait, il convient de se poser toute une série de questions sur le type et la quantité
d’informations qui arrivent dans le système, les personnes qui les reçoivent, la façon
dont elles sont traitées et par qui, les personnes qui sont responsables de la
distribution des informations traitées, les résultats et les destinataires, et la façon dont
ils les utilisent.
G – le diagramme de Pareto et l’arbre des causes :

31. 31
Parmi les outils de diagnostic dont dispose l’auditeur figure ceux connus sous le
nom de diagramme de PARETO et d’arbre de cause.
Diagramme de Pareto :
Au cours des entretiens, les personnes interviewées ont toujours le plus grand mal à
différentier les causes et les conséquences. Souvent, une confusion s’instaure entre
l’événement, qui est la conséquence, et le problème qui en est la cause. Souvent
également, la cause immédiate du dysfonctionnement est retenue comme la cause la
plus importante. Pour établir son diagnostic, l’auditeur aura intérêt à dresser la liste
des causes possibles et à les classer par ordre d’importance et par ordre
chronologique. Comme cela a déjà dit, un même événement peut avoir plusieurs
causes, un même problème peut entraîner différents conséquences. Dans un premier
temps, l’auditeur effectuera un classement des causes, et le soumettra ensuite aux
audités afin de recueillir leur opinion, éventuellement de revoir le classement. Pour
ce faire, le diagramme de PARETO est un instrument utile.
L’arbre de causes :
L’arbre des causes illustre l’enchaînement des événements qui ont concouru à
l’apparition de résultats. Cet arbre est construit à partir de l’événement final, en
remontant la chaîne causale. Chaque fait recueilli comme cause fait l’objet d’une
série de questions : ce fait a-t-il un antécédent ? Si oui, lequel ? A-t-il été suffisant
pour entraîner l’événement ? Si non, quels autres faits sont intervenus ? A-t-il
entraîné d’autres conséquents ? Ce fait a-t-il un caractère accidentel ou au contraire
permanent ?
H – L’analyse de faisabilité :
Pour déterminer les recommandations de solutions les plus adaptées à la situation
de l’entreprise, il est possible de recourir à une analyse de faisabilité, aboutissant à
une comparaison des coûts entraînés par la mise en œuvre de la solution préconisée
et les bénéfices escomptés. L’analyse de faisabilité comporte plusieurs étapes
notamment :

32. 32
- Evaluation de la disponibilité des techniques et des qualifications nécessaires pour
résoudre le problème.
- Appréciation de la facilité de la mise en œuvre.
- Détermination des risques encourus et des bénéfices escomptés.
 Section III : Techniques de présentation des résultats :
Tout comme le recueil de l’information et son analyse ; la présentation des résultats
est régie par un certain nombre de règles dont l’observation permettra d’atteindre
l’objectif de l’audit.
A – Présentation des résultats intermédiaires :
Avant toute démarche sur le terrain ; l’auditeur pourra se constituer un fonds de
documentation générale, appelé dossier permanent (historique de l’entreprise, ses
activités, sa technologie, sa structure, …). Pour atteindre un maximum d’efficacité,
les informations recueillies sur le terrain seront présentées dans des documents de
travail. Ils sont établis au fur et à mesure de l’avancement de l’audit. Ces documents
permettront une évaluation de l’audit lui-même. Ainsi, les documents de travail
doivent respecter différentes conditions de clarté, lisibilité, standardisation,
pertinence et concision.
B – Présentation du rapport finale :
Toute mission donne lieu à la rédaction d’un rapport de synthèse qui est remis
à la direction ou au demandeur de l’audit.
Du fait des objectifs assignés à tel rapport (communiquer un constat, attirer
l’attention de la direction sur certains points, proposer des recommandations réalistes
et objectives).
Celui-ci doit respecter les règles élémentaires de communication en utilisant un
langage accessible aux lecteurs concernés ce qui implique que l’auditeur comprenne
ce qu’ils perçoivent, attendent et ont besoin de savoir.

33. 33
Deuxième partie :
Le pré-diagnostic social, la fonction
de ressources humaine partenaire de
l’audit social

34. 34
Chapitre 1 :
Le pré-diagnostic social

35. 35
 Section I : Objectifs et démarche général :
A – Les objectifs du pré-diagnostic :
Le but du pré-diagnostic est de donner à l’auditeur une vue d’ensemble des
principaux problèmes et des risques de la fonction personnel de l’entreprise ou de
l’établissement audité, grâce à une enquête méthodique et rigoureuse, portant sur les
principales caractéristiques de l’entreprise et de son environnement.
B –La démarche :
Le pré-diagnostic en matière sociale correspond à l’enquête préliminaire qui est
réalisée normalement dans tout audit général, c’est à dire portant sur l’ensemble des
fonctions.
L’absence de pré-diagnostic, ou encore le temps trop bref qui y est consacré, peut
entraîner l’auditeur, ou le directeur du personnel qui décide de mener lui même un tel
examen, dans de fausses directions, et rendre finalement inutiles tous les efforts
entrepris, en aboutissant
À des conclusions à des conclusions erronées, qui seront finalement beaucoup plus
dommageables qu’utiles par les recommandations qu’elles peuvent entraîner.
Le pré-diagnostic comporte une série d’étapes qui correspondent respectivement à
la définition de la mission, au recueil d’informations, à l’analyse de ces derniers

36. 36
aboutissants à un diagnostic hiérarchisé des problèmes et des risques, et, dans une
autre étape, à celui des causes. La formulation de recommandations est la phase
finale du processus de pré-diagnostic, qui peut être le point de départ d’audits plus
centrés sur des fonctions ou des points particuliers.
• Définition de la mission :
Le but de cette première étape est de faire en sorte que la direction se sente
demandeur de l’audit, afin que son support soit acquis à l’auditeur et
communiqué aux audités.
Au cours de cette étape, il est important de définir non seulement les objectifs
de la mission, la méthodologie utilisée, la durée et le coût de la mission, mais
aussi de préciser quelles personnes y seront impliquées et dans le recueil
d’informations, et dans la discussion du rapport final d’audit.
La durée du pré-diagnostic est très variable selon la taille d’entreprise et
l’état d’organisation de d’organisation de l’information disponible sur le personnel.
L’étape de la définition de la mission doit principalement se clôturer par la
rédaction d’une lettre de mission signée par la direction précisant les modalités de
la mission et les possibilités d’accès à l’information. Cette lettre est envoyée
suffisamment de temps à l’avance au directeur du personnel ou au directeur de
l’établissement pour qu’ils fassent part de leurs objections.
• Le recueil de l’information :
Afin de réaliser le pré-diagnostic de la manière la plus efficiente ; l’auditeur
recueille l’information à partir de trois sources ; l’information écrite, la visite de
l’entreprise et les entretiens avec les principaux responsables.
L’information écrite est extraite de différents documents exigés par la loi et
complétée par d’autres documents comme les procès-verbaux des réunions, les
organigrammes, les accords d’entreprise et les conventions collectives.
La visite d’établissement permet à l’auditeur l’observation physique des lieux de
travail mais aussi des différents locaux de l’entreprise. Durant la visite, l’auditeur
pourra également poser un certain nombre de questions concernant les procédures

37. 37
de contrôle, les problèmes de sécurité, l’absentéisme et pourra également effectué
un examen des fichiers et des dossiers en se basant sur des méthodes
d’échantillonnage pour vérifier la confidentialité des informations.
Enfin, le succès de la mission d’audit dépend de la capacité d’écoute et de
l’aptitude de communiquer de l’auditeur. La qualité des relations entre
l’auditeur et l’interviewé est la condition d’obtention d’informations pertinentes
et aussi la garantie de la mise en œuvre efficace et rapide des
recommandations proposées. Pour ce faire, un certain nombre de conditions
doivent être remplies au premier rang desquelles figure la clarification des objectifs
de l’audit et de la méthodologie qui sera utilisée dans le pré-diagnostic. Dans
certains cas il est recommandé d’envoyer aux futurs audités des informations sur
le processus, la méthodologie et les objectifs de l’audit et éventuellement un
questionnaire qui permettra à l’audité de préparer l’entretien qu’il aura avec
l’auditeur.
 Section II : Analyse et interprétation des informations :
A– La détermination des forces et problèmes internes :
L’analyse portera sur non seulement sur les écarts constatés, pendant les trois
dernières années, des indicateurs considérés comme significatifs, mais également sur
les différences constatées entre la valeur de ces indicateurs et les normes internes ou
externes.
Pour analyser ces écarts, l’auditeur doit répondre à toute une série de questions
portant sur leur existence, leur représentation et leur importance.
• Y-a-t-il écart par rapport à la loi, la convention collective et à l’accord
d’entreprise ?
• Y-a-t-il écart par rapport aux objectifs préalablement définis ?
• Y-a-t-il écart par rapport à une norme ?
• Les écarts indiquent-ils un manque de contrôle ?
• Ces écarts sont-ils significatifs ?
• Quand se sont-ils produits ?
• Quels sont les conséquences de ces écarts en termes de coûts ?

38. 38
• Quels sont les conséquences de ces écarts en termes de risques ?
• Ces écarts ont-ils empêché l’organisation d’atteindre ses objectifs ?
• Si aucune action corrective n’est apportée, ces écarts se reproduiront ils ?
L’auditeur fera la liste de tous les écarts, jugés significatifs, concernant des
indicateurs d’événements s’étant produits dans chacun des principaux domaines de la
fonction personnelle. En même temps seront relevés les incidents et les anomalies,
soit constatés lors des visites, soit apportés au cours des entretiens, dans ce dernier
cas il faut prouver ces opinions par des faits. Ceci constitue une première série de
clignotants, qui sont autant d’indicateurs de problèmes pouvant avoir des
conséquences négatives pour le bon fonctionnement de l’entreprise.
La mise en évidence des problèmes implique d’en dresser une liste avec pour
chacun d’entre eux les valeurs des indicateurs qui permettent d’en préciser
l’existence. L’auditeur doit ensuite essayer de déterminer les conséquences de
chacun d’entre eux.
Cependant, les problèmes identifiés dans la fonction personnelle peuvent être
amplifiés par ceux liés à l’environnement interne, c’est à dire les caractéristiques de
l’entreprise concernée et par les menaces décelées dans les différents
environnements externes auxquels l’entreprise devra s’adapter.
B- L’analyse de l’environnement :
• L’environnement externe :
L’analyse de l’environnement externe ne peut être conduite d’une manière
globale, il est nécessaire de le subdiviser en segments pertinents, comme, par
exemple, l’environnement social, économique, légal, syndical, le marché du travail
et l’environnement socioculturel, qui influencent directement ou indirectement la
gestion du personnel. Chaque segment doit être évalué à l’aide d’indicateurs
mesurant différentes dimensions qui sont la complexité, l’hostilité, la stabilité et
l’incertitude. La combinaison de ces différentes dimensions permettra d’apprécier le
risque.

39. 39
La complexité se mesure par le nombre et la variété des éléments que l’entreprise
doit prendre en compte, par exemple : le nombre des différents marchés du travail,
les différents syndicats.
L’instabilité signifie le taux de changement dans l’environnement et ses
conséquences comme les variations de la technologie entraînant des changements de
qualifications, de procédures, de calculs de paies, de primes versées, de transports.
Enfin l’hostilité peut être définie comme le degré selon lequel les facteurs de
l’environnement constituent une menace pour l’atteinte des objectifs des entreprises.
• L’environnement interne :
Les diverses caractéristiques de l’entreprise constituent déjà des réponses aux
pressions de l’environnement ; mais elles comportent également en elles même des
sources de risques sociaux. Nous n’envisageons ici que celles des caractéristiques qui
semblent avoir une influence directe sur la fonction personnel ; les caractéristiques
économiques, la taille de l’entreprise, la technologie et la structure.
Les caractéristiques économiques ; rentabilité-type et âge des produits- pouvoir sur
les fournisseurs, possibilité de recourir à la sous-traitance ; ont pu être associés
à des risques comme les conflits et l’insatisfaction du personnel suite à une
réduction de l’activité par exemple.
La taille de l’entreprise, évaluée par le nombre de personnel employé, mais aussi
celle de l’établissement, voire des services qui le composent, est un facteur souvent
lié à l’insatisfaction et aux conflits. On notera que les conflits éclatent le plus
souvent dans les grandes structures, et que le taux de participation aux grèves
diminue avec la taille.
L’état de la technologie sera examiné à partir d’informations concernant l’âge des
machines, des bâtiments et le niveau général de technologie qui sera comparé avec
celui des entreprises performantes dans le secteur.
La structure de l’entreprise sera également analysée en considérant les différents
systèmes de décision, de communication, et de contrôle. L’auditeur se penchera ainsi

40. 40
plus particulièrement sur les modifications des organigrammes au cours du temps, et
interrogera les responsables sur les raisons des changements qui ont été apportés.
 Section III : Diagnostic des causes et des recommandations :
Le diagnostic des domaines d’origine des problèmes est établit en se rapportant aux
faits, et aux opinions recueillis lors des entretiens menés avec les principaux
responsables.
Les recommandations découlent logiquement des causes diagnostiquées toutefois
certaines recommandations peuvent être appliquées immédiatement, d’autres
conduiront à des enquêtes complémentaires, ou à des audits plus poussés dans les
domaines qui semblent les plus porteurs de risques sociaux pour l’entreprise.
Parmi les recommandations immédiates figurent celles ayant trait à la non
conformité légale, par contre d’autres recommandations peuvent porter sur la mise en
place de nouvelles procédures plus adéquates.
Enfin, d’autres recommandations auront trait à des enquêtes complémentaires,
comme, par exemple, l’absentéisme ou des audits de fonction ; recrutement,
formation, les salaires, etc.
Ainsi se vérifie l’opinion selon laquelle tout bon pré-diagnostic se termine le plus
souvent par des questions.

41. 41
Chapitre 2 :
Le lien entre l’audit social et le
management des ressources humaines

42. 42
 Section I : Audit de l’absentéisme, analyse et approche conceptuelle :
A – Notion et mesure de l’absentéisme :
1 – Notion de l’absentéisme :
L’absentéisme est un phénomène multiforme, défini comme la non-présence au
poste de travail pour un personnel figurant à l’effectif inscrit.
On distingue généralement l’absentéisme sur lequel aucune intervention de la
direction ne peut être exercée pour le diminuer, de l’absentéisme compressible.
Dans la première catégorie, rentrent les divers congés payés, les congés
conventionnels, les congés d’ancienneté, les congés supplémentaires liés à des
événements familiaux, les congés de formation payés ou non, les absences pour les
repos compensateurs, les heures de délégation, les absences autorisées par la
hiérarchie pour faire face à une obligation.
L’absentéisme compressible comprend l les absences pour maladie avec certificat,
les accidents de travail et de trajet, et les absences diverses : sans motif, non
autorisées, congés sans solde de courte durée, absence pour convenance personnelle,
congé pour soigner un enfant malade. Seules ces absences devraient retenir

43. 43
l’attention de l’auditeur pour une analyse détaillée, et particulièrement celles liées à
la maladie et aux accidents du travail et du trajet.
2 – Les mesures de l’absentéisme :
Dés 1963, GAUDET avait réussi à dénombrer 41mesures différentes de
l’absentéisme : fréquences ou nombres d’absences, nombre total de journées
d’absence ; nombre d’absence d’une journée au moins, nombre d’absences pour
raison médicale, journées enregistrant le plus d’absences pour chaque semaine, etc.
Le taux de gravité est représenté par le rapport entre la durée des absences (évaluée
soit en jours comme pour l’indicateur du bilan social, soit en heurtes) et celle du
travail réellement effectué à laquelle on rajoute la durée des absences.
* Le ratio :
Nombre d’heures (ou jours) d’absence / Nombre d’heures (ou jours) théorique
travaillés.
Qui représente seulement un rapport entre le temps d’absence et le temps de travail.
Le taux de gravité indique le pourcentage des heures (ou jours) disponibles perdues
du fait de l’absence.
La gravité moyenne, ou nombre d’heures ou de jours d’absence par salarié,
dérive de l’indice de gravité : il est calculé en rapportant la durée totale des
absences à l’effectif moyen annuel et correspond à l’indicateur 114 du bilan social :
Durée totale des absences / Effectif moyen annuel.
La durée moyenne de l’absence est un autre ratio dérivé du taux de gravité,
obtenu en divisant la durée totale des absences par le nombre d’absences :
Nombre total d’heures (de jours) d’absence / Nombre d’absences.
Cet indicateur a une valeur de clignotant, mais doit être utilisé avec prudence, car
il ne permet pas d’observer la répartition des absents.

44. 44
Un autre indicateur, la fréquence moyenne, peut être calculé en divisant le
nombre d’absences par l’effectif moyen annuel :
Nombre d’absences / effectif moyen annuel
Ce ratio indique simplement le nombre d’absences par salarié.
D’autres ratios peuvent être calculés à partir des motifs d’absences ou des
catégories professionnelles, ou en combinant les deux.
Le choix des indicateurs à retenir sera fonction des objectifs visés. Cela pose la
question de la validité de ces indicateurs.
De surcroît, des méthodologies différentes ont souvent été adoptées par les
divers auteurs, ce qui rend problématiques leurs conclusions. Cependant, il a
été démontré statistiquement que la fréquence était beaucoup plus significative que
la durée comme base de calcul de l’absentéisme.
Selon les objectifs, les indicateurs choisis seront différents. Par exemple s’il
s’agit d’évaluer la rémunération des absences, il conviendra d’en préciser la durée et
les motifs par individu.
Si l’on veut résoudre les problèmes, et donc identifier les causes des absences,
il importe de connaître la fréquence et la durée des absences par service,
par catégorie professionnelle, et par individus.
3 – Les coûts de l’absentéisme :
Les coûts de l’absentéisme ne se bornent pas seulement à la rémunération des
absents, payée par l’entreprise, mais comprennent d’autres éléments tels que les
heures supplémentaires effectuées pour remplacer l’absent, l’embauche de personnel
supplémentaire, les éventuelles diminutions de production, les diminutions de la
qualité, l’accroissement de la fréquence de l’entretien, les frais de structure,
l’amortissement.
Les coûts de l’absentéisme peuvent être subdivisés en coûts directs et coûts
indirects. Les coûts directs selon D.PEYRON peuvent être répartis en deux
catégories : proportionnels et non proportionnels. Dans la première catégorie entrent :

45. 45
• Les salaires et charges sociales réellement supportés par l’entreprise
quand elle rémunère les absents en totalité ou en partie.
• Le coût de non production correspondant aux charges de structures non
couvertes du fait de l’absentéisme.
• Les frais engagés pour pallier l’absentéisme sous forme d’heures
supplémentaires, D’embauche de travailleurs intérimaires ou de sous-traitance.
• Les coûts directs non proportionnels concernent les coûts d’organisation c’est
à dire le temps passé par l’encadrement pour résoudre le problème posé par
l’absentéisme, le temps passé pour trouver un remplaçant et le mettre au courant,
ainsi que les coûts de gestion incluant la tenue de dossier et les opérations
administratives.
• Les coûts indirects incluent la diminution de la productivité, ou dans le
cas d’un remplacement, l’écart entre le rendement de l’absent et celui du
remplaçant ; la diminution de la qualité des produits, l’accroissement du
taux de rebuts, l’accroissement des retards de livraison pouvant entraîner la
perte de commande et la dégradation de l’image de marque de l’entreprise ;
l’augmentation de la fréquence de L’entretien.
Pour mieux faire ressortir l’importance de l’absentéisme, on peut avoir intérêt à
recourir à un ratio comprenant le coût total de l’absentéisme à la masse des salaires.
Il est également possible de calculer le coût de 1% d’absentéisme, à partir du
ratio suivant :
(Coût de l’absentéisme / Masse salariale) / Taux de l’absentéisme.
Le taux de l’absentéisme est calculé ici en rapportant le nombre d’heures
d’absentéisme au nombre d’heures théoriquement travaillées, lui-même obtenu en
multipliant l’effectif inscrit par le nombre de journées ou d’heures ouvrées du mois
ou de l’année.

46. 46
Les résultats de divers audits sociaux ont montré que 1% d’absentéisme
équivalait, selon les entreprises, à un pourcentage de la masse salariale compris
entre 0,3 et 0,6%.
4 – La vérification de la fiabilité :
L’utilisation d’indicateurs et le calcul des coûts n’ont de sens que si a été
appréciée la fiabilité des informations recueillies.
Ainsi, dans une entreprise, avait-on pris l’habitude de compter, pour les
nouveaux embauchés, la période s’écoulant entre le 1 er Janvier et la date de
l’embauche comme temps d’absence.
Il conviendra donc de vérifier les modes de calcul de l’absentéisme, et de voir si les
méthodes suivies sont homogènes ; décompte-t-on l’absentéisme par heure, par
demi- journée, par journée ? Qu’en est-il pour les cadres et la maîtrise ?
Il faudra enfin s’assurer de l’existence de procédures écrites (notes de
service, instructions, etc.) concernant le recueil des données d’absence. On
comparera les divers documents portant sur l’absentéisme afin de vérifier des écarts
éventuels.
C’est seulement à partir de données exactes que l’analyse de l’absentéisme
pourra véritablement être entreprise.
B – Méthodes d’analyse de l’absentéisme :
1 – Analyse de l’absentéisme :
Cette méthode la plus largement utilisée consiste à mettre en évidence les
caractéristiques moyennes des populations absentes.
Celles-ci sont décomposées par ateliers ou service d’appartenance, âge, sexe,
formation initiale, qualification, ancienneté, statut familial, ethnie, taille de famille,
âge des enfants, éloignement du domicile, etc. certaines caractéristiques des
populations absentes sont souvent considérées comme des causes de l’absentéisme.

47. 47
La méthode d’analyse par décomposition des populations en caractéristiques
estimées pertinents, permet à l’auditeur d’orienter son investigation sur les
populations significativement les plus absentes. Cette méthode doit être cependant
complétée par l’analyse individuelle des absents.
2 – Analyse nominative des absents :
L’analyse de l’absentéisme en termes de groupe, fondée sur des critères de
type « objectifs », comme l’âge, le sexe, la qualification professionnelle, etc. aboutit
à considérer les comportements à l’intérieur de ces groupes comme homogènes, ou
encore équivalent à des moyennes. Certaines personnes ne s’absentent jamais,
d’autres totalisent un nombre très élevé d’absences, et sont souvent responsables
d’un pourcentage important de l’absence totale. Pour découvrir cette disparité, il est
nécessaire de procéder à des analyses de répartitions fondées sur la loi dite de 20/80,
mais ces proportions varient selon les entreprises. Cette méthode permet également
de prédire l’absentéisme, et donc les risques encourus.
Plutôt que d’étudier globalement un groupe, la tension se portera sur la
minorité de personne qui est à l’origine de la majorité des absences.
La courbe de répartition des absences compressibles permet d’identifier le décile
ou le quartile supérieur : le choix des groupes à observer sera fonction des effectifs
concernés et de sa part dans l’absentéisme total.
Toutefois, l’identification des absents, sur une période courte (un an par
exemple), ne permet pas de dire si ce sont toujours les mêmes qui s’absentent.
Il faut donc analyser le phénomène sur une durée plus longue.
Une fois que les membres du personnel appartenant au dernier décile et au
dernier quartile auront été identifiés, il est nécessaire de procéder à un diagnostic
des causes de leur comportement.
C – Diagnostic des causes d’absence :
1 – Le modèle de l’absentéisme :
Un modèle, adapté de l’étude classique de STEERS et RHODES, présentes ici
les divers facteurs qui peuvent influencer la présence ou l’absence de travail.

48. 48
Cette dernière est fonction de la motivation à être présent, elle-même déterminée
directement par la capacité de présence du salarié, des contraintes qui peuvent
s’exercer sur lui et de la satisfaction dans le travail. Ces dernières, tous comme la
capacité de présence, sont partiellement ou totalement déterminées par les
caractéristiques personnelles dénommées ici « caractéristiques externes ».
Ce modèle permet de mieux apprécier la complexité des relations et de voir que
les explications, souvent avancées, par exemple celles unissant l’absentéisme, l’âge
ou le sexe par exemple, sont souvent loin de représenter la réalité, du fait de
nombreuses variables en présence.
a) L’influence des caractéristiques du travail sur la satisfaction du travail
et la motivation à être présent est médiatisée par les caractéristiques
personnelles des absents, leurs systèmes de valeurs et leurs attentes.
b) Les valeurs et les attentes vis-à-vis du travail sont différentes d’un salarié à
l’autre. Elles sont largement dépendantes de leurs caractéristiques
personnelles. Ainsi, les salariés ayant une formation initiale supérieure
peuvent valoriser et attendre de plus grandes gratifications de leur travail et de
leurs entreprises.
c) Les caractéristiques du personnel ont largement été étudiées. Comme le
note par exemple G.PROVOST de nombreuses femmes salariées occupant des
emplois de faibles qualifications, en raison de leur faible niveau de formation; les
ressources de leurs ménages sont faibles et leur salaire est le plus souvent un
complément nécessaire pour que celui-ci dispose d’un minimum suffisant: elles ne
peuvent donc généralement ne pas envisager de faire appel à l’extérieur pour faire
face à leurs responsabilités familiales et ménagères.
d) La capacité de présence recouvre l’ensemble de facteurs qui contredisent
l’idée que l’absentéisme est seulement le résultat d’une décision
individuelle librement consentie.
e) D’autres contraintes existent de natures différentes qui sont autant de pression
pour accroître la motivation à être présent ou non. Les pressions

49. 49
peuvent être sont « Externes » et dans ce cas économique et social, soit de
nature personnelle.
2 – Les méthodes de diagnostic :
L’identification des caractéristiques de la population la plus absente (dernier décile
ou dernier quartile) est un premier pas vers un diagnostic des causes de
l’absentéisme. Celui-ci sera complété par le recueil d’information plus précise, de
nature beaucoup plus psychosociologique, auprès des responsables des intéressés
eux-mêmes. L’ensemble des causes recensées devras faire l’objet d’une
hiérarchisation, pour déterminer quelles sont celles qui expliquent le plus le
phénomène d’absentéisme ; ensuite, pourront être formulées des recommandations,
s’attaquant véritablement aux sources du problème.
Pour mieux cerner les raisons pour lesquelles certaines personnes sont absentes, il
convient, une fois les statistiques analysées, avec l’aide de la hiérarchie, de mieux
connaître les motivations des intéressés eux mêmes.
d – Les recommandations :
La présentation des recommandations sera précédée d’une analyse de
faisabilité, particulièrement importante quand on touchera à des causes mettant en
jeux les relations entre la maîtrise et son personnel.
Il ne faut pas oublier non plus l’influence du syndicat, qui, dans certains cas,
Peuvent adopter une attitude à priori négative vis-à-vis de ce qu’il considère comme
une atteinte au « droit à la maladie ».
Les recommandations peuvent porter sur l’amélioration du système d’information et
sur l’adoption de mesures coercitives et incitatives. Les mesures incitatives de lutte
contre l’absentéisme comprennent entre autres différents techniques, tel que
l’aménagement des horaires, l’amélioration des conditions de travail, l’instauration
de primes, de plans d’épargne congé, la prise en compte de l’absentéisme pour le non
promotion ou le refus d’augmentation individuel mais également des mesures tendant
à améliorer les relations entre les salariés et leurs supérieurs hiérarchiques.

50. 50
Ces recommandations doivent faire l’objet d’étude approfondie et d’une
concertation avec le responsable du personnel et la hiérarchie. Il s’agit à la limite
d’une phase de mise en œuvre dans laquelle l’auditeur n’a pas à intervenir dans de
nombreux cas.
L’audit de l’absentéisme conduit souvent l’auditeur et les responsables de
personnels à aborder des problèmes liés à la satisfaction et à la motivation du
personnel : cela nécessite quelquefois des audits portant sur une sous-fonction de
personnel, ou un point particulier dans l’une d’entre elles, représentant une des
causes possibles des disfonctionnements étudiés.
 Section II : Audit d’emploi et de recrutement :
L’audit de l’emploi repose sur une analyse des tendances de l’emploi dans
l’entreprise et des risques en découlant. Il utilise des indicateurs qui peuvent servir à
un pré diagnostic mais va plus loin. Il se fonde d’abord sur une analyse de l’emploi
pour évaluer les risques.
Une gestion inappropriée de l’emploi se traduit en termes de coûts et de risques par
des sureffectifs, des sous-effectifs (déficit par rapport aux besoins dans certaines
catégories professionnelles ou qualifications), des surqualifications par rapport aux
travaux exigés, des sous-qualifications, des taux de turnover élevés, une absence de
mobilité, etc. qui ont une incidence sur la compétitivité de l’entreprise. Tous ces
risques peuvent être décelés à l’aide d’indicateurs, dont la valeur sera appréciée lors
d’un constat portant sur la situation de l’emploi, envisagée en termes quantitatifs et
qualitatifs. En même temps, pourront être dégagées les forces qui constitueront autant
d’opportunités pour le maintien et le développement de l’entreprise dans le futur.
A – L’analyse de l’emploi :
La première phase de l’analyse de l’emploi concerne l’étude quantitative des
effectifs, envisagés et dans leur totalité, et par sous-ensembles définis selon un
certain nombre de critères (âge, sexe, ancienneté, type de contrat, localisation,
catégorie professionnelle, qualification, etc.). Tous ces critères pourront être croisés
de façon à obtenir une image plus précise de l’état instantané et de l’évolution des

51. 51
effectifs. Cette analyse de l’emploi est complétée par une étude portant sur les
compétences, les motivations et les potentiels des individus composant le personnel.
Pour mener à bien de telles analyses, l’auditeur doit recueillir un ensemble
d’informations, dont il appréciera en premier lieu la fiabilité et la conformité légale.
Ce n’est qu’une fois ces points établis, qu’un constat pourra être dressé de la situation
de l’emploi dans l’entreprise ou l’établissement audité.
L’auditeur consultera les registres du personnel, les déclarations obligatoires, les
divers états d’effectifs, l’annexe du bilan, les budgets d’effectifs, les organigrammes,
les politiques et procédures en matière d’emploi, les plans de production, les fiches
de pointage, et tous les documents pertinents qui émanent de services différents :
comptabilité, informatique, contrôle de gestion, planification, département du
personnel.
Une fois la fiabilité et la conformité légale des informations établies, il est possible
de procéder à une analyse de l’emploi, en termes quantitatifs et qualitatifs, en
prenant en considération à la fois le passé et le futur. Il convient, toutefois, de
clarifier en premier lieu la notion d’effectif qui servira à établir les indicateurs
pertinents pour cette analyse.
1 – La notion d’effectif :
L’effectif n’est qu’apparemment une notion simple : il en existe au moins une
dizaine de définitions, qui différent selon l’acception retenue, comme l’effectif
inscrit, théorique, permanent, fiscal, payé, présent au travail qui chacune ont une
utilisation possible différente.
L’effectif inscrit au registre du personnel, peut être appréhendé par divers
indicateurs : l’effectif instantané au 31/12 ; l’effectif moyen annuel ; l’effectif moyen
mensuel de l’année considérée obtenu en divisant par 12 la somme des effectifs au
dernier jour de chaque mois.
L’effectif théorique, comprend « les personnes faisant partie de l’entreprise ou y
conservant un droit de réintégration, y compris les contrats suspendus comportant
réintégration obligatoires En déduisant de l’effectif théorique les contrats suspendus

52. 52
pour absence de longue durée (service militaire, longues maladies), on obtient
l’effectif inscrit.
L’effectif permanent, dans le bilan social inclut les salariés à temps pleins,
Titulaires d’un contrat de travail à durée indéterminée inscrits à l’effectif pendant
toute l’année considérée. En sont donc exclus les titulaires de contrats à durée
déterminée, ainsi que les salariés à temps partiel. Il conviendrait donc de ré inclure
ces derniers au prorata des heures effectuées par rapport aux horaires «normaux»,
pour avoir une idée exacte des effectifs permanents réels.
L’effectif fiscal comprend toutes les personnes qui ont figuré à l’effectif, à quelque
titre que ce soit, et qui, de ce fait, ont perçu une rémunération : cependant, sont
exclus de cette notion tous les salariés qui, titulaires d’un contrat de travail, n’ont pas,
du fait par exemple de suspensions, reçu un salaire durant l’exercice.
L’effectif payé correspond au nombre de personnes dont la rémunération est
totalement ou partiellement maintenue (congés payés, absences maladie inclus).
L’effectif présent, contrairement à ce que cet adjectif laisserait supposer, comprend
l’effectif au travail, mais également celui qui est occupé dans des activités non
habituelles de courte durée (visites médicales, infirmerie, délégation) ou pouvant
s’étaler sur une plus longue période (formation).
2 – Analyse quantitative des effectifs :
Cette analyse se fait d’abord en examinant le personnel par catégorie, ensuite en
considérant un certain nombre de critères tels que l’âge, l’ancienneté, la localisation,
etc. Elle peut être envisagée d’un point de vue instantané, c’est-à-dire en ne
considérant que les résultats à un moment donné, ou en adoptant un point de vue
dynamique, permettant d’expliquer les mouvements qui ont pu être à l’origine de ces
résultats.
• Analyse globale :
L’analyse globale des effectifs, envisagés dans leur totalité ou par catégorie, peut
être utilement menée en rapprochant l’évolution de ces derniers de celles de la
production, de la valeur ajoutée, du coût du capital. Il est également possible de

53. 53
comparer le total des effectifs à la marge brute, et d’observer les évolutions au
cours du trois dernières années. Cela permet d’avoir une vue générale de la
situation de l’emploi en rapport avec la rentabilité et la compétitivité de
l’entreprise (en comparant les ratios obtenus dans l’entreprise auditée avec ceux
des concurrents nationaux et internationaux par exemple), mais n’autorise pas à
porter de véritables appréciations sur les déséquilibres possibles, qui nécessitent
une analyse de la structure des effectifs combinant plusieurs critères.
• Analyse de la structure des effectifs :
Analyse de la structure par âge :
L’âge moyen constitue un indicateur insuffisant, pouvant recouvrir des
variations importantes, pour analyser les effectifs sur ce critère. Ainsi, dans une
entreprise, la répartition des effectifs par âge a montré qu’il existait deux
modes : l’un correspondant à un âge relativement bas, l’autre à un âge
relativement élevé.
Analyse de la structure par ancienneté :
Cette analyse se combine souvent avec celle concernant l’âge, pour
observer notamment les effets du turnover, ou à l’inverse de la stabilité des
effectifs et de la fidélité à l’entreprise.
Le premier outil utilisé est la pyramide des anciennetés qui sert à analyser la
structure et à apprécier l’adéquation des objectifs, concernant les éléments de la
rémunération qui sont directement liés au temps de présence dans l’entreprise.
Les tranches choisies sont le plus souvent fonction des clauses de la convention
collective.
- Il est également possible de calculer des indices de stabilité comme :
(Nombre de personnes ayant plus d’un an d’ancienneté au 31/12/N) / (Effectif
permanent 31/12/N-1) X 100
Analyse par localisation :
Une analyse de la répartition des effectifs selon le domicile (éloignement du
lieu de travail) et le statut (propriétaire, locataire du logement) peut servir

54. 54
pour la prévision de nouvelles installations en dehors de la région
éventuellement, mais également pour l’analyse du turnover et de l’absentéisme.
Analyse par qualification :
Les qualifications envisagées peuvent être celles correspondant aux grandes
catégories des conventions collectives : ouvriers, employés, techniciens, agents de
maîtrise, dessinateurs, cadres. Cette classification peut être affinée par l’adoption
de coefficients permettant d’avoir une vue plus fine de la structure des
qualifications.
L’adéquation de la structure des qualifications aux contraintes technologiques
Pourra être évaluée en comparant les résultats obtenus à ceux qui peuvent être
observés dans des établissements ou entreprises de même taille employant une
technologie comparable.
A partir des organigrammes et d’une analyse approfondie, l’auditeur pourra
identifier des postes à hauts risques dans l’entreprise, et examiner quelles
possibilités de remplacement existent en cas de départ des titulaires actuels.
Analyse par statut :
L’audit d’une catégorie de personnel à statut particulier, comme par exemple celle à
temps partiel, est un audit de l’emploi mené en termes de fiabilité, de conformité,
d’efficacité. Ainsi, dans une société d’assurances, l’audit a été mené en combinant un
certain nombre de critères : sexe, département d’appartenance, nombre d’heures,
domicile, âge, ancienneté. La conformité est appréciée par rapport aux exigences
légales et conventionnelles ; le caractère complet et exact des informations
disponibles est apprécié en tenant compte des critères retenus : ancienneté, répartition
des horaires, absentéisme, type de contrat, motifs du temps partiel, etc.
• Analyse des mouvements du personnel :
Analyse des mouvements externes :
Se fait à l’aide d’indicateurs de turnover, qui devrait être envisagé ici sous ses
différentes formes correspondant à des causes spécifiques : volontaires (démissions
réelles) et involontaires (départs à la retraite ou en préretraite, licenciements). Les

55. 55
décès sont souvent exclus des calculs. On envisagera surtout ici le turnover volontaire
par catégorie, âge, département ou service, supérieur hiérarchique, ancienneté, sexe.
A cet égard, il convient de distinguer entre le turnover général et celui affectant les
nouveaux embauchés.
Différents indicateurs peuvent être retenus pour mesurer l’ampleur des mouvements
affectant le personnel.
Ainsi, le ratio classiquement retenu est :
T.O : Nombre de départs / Effectif moyen
Durant une période donnée. Le nombre de départs inclut aussi bien les
Départs en retraite que les licenciements, les mutations ou les départs de saisonniers
et les fins de contrats à durée déterminée.
Il convient alors de préciser le phénomène par des ratios plus précis mesurant
par exemple l’importance des départs volontaires durant une période donnée.
T.V.O. : Nombre de démissions / effectif moyen
Plus précisément encore, il est indispensable de calculer des taux
d’instabilité. Le turnover des nouveaux embauchés complète les indicateurs bruts :
il est mesuré par le ratio dit du taux de survie :
T.S. : Nombre de partants au bout de n mois / Nombre d’embauches
Ou par un indicateur complémentaire (turnover des nouveaux embauchés)
TONE = Nombre de partants au bout de n mois / Nombre d’embauches.
Le turnover peut être représenté sous forme d’une courbe de survie, où
figure en Ordonnée le pourcentage de personnel restant par rapport au nombre
d’embauches, et en abscisse le nombre de mois de présence.
Analyse des mouvements internes :
Les mouvements internes comprennent aussi bien la mobilité horizontale
(transferts) que verticale (promotions) : ils peuvent être appréciés par une série

56. 56
d’indicateurs mesurant les mouvements, soit pour l’ensemble du personnel, soit
pour une catégorie particulière, soit pour un service.
3 – Analyse qualitative de l’emploi :
Cette analyse peut porter sur les compétences, le potentiel, et éventuellement la
motivation du personnel. Il convient cependant de souligner que ce dernier point
mérite à lui seul un audit particulier, réalisé par l’intermédiaire d’enquêtes d’attitudes
ou d’opinions. Nous nous bornerons ici à examiner l’analyse du personnel en termes
de compétence et de potentiel.
Analyse des compétences :
Cette analyse complète celle portant sur les qualifications, il convient de mesurer le
niveau de formation par catégorie professionnelle, On dressera ainsi un histogramme
des formations initiales et un autre des formations continues. Cela peut permettre de
constater le pourcentage de cadres autodidactes dans la population cadre par
exemple, mais de voir également, quelles formations continues ils ont suivis : le
niveau de formation du personnel de l’entreprise peut être évalué de façon indirecte,
en comparant ces indicateurs avec ceux établis au niveau de la branche par exemple.
Ils sont cependant à rapprocher de la productivité et des performances de l’entreprise
et de chacun des membres du personnel concerné. Il est alors nécessaire, pour un
certain nombre de cas, (postes de responsabilité), de s’appuyer sur les appréciations
des performances, lorsqu’elles existent, et de tenir compte des caractéristiques
spécifiques de chaque activité, ainsi que de la courbe de vie du ou des produits. On
calculera le taux de mobilité potentiel comme suit :
T.M.P. = 100 X (Nombre de remplaçants possibles / Nombre de postes.)
Un ratio inférieur à 1 ou 1,5 indique une pénurie des ressources humaines
nécessaires pour effectuer les remplacements ; à l’inverse une valeur de l’ordre de
2 ou 3 sera également un clignotant d’alerte.
B – L’audit de la gestion prévisionnel du personnel :
1 – Définition :

57. 57
La gestion prévisionnelle du personnel recouvre les politiques systèmes et
procédures, qui ont pour but de s’assurer que le nombre approprié de personnes,
ayant les qualifications et spécifications dont l’entreprise a besoin pour réaliser ses
objectifs, à court et long terme, sera disponible en temps utile et aux lieux voulus.
La gestion prévisionnelle du personnel ne traite que de problèmes collectifs,
l’accent est donc mis, ici, sur l’entreprise et non sur l’individu. Elle est liée à la
productivité à long terme et à la continuité de l’organisation : elle doit donc être
intégrée à la planification et aux autres fonctions de personnel (formation,
développement, gestion des carrières, recrutement).
2 – Diagnostic des causes :
La mise en évidence des problèmes éventuels et de leurs causes dans la
Gestion prévisionnelle du personnel passe par une série d’étapes : la première
consiste à comparer les résultats aux objectifs ; les suivantes à examiner d’abord les
politiques et pratiques utilisées pour définir les besoins et les ressources humaines,
ensuite les systèmes basés sur des procédures, de décision, communication et
contrôle, en vigueur dans la planification, enfin à étudier la répartition des
responsabilités en ce domaine.
• Diagnostic général :
Pour le réaliser, un certain nombre d’indicateurs seront retenus pour cerner
des résultats (Sur ou sous-effectifs par exemple). Les objectifs formalisés
seront comparés aux résultats et feront , dans le cas où ils n’ont pas été
atteints, l’objet d’une analyse de cohérence avec ceux fixés pour d’autres
sous-fonctions de personnel et avec ceux, généraux, de l’entreprise.
• Définition des besoins :
La définition des besoins de personnel répond aux questions concernant le
nombre de Personnes désirées, ayant une qualification et compétence
déterminées pour occuper un poste et dont les spécifications doivent être
précisées à un moment donné. Il s’agit donc de déterminer la quantité,
qualité, localisation, et temps. La définition des besoins de personnel
correspond à celle de la demande de l’entreprise.

58. 58
• Détermination des ressources :
Les ressources humaines correspondent à une offre, qui peut être assurée
soit par des Sources internes, soit par le recours aux marchés du travail externes.
La définition des ressources humaines doit s’appuyer sur des informations
fiables et valides concernant les effectifs du personnel existant, par
qualification, niveau de performance, potentiel. Ceci implique une
cohérence des informations détenues par les différents services
(département de personnel, informatique, production, marketing, etc.).
• Répartition des responsabilités :
Les écarts constatés entre les besoins existants et futurs d’une part, et
les ressources Humaines d’autre part, peuvent provenir, entre autres choses,
d’une perception des responsables hiérarchiques sur les rôles estimés
secondaires du processus de planification et les méthodes utilisées pour
communiquer et contrôler des informations concernant les besoins et
ressources en main-d’œuvre. En même temps, une absence de définition
écrite et claire des responsabilités dans le processus de planification peut
encourager les responsables Hiérarchiques à considérer la gestion du
personnel, non pas sous un angle prévisionnel, mais sur une base
ponctuelle, lorsque les besoins s’en font sentir.
• Analyse des placements :
Certains auteurs et praticiens recommandent de compléter l’audit de
la gestion prévisionnelle du personnel par une analyse des placements,
c’est-à-dire des promotions et des transferts, qui peut être envisagée sur
plusieurs plans : collectifs et individuels. Nous ne retiendrons ici,
conformément à la définition que nous avons retenue pour la
gestion prévisionnelle du personnel, que les aspects collectifs. Ainsi,
devra-t-on caractériser les différentes stratégies en matière de promotion
: à J’ancienneté, au mérite, selon l’âge, le diplôme ou le passage à
travers une filière.

59. 59
3 – Evaluation des contraintes et recommandations :
Les points forts, tout autant que les problèmes éventuels, décelés au cours du
constat dressé par l’auditeur, devraient être appréciés en tenant compte des
contraintes tant externes qu’internes qui pèsent sur l’entreprise.
Ainsi, l’auditeur, avec l’aide des principaux responsables, devra établir le
poids des contraintes tenant à la législation, à l’environnement économique, à la
situation sur le marché du travail, à la syndicalisation dans l’entreprise, au caractère
des statuts du personnel.
C – Audit du recrutement :
Le recrutement est, en fait, la dernière opération par ordre chronologique : ce n’est
qu’après avoir épuisé divers moyens tels que la promotion interne, les reclassements,
les transferts, que les entreprises recourent au marché externe de l’emploi pour
combler leurs besoins. Les besoins futurs en personnel dépendent directement des
objectifs généraux de l’entreprise, des programmes de production et d’un inventaire
des ressources humaines, les objectifs en matière de gestion prévisionnelle du
personnel devraient donc refléter la philosophie générale du management faute de
quoi les opérations de recrutement risquent d’être inefficaces.
Pour procéder à un audit du recrutement, il est nécessaire de rassembler des
informations ayant trait aux objectifs, politiques, programmes, et procédures de
sélection, de recrutement, d’accueil, et de départ ; de recueillir les données
concernant les divers coûts de recrutement, notamment à partir de celles transmises
par le contrôle de gestion ; d’examiner les fichiers de personnel et les dossiers
individuels ; de considérer les appréciations portant sur les performances des
nouveaux embauchés, au moment de leur embauche et quelque Temps après ;
d’étudier les statistiques d’embauche, de turnover, d’effectifs par catégorie,
formation initiale, expérience, qualification, date et lieu d’embauche, origine
géographique, service où le nouvel embauché a commencé sa carrière, etc. Dans
certaines situations, il est utile de dépouiller les entretiens de départ, pour connaître
les motifs ayant poussé les nouveaux embauchés à quitter l’entreprise.