Au travers de l'audit général, l'objectif fondamentalement recherché par toute entreprise, quelle que soit sa taille ou son activité, consiste en l'analyse et en la détermination d'un potentiel de performances susceptibles de constituer un ensemble de capacités permettant à l'entreprise d'envisager valablement son internationalisation sans prise de risque inconsidérée .

1. 1
L'AUDIT EXPORT COMME OUTIL D'IDENTIFICATION, D'ANALYSE ET D'AT-
TENUATION DES RISQUES D'INTERNATIONALISATION DE LA P.M.E.
Face à un ensemble hétérogène de P.M.E. aux comportements multiples, il n'est pas aisé de
rechercher et de trouver une méthodologie de diagnostic qui serait suffisamment universelle pour
s'appliquer telle qu'elle à toutes sortes d'entreprises. La méthodologie classique du diagnostic
d'entreprise a déjà fait l'objet de nombreuses monographies pour ne pas y insister. Selon des
présentations différentes propres à leurs auteurs, le diagnostic de l'entreprise comporte généralement
cinq à six volets comprenant l'analyse de la fonction financière, l'analyse de la fonction industrielle,
l'analyse de la fonction commerciale, l'analyse de la fonction administration-gestion, l'analyse de la
fonction sociale et enfin l'analyse du système de direction et du circuit de l'information. L'objectif
principal du diagnostic d'ensemble étant alors de faire la lumière sur les forces et les faiblesses de la
firme et de fournir les réponses aux nombreuses questions qui se posent ou se poseront à l'entreprise
candidate à l'internationalisation. Mais, plutôt que s'en tenir aux clivages existants entre différentes
entreprises ou différents secteurs d'activité, il pourrait apparaître plus judicieux de se référer à
d'autres caractéristiques pour expliquer les différentes stratégies adoptées par les entreprises. La
taille, le type de croissance, l'existence de plusieurs systèmes concurrentiels, le niveau de
concentration ou de diversification, l'attitude face à l'internationalisation, la structure
organisationnelle sont les principaux facteurs d'hétérogénéité qu'il conviendra d'analyser plus loin
dans nos développements1. Cependant, de façon synthétique, nous pouvons affirmer qu'au travers de
l'audit général, l'objectif fondamentalement recherché par toute entreprise, quel que soit sa taille ou
son activité, consiste en l'analyse et en la détermination d'un potentiel de performances susceptibles
de constituer un ensemble de capacités permettant à l'entreprise d'envisager valablement son
internationalisation sans prise de risque inconsidérée2.
En ce qui concerne la réalisation matérielle d'un audit, la littérature spécialisée abonde en
techniques d'analyse. On trouve tout d'abord les diagnostics descriptifs qui apparaissent généralement
sous forme de "check-lists" balayant, à l'aide d'un grand nombre de variables fonctionnelles,
l'ensemble des dimensions de l'entreprise. Bien qu'offrant l'avantage d'un certain pragmatisme, ces
démarches descriptives font l'objet d'importantes critiques du fait de leurs caractères trop statiques
et de leurs analyses des rouages de l'entreprise pris séparément les uns les autres. D'autres approches
plus formalisées ont été proposées par les grands cabinets américains comme le Boston Consulting
Group, Mc Kinsey ou A.D. Little. Mais là aussi, ces méthodes n'ont pas constitué la panacée du fait de
la rigidité de leurs arguments qui ne sied pas à l'analyse de P.M.E. aux situations extrêmement
dissemblables. Difficile à auditer en raison de leur grande diversité, les P.M.E. se prêtent mieux, à notre
sens, à un diagnostic ouvert et qualitatif c'est à dire n'enfermant pas l'analyste dans un cadre
prédéterminé et mécanique constitué, par exemple, d'une check-list ou de grilles d'analyse a priori.
Mais un diagnostic ouvert n'est pas synonyme d'un diagnostic sans cadre ni méthodologie de
réalisation. Au contraire, il est même très important d'en synthétiser les principales caractéristiques
pertinentes pour lui donner toute son efficacité et toute sa portée car les enjeux et les conséquences
du diagnostic sont souvent importants pour l'entreprise3. Par respect d'une procédure d'analyse, il est
1 Cf. infra les points n° 3.1. et 3.2. sur l'audit interne et externe de la P.M.E.
2 Sur ce plan, vouloir définir, par un diagnostic, la notion de risque inconsidéré pour la P.M.E. est une gageure tant il n'y a
pas à proprement parler de bons ou de mauvais risques export mais seulement des risques plus ou moins acceptables en
fonction de la situation de chaque P.M.E. candidate à l'internationalisation.
3 En matière de diagnostic de l'internationalisation, ne pas percevoir ou sous-estimer le rôle d'une variable décisive peut
constituer une erreur grave d'appréciation ou d'interprétation et conduire la P.M.E. à des décisions inadaptées, coûteuses
ou irréversibles et la pénaliser ainsi durablement.

2. 2
généralement distingué les éléments qui ont, par rapport à l'entreprise, un caractère endogène4 et
ceux qui ont un caractère exogène5. Précisons que l'audit doit être réalisé à titre préventif, et c'est là
d'ailleurs tout son intérêt, pour éviter des erreurs ou des résultats non désirés, de détecter les risques
avant toute action et d'éviter les coûts de corrections très élevés dans le domaine de
l'internationalisation. Cependant, l'audit peut également être réalisé par l'entreprise en cours
d'opération, ou même a posteriori, pour permettre d'ajuster les différentes procédures suivies et
mettre en place des systèmes de sécurité pour pallier aux principaux obstacles. En tout état de cause,
à travers l'audit, l'objectif central poursuivi par la P.M.E. candidate à l'internationalisation est
l'amélioration de l'efficacité de son organisation afin d'éviter d'être amenée à abandonner, certes à
perte mais avant la réalisation de plus graves déboires, la poursuite de son activité sous sa forme
nouvellement internationalisée ou, pire, sous sa forme domestique actuelle.
En tant qu'outil d'aide à la décision, l'audit export permet de sécuriser la gestion nationale ou
internationale de la P.M.E. En effet, par sa méthodologie et ses techniques, l'audit constitue un
excellent support d'appréciation6 en termes de sécurité et d'efficacité de gestion car il permet de
révéler la capacité concurrentielle de la P.M.E. en mettant en évidence ses points forts et ses points
faibles (3.1), d'analyser la réceptivité de l'environnement en s'informant sur les potentialités des
marchés (3.2) et, sous certaines réserves, de déterminer un pronostic d'internationalisation (3.3).
1. L'audit interne : instrument d'analyse de la capacité concurrentielle internationale intrin-
sèque de la P.M.E.
L'audit interne de l'entreprise revêt un caractère contingent en ce qu'il est le produit de la
recherche d'un dosage subtil entre différents ingrédients que l'on peut regrouper en un certain
nombre de préceptes normatifs. Les analystes repèrent, par des modalités d'analyse différentes, les
préceptes normatifs communs à des internationalisations réussies. Si les appellations sont variées d'un
auteur à un autre, les classifications des procédures d'audit utilisées peuvent être ramenées à trois
domaines d'appartenance : l'audit des dimensions technico-économiques, financières et
organisationnelles, l'audit des styles de management, incluant la composition des équipes dirigeantes
et les procédures de communication et l'audit des cultures et des valeurs de l'entreprise indispensables
à la légitimation et à la réussite des projets nouveaux comme les projets d'ouverture internationale. Il
est certain que l'audit des valeurs technico-économiques est de loin l'aspect le plus développé de
l'audit d'entreprise mais, quant aux audits des styles de management ou des cultures de l'entreprise,
les références permanentes à l'adhésion et à l'implication des parties prenantes en soulignent
également l'importance, notamment au sein des P.M.E. pour lesquelles les valeurs culturelles sont
fondamentales. L'émergence d'un projet d'internationalisation reconnu par toutes les parties
prenantes de la P.M.E. apparaît comme indispensable pour susciter une mobilisation à tous les niveaux
des moyens intellectuels, techniques ou financiers. Au sein d'une P.M.E., l'effet d'entraînement repose
souvent sur la production d'images mobilisatrices et structurantes fortes par les dirigeants et
l'ensemble du corps social concerné. La redéfinition de la culture et de la politique de l'entreprise est
alors aussi stratégique et fondamental que le contenu même des actions correctrices sur les champs
technico-économiques ou financiers.
4 La nature endogène est attachée aux phénomènes sur lesquels l'entreprise peut en principe agir et engager son contrôle
et sa responsabilité. Cf. infra le point n° 3.1. sur l'audit interne.
5 Sont qualifiés d'exogènes les facteurs considérés comme des produits de l'environnement sur lesquels l'entreprise n'a
aucune emprise directe. Cf. infra le point n° 3.2. sur l'audit externe.
6 L'audit constitue un excellent support d'appréciation pour l'entreprise elle-même mais aussi pour tous les partenaires
avec lesquels elle est amenée à traiter : partenaires industriels ou commerciaux, banques, assurances, pouvoirs publics,
etc...

3. 3
L'audit tel que nous l'entendons ici doit être, dans toutes les mesures du possible, un bilan
exhaustif de l'état de la P.M.E. dans son environnement global, national et international, de façon à
mettre en place les actions correctrices tant aux niveaux stratégiques qu'aux niveaux opérationnels
des coûts et des potentiels de croissance. Ces thèmes font ressortir, pour la P.M.E., des éléments
génériques dont il s'agit de définir la combinaison adéquate tels que recentrage stratégique, redéfini-
tion du métier, désengagement de certaines activités, investissements technologiques, réduction des
coûts, etc... L'objectif final visé étant d'obtenir la meilleure adéquation par rapport au triptyque
structure (= organisation technico-économique), culture (= modalité de management), environnement
(= marché). Contrairement à l'audit d'entreprises de grande dimension, la principale difficulté au
niveau de l'audit d'une P.M.E. réside dans le fait que l'entreprise, en tant que structure, est difficile-
ment détachable de la personnalité de ses dirigeants si bien que la perception des réalités de
l'environnement est souvent la résultante directe de la propre perception des dirigeants et que cette
perception influence directement l'arbitrage et le dosage des mesures correctrices tant sur le plan de
l'économie d'entreprise que sur le plan de sa culture. Dès lors, le degré d'efficacité de l'audit de la
P.M.E. est étroitement subordonné à la capacité que manifeste les dirigeants de l'entreprise à re-
structurer leur propre vision de l'environnement et par là même la vision qu'ils ont de leur entreprise.
Pour l'observateur qui cherche à discerner les causes probables des désordres qui peuvent
affecter la P.M.E. en voie d'internationalisation, il apparaît d'abord une grande difficulté : ces causes
sont multiples et nouvelles pour la P.M.E. et ne se rattachent en général à aucun type connu
précédemment. L'extension internationale des échanges augmente la diversification des
segmentations de marchés et l'incessant renouvellement technologique accroît par la même
considérablement la variété des risques que les entreprises rencontrent sur leur chemin. Il n'est pas
jusqu'aux procédures administratives et financières qui, par leurs délais et quelquefois leurs
embûches, ne sont susceptibles de faire échouer une opération internationale par ailleurs fort bien
montée par l'entreprise. L'audit interne se donne alors justement pour objectif de dépouiller les
structures de l'entreprise afin d'analyser l'interdépendance de tous les épiphénomènes qui la
constituent sans que, pris séparément, chacun d'eux ne joue de rôle véritablement essentiel.
Analyser le risque spéculatif de la P.M.E., qui seul nous intéresse ici, revient donc toujours à
essayer de rechercher pourquoi l'entreprise n'a pas pu obtenir ce qu'elle avait prévu7. Or, pour
l'internationalisation comme pour toute autre activité économique, il faut d'abord investir, c'est à dire
dépenser, pour pouvoir compter sur un résultat, un bénéfice. Il n'y aurait pas de risque s'il n'y avait
pas d'acte d'investissement préalable. Il n'y a situation de risque que lorsqu'un acte d'investissement,
qui était justifié par l'espoir d'une recette, ne trouve pas cette recette en temps voulu. Ce principe
simplifié peut servir de ligne directrice à un audit des risques de l'internationalisation de la P.M.E. basé,
d'une part, sur l'analyse des capacités de surcharges et, d'autre part, sur l'analyse des capacités de
redéploiement. L'objectif de l'audit étant finalement la quête de l'adaptation exacte de la production
à la vente ou de la stratégie aux marchés, ce qui constitue en soi une performance difficile à atteindre
et à maintenir pour une entreprise. Sans vouloir revenir plus longuement sur la corrélation et la sensi-
bilité de l'internationalisation à de la taille de l'entreprise8 il est évident que la grande entreprise est
beaucoup plus sensible aux défis extérieurs dans la mesure où, d'une part, elle en subit la première les
conséquences et, d'autre part aussi, parce qu'elle est contrainte, pour assurer sa survie, de jouer un
rôle actif par rapport à eux. La petite entreprise, quant à elle, est, dans l'esprit de beaucoup de
dirigeants de P.M.E., beaucoup moins exposée aux défis extérieurs et il lui est plus facile de réagir. Bien
sûr, toute chose étant égale par ailleurs, mobiliser les ressources humaines, financières ou techniques
est beaucoup plus rapide et aisé dans une petite structure que dans une multinationale. Mais, cela ne
demeure vrai que si la faible taille de l'entreprise va de pair avec un faible taux de croissance. Dans ce
7 Nous pensons qu'on peut toujours ramener le risque spéculatif aux quelques caractères simples et permanents que sont
l'absence de contrepartie ou de rémunération à ce que l'on a produit et réalisé préalablement. Pour plus de détails sur la
notion de risques spéculatifs, Cf. supra le point n° 1.2.1.2. sur les risques liés au métier.
8 Cf. supra le point n° 1.1.1. sur la dimension des P.M.E.

4. 4
cas, la P.M.E., en refusant la croissance, peut espérer réduire au minimum les pressions externes et
internes mais si, et seulement si, restent valables les raisons qui lui ont permis de rester petite et de
réussir. En effet, à l'opposé, une P.M.E. en fort développement, et c'est notamment le cas de la P.M.E.
qui s'ouvre à l'internationalisation, rejoindra les conditions de la grande entreprise et sera donc de plus
en plus exposée9.
La détermination de l'exposition à certains risques passe par la détermination du degré de
vulnérabilité qui est lui-même fonction de deux variables principales. La première variable traduit l'état
de vulnérabilité c'est à dire le degré d'exposition au risque et rend compte donc des aspects statiques
du problème (1.1). La seconde variable a trait à la capacité qu'a l'entreprise de surmonter et régler les
difficultés qu'elle rencontre. Plus délicat à apprécier, l'aspect dynamique de l'audit vise alors à
l'évaluation des capacités de redéploiement de l'organisation (1.2). Enfin, au-delà de ces deux aspects
de l'audit qui ne sont finalement, d'une manière ou d'une autre, que la mise en balance des forces et
des faiblesses d'une entreprise de façon à en tirer son actif potentiel, nous pensons que, en ce qui
concerne plus particulièrement l'ouverture internationale de la P.M.E., l'information (1.3) et la
flexibilité (1.4) sont deux éléments centraux qui se détachent par leur importance croissante dans le
succès international des entreprises.
1.1. Recherche et évaluation des capacités de "surcharges" de l'entreprise
L'objectif est, dans cette section, d'analyser les causes de difficultés éventuelles au niveau de
l'internationalisation de la P.M.E. avec, en priorité, une perspective d'action préventive. Pour atteindre
cet objectif, les techniques d'analyse généralement mises en œuvre sont à dominante quantitative et
prédictive et reposent sur un arsenal de techniques statistiques comme les méthodes de scoring10 ou
la fonction "Z" d'E.I. ALTMAN11. Ces techniques, qui sont des indicateurs de difficultés ou de risques
potentiels, pêchent par leurs caractères peu explicites des difficultés comme pourrait le faire un diag-
nostic général et approfondi. Dépassant la simple analyse descriptive du cheminement du risque, notre
approche se veut donc plus analytique et qualitative avec pour ambition de construire un schéma
théorique capable de rendre compte des phénomènes inducteurs du risque de façon à élaborer et à
construire des actions préventives ou curatives efficaces. Analyser les symptômes de risque potentiels
pour la P.M.E. candidate à l'internationalisation suppose une approche de type risk-management où
le thème de l'analyse du risque doit céder le pas à celui de l'analyse de la vulnérabilité. En d'autres
termes, le but est de comprendre par quelle voie l'entreprise, confrontée à un certain nombre d'évé-
nements et de contraintes d'ouverture, est amenée à relever le défi en y appliquant les actions
correctrices adéquates.
Au sein de notre modèle d'analyse, l'étude de l'organisation générale du management de la
P.M.E. occupe une place centrale et prioritaire en tant que support principal des processus de décisions
et de pouvoir dans l'entreprise, ce qui nous renvoie à l'une de ses composantes-clés : l'équipe
dirigeante dont nous avons tenté une étude liminaire dans la première partie de notre étude12. Si l'on
9 On observe dans la pratique que, pour la P.M.E., ce processus, plus ou moins long, passe généralement par un certain
nombre d'étapes et de crises générant des risques de croissance (étape entrepreneuriale, managériale, crise de leadership,
d'autonomie, de contrôle).
10 Pour plus de détails sur ces méthodologies on pourra consulter, par exemple, l'article de J.M. BOUROCHE "Enjeux et
méthodologies des scores de préacceptation" - Revue Banque n° 525 - Mars 1992 ou l'article de B. de BRIE "Notation :
principes et application" - Revue du Financier n° 92 - 1993.
11 E.I. ALTMAN "Why businesses fail ?" - Journal of Business strategy - Vol. 3 n° 4 - 1983. Pour plus de détails sur la fonction
discriminante "Z", on pourra se reporter à J. BENETEAU "Efficacité et rentabilité de l'entreprise : contribution à l'analyse de
la performance des firmes" - Thèse de Gestion - Rennes I - 1979.
12 Cf. supra le point n° 1.2.1.1. sur l'aversion pour le risque de la part des dirigeants de P.M.E.

5. 5
conserve pour la P.M.E. l'hypothèse selon laquelle c'est généralement l'incompétence liée à l'igno-
rance, par le fait d'une aversion pour le risque international trop forte par exemple, qui est la source
principale des difficultés potentielles de l'entreprise, il s'agit dans le diagnostic interne d'en préciser la
signification exacte afin de dépasser certaines évidences telles que l'inaction ou la passivité des
dirigeants. De plus, la démarche implique l'élargissement du champ d'investigation en empruntant à
différentes branches des sciences de l'entreprise comme le management stratégique ou encore les
théories de la décision car l'étude de la structure dirigeante et de ses compétences est, par nature,
une notion trop extensive qui ne s'inscrit pas uniquement dans une relation de stimulation réciproque
entre environnement et entreprise. La littérature sur le management stratégique a, de ce point de vue,
bien montré la dimension extensive et politique du management et de la direction des P.M.E. De
même, la littérature relative aux théories de la décision, par ses discours sur les bienfaits de la
concertation et sur la communication, représente une injonction permanente à l'adresse des
dirigeants de l'entreprise afin de constituer ou de maintenir un degré élevé de responsabilité et de
légitimité en l'absence desquelles l'entreprise risque d'être atteinte de certaines vulnérabilités
susceptibles de remettre en cause sa cohérence ou même son existence. Contrairement à l'analyse
quantitative et statistique, simple indice révélateur d'un mouvement de régulation économique
naturelle, l'analyse qualitative conduit à centrer davantage la recherche et l'analyse sur l'équipe
dirigeante quant à son rôle dans la problématique de la vulnérabilité et l'émergence de difficultés au
sein de l'entreprise. L'analyse qualitative, très difficile à mettre en œuvre dans la réalité du diagnostic
interne de la P.M.E., déplace la problématique de la vulnérabilité de l'entreprise, en tant que système
organisationnel, à une problématique de vulnérabilité ou de défaillance des dirigeants.
En effet, lorsque l'on analyse globalement le monde de la P.M.E., on accuse souvent, à tort ou à
raison, les dirigeants de P.M.E. de myopie concurrentielle ou stratégique lorsqu'il s'agit des marchés
internationaux. Pour nombre d'auteurs, l'une des origines de ce comportement serait à rechercher à
la fois dans la culture et dans la formation des dirigeants de P.M.E., leurs intérêts et leurs compétences
glissant de plus en plus dans les domaines financiers et non plus dans les domaines de la production
ou du marketing. Plus grave encore le jugement porté sur les dirigeants de P.M.E. auxquels on ne
reconnaît aucune compétence réelle et aucune vision de leur entreprise à long terme, notamment
dans son environnement international, et dont la responsabilité est perçue comme la pierre angulaire
du processus conduisant l'entreprise vulnérable à la difficulté avérée. Des doutes sur l'efficacité des
dirigeants de P.M.E. se sont répandus tant dans les milieux académiques que dans les milieux
professionnels. La littérature abondante et provocante, ces dernières années, sur l'excellence en
gestion et les entreprises du troisième type est là pour en attester. Les opinions se sont exprimées
selon deux voies principales13. Dans la première voie, le débat et les critiques sur la formation des
dirigeants d'entreprise portent à la fois sur la faiblesse des compétences d'analyse de l'environnement
économique, notamment international, et, quelquefois, excès inverse, sur un rationalisme outrancier
réducteur de décision au détriment d'une aptitude accrue au leadership, à la négociation ou encore à
la communication. Cette inadéquation entre la formation des dirigeants de P.M.E. et la turbulence de
l'environnement international est souvent une des causes majeures de déboires de certaines
entreprises14. La deuxième voie pose la notion de management comme étant moins une science qu'un
art fondé sur un courant empirique de connaissances. Les publications sur ce thème sont très
nombreuses et témoignent à la fois des enjeux économiques qu'elles analysent et des nouveaux idéaux
managériaux. Ce courant d'analyse remonte aux travaux de recherche relatifs aux P.M.E. et au célèbre
slogan "Small is beautiful" qui aura permis de disserter longtemps sur le statut scientifique ou non de
cette catégorie d'entreprises. Pour notre part, parmi les diverses directions prises par ces travaux, nous
13 La première voie repose essentiellement sur les méthodes de gestion et le savoir technique en la matière tandis que la
seconde, réfutant quelque peu l'argumentation de la maîtrise des techniques de gestion, se fonde davantage sur la notion
d'esprit d'entreprise et autre entrepreneurship.
14 Au sein de nombreuses P.M.E., on peut observer que ces déboires ont souvent pour origine un traitement inadéquat de
l'environnement comme" input" des décisions managériales.

6. 6
pensons que c'est dans sa fonction de conduite de l'entreprise dans un cadre international et dans sa
capacité créatrice de nouvelles valeurs que le management de la P.M.E. doit être analysé. Ce qui doit
être mis en avant c'est l'aptitude du manager à mettre sur pied un projet d'internationalisation viable
pour son entreprise car la sous-estimation systématique du risque par les P.M.E. nouvellement
internationalisées augmente sensiblement leurs probabilités de défaillance. Or, si la direction de la
P.M.E. analyse et anticipe correctement l'évolution des éléments de son environnement intrinsèque,
le risque d'échec n'est plus alors qu'un signe de défaut dans les prévisions réalisées par les dirigeants
qui peut être, éventuellement, corrigé. Dans ce cas, la capacité de succès, et donc de survie de la
P.M.E., est directement liée à la mise en place d'un processus d'anticipations adaptatives une fois le
cap de la décision d'internationalisation franchi15.
A la suite de l'analyse des compétences managériales de l'entreprise qui est, rappelons-le, l'une
des questions centrales de l'audit de la P.M.E., lorsque l'on évoque les autres moyens et compétences
nécessaires à une action d'internationalisation, on songe souvent et en premier lieu aux moyens
financiers16. Effectivement, c'est à raison que l'on s'inquiète dès le départ du financement car dans
l'observation et l'analyse des causes d'échec export on note souvent la présence du cercle vicieux selon
lequel l'absence de moyens de financement est la cause de l'absence d'investissement et de l'absence
de développement et vice et versa. Mais si la réussite export nécessite la mise en place d'importants
moyens financiers, nous pensons que la notion de moyens doit être élargie au-delà des seuls moyens
financiers car la réussite internationale de la P.M.E. met en jeu toute une panoplie d'autres ressources
où chaque élément à son propre poids et sa propre utilité. En effet, toute chose étant égale par ailleurs,
quel que soit la taille de l'entreprise et des moyens dont elle dispose, ce qui compte véritablement
c'est moins l'importance des investissements financiers mis en place que la pertinence de leur nature
et leur cohérence avec les objectifs que se fixe la P.M.E. En effet, les traditionnels points faibles
observés auprès des P.M.E. sont les faibles niveaux observés en matière d'ouverture internationale,
en matière d'investissement et pourtant un fort endettement. Comparées aux grandes entreprises, on
remarque que les P.M.E. ont davantage recours aux crédits bancaires de trésorerie qui sont bien plus
onéreux que les emprunts. D'après des données statistiques de l'I.N.S.E.E.17, plusieurs facteurs
conduisent à expliquer l'ampleur et la structure de la dette des P.M.E. Le premier facteur montre que
plus une P.M.E. est en forte croissance et plus elle recourt à l'endettement ; de même, il est à noter
que plus l'activité de l'entreprise est tournée vers l'exportation, plus cette dernière recourt également
à des concours bancaires de trésorerie spécifiques18. Ces mêmes facteurs (rentabilité, structure de
production, etc...) conditionnent la durée de la dette. Les P.M.E. qui ont à financer un important besoin
en fonds de roulement le font souvent par des ressources de courte durée. Par voie de conséquence,
les engagements des banques sont substantiels auprès des P.M.E. moyennement rentables ainsi
qu'auprès des P.M.E. en forte croissance, qui ont pourtant la possibilité de diversifier leurs dettes, et
des P.M.E. très peu rentables qui, elles, sont contraintes de faire davantage appel aux organismes
spécialisés. La structure financière et le manque de ressources demeurent la contrainte essentielle à
laquelle bien peu de P.M.E. n'échappent, en particulier les plus petites d'entre elles. C'est cette in-
suffisance des moyens financiers qui constitue, pour 30% des P.M.E., la principale limite à la capacité
d'adaptation de l'entreprise aux modifications de son environnement. Dès lors, pour faire face aux
incertitudes de l'environnement économique, on ne saurait alors trop insister sur les fonds propres qui
constituent le seul véritable amortisseur des secousses conjoncturelles car ils ne comportent pas
15 Ce dernier aspect ne doit pas manquer de rappeler les nombreuses injonctions intimant la vigilance permanente et
l'élaboration d'un système d'information crucial en tant que vecteur de performance du noyau dirigeant de l'entreprise.
16 L'argent étant ici, comme ailleurs, le nerf de la guerre économique.
17 I.N.S.E.E. - Dossier Economie et Statistique N° 197 - Mars 1987.
18 Inversement, on note que plus une P.M.E. est rentable et capitalistique et moins elle s'endette. (Selon les secteurs
d'activité, le taux d'endettement peut être inférieur de plus de 30% par rapport aux autres P.M.E. du même secteur
d'activité). Pareillement, les P.M.E. dépendant d'un groupe sont moins dépendantes du secteur bancaire.

7. 7
d'échéancier de remboursement et leur rémunération est liée aux résultats de l'entreprise. En défini-
tive, il semble donc que les actions visant à l'apurement des dettes et au renforcement des ressources
propres des P.M.E. soient là ou l'une des conditions sine qua non du développement de leur potentiel
d'ouverture sur l'étranger et ce d'autant plus que l'insuffisance des fonds propres est ressentie par
tous, entreprises ou autres acteurs économiques, comme un signe de fragilité de la P.M.E. susceptible
de nuire à son indépendance, voire à sa pérennité, lors d'une croissance trop rapide. Ne concernant
pas uniquement un projet d'internationalisation de l'entreprise, le renforcement de la structure
financière doit donc être une préoccupation urgente et permanente des dirigeants de la P.M.E.19.
Cependant, si les symptômes sont connus depuis longtemps le remède est, quant à lui, beaucoup plus
difficile à mettre en œuvre dès lors que les dirigeants de P.M.E., souhaitant renforcer leurs capitaux
propres, rencontrent d'importants obstacles du fait, d'une part, de l'insuffisance des ressources de la
part de leurs principaux actionnaires et, d'autre part, du refus, par ces mêmes dirigeants, d'ouverture
du capital de l'entreprise à des partenaires extérieurs. Par ailleurs, toujours dans le domaine financier,
la P.M.E. doit s'assurer du respect d'un certain équilibre dans le processus d'allocation de ses
ressources à la fois pour ses opérations courantes et pour ses projets stratégiques20. Si l'absence de
projet ou la modicité des ressources allouées peuvent être un indice de faiblesse ou de rigidité de
l'organisation, la situation inverse s'observe lorsqu'un projet absorbe l'essentiel des liquidités
sécrétées par l'entreprise. Les études utilisant le concept de portefeuille d'activité21 se sont attachées
à améliorer le processus d'allocation de ressources nécessairement limitées entre des activités qui
diffèrent par les besoins ou les excédents de liquidités qu'elles produisent. Mais, préoccupées par la
notion d'équilibre financier par secteur d'activité, ces études n'ont abordé le problème du risque
stratégique qu'au travers de la rentabilité, or, l'observation montre qu'un nombre significatif de dé-
faillances provient de l'échec d'un seul projet stratégique dont l'importance retentit sur l'ensemble de
la P.M.E. L'internationalisation est de ces projets stratégiques aux conséquences lourdes sur le devenir
de l'entreprise.
Pour nous, l'évaluation des capacités de surcharges de l'entreprise est un tout visant à la déter-
mination du degré de vulnérabilité globale de celle-ci face à une modification de ses paramètres
internes ou encore à la détermination du processus par lequel un état de vulnérabilité soumis à un
ensemble d'événements externes conduit à une situation pouvant être qualifiée de risquée. La
vulnérabilité étant l'une des caractéristiques essentielles de nombre de P.M.E. dont le risque de dé-
faillance est élevé si surviennent certains événements22. L'enjeu essentiel étant alors pour la P.M.E.
de ne pas commettre d'erreur stratégique dans le choix de ses objectifs et pour cela elle devra se
fonder sur un diagnostic réaliste et exhaustif. En ce qui concerne la P.M.E., l'objectif de l'audit interne
est de nous permettre d'estimer globalement le rôle de garant joué par l'ampleur et la variété des
ressources, au sens le plus large, à la disposition de la P.M.E., surtout lorsque l'impact est envisagé
sous la forme d'opportunités internationales à saisir. Il s'agit alors, au-delà des seules capacités
financières et des dispositions psychologiques des dirigeants et du personnel de l'entreprise que nous
avons mentionnées plus haut, d'évaluer avant tout les capacités et le modernisme de l'outil de
production ainsi que l'efficacité de l'outil commercial et marketing. San vouloir nous appesantir
19 A cette fin, rappelons qu'il existe de nombreuses possibilités d'améliorer les fonds propres de la P.M.E. par l'intervention
de sociétés de prise de participation telles que les Sociétés de Développement Régional, les filiales de capital risque du
C.E.P.M.E., etc...
20 Les opérations courantes se distinguent des projets stratégiques sur trois points au moins ; ce sont des actes répétitifs,
influencés pour l'essentiel par des facteurs d'ordre interne à l'entreprise et ils sont réversibles dans la mesure où le coût de
cette réversibilité est acceptable. A l'inverse, les projets stratégiques se définissent comme des actes non répétitifs,
largement soumis à des facteurs externes à l'entreprise et sont le plus généralement irréversibles.
21 Il s'agit par exemple des grilles d'analyse élaborées par les grands cabinets de conseils Américains tels que le Boston
Consulting Group, Arthur D. Little, ou encore Mc Kinsey.
22 Une croissance accélérée, la concentration de l'activité sur un petit nombre de clients, la rigidité du système de
production, l'ouverture internationale, etc... sont des exemples d'état de vulnérabilité.

8. 8
lourdement dans nos développements sur les divers points de diagnostic des différentes fonctions de
l'entreprise23, l'évaluation des capacités de surcharge de l'outil de production, au sens large où nous
l'entendons, peut être analysée comme le potentiel de mise en place de moyens permanents nouveaux
destinés à être le support d'un flux supplémentaire de produits, de caractéristiques prédéterminées,
pour les marchés étrangers. Ces moyens permanents sont les immobilisations que l'entreprise devra
impérativement acquérir ou développer. Dans le cadre de notre étude, nous pouvons grossièrement
classer ces moyens permanents en trois rubriques principales : les moyens alloués à la Recherche &
Développement ( ), les équipements de production proprement dits ( ) et les équipements à
destination commerciale ( ).
Les moyens alloués à la Recherche & Développement.
Cette première catégorie de moyens regroupe tous les efforts que l'entreprise concède pour
développer des produits et des stratégies spécialement étudiés pour répondre à des besoins
prédéterminés des marchés étrangers. En effet, au niveau international, des efforts considérables sont
nécessaires à l'entreprise pour résoudre le difficile problème du compromis à trouver entre pro-
ductivité et flexibilité24. La P.M.E. démontre ainsi que la maîtrise de la technologie et de la production
reste la base de sa stratégie, de sa rentabilité et de son développement international. Par ailleurs, les
nouvelles technologies ont eu pour effet de changer les métiers de nombreuses entreprise et les
différentes habitudes de travail acquises. En effet, les nouvelles technologies ou les nouvelles
méthodes ont pour objet de permettre la réalisation de gains de productivité, par une meilleure
expertise et une efficace spécialisation. Or, ces nouvelles technologies ne sont vraiment rentables pour
la P.M.E. que si elles aboutissent à la modification des savoir-faire individuels et des relations des
entreprises entre elles. Ainsi, si pendant longtemps, l'entreprise a cherché à intégrer progressivement
l'ensemble du processus de production, il apparaît, aujourd'hui, préférable, pour accroître sa flexibilité,
de s'externaliser et de sous-traiter des produits ou des process25. L'excellence technologique et la
maîtrise de l'outil de production constituent aujourd'hui les meilleurs supports du redéploiement des
ressources de la P.M.E. à l'international26. En effet, dans certains secteurs d'activités, les technologies
devenant si coûteuses à maîtriser et à mettre en œuvre, qu'on observe une migration de la valeur
ajoutée depuis le produit final vers ses composants essentiels. Ainsi, par exemple, pour le marché de
l'automobile ou le marché de la micro-informatique, les technologies de production sont si chères et
si complexes que l'intégration verticale n'est plus accessible à aucune entreprise. Il n'est plus possible
de fabriquer des automobiles ou des micro-ordinateurs en disposant de l'ensemble des technologies
de fabrication nécessaires à chacun de leurs composants. La conséquence est que l'automobile ou le
micro-ordinateur est devenu un sous-produit de ses propres composants puisque leur montage ne
produit plus que très peu de valeur ajoutée27. La quasi-totalité de la valeur ajoutée quitte alors le
produit final pour s'installer dans la conception des composants qu'il contient. Pour les P.M.E., l'enjeu
de la compréhension de ces évolutions en cours est primordial. La spécialisation et la maîtrise des
technologies de fabrication des sous-systèmes critiques deviennent ainsi beaucoup plus importantes
23 Nous renvoyons, pour de plus amples détails, aux ouvrages spécialisés de diagnostic export ou de diagnostic général de
l'entreprise qui incorporent le plus souvent toute l'information utile ainsi que des check-lists des principaux points d'analyse
et ce pour les différentes fonctions de la P.M.E.
24 Suivant la stratégie internationale adoptée par l'entreprise, la réponse est de plus en plus apportée à deux niveaux : soit
par des produits flexibles c'est à dire modulables ou soit par des technologies flexibles.
25 Cf. supra le point n° 2.1.2.2. "L'internationalisation s'analyse de plus en plus en termes de flux continus de coopération
et d'information entre partenaires."
26 A. MULLER "Ne ratez pas votre saut technologique" - Revue L'entreprise n° 80 - Mai 1992.
27 L'essentiel du montage étant d'ailleurs effectué dans des usines-tournevis implantées dans des pays où les coûts
salariaux sont les plus faibles.

9. 9
que celles de l'assemblage final. La P.M.E., dans son diagnostic interne, devra rechercher impé-
rativement tous les éléments lui permettant d'aborder le plus sûrement ces changements, car, en
définitive, pour l'entreprise, l'équation est la suivante : les technologies de pointe permettent de
détenir les meilleurs procédés de fabrication et les produits qui se vendent le mieux sur le marché,
mais ces technologies sont de plus en plus complexes et coûtent de plus en plus cher. Or, pour la P.M.E.
industrielle son principal combat est de ne pas se faire éjecter de ce cercle vertueux car, pour elle, la
principale difficulté d'analyse tient au fait que les moyens alloués à la recherche et développement
(R.&D.) sont très en amont sur le stade de commercialisation de telle sorte que l'entreprise ne puisse
mesurer leur utilité économique que longtemps après l'acte d'investissement28.
Les équipements de production proprement dits.
Cette catégorie de ressources regroupe l'ensemble des moyens et des processus qui, depuis le
stade des matières premières, aboutissent au produit fini. L'analyse et la détermination de la valeur
des équipements de production par rapport au volume de la production elle-même est très variable
suivant les P.M.E. et les secteurs d'activité ce qui complique leur évaluation préalable. Par ailleurs, au
sein des P.M.E., l'investissement dans des équipements de production pose le problème leur
spécialisation plus ou moins grande sur tel produit déterminé. L'utilité de l'immobilisation est alors liée
de façon fixe à chaque produit ; toute évolution majeure du produit en cause entraîne alors un
renouvellement des immobilisations. Or, à l'échelle de la P.M.E. fortement spécialisée, si l'on devait
caractériser, en quelques mots, la nature des différents actes et moyens de production par rapport au
risque économique qu'ils comportent, on pourrait conclure que l'adaptation technique des produits
de l'entreprise aux différents marchés étrangers et la production en série entraînent l'accroissement
des immobilisations et leurs fortes spécialisations et, par incidence, une plus grande rigidité de la
gestion de l'entreprise due à leur inertie. C'est pourquoi nous pensons que la P.M.E. qui s'engage à
l'internationalisation sur un créneau très spécialisé doit toujours garder une certaine marge de
flexibilité pour pouvoir atténuer le risque industriel et, en aval, commercial en modulant son système
de production. D'ailleurs, la quasi-totalité des P.M.E. performantes sur le plan international attachent
une grande importance à la maîtrise de la production et de l'outil industriel ainsi qu'à l'aménagement
de la productivité. Au travers d'approches parfois différentes, on peut déceler de grandes lignes direc-
trices communes.
 L'entreprise opère un recentrage sur ses points forts spécifiques. La spécialisation
ainsi renforcée répond au désir de maintenir le fossé technologique par rapport
à la concurrence mais aussi à la volonté d'orienter, toutes les fois que cela est
possible, les productions vers des niches particulières du marché international.
 L'investissement productif devient un atout décisif rendant ainsi possible
l'adoption de mesures d'adaptation, et permettant la sensibilisation et la
mobilisation accrue du personnel.
 La maîtrise de la qualité est l'une des dimensions où l'ouverture internationale
influence fortement le comportement productif de l'entreprise29.
 Un effort systématique est accompli pour redéfinir en permanence le métier et le
portefeuille d'activité de l'entreprise30 de manière à occuper une certaine part
de marché sur un créneau international relativement homogène en termes de
28 Quand on connaît les difficultés de financement qui touchent pratiquement la plupart des P.M.E., on comprend
l'ampleur du problème de l'investissement en R. & D.
29 Cet accroissement de la qualité liée à l'internationalisation se matérialise notamment par la stratégie des zéros : zéro-
défaut, zéro-stock, zéro-délai, etc...
30 Il s'agit pour l'entreprise de "coller" au marché en éliminant les productions marginales tout en élargissant les gammes
de produits vedettes.

10. 10
produits. Pour ce faire, la sollicitation de la recherche (R. & D.) est fortement
accrue pour répondre à un besoin de créativité et de flexibilité au niveau
international.
Les équipements à destination commerciale.
En dernier lieu, dans l'évaluation des capacités de surcharge, une attention particulière doit être
accordée aux moyens commerciaux, mis en œuvre par l'entreprise, qui sont le support, pour une large
part, de son prestige et de la notoriété de ses produits à l'étranger. L'analyse doit être d'autant plus
minutieuse que, au sein des P.M.E., l'investissement commercial est généralement sous-estimé par
rapport à l'investissement industriel. Or, les coûts d'un service commercial export moderne grèvent de
nos jours d'une façon non négligeable les coûts de revient de l'entreprise à l'étranger. On peut se
demander alors, lors de la réalisation de l'audit de capacité de la P.M.E., si le système de contrôle31
est une ressource efficace pour l'entreprise exportatrice, surtout lorsque l'on sait que la spécialisation
des personnels et des équipements administratifs et commerciaux export confère à ce service une
certaine rigidité de structure comparable à la rigidité de certains outils de production32. Pour notre
part, nous pensons en effet, que la gestion administrative est un facteur aussi important de succès que
les compétences techniques ou marketing, souvent mieux maîtrisées par les P.M.E. Une activité in-
ternationale régulière demande une gestion spécifique le plus souvent acquise par apprentissage
progressif pour la P.M.E. Dans tous les cas, un investissement en organisation est inévitable et seul
garant du succès à long terme de l'entreprise sur les marchés étrangers. Pour cela, la P.M.E. doit, dans
un premier temps, compter sur elle-même en réunissant les ressources humaines appropriées et en
bâtissant un système de gestion rigoureux capable de promouvoir des objectifs formalisés33 sur le
moyen et long terme. Par la suite, l'entreprise devra se doter d'une organisation administrative et d'un
mode de gestion lui permettant de repenser sa stratégie en termes de développement étranger.
L'évaluation de ces différents éléments n'a aucune raison d'être si elle ne s'accompagne pas,
bien sûr, des moyens financiers qui vont lui permettre de se réaliser. En effet, comme pour tout
investissement, la stratégie d'internationalisation de la P.M.E. va faire apparaître de nombreux types
de besoins dont des besoins matériels, pour financer les investissements en équipement de
production, de commercialisation ou de gestion, et des besoins immatériels, pour financer, par
exemple, les études de marché, les participations aux foires et aux salons ou les recherches d'adapta-
tion de produits34. Bien qu'il existe de nombreux dispositifs d'aides extérieures, on peut regretter sur
ce plan que les P.M.E. abordent rarement l'activité internationale après avoir dégagé suffisamment de
capacité d'autofinancement sur leur marché domestique. Ces dernières considèrent souvent
davantage l'internationalisation comme une soupape financière que comme un véritable
investissement à long terme.
Rechercher les capacités de surcharges de l'entreprise revient donc à rechercher les adaptations
et les adéquations réciproques, en temps réel, de la production et de la vente, de l'entreprise et de
son environnement. L'objectif central étant de déterminer si l'entreprise est en mesure de produire
31 Il faut entendre ici par système de contrôle l'organisation administrative générale de l'entreprise.
32 Nous estimons cependant qu'en contrepartie d'une certaine rigidité, un service administratif et commercial export
opérationnel, bien rodé et qui a fait ses preuves est d'une valeur inestimable pour la P.M.E.
33 Nous pensons que l'exportation marginale ou opportuniste à très court terme, fondée sur un bon produit, ne saurait
suffire, à elle seule, à écarter valablement les risques de toute internationalisation.
34 Ces emplois vont donner naissance à d'importants besoins de financement que la P.M.E. va satisfaire sur le cash-flow
interne si sa situation interne le lui permet ou sur le financement externe. Rappelons qu'en matière d'internationalisation,
la P.M.E. pourra recourir plus largement au financement externe car, en plus du financement normal, il existe de
nombreuses possibilités de financement export à des conditions très intéressantes. Cf. supra le point n° 1.2.2. sur l'aide à
l'international pour les P.M.E.

11. 11
pour satisfaire ses marchés à des prix couvrant ses coûts de revient de telle sorte qu'elle puisse assurer
simultanément sa trésorerie et son résultat ? Dans le domaine de l'internationalisation, tout comme
pour les marchés domestiques d'ailleurs, la liaison n'est pas aussi simple à établir car l'équilibre que
l'on croit avoir réalisé risque toujours d'être rompu par un changement dans la demande, l'entrée d'un
nouveau concurrent ou les représailles d'un pays étranger. L'audit export, par la prévision et la
simulation qu'il induit, a un effet salutaire sur l'entreprise en lui permettant de prévoir et d'amortir les
variations trop brusques de son organisation. Cette prévision, largement basée sur les capacités de
renseignement et d'information de l'entreprise, apportent la meilleure garantie d'adaptation et de
redéploiement des ressources de la P.M.E.
1.2. Détermination des capacités de redéploiement des ressources de la P.M.E. dans
l'internationalisation
Pour chacune des rubriques de l'audit de la section précédente, l'analyse résidait
essentiellement dans un examen de conscience et de santé de la P.M.E. Pour chacune des rubriques,
l'objectif consistait alors à souligner et à approfondir les points faibles et les points forts pour en tirer
les compétences distinctives. En d'autres termes, cela revenait à rechercher les facteurs permettant à
l'entreprise de garder ou de développer sa position sur son secteur d'activité domestique ou, pour ce
qui nous intéresse, international. Pour la P.M.E., la pertinence des réponses à ces questions est
essentielle afin de pouvoir allouer ensuite de façon optimale les ressources nécessaires au renforce-
ment des compétences de l'entreprise, décidée à réaliser une partie de son chiffre d'affaires à
l'internationalisation. Il lui faut donc disposer des outils qui lui permettent de comparer le montant
des investissements nécessaires pour ce ou ces nouveaux marchés à leur rendement aléatoire. L'idée
suivie est celle selon laquelle la mise en œuvre d'un projet d'internationalisation trop important eu
égard à la taille de la P.M.E. peut être une cause de défaillance tant pour le projet que pour l'entreprise
elle-même. Le choix, en termes de redéploiement des ressources, s'effectuant alors différemment en
fonction du caractère stratégique ou seulement opportuniste de l'action de la P.M.E. Si l'acte
d'exportation, par exemple, est provoqué par une simple commande extérieure, sollicitée ou non, et
ne constitue qu'une opération ponctuelle dans la stratégie de l'entreprise35, alors la nature béné-
ficiaire de l'action exportatrice ne doit être appréciée qu'en fonction de l'action elle-même.
L'entreprise ne cherche alors ni à se redéployer à l'international ni même à créer un réseau commercial
ou une image de marque dont les effets ne se feraient sentir qu'au cours des opérations suivantes. Ici,
quelles qu'en soient les conséquences réelles observées, le choix de l'entreprise est fonda-
mentalement à court terme en ce sens qu'aucune action sur les structures commerciales ou techniques
n'est intégrée dans la décision d'internationalisation. L'attitude opposée, plus stratégique, consiste,
quant à elle, à exporter au travers d'un plan général de développement progressif vers un marché
donné et à faire correspondre aux coûts de l'exportation les profits escomptés d'opérations ultérieures
et continues. Et c'est surtout en ce sens qu'est utile le concept de diagnostic dynamique. En premier
lieu, le diagnostic dynamique a pour objectif principal la remise en cause des stratégies initiales de
l'entreprise au profit d'un changement des modes de pensées et des façons d'agir plus conforme à une
stratégie d'internationalisation. Il s'agit, en fait, d'essayer de remodeler les attitudes et les
comportements de l'entreprise face à l'internationalisation car les défis que la P.M.E. devra affronter,
en fonction de ses choix stratégiques, seront différents. En second lieu, le diagnostic dynamique vise
aussi à déterminer les positionnements souhaités en termes de stratégie d'internationalisation pour la
P.M.E.36. A titre d'exemple, la P.M.E. qui n'aurait choisi, la suite des conclusions de l'audit interne, que
l'option du maintien sur le marché domestique, sur la base d'un horizon de développement étroit,
pourra certes appréhender assez facilement ses défis internes mais, par contre, nous pensons qu'à
35 Même si celle-ci est susceptible de se répétée dans le temps.
36 Par exemple, conquérir un ou plusieurs marchés nouveaux avec un produit nouveau ou, plus simplement encore, réagir
à l'entrée d'un concurrent étranger sur le marché domestique, etc...

12. 12
terme, l'entreprise se retrouvera beaucoup plus vulnérable aux pressions externes de son
environnement. Au contraire, la P.M.E. qui choisit délibérément l'option de l'internationalisation aura,
certes, à affronter, dans un premier temps, diverses difficultés qui lui assureront, à moyen terme, une
plus grande flexibilité et un pouvoir de réaction aux évolutions du marché national ou international
beaucoup plus important. En tout état de cause, les multiples choix entre les différents pôles stra-
tégiques qui s'offrent à l'entreprise se déduisent assez aisément des résultats des analyses faites dans
les étapes précédentes. L'audit des capacités de redéploiement, correctement mené à son terme, peut
révéler de nombreux créneaux sur lesquels la P.M.E. pourra asseoir une nouvelle stratégie, en d'autres
termes, l'audit permettra à l'entreprise de mettre en évidence les filières de développement les plus
intéressantes et de sélectionner les vecteurs de croissance sur lesquels elle pourra tirer le plus grand
avantage de ses points forts37 en faisant levier sur toutes les ressources disponibles, repérées lors de
la phase précédente, pour atteindre les objectifs fixés.
L'optique de l'audit dynamique de l'entreprise et de l'audit de l'environnement international,
comme nous le verrons plus loin dans nos développements38, ne peut se contenter d'une vision
seulement statique car le processus d'internationalisation, depuis la volonté initiale de l'entreprise
jusqu'à la commercialisation finale à l'étranger, est long et complexe et demande du temps, de l'argent,
de la réflexion et une remise en cause permanente. Ce cheminement progressif est semé de difficultés,
d'incertitudes et de risques que cette partie de l'audit interne s'efforce de réduire ou de résoudre en
prescrivant les moyens d'aller jusqu'au bout de ce parcours, que, hélas, trop de P.M.E., au risque de
leur survie, abandonnent en cours de route faute de l'avoir suffisamment bien analysé, bien géré et
bien financé. Dans ce dessein, à la suite de l'audit précédent dont l'objectif était de dresser un état
des lieux, il est capital ici d'estimer sans complaisance le coût global du projet d'internationalisation de
la P.M.E., notamment sans sous-estimer tant les étapes financières et commerciales coûteuses que les
étapes techniques et industrielles toutes aussi importantes39.
Pour cela, la démarche de réflexion stratégique de la P.M.E. doit nécessairement inclure l'inter-
nationalisation comme un tout et c'est donc souvent au moment de cet audit dynamique que doivent
être notés, en parallèle, tous les problèmes d'analyse prospective de l'environnement politico-
économique international auquel il sera nécessaire de faire référence pour bien cadrer l'évaluation
des forces et des faiblesses de l'entreprise et sa capacité face à ses concurrents actuels et potentiels à
l'étranger. Pour notre part, connaissant l'inertie des mentalités et des cultures au sein des P.M.E., nous
pensons que l'entreprise doit, dès l'origine de sa réflexion, commencer par renouveler sa propre
culture et ses propres valeurs ; l'entreprise doit penser "international". Ce mode de pensée peut, à lui
seul, solliciter de la P.M.E. un important investissement en temps et en argent40. Cet investissement
est cependant primordial pour l'identification et la maîtrise des risques futurs et éviter des rattrapages
ultérieurs généralement plus lourds. La P.M.E., raisonnant sur le plan international, doit opérer un
profond renouvellement de sa culture et de ses modes de pensées culturels car, généralement, on ne
s'adresse pas à tous les marchés étrangers de la manière où l'on s'adresse au marché domestique. En
effet, si les produits de l'entreprise ont toujours trouvé leurs racines dans la culture et dans les
ressources internes ou externes de l'entreprise au niveau régional ou national, c'est le besoin formulé
du client étranger qui doit dorénavant guider la transformation des produits actuels en produits
37 Inversement, les résultats de l'audit peuvent aboutir à l'élimination par l'entreprise de certains vecteurs de croissance
initialement retenus parce qu'elle ne dispose pas d'avantages comparatifs suffisants lui permettant d'affronter la
concurrence en présence.
38 Cf. infra les points n° 3.2. et suivant sur l'audit externe.
39 Les faiblesses financières et l'insuffisance de préparation de l'internationalisation sont quelques une des principales
causes d'interruption ou d'échec de l'internationalisation des P.M.E.
40 Cet investissement est essentiellement constitué en coût de l'information car savoir s'informer à l'international implique
un certain temps et un certain prix contrairement à l'opinion selon laquelle l'information n'a pas de coût.

13. 13
adaptés41 à tel ou tel nouveau marché extérieur. Pour cela, en repensant complètement ses valeurs
culturelles, l'entreprise doit, dans un même temps, repenser ses produits comme des produits com-
plets, c'est à dire comme n'étant pas seulement les choses vendues mais aussi tout ce qui les porte et
les accompagne42 jusqu'à leur consommation finale : packaging, qualité, respect des normes
techniques ou réglementaires, garantie, service après-vente, mode de distribution, etc...
Concrètement, nous pensons que le renouveau culturel à l'origine du redéploiement des
ressources de la P.M.E. dans l'internationalisation doit commencer par la reformulation complète de
son métier en tenant compte de ses divers savoir-faire et de ses compétences distinctives acquis
jusque-là, c'est à dire en tenant compte de tous ses atouts concurrentiels actuels. Quelle que soit la
dimension et l'activité de l'entreprise, il existe des méthodologies générales qui lui permettent de faire
son analyse et de déterminer ses capacités de redéploiement stratégique. A titre d'illustration,
l'entreprise peut se référer à des schémas de diagnostic général comme celui qui suit (Figure 36).
41 Nous rappelons que, dans cette optique, les techniques de l'analyse de la valeur constituent une méthode d'optimisation
de la gestion permettant à la P.M.E. de rechercher la meilleure adaptation de ses produits à un besoin spécifique pour un
minimum de coût.
42 Selon le produit considéré, bien de grande consommation, bien intermédiaire ou bien d'équipement industriel et selon
le marché considéré, l'importance relative des facteurs d'accompagnement du produit est plus ou moins déterminante pour
le succès du produit à l'étranger.

14. 14
Exemple de schéma de diagnostic général d'entreprise43.
Vocation de
l'entreprise
Environnement
Métier de
l'entreprise
Potentiel de
l'entreprise
Domaines
d'activité
stratégique
Synergies
environnement/
entreprise
Stratégies
souhaitables
Stratégies
réalisables
(par S.B.A.)*
Plan
stratégique
Actualisation
Stratégies et plans
fonctionnels
Mise en oeuvre
RésultatsMesure des
résultats
Sanctions
Phase stratégique
Phase opérationnelle
Critères
Cohérence
Opportunités
et menaces
Forces et
faiblesses
Capacité
d'évolution
et impact de
la stratégie
sur le potentiel
et les moyens
(*) S.B.A. = Strategic Business Areas
D'après M. PORTER "Choix stratégiques et concurrence" - Editions Economica - 1982.
Reprenant le schéma ci-dessus, la P.M.E. doit, à la suite de la définition et de la délimitation de
son métier, déterminer ses domaines d'activité stratégiques44, c'est à dire les champs de concurrence
où le métier, préalablement défini, pourrait s'exercer. Cette détermination est délicate au regard des
43 C. SICARD " Pratique de la stratégie d'entreprise" - Les Editions d'Organisation - 1987.
44 Les domaines d'activité stratégiques correspondent aux "strategic business areas" selon la terminologie originelle de M.
PORTER dans son ouvrage "Choix stratégiques et concurrence" - Editions Economica - 1982.

15. 15
turbulences de l'économie internationale, car de nombreux critères interviennent45, et essentielle car
à un domaine d'activité stratégique correspond le plus souvent une stratégie d'internationalisation
spécifique souhaitable pour la P.M.E. L'éventail des domaines d'activité stratégiques explorés doit être
d'autant plus large que l'on vise une ouverture internationale plus vaste. La largeur de l'éventail
permet, ultérieurement, à la P.M.E. d'opérer des choix de domaines d'activité stratégiques plus aisés
en retenant ceux qui lui paraissent raisonnablement envisageables à court et moyen terme car lors des
choix définitifs apparaissent de multiples obstacles comme la phase de vie de chaque domaine
d'activité stratégique46, la concurrence, les contraintes techniques ou réglementaires et les divers
risques qui pèsent sur le domaine d'activité stratégique considéré. A la suite de l'appréciation et de
l'évaluation de ses divers domaines d'activité stratégiques, l'entreprise doit confronter de manière
dynamique ses potentiels en termes de points forts, mais aussi de points faibles, vis à vis de chaque
domaine d'activité stratégique envisagé. En s'appuyant sur ses compétences distinctives ainsi qu'en
prenant en compte, en parallèle, les opportunités et les menaces détectables dans l'environnement
international, l'entreprise doit essayer de repérer les synergies et choisir, pour chaque domaine d'ac-
tivité, la stratégie qui lui parait la plus souhaitable. Fondamentalement, en dernière analyse, nous
pensons que cette stratégie de redéploiement peut se résumer à l'une des deux alternatives suivantes
pour la P.M.E. :
La recherche d'une masse critique suffisante par le fait de coûts inférieurs obtenus par
effet de volume ou par supériorité technologique ou commerciale. Cette stratégie, à
laquelle peuvent recourir les plus grandes entreprises, est difficilement accessible aux
P.M.E. car elle nécessite une certaine envergure et des investissements importants.
La recherche de la différenciation par l'originalité des avantages concurrentiels ou la
concentration sur un groupe de clients particuliers dont les exigences spécifiques
permettent de pratiquer une différenciation par le service.
Les stratégies ainsi dégagées et retenues par la P.M.E. doivent être confrontées à leur impact
sur la structure et les moyens de l'entreprise tels qu'ils ressortent de l'audit interne du point précédent
en tenant compte de sa capacité à s'adapter à la nature et au rythme de changement nécessaire sur
les plans matériels, financiers ou encore humains. Cette phase est importante car elle détermine, après
les chiffrages, les simulations et les rajustements que cela nécessite, la stratégie de redéploiement
international finalement réalisable. En effet, le redéploiement des ressources de la P.M.E. dans
l'internationalisation nécessite souvent des restructurations multiples de façon à optimiser l'emploi de
ressources rares c'est à dire obtenir un résultat maximum avec des engagements minimum. Le
domaine où l'effort de redéploiement de la P.M.E. est certainement le plus intense lors d'une politique
d'internationalisation est sans nul doute le domaine financier puisque les coûts de l'activité de
l'entreprise s'accroissent ainsi que les risques. L'insuffisance structurelle en fonds propres au sein des
P.M.E. explique sans doute cette lourde difficulté à laquelle sont confrontées la plupart de ces entre-
prises. D'ailleurs dans le cadre de leurs efforts de restructuration, les P.M.E. sont souvent amenées à
user de solutions diverses leur permettant d'accroître leurs surfaces financières, et donc leurs pouvoirs
d'endettement, sans pour autant augmenter leurs fonds propres. A cette fin, l'une des techniques les
plus couramment employées est certainement la restructuration de l'entreprise sous forme de
holding. En effet, cette technique juridique et financière permet à la P.M.E. de diviser sa mise et, par
incidence, son risque en transférant les actions représentant son capital dans une société holding. Sous
réserve de trouver des investisseurs et des prêteurs extérieurs qui fourniront à la P.M.E. les moyens
financiers qui lui sont nécessaires pour constituer la société holding, l'entreprise peut, à la fois,
contrôler la société holding en détenant 51% de ses actions et contrôler également la société
45 Les principaux critères sont le produit, le marché, les réseaux, les technologies comparées et leurs rapidités d’évolution,
etc....
46 Il s'agit ici de la courbe de vie classique d'un produit ou d'une activité avec ses quatre phases principales : démarrage,
croissance, maturité et déclin.

16. 16
d'origine47. Ainsi, par le truchement des mécanismes de la holding, la P.M.E. peut disposer du pouvoir
sur la société d'origine en engageant des capitaux égaux à environ 26% de son actif net. Cette
technique peut se révéler être très efficace pour la P.M.E. dans la cadre de la création ou de la reprise
d'une filiale à l'étranger. De plus, un important effet de levier financier peut être obtenu par la filiali-
sation sans que les actionnaires engagent davantage de capitaux.
En conclusion, quels que soient leurs secteurs d'activités, nous pensons profondément que les
P.M.E. sont de plus en plus exposées aux défis de l'environnement international alors que, en tant
qu'organisation, elles sont plus ou moins aptes à les relever. C'est justement dans cette sensibilité à
l'ouverture internationale et dans la capacité à répondre à ses défis que se trouvent les principales
différences entre P.M.E. En effet, la distinction la plus significative n'est plus celle qui se fonde sur les
diverses typologies traditionnelles des P.M.E. mais celle qui se fonde sur la performance, c'est à dire la
capacité d'affronter avec succès les défis. Aujourd'hui, pour nombre de P.M.E., le seul avantage
compétitif solide reste la capacité qu'a l'entreprise de bâtir plus vite et mieux que les autres une série
d'avantages concurrentiels : coût, qualité, image, etc..., de les consolider et de les renouveler pour
toujours être en avance sur la concurrence.
Cette capacité de renouvellement et de redéploiement révélée par l'audit de l'entreprise, par la
veille technologique ou concurrentielle, par l'internationalisation, etc... sous-entend un élément
commun de nature stratégique : l'information. La maîtrise de l'information est aujourd'hui l'un des
critères essentiels de distinction des entreprises entre celles qui anticipent les évolutions de leur
environnement et celles qui ne font que suivre. Véritable sésame de la performance, l'information est
devenue un impératif incontournable du développement des entreprises grandes ou petites.
1.3. L'impératif d'information
Nous pensons que dans la compétition économique actuelle, le système stratégique de la P.M.E.
est fondamentalement constitué de deux composants essentiels : le dispositif d'information et le dis-
positif de décision. Cependant l'observation des situations de défis auxquelles sont de plus en plus
soumises les entreprises mettent en évidence l'inadaptation des procédures habituelles et majorent
l'importance de la maîtrise de l'information. Pour soutenir notre affirmation, nous nous référons à des
enquêtes relatives au système d'information des entreprises qui révèlent encore aujourd'hui la
faiblesse de ce-dernier dans pratiquement 95% des P.M.E.48. Pourtant, dans le cadre de l'ouverture
internationale de la P.M.E., l'information, mais également la formation, doit être un souci constant et
prioritaire. A cette fin, il convient de rappeler que les instances communautaires, notamment par la
voie des Euro-info centres, tout comme les instances nationales49 ont consenti des efforts importants
pour véhiculer cette information, bien qu'on ne puisse pas considérer pour autant les résultats de ces
efforts comme satisfaisants dans la mesure où des études50 montrent encore que, dans l'ensemble,
l'état d'impréparation des P.M.E. à l'égard des marchés étrangers est quelquefois assez inquiétant. Dès
lors, malgré l'effort intense consenti dans le domaine de l'information, des actions complémentaires
d'information, de formation et de conseil sont encore indispensables pour que les P.M.E. soient
vraiment préparées à affronter, dans les meilleures conditions de sécurité, leur ouverture
internationale. En effet, confrontée au défi de l'internationalisation, la P.M.E. se doit d'élaborer les
47 Pour disposer du pouvoir majoritaire sur l'actif net d'une société, il suffit, en principe, pour l'entreprise d'engager un
montant de capital x = 100 * (0,51)
n
avec n étant le nombre de holdings successives que l'on peut raisonnablement
empiler les unes sur les autres.
48 S. MIRA "Le rôle effectif du système d'information dans l'entreprise industrielle" - Revue Française de Gestion -
Septembre/Octobre 1993.
49 Cf. supra le point n° 1.2.2.1.1. sur le soutien en information des P.M.E.
50 Voir l'enquête effectuée auprès des dirigeants de P.M.E. français, italiens et espagnols, rapportée par C. DU GRANRUT
"Les P.M.E. face à 1992" - Futuribles - Janvier 1990.

17. 17
décisions qu'elle doit mettre en œuvre par une politique active d'information afin de favoriser son
adaptation préalable aux enjeux de la dimension internationale. Cependant, dans l'univers des P.M.E.,
on ne peut que déplorer que ce processus de collecte et de traitement de l'information ne soit souvent
que partiellement rationnel car il se trouve, notamment, très conditionné par des phénomènes de
pouvoir très centralisés de la part des dirigeants de l'entreprise ; le système d'information de la P.M.E.
n'est souvent que le reflet de la vision du monde développé par la direction. Or, sur ce plan, on observe
un certain antagonisme entre la myopie spatiale des dirigeants de P.M.E. et la veille ou l'écoute de
l'environnement est devenue une composante inévitable de la gestion des entreprises51 modernes
car la recherche et la maîtrise délibérée, systématique et permanente de l'information a, de plus en
plus, une traduction positive sur le plan économique. Ainsi, dans une étude réalisée pour le compte
d'EUROSTAF, M.L. MYARD, en parlant du renseignement commercial, souligne que l'information est
avant tout l'un des meilleurs moyens de prévention du risque. La nécessité de s'informer de façon très
précise sur ses concurrents ou sur ses marchés internationaux doit être bien comprise des P.M.E. car,
dans ce domaine, il n'y a rien de pire qu'une entreprise qui attendrait la réalisation du risque pour
intervenir. Pour cela, il faut collecter et traiter l'information très en amont pour obtenir la meilleure
information qui soit et diminuer ainsi sensiblement le risque. La qualité de l'information permet en
quelque sorte "d'assurer" l'entreprise sur son projet en réduisant notablement le taux de risque.
Pourtant, malgré ces évidences, les études récentes réalisées n'ont de cesse de rappeler encore
les carences de certaines P.M.E. dans ce domaine52. Ainsi, par exemple, il ressort de l'enquête précitée
que près de deux P.M.E. sur trois n'ont pas réalisé d'étude de marché au cours des trois dernières
années ; à peine 40% auront utilisé des banques de données sur cette même période et un tiers des
P.M.E. ne recherche pas d'information sur leurs concurrents, ce qui peut paraître, de nos jours, très
surprenant. Dans l'état de la conjoncture internationale actuelle, cette situation de fait serait
incompréhensible de la part de la P.M.E. si, heureusement, l'enquête ne révélait pas aussi des
comportements très nuancés entre les P.M.E. Ainsi le dynamisme des P.M.E. les plus offensives se
détache de celui des P.M.E. plus défensives par la recherche intense d'information sur les marchés, les
technologies ou les concurrents, et, ce, le plus souvent à l'échelle européenne ou même mondiale.
Tout comme le dynamisme, la taille de l'entreprise est aussi un facteur déterminant des pratiques
d'information des P.M.I.53. Ainsi, si plus de la moitié des P.M.E. de moins de 50 salariés est prati-
quement insensible à l'information, seules 10% des P.M.E. de plus de 200 salariés sont dans ce cas. La
corrélation entre le niveau d'exposition internationale et l'importance des pratiques d'information est
encore plus vigoureuse dans la mesure où moins de 20% des P.M.E. non internationalisées pratiquent
une gestion intensive de l'information contre plus de la moitié des P.M.E. internationalisées54. La
corrélation de ces différentes pratiques dans la gestion de l'information met en évidence qu'il ne peut
y avoir d'internationalisation valable sans maîtrise de l'information et ces deux variables, information
et internationalisation, s'imposent aujourd'hui comme une donnée essentielle et incontournable du
développement de la P.M.E. On peut presque soutenir qu'en matière de développement international,
il existe une symétrie presque parfaite entre l'horizon géographique visé et le volume d'information
traité. Pareillement, toute chose étant égale par ailleurs, si la stratégie d'information est fortement
51 En effet, de nombreuses études ont montré que l'incertitude attachée à la prise de décision augmente considérablement
à mesure que l'information disponible se réduit. De plus, tout le processus de décision, qui, en principe, s'appuie
essentiellement sur le calcul, revêt un caractère très appréciatif lorsque l'information diminue, pour ne plus reposer que sur
des opinions quand seules subsistent quelques données partielles ou incomplètes.
52 "P.M.I. 90, vers la compétitivité globale" - Enquête précitée réalisée en 1989 pour le compte du Ministère de l'Industrie
et du Commissariat au Plan.
53 L'influence du critère de la taille de l'entreprise sur l'information est à rapprocher de l'influence qu'il a sur
l'internationalisation.
54 Ces dernières utilisant par ailleurs pratiquement tous les moyens de collecte de l'information comme la réalisation
d'études de marchés, la consultation de banques de données ou d'organisations professionnelles, l'utilisation des réseaux
de vente, etc...

18. 18
corrélée avec la stratégie d'internationalisation, on remarque qu'il en est de même du rapport entre
l'information et l'innovation. Depuis longtemps il a été démontré que l'accès à des informations
pertinentes est un facteur déterminant de l'innovation. Qu'il s'agisse du domaine des techniques, de
la commercialisation ou des ressources humaines, plus les entreprises sont innovantes et plus leurs
pratiques de l'information apparaissent intenses. Dans le même sens, on observe également une forte
corrélation entre le niveau de renouvellement de l'information et les rythmes d'innovation.
Pour en revenir à des considérations plus générales, on peut affirmer que l'action commerciale
internationale n'est pas une action ponctuelle limitée dans le temps. Sa réussite dans le temps dépend
donc, pour une large partie, du soin avec lequel on aura surveillé son évolution pour pouvoir réajuster,
le cas échéant, les stratégies mises en œuvre. Or, bien souvent, certaines P.M.E. sont très réticentes à
l'élaboration de systèmes d'information et à la mise en place de planifications. Sur ce point, ces P.M.E.
répondent volontiers que l'avenir est imprévisible, que l'information intéressante n'est pas toujours
facile à obtenir, que les P.M.E. sont inéluctablement dépendantes de leurs clients ou de leurs
fournisseurs, que le temps manque, etc... Ces objections, qui s'appuient sur un constat bien réel55,
sont néanmoins aisément réfutables car bon nombre d'études montrent que les P.M.E. bien informées
et bien planifiées, indépendamment de leur taille, parviennent à des performances meilleures dans
tous les domaines mesurables. A titre d'exemple, dans le domaine de l'internationalisation, ces mêmes
études montrent que les P.M.E. qui réussissent le mieux sont celles qui prennent le parti de
l'information, de la réflexion et de l'action, savent écouter et regarder, favorisent la créativité et le
dynamisme en étant à la fois rigoureuses et flexibles. Pour atteindre cet objectif de connaissance, de
maîtrise de l'information et donc de sécurisation de l'action commerciale, les P.M.E. devront né-
cessairement être attentives à l'environnement de leurs actions d'internationalisation en instaurant
des systèmes de veille informationnelle sur chacun des thèmes principaux de leurs stratégies.
D'ailleurs, lorsque l'on analyse les principales causes d'échec des P.M.E. dans leurs actions d'inter-
nationalisation, on met souvent l'accent sur les défauts d'information, de réflexion et de préparation
stratégique qui précèdent l'action mais aussi sur le manque de suivi et de contrôle des marchés ou des
partenaires étrangers. Pour contrôler et suivre son développement international, la P.M.E. doit
impérativement mettre en place les outils d'information qui doivent jouer un rôle dynamique dans la
stratégie générale de l'entreprise en lui permettant de maîtriser encore mieux le fonctionnement de
ses marchés et de se rapprocher encore plus de ses clients.
En théorie simples à mettre en œuvre, les conditions de l'information sont cependant très liées
à la structure organisationnelle (structure fonctionnelle, divisionnelle, matricielle, etc...) de la P.M.E.
qui, elle-même, est dépendante des caractéristiques de l'activité et du stade de développement atteint
par l'entreprise. La structure a une influence directe sur les capacités du système d'information et donc
sur les capacités à relever les défis externes. Ainsi, par exemple, les structures fonctionnelles rigides,
que l'on observe au sein de nombreuses P.M.E., encouragent souvent la centralisation et les cloisonne-
ments et sont peu susceptibles d'aider à l'adaptation stratégique et donc à relever les défis externes.
Pour notre part, nous pensons que la structure divisionnelle, plus souvent mise en œuvre par les gran-
des entreprises, est beaucoup plus facilement adaptative et évolutive, en termes d'information, pour
répondre aux diverses sollicitations des marchés internationaux. Par ailleurs, au-delà des handicaps
liés à la structure centralisée de la P.M.E., l'absence d'un système d'information convenable est
fréquemment associée aux difficultés globales de l'entreprise. La mise en place d'un système
d'information performant permet de rompre le cercle vicieux selon lequel les difficultés de l'entreprise
génèrent l'incapacité d'instaurer un système d'information efficace qui lui-même génère des difficultés
55 L'expérience montre effectivement qu'un nombre non négligeable de P.M.E. parviennent à assurer une gestion des
opérations courantes, satisfaisante, en s'appuyant sur une connaissance immédiate, et souvent instinctive, de l'entreprise
et de son secteur d'activité ; mais ce degré d'information est nettement insuffisant lorsque la P.M.E. passe de la gestion des
opérations courantes à la gestion de projets stratégiques, caractéristiques de l'environnement international et de ses défis,
qui nécessite alors un besoin accru en informations élaborées et spécialisées recouvrant toutes les dimensions de
l'entreprise.

19. 19
économiques et des risques très importants en hypothéquant gravement l'aptitude de l'entreprise à
relever efficacement les défis auxquels elle est confrontée. L'importance de l'information, comme
composante majeure de la stratégie des entreprises compétitives, ne peut plus échapper aux P.M.E.
et cette nécessité doit aboutir à rendre obligatoire la définition dans chaque entreprise d'un système
d'information performant qui, en sus d'un service accru à l'action immédiate, laisse une très grande
place à la vigilance à l'égard des évolutions stratégiques de l'environnement.
Etre informé signifie également être parfaitement formé pour maîtriser l'intensité des flux
d'information imprimés à l'entreprise. Dans une étude récente sur l'ensemble de l'industrie française,
le C.E.R.E.Q. met en évidence le lien qui se dessine entre effort de formation, initiale et continue, et le
niveau de compétitivité globale des entreprises. Parallèlement, l'enquête "P.M.I. 90, vers la compétiti-
vité globale"56 indique qu'un tiers des P.M.E. de l'échantillon ne sont pas convaincues que la formation
puisse jouer un rôle important dans les évolutions que connaît l'entreprise. Parmi les P.M.E.
convaincues du rôle de la formation, seules 20% conduisent des actions de formation en amont des
évolutions de l'entreprise, pour mieux les préparer. Les raisons explicatives de l'attitude des P.M.E.
envers la formation continue sont multiples. Au-delà d'éléments intrinsèques tenant à la culture des
P.M.E., la notion de taille de l'entreprise joue un rôle déterminant tant sur leurs comportements
d'investissement en formation que leurs attitudes à l'égard de son efficacité57. De même, on peut
noter que les entreprises récentes ou disposant d'un encadrement jeune consacrent des budgets
nettement plus élevés que les autres à la formation en étant convaincu de l'impact positif de la forma-
tion sur les données de l'entreprise, sur l'efficacité des investissements et sur l'élaboration des stra-
tégies. En ce qui concerne plus particulièrement les P.M.E., deux dimensions principales peuvent être
induites de ce qui précède. En premier lieu, la capacité à se consacrer à la formation, qui est un
investissement à moyen terme, est tout d'abord une affaire de disponibilité et les dirigeants des
entreprises les plus petites souffrent d'un déficit significatif dans ce domaine58. En second lieu, la
logique de développement dans laquelle sont engagées les P.M.E. est également à l'origine du rôle
qu'elles font jouer à la formation. Ainsi les P.M.E. les plus offensives dans leur domaine d'activité
stratégique investissent de manière plus forte dans la formation que celles qui adoptent une position
plus défensive. Pareillement, les entreprises les plus impliquées à l'international investissent de façon
beaucoup plus significative dans la formation que les autres.
Informer et former sont de ces instruments stratégiques indispensables permettant à la P.M.E.
d'évoluer, avec anticipation, dans le même sens que son environnement. Cette possibilité d'évolution
est permise car les hommes informés de l'entreprise peuvent appréhender et maîtriser les évolutions
conjoncturelles avant qu'elles ne s'imposent en tant que tel à l'entreprise. Mais, l'information et la
formation ne sauraient suffire à elles seules si l'entreprise ne disposait pas en son sein des capacités
lui permettant de remettre en cause et de renouveler fréquemment ses produits et ses activités pour
"coller" exactement à la demande de ses marchés. Cette capacité intrinsèque de transformation et
d'évolution des spécialisations et des qualifications de la P.M.E. est la flexibilité.
1.4. L'impératif de flexibilité et de spécialisation
56 Etude du Ministère de l'Industrie et du Commissariat au Plan - précitée.
57 En moyenne, les entreprises de moins de 50 salariés déclarent consacrer 1,6% de leur masse salariale aux dépenses de
formation, contre 2,2% pour les P.M.E. de plus de 200 salariés. Mais la taille ou la "jeunesse" de l'entreprise ne suffisent pas
à eux seuls à expliquer les écarts de sensibilité à la formation, les enjeux nés du mode de croissance et de la compétitivité
internationale sont beaucoup plus déterminants pour les choix des entreprises.
58 L'investissement dans la formation exige souvent un certain savoir-faire managérial qui ne peut être mise en place que
lorsque l'entreprise franchit un seuil de taille. C'est souvent entre 100 et 200 salariés qu'apparaissent de fait dans les
entreprises les directions des ressources humaines susceptibles de prendre en charge intellectuellement et matériellement
la conduite de l'effort de formation de la firme.

20. 20
Dans une économie en partie mondialisée et à la veille de la réalisation complète du Marché
Commun, chacun aurait pu croire à une destinée malheureuse pour les P.M.E. face à la puissance
économique, déployée par les complexes industriels et commerciaux fortement concentrés, que
laissaient alors entrevoir les mouvements de restructuration internationaux. Or, si l'on situe notre
raisonnement à l'échelle européenne, par exemple, les conséquences de la nouvelle ouverture éco-
nomique furent toute autre pour un certain nombre de P.M.E. qui, au lieu de rester figées dans leurs
habitudes et dans leurs routines, ont su s'adapter aux modifications des structures économiques et
aux nouvelles dimensions des marchés59. L'enjeu de la compétitivité des P.M.E. devant désormais
s'exprimer, sur la scène internationale, sous l'angle, d'une part, de la rapidité des transformations
organisationnelles (flexibilité) et, d'autre part, de la rapidité de l'élévation des qualifications
(spécialité). Comme, nous l'avions déjà indiqué dans la première partie de nos développements60,
beaucoup de P.M.E. ont parfaitement compris les nécessités de la spécialisation61 en se recentrant
davantage sur leurs métiers de base et en se dégageant des activités annexes les moins rentables. Ce
rajustement organisationnel auquel nombre de P.M.E. ont su procéder, apparaît encore, pour
beaucoup d'autres, comme l'une des principales difficultés de l'internationalisation et de la globali-
sation des marchés. C'est pour cela que nous pensons profondément que la P.M.E. de demain devra
impérativement privilégier les stratégies de spécialité et de flexibilité car, parmi les nombreuses forces
constitutives des entreprises ambitieuses, ces deux éléments stratégiques sont certainement les
atouts essentiels à mettre à l'actif des P.M.E. inscrivant la conquête des marchés étrangers dans leur
politique générale. Mais, à l'instar du marketing global, la maîtrise de ces deux atouts peut paraître
difficile tant ils peuvent paraître antagonistes. Pour dépasser ce conflit, nous pensons qu'une politique
de flexibilité n'est possible et concevable à côté d'une politique de forte spécialisation de la P.M.E. que
si elle répond elle-même à une logique de base fondée sur la spécialisation étroitement associée à une
logique parallèle de flexibilité et de différenciation adaptées aux besoins de chacun des marchés des-
servis. Les stratégies de différenciation à la japonaise, par exemple, permettent à l'entreprise d'avoir
à la fois une stratégie de standardisation et d'adaptation. Concrètement, le principe consiste à
fabriquer un produit de base identique pour tous les marchés mais à s'adapter aux conditions locales
de chaque marché en fabriquant les composants de façon modulaire de manière à obtenir une
différenciation des produits seulement en bout du processus de fabrication. En d'autres termes, la
stratégie internationale de la P.M.E. doit essayer de reposer, dans toutes les mesures du possible, sur,
d'une part, une base fixe qui est celle de la spécialisation et, d'autre part, une base variable qui est
celle de la flexibilité adaptative62.
Dès lors que pour la P.M.E., l'internationalisation passe nécessairement, pour des raisons de
moyens, par une spécialisation maximale63, les décisions de standardisation ou d'adaptation doivent
se faire en termes de rentabilité et de risques. Les risques étant principalement externes mais aussi
très largement internes pour la P.M.E. puisque la standardisation entraîne souvent des modifications
59 J. ORSONI "Les P.M.E face aux nouvelles conditions de l'échange international" - Cahiers de recherche en gestion de
l'I.A.E. de Nantes n° 16/85 - 1985.
60 Cf. supra le point n° 1.1.1.2. sur la détermination du profil de masse-critique de l'entreprise.
61 Nous rappelons que la spécialisation, à chaque fois qu'elle est possible sans altérer la qualité de l'offre commerciale,
présente l'avantage essentiel d'une réduction substantielle des coûts de l'entreprise, notamment en termes de conception,
de production, de gestion, de stocks, etc...
62 En effet, il y a sur les marchés internationaux une obligation de fait de s'adapter en permanence à de nouveaux
environnements commerciaux dont la multiplicité des règlements, des mentalités et des goûts peut dérouter, au départ,
bon nombre de P.M.E. Or, pour satisfaire cette multiplicité et cette diversité, la P.M.E., aussi spécialisée soit-elle, doit
essayer de "coller" aux moindres évolutions de la demande et seule sa flexibilité lui permet de trouver cette souplesse et
cette vitalité tant bénéfiques à l'activité commerciale de l'entreprise.
63 Nous entendons par spécialisation maximale de la P.M.E. la combinaison optimale entre la concentration des marchés
investis, des produits ou des services offerts et des ressources internes adaptées. Les limites externes à la standardisation
des produits de l'entreprise étant principalement les caractéristiques internes du marché étranger tels que le stade de
développement économique ou encore les facteurs culturels et les restrictions légales telles que les normes.

21. 21
de structures. Le marketing international et le marketing interne divergent d'ailleurs en ce domaine64
car si le marketing interne recommande le plus souvent la diversification des activités de l'entreprise,
le marketing international, quant à lui, recommande la spécialisation étant donné que les exigences
techniques et les coûts de la logistique internationale ne permettent guère à l'entreprise, surtout de
petite ou moyenne dimension, d'attaquer avec de bonnes chances de succès des marchés étrangers
sur un front trop large. La concentration préalable sur une gamme très restreinte, voire un seul produit
bien étudié, est alors indispensable pour être profitable et pour susciter une demande internationale
homogène65 dans des environnements géographiques et socioculturels très différents du pays d'ori-
gine66. Par ailleurs, cette spécialisation maximale s'adapte parfaitement à la conjoncture
internationale actuelle caractérisée par une forte contrainte concurrentielle mais aussi, pour certains
secteurs d'activité, par l'existence de marchés extrêmement différenciés67. En ce sens, le concept de
métier s'est révélé l'un des plus riches outils de l'analyse stratégique pour la P.M.E. puisqu'il permet
de lier intimement en une combinaison unique la triade produits vendus - marchés spécifiques -
concurrents donnés. Derrière la notion de métier qui est, en quelque sorte, la résultante de trois
compétences de l'entreprise : la maîtrise de techniques, la connaissance de clients et la connaissance
des règles du jeu concurrentiel, il y a l'idée de savoir-faire et d'expérience68. Par ailleurs, la
diversification des activités de la P.M.E., que l'on associe souvent à la notion de répartition des
risques69, n'est au contraire, à notre sens, qu'une nouvelle prise de risque car elle est généralement
destinée à changer de spécialité et donc de métier à plus long terme. La diversification apparaît bien
plus comme une réponse apportée à un changement de spécialité ou de métier, en raison d'impératifs
extérieurs par exemple, et s'apparente donc plus avec la notion de flexibilité qui est conçue comme
l'aptitude à changer d'état.
Dans un monde économique où la compétition fait rage, la P.M.E. doit donc pouvoir s'adapter
aux nouvelles conditions de production et au caractère disparate et instable des composantes de la
demande internationale. Dans ces conditions, la flexibilité et le pouvoir d'adaptation deviennent un
facteur de compétitivité quasi-vital car ils traduisent l'aptitude de la P.M.E. à répondre aux mouvances
de son environnement tout en préservant ses objectifs fondamentaux et ses spécialités70. Cette no-
tion de flexibilité, qui n'a de véritable sens qu'en situation d'incertitude et de risque, permet à la fois
d'éviter les catastrophes et de saisir les opportunités. Cette flexibilité et cette souplesse que l'on
attribue volontiers aux P.M.E. découlent directement et indéniablement de leurs dimensions
64 La divergence entre ces deux branches du marketing s'observe notamment sur la gamme optimale de produits et
prestations de la P.M.E. en fonction de sa dimension : gamme plus ouverte et diversification si la priorité est donnée à une
croissance maximum sur le marché intérieur, gamme plus restreinte et spécialisation si la priorité est donnée à une
croissance internationale maximum.
65 Cette homogénéité de la demande internationale est le pendant indispensable de la spécialisation de l'offre
internationale de la P.M.E.
66 Toute chose étant égale par ailleurs, nombre d'entreprises Japonaises ont démontré depuis quelques années déjà que
quelques produits bien étudiés pour le marché interne sont susceptibles d'une commercialisation efficace à l'échelle
mondiale.
67 On notera, par ailleurs, que cette forte spécialisation n'est pas forcément exclusive de stratégie évolutive, dans le temps
ou dans l'espace, pour la P.M.E. puisque le cycle international du produit vient rendre compte alors du déplacement des
lieux de commercialisation suivant le processus de diffusion commerciale entre zones géographiques inégalement
développées. Par ailleurs, l'entreprise spécialisée pourra offrir au marché international soit le produit totalement fini, soit le
savoir-faire pour le fabriquer entièrement sur place, soit toutes autres techniques offertes par le jeu des partenariats
internationaux en fonction des différents systèmes socio-économiques en présence.
68 L'idée de savoir-faire et d'expérience recouvre celle de courbe d'expérience qui est un atout essentiel dans le jeu
concurrentiel de la P.M.E. par ailleurs moins bien pourvue en masse critique sur le marché international.
69 A l'instar des principes de gestion de portefeuilles d'actifs financiers.
70 Y. NEGRO et J. ORSONI "Le commerce au loin, la qualité et la flexibilité de la P.M.E." Cahiers de recherche de l'I.A.E. de
Nantes n° 7/85 - 1985.

22. 22
humaines. Elles se traduisent généralement par des prises de décision rapides71 et s'expriment aussi
dans cette faculté d'adaptation qu'autorise une structure de production relativement légère comparée
à celle des grandes entreprises. Ces différentes qualités permettent donc aux P.M.E. d'ajuster, non
seulement, leur activité aux évolutions conjoncturelles mais, quelquefois également, de profiter de
créneaux nouveaux et variés qui se forment nécessairement sur les marchés internationaux du fait de
l'existence d'une multiplicité de besoins et de ressources. Pour se créer un avantage concurrentiel
distinctif par rapport à ses concurrents, la P.M.E. doit adopter en permanence une position adaptative
pour éventuellement réaliser des prestations sur mesure et, en tout cas, satisfaire aux besoins de
marchés très différenciés. La capacité de réponse à ces exigences commerciales parait largement
tributaire de la légèreté des structures organisationnelle de la P.M.E. En effet, la taille des P.M.E.
prédispose, par opposition aux grandes entreprises, ces dernières à procéder à des changements de
stratégies fréquents sans que ceux-ci n'engendrent une "révolution" au sein de l'organisation. Pour
une fois, au sein les P.M.E., nous pouvons faire l'éloge du mode de gestion centralisé où le dirigeant,
propriétaire ou majoritaire, apporte, dans une certaine mesure, une gestion souple, directe et efficace
de l'entreprise, évitant ainsi les déperditions d'efficacité liées aux rouages des structures tech-
nocratiques telles qu'on l'observe dans les plus grandes firmes. Ajoutons, également à juste titre, que
la dimension des P.M.E. autorise par ailleurs, dans le sens d'une adaptabilité facilitée, la constitution
d'équipes de travail réduites à l'échelle humaine. Celle-ci représente un élément favorable pour
répondre au mieux et au plus vite à certaines exigences spécifiques et particulières de la clientèle
étrangère. Cette légèreté et cette flexibilité de l'appareil économique de la P.M.E. ajoutent à sa
capacité d'innovation pour conquérir une clientèle sans cesse diluée et infidèlisée par la concurrence
forcenée que se livrent les entreprises sur le marché mondial car, en effet, aujourd'hui, il semble de
plus en plus difficile à la P.M.E. de se développer aisément à travers des stratégies de "niche", pourtant
vitales pour elle, si elle ne réussit pas à réunir les deux conditions principales nécessaires au succès de
cette stratégie : d'une part, un marché assez étroit pour ne pas attirer les grandes entreprises (ce qui
implique un positionnement strict des produits et une segmentation très fine des marchés) et, d'autre
part, un avantage compétitif, un axe de différenciation (image, compétence, coût, etc...) unique et
difficilement imitable car réclamant un montant d'investissements financiers et en temps dispropor-
tionné par rapport à la taille72 du marché visé. La concurrence internationale peut alors être nom-
breuse sur le secteur d'activité de la P.M.E. sans véritablement nuire à celle-ci car sa spécialité ou sa
spécificité seront perçues comme unique par le marché. Dans les cas contraires, la "niche", par
définition très attractive et très rentable, risque d'être rapidement envahie par des entreprises plus
grandes exposées de plein fouet aux défis de la concurrence internationale. La difficulté principale
pour la P.M.E. se développant sur ce modèle stratégique est d'identifier les segments (produits, con-
sommateurs, zones géographiques, etc...) et les avantages nécessaires pour maintenir une position
défendable sans risque majeur pour elle. En effet, si la P.M.E., tout comme la grande entreprise
d'ailleurs, se trouve dans la situation d'impasse concurrentielle, il n'est guère plus possible de dé-
velopper un avantage compétitif significatif. Tous les concurrents ayant atteint sur le marché des
niveaux de coûts et de rentabilité très semblables, la rentabilité globale risque alors d'être définiti-
vement mauvaise ou négative surtout si la demande est relativement réduite et les coûts de sortie
élevés. Dans cette situation, seules les P.M.E. se créant un nouvel avantage compétitif dans leur
71 Au grand regret des analystes de la P.M.E., on observe que, et ce assez souvent, certaines prises de décision de la P.M.E.
sont purement intuitives et à peine confortées par des prévisions à court terme, ce qui quelquefois aboutit à un manque de
justesse pour certains choix opérés.
72 Nous rappelons que, en termes de masse-critique, la taille de l'entreprise est pour nous une notion relative qui n'a de
véritable sens qu'en comparaison de la taille du marché desservi. Cf. supra les points n° 1.1.1. et suivants sur la dimension
des P.M.E. et la dimension des marchés internationaux.