Le document présente une stratégie globale d'analyse et de réduction des risques liés à l'internationalisation des PME, en se concentrant sur des diagnostics internes et externes pour évaluer leurs capacités concurrentielles. Il souligne l'importance d'une approche proactive face aux défis internationaux et décrit les outils nécessaires pour identifier, analyser et atténuer ces risques. La méthodologie proposée inclut une analyse détaillée des forces et des faiblesses des PME ainsi qu'une attention particulière aux éléments de flexibilité et de spécialisation pour réussir leur internationalisation.

1. 1
STRATEGIE GLOBALE D'ANALYSE ET DE REDUCTION DES
RISQUES LIES A L'INTERNATIONALISATION DE LA PME
Sommaire
Partie 1 - Le diagnostic interne : instrument d'analyse de la
capacité concurrentielle internationale intrinsèque de la PME.
Chapitre 1 - Recherche et évaluation des capacités de «
surcharges » de l'entreprise
Chapitre 2 - Détermination des capacités de
redéploiement des ressources de la PME dans
l'internationalisation
Chapitre 3 - L'impératif d'information
Chapitre 4 - L'impératif de flexibilité et de spécialisation
Partie 2 - Le diagnostic externe : instrument d'analyse de la
réceptivité de l’environnement international.
Chapitre 1 - Les principaux paramètres macro-
économiques d'analyse globale de l'environnement
structurel et conjoncturel
Chapitre 2 - Les principaux paramètres micro-
économiques d'adoption d'un schéma de
développement international
Conclusion du diagnostic des stratégies d'internationalisation

2. 2
LE DIAGNOSTIC DES STRATEGIES D'INTERNATIONALISATION :
OUTIL GLOBAL D'IDENTIFICATION, D'ANALYSE ET
D’ATTENUATION DES RISQUES D'INTERNATIONALISATION DE
LA PME
Jusqu'au début des années 70, la PME, face à ses défis, tant
domestiques qu'internationaux, pouvait encore se contenter
d'adopter, sans grand risque, de simples comportements réactifs.
Dans l'esprit de beaucoup de dirigeants de PME, la petite
entreprise était beaucoup moins exposée aux défis extérieurs
que la grande entreprise et ii lui était plus facile de réagir. Bien
sûr, toute chose étant égale par ailleurs, mobiliser les ressources
humaines, financières ou techniques est beaucoup plus rapide et
aisé dans une petite structure que dans une multinationale. Mais,
de nos jours, ce postulat ne demeure vrai que si la faible taille de
l'entreprise va de pair avec un faible taux de croissance. Dans ce
cas, la PME, en refusant la croissance, peut encore espérer
réduire au minimum les pressions externes et internes mais si, et
seulement si, restent valables les raisons qui lui ont permis de
rester petite et de réussir. En effet, à l'opposé, une PME en fort
développement, et c'est notamment le cas de la PME qui s'ouvre
à l'internationalisation, rejoindra les conditions de la grande
entreprise et sera donc de plus en plus exposée. Dès lors, à partir
du milieu des années 70, à la suite des chocs pétroliers, un bon
nombre de PME se trouvaient, de plus en plus, impliquées dans
la tourmente internationale, ne pouvaient déjà pratiquement
plus se permettre de comportements passifs et ont dû apprendre
à adopter des comportements plus anticipatifs1
. En effet, à cette
époque charnière, l'accélération des changements et l'apparition
de discontinuités dans la croissance, rendant de plus en plus
1 Par ailleurs, des événements extérieurs liés à l'internationalisation et à
l'interdépendance croissante des systèmes économiques ont amené les PME à
repenser complètement leurs approches internationales, leurs modes de
gestion, leurs gammes de production ou encore leurs modes de distribution.

3. 3
difficile, voire impossible, le repérage des facteurs
prédéterminant l'avenir, ont condamné pratiquement toutes les
entreprises, y compris les plus petites, à avoir des attitudes plus
volontaristes vis à vis de leur environnement futur.
L'internationalisation est apparue, dans ces conditions, pour
beaucoup d'entreprises, comme une activité appréciable et
parfois même essentielle par les opportunités qu'elle offre et les
gains qu'elle révèle2
. Mais, cette internationalisation, au-delà des
intérêts qu'elle présente, constitue toutefois une approche
délicate par les investissements qu'elle peut entraîner et les
risques qu'elle peut faire courir. Dès lors, pour s'internationaliser
dans les meilleures conditions, la PME doit en avoir la dimension
technique et économique3
. A cette fin, eu égard à l'instabilité de
la sphère internationale, le diagnostic des stratégies
d'internationalisation vise justement à essayer de déterminer les
possibilités et les faisabilités d'une stratégie d'ouverture
volontariste de la PME4
fondée sur la parfaite connaissance des
2 Cependant, même si, effectivement, toutes les PME sont affectées par cette
exigence d'ouverture internationale, toutes ne le sont pas dans les mêmes
mesures et les mêmes conditions. Tels secteurs d'activité ou tels autres sont
souvent présentés comme des catégories spécifiques entraînant des types
particuliers de contraintes et de modes de gestion.
3 Ainsi, par exemple, une PME doit être suffisamment spécialisée et flexible,
bien équipée et bien gérée, ce qui implique nécessairement une certaine
aisance financière pour pouvoir, dans un premier temps, investir dans les
facteurs indispensables à l'internationalisation pour arriver, dans un second
temps, à s'intégrer sur un marché étranger et à le rendre ensuite rentable pour
elle.
4 Dans la pratique, on observe que les PME, au management le plus élaboré,
cherchent de plus en plus à se doter d'instruments de diagnostic et de contrôle
stratégique permanents afin d'éviter plus facilement les risques et de réagir plus
rapidement vis à vis de toutes les variables qui auraient une influence nette
négative sur leurs capacités concurrentielles. Par ailleurs, il convient de rappeler
ici que la PME ne pourra souvent accéder aux financements et aux aides que
nous avons cités plus haut (Cf. supra les développements sur les aides à
l'internationalisation de la PME) que si elle présente un diagnostic et un plan
d'action stratégique convaincant en termes de crédibilité de l'entreprise et de
rentabilité de son projet international.

4. 4
atouts et des métiers de l'entreprise car, comme le constate K.
OHMAE, « le secret des entreprises performantes réside
davantage dans la maîtrise de leurs métiers que dans la nature de
leurs activités ».
Cependant, face à un ensemble hétérogène de PME aux
comportements multiples5
, il n'est pas aisé de rechercher et de
trouver une méthodologie de diagnostic qui serait suffisamment
universelle pour s'appliquer telle qu'elle à toutes sortes
d'entreprises. Difficile à auditer classiquement en raison de leur
grande diversité, les PME se prêtent mieux, à notre sens, à un
diagnostic ouvert et qualitatif c'est à dire n'enfermant pas
l'analyste dans un cadre au mécanisme prédéterminé comme,
par exemple, une check-list ou des grilles d'analyse a priori. Mais,
bien entendu, un diagnostic ouvert n'est pas synonyme d'un
diagnostic sans cadre, ni méthodologie de réalisation6
. Au
contraire, il est même très important d'en synthétiser les
principales caractéristiques pertinentes pour lui donner toute son
efficacité et toute sa portée car les enjeux et les conséquences du
diagnostic sont souvent déterminantes pour l'action de la PME7
.
5 Contrairement à l'audit d'entreprises de grande dimension, l'une des
principales difficultés au niveau de l'audit d'une PME réside dans le tait que
l'entreprise, en tant que structure, est difficilement détachable de la
personnalité de ses dirigeants si bien que la perception des réalités de
l'environnement est souvent la résultante directe de la propre perception des
dirigeants et que cette perception influence directement l'arbitrage et le dosage
des mesures correctrices tant sur le plan de l'économie d'entreprise que sur le
plan de sa culture. Dès lors, le degré d'efficacité de l'audit de la PME est
étroitement subordonné à la capacité que manifeste les dirigeants de
l'entreprise à restructurer leur propre vision de l'environnement et par là même
la vision qu’ils ont de leur entreprise.
6 Par respect d'une procédure d'analyse, nous pensons qu'il est intéressant de
distinguer, d'une part, les éléments qui ont, par rapport à l'entreprise, un
caractère endogène (la nature endogène est attachée aux phénomènes sur
lesquels l'entreprise peut en principe agir et engager son contrôle et sa
responsabilité.
7 En matière de diagnostic de l'internationalisation, ne pas percevoir ou sous-

5. 5
La méthodologie standard du diagnostic d'entreprise a déjà fait
l'objet de nombreuses monographies pour ne pas y insister8
.
Selon des présentations différentes propres à leurs auteurs, le
diagnostic d'entreprise comporte, généralement, cinq à six volets
comprenant l'analyse de la fonction financière, de la fonction
industrielle, de la fonction commerciale, de la fonction
administration-gestion, de la fonction sociale et, enfin, du
système de direction et du circuit de l'information. De façon
synthétique, nous pouvons soutenir que, au travers du diagnostic
des stratégies à l'international, l'objectif fondamentalement
recherché par toute entreprise, quelle que soit sa taille ou son
activité, consiste en la détermination et en l'analyse de
l'ensemble de ses forces et de ses faiblesses globales pour,
ensuite, faire la lumière sur son potentiel de performances
susceptible de constituer un ensemble de capacités lui
permettant d'envisager valablement son internationalisation
sans prise de risque inconsidérée.
En tant qu'outil d'aide à la décision, le diagnostic permet de
sécuriser la démarche et la gestion internationale de la PME. En
effet, par sa méthodologie et ses techniques itératives, l'audit de
la fonction internationale constitue un excellent support
estimer le rôle d'une variable décisive peut constituer une erreur grave
d'appréciation ou d'interprétation et conduire la PME à des décisions
inadaptées, coûteuses ou irréversibles et la pénaliser ainsi durablement.
8 La littérature spécialisée abonde en techniques d'analyse. On trouve tout
d'abord les diagnostics descriptifs qui apparaissent généralement sous Carme
de « check-lists » balayant, à l'aide d'un grand nombre de variables
fonctionnelles, l'ensemble des dimensions de l'entreprise. Bien qu'offrant
l'avantage d'un certain pragmatisme, ces démarches descriptives font l'objet
d'importantes critiques du fait de leurs caractères trop statiques et de leurs
analyses des rouages de l'entreprise pris séparément les uns les autres. D'autres
approches plus formalisées ont été proposées par les grands cabinets
américains comme le Boston Consulting Group, Mc Kinsey ou A D. Little. Mais là
aussi, ces méthodes n'ont pas constitué la panacée du fait de la rigidité de leurs
arguments qui ne sied pas à l'analyse de PME aux situations extrêmement
dissemblables.

6. 6
d'appréciation en termes de sécurité et d'efficacité de gestion
internationale car il permet de révéler la capacité concurrentielle
de la PME en mettant en évidence ses points forts et ses points
faibles (Titre I), d'analyser la réceptivité de l'environnement en
s'informant sur les potentialités des marchés (Titre II) et, sous
certaines réserves, de déterminer un pronostic
d'internationalisation. Précisons que, pour être pleinement
performant, l'audit doit être réalisé à titre préventif et c'est là
d'ailleurs tout son intérêt, pour éviter des erreurs ou des résultats
non désirés, de détecter les risques avant toute action et d'éviter
les coûts de corrections très élevés dans le domaine de
l'internationalisation. Cependant, l'audit peut également être
réalisé par la PME en cours d'opération, ou même a posteriori,
pour permettre d'ajuster les différentes procédures suivies et
mettre en place des systèmes de sécurisation pour éluder ou
contourner les principaux obstacles rencontrés car, en définitive,
l'objectif fondamental poursuivi par toute PME candidate à
l'internationalisation est l'amélioration de l'efficacité de son
organisation afin d'éviter d'être amenée à abandonner, certes à
perte mais avant la réalisation de plus graves déboires, la
poursuite de son activité sous sa forme nouvellement
internationalisée ou, pire, sous sa forme domestique actuelle.
Partie 1 - Le diagnostic interne : instrument d’analyse de la
capacité concurrentielle internationale intrinsèque de la PME
L'audit interne de la PME revêt un caractère contingent en ce qu'il
est le produit de la recherche d'un dosage subtil entre différents
ingrédients que l'on peut regrouper en un certain nombre de
préceptes normatifs de base. Ainsi, l'analyste de la PME essaie de
repérer, par des modalités d'analyse variables, les préceptes
normatifs communs aux internationalisations réussies
d'entreprise. Si les appellations sont variées d'un auteur à un
autre, les classifications des procédures d'audit utilisées peuvent
être ramenées à trois domaines d'appartenance : l'audit des

7. 7
dimensions technico-économiques, financières et
organisationnelles, l'audit des styles de management, incluant la
composition des équipes dirigeantes et les procédures de
communication et l'audit des cultures et des valeurs de
l'entreprise indispensables à la légitimation et à la réussite des
projets nouveaux comme les projets d'ouverture internationale.
L'audit des stratégies, tel que nous l'entendons pour la PME, doit
être, dans toutes les mesures du possible, un bilan exhaustif de
l'état de l'entreprise dans son environnement global, national et
international, de façon à mettre en place rapidement et
préalablement les actions correctrices tant aux niveaux
stratégiques qu'aux niveaux opérationnels. L'audit interne se
donne alors justement pour objectif de dépouiller les structures
de l'entreprise afin d'analyser l'interdépendance de tous les
épiphénomènes qui la constituent sans que, pris séparément,
chacun d'eux ne joue de rôle véritablement essentiel9
.
Analyser le risque spéculatif de la PME à « l’international », qui
seul nous intéresse ici, revient donc toujours à essayer de
rechercher pourquoi la PME n'a pas pu réussir à s'y introduire ou
à obtenir ce qu'elle avait prévu ou planifié10
. Ce postulat simplifié
peut servir de ligne directrice à un audit des risques de
l'internationalisation de la PME basé, d'une part, sur l'analyse des
variables de capacité de surcharge et, d'autre part, sur l'analyse
des variables de capacité de redéploiement. La détermination de
l'exposition à certains risques export passe alors par la
9 C'est à ce niveau qu'apparaît la complexité de l'exercice de l'audit car l'analyse
créée un réseau enchevêtré d'interactions qui sont d'autant plus nombreuses
que les contraintes externes de la PME sont fortes. Ainsi, le fait que les
principales ressources (trésorerie, ressources humaines, logistique, etc.) soient
toujours limitées influent directement sur l'analyse et l'exécution d'un projet
d'internationalisation.
10 Nous pensons que, fondamentalement, on peut toujours ramener le risque
spéculatif aux quelques caractères simples et permanents que sont l'absence de
contrepartie ou de rémunération à ce que l'on a produit et réalisé
préalablement. Pour plus de détails sur la notion de risques spéculatifs,

8. 8
détermination du degré de vulnérabilité qui est lui-même
fonction des deux variables principales précédentes. La première
variable traduit l'état de vulnérabilité, c'est à dire le degré
d'exposition au risque et rend compte donc des aspects statiques
du problème (Chapitre I). La seconde variable a trait à la capacité
qu'a la PME de surmonter et régler les difficultés qu'elle
rencontre. Plus délicat à apprécier, l'aspect dynamique de l'audit
vise alors à l'évaluation des capacités de redéploiement de
l'organisation (Chapitre II). Enfin, au-delà de ces deux aspects
centraux de l'audit qui ne sont finalement, d'une manière ou
d'une autre, que la mise en balance des forces et des faiblesses
d'une entreprise de façon à en tirer son actif potentiel, nous
estimons que, en ce qui concerne plus particulièrement
l'ouverture internationale de la PME, l'information (Chapitre III)
et le couple flexibilité / spécialisation (Chapitre IV) sont deux
éléments primordiaux qui se détachent par leur importance
croissante dans le succès international des entreprises.
Chapitre I - Recherche et évaluation des capacités de «
surcharge » de l'entreprise
L'objectif est, dans cette section, d'analyser les causes de
difficultés éventuelles au niveau de l'internationalisation de la
PME avec, en priorité, une perspective d'action préventive. Pour
atteindre cet objectif les techniques d'analyse généralement
mises en œuvre sont à dominante quantitative et prédictive et
reposent sur un arsenal de techniques statistiques comme les
méthodes de scoring. Ces techniques, qui sont des indicateurs
ponctuels de difficultés ou de risques potentiels, pêchent par
leurs caractères peu explicites des difficultés comme pourrait le
faire un diagnostic approfondi. Souhaitant dépasser la simple
analyse descriptive du cheminement du risque, notre approche
se veut donc plus analytique et qualitative avec pour ambition de
construire un schéma théorique capable de rendre compte des
phénomènes inducteurs du risque de façon à élaborer et à

9. 9
construire des actions préventives ou curatives efficaces.
Analyser les symptômes de risque potentiels pour la PME
candidate à l'internationalisation suppose une approche de type
risk-management où le thème de t'analyse du risque doit céder
le pas à celui de l'analyse de la vulnérabilité. En d'autres termes,
le but ultime est de comprendre par quelle voie l'entreprise,
confrontée à un certain nombre d'événements et de contraintes
d'ouverture, est amenée à relever le défi en y appliquant les
actions correctrices adéquates.
Pratiquement, lorsque l'on évoque les moyens et compétences
nécessaires à une action d'internationalisation de la PME, on
songe souvent, et en premier lieu, aux moyens financiers. En
effet, sur ce plan, au-delà de tout projet précis d'ouverture
internationale, les lacunes de la PME peuvent être démultipliées
à l'infini. Notre propos n'est pas d'en dresser un hypothétique
catalogue exhaustif mais de mettre en garde la PME, au travers
de deux exemples typiques relatifs à la structure financière et aux
modalités d'allocation des ressources, contre les risques
d'inadaptation de la stratégie financière. Ainsi, dans ce sens, le
renforcement de la structure financière11
doit être une
préoccupation urgente et permanente des dirigeants de la PME.
Effectivement, c'est à raison que l'on doit s'inquiéter, dès le
départ, du financement car, dans l'observation et l'analyse des
causes d'échec export, on note souvent la présence du cercle
vicieux selon lequel l'absence de moyens de financement est la
cause de l'absence d'investissement et de l'absence de
développement et vice et versa. Or, sur ce plan, comparé aux
grandes entreprises, on remarque que les traditionnels points
faibles de la plupart des PME concernent d'abord et avant tout
11 A cette fin, rappelons qu'il existe de nombreuses possibilités d'améliorer les
fonds propres de la PME par l'intervention de sociétés de prise de participation
telles que les Sociétés de Développement Régional, les filiales de capital risque
du CEPME, etc.

10. 10
un fort endettement12
en crédit bancaire de trésorerie en dépit
des faibles niveaux d'ouverture internationale généralement
constatés. A côté de l'insuffisance chronique en fonds propres,
on remarque également au sein des PME un important
déséquilibre dans les processus d'allocation des ressources à la
fois pour leurs opérations courantes et leurs projets
stratégiques13
. Or, là encore, l'observation montre qu'un nombre
significatif de défaillances provient de l'échec d'un seul projet
stratégique dont la sous-évaluation, ou la surévaluation, de
l'importance retentit, négativement, sur l'ensemble de la PME14
.
12 D'après des données statistiques de l'INSEE, plusieurs facteurs conduisent à
expliquer l'ampleur et la structure de la dette des PME. Ainsi, en termes de
dotation en capital, si on note que plus une PME est rentable et capitalistique
et moins elle s'endette (selon les secteurs d'activité, le taux d'endettement peut
être inférieur de plus de 30% par rapport aux autres PME du même secteur
d'activité), il n'en va pas de même en termes de conséquence d'une croissance
soutenue car l'analyse statistique montre généralement que plus une PME est
en forte croissance ou plus son activité est tournée vers l'exportation et plus elle
recourt à l'endettement à court terme car elle a à financer un important besoin
en fonds de roulement. Par voie de conséquence, les engagements des
organismes financiers sont très substantiels auprès de nombreuses PME en
forte croissance, qui ont pourtant la possibilité de diversifier leurs dettes. Ainsi,
pour faire face aux pressions conjoncturelles de l'environnement, on ne saurait
alors trop insister sur les fonds propres qui constituent le seul véritable
amortisseur des secousses conjoncturelles car ils ne comportent pas
d'échéancier de remboursement et leur rémunération est directement liée aux
résultats de la PME.
13 Les opérations courantes se distinguent théoriquement des projets
stratégiques sur trois points au moins ; ce sont des actes répétitifs, influencés
pour l'essentiel par des facteurs d'ordre interne à l'entreprise et ils sont
réversibles dans la mesure où le coût de cette réversibilité est acceptable. A
l'inverse, les projets stratégiques se définissent comme des actes non répétitifs,
largement soumis à des facteurs externes à l'entreprise et sont le plus
généralement irréversibles.
14 Des études, élaborées par les grands cabinets de conseils Américains tels que
le Boston Consulting Group, Arthur D. Little, ou encore Mc Kinsey, utilisant le
concept de portefeuille d'activité, se sont attachées à améliorer le processus
d'allocation de ressources nécessairement limitées entre des activités qui
différent par les besoins ou les excédents de liquidités qu'elles produisent. Mais,

11. 11
La structure financière et le manque d'équilibre dans l'allocation
des ressources demeurent donc assurément quelques-unes des
contraintes essentielles à la quelle bien peu de PME n'échappent,
en particulier les plus petites d'entre elles15
. En définitive, sur le
plan financier au moins, le diagnostic doit permettre à la PME de
repérer, d'une part, toutes les actions visant à l'apurement de ses
dettes et au renforcement de ses ressources propres et, d'autre
part, toutes les actions visant à rééquilibrer les modalités
d'allocation de ses ressources disponibles. La réalisation de ces
corrections prioritaires constitue l'une des conditions sine qua
non du développement du potentiel d'ouverture sur l'étranger et
ce d'autant plus que l'insuffisance financière est ressentie par
tous, entreprises ou autres acteurs économiques, comme un
signe de fragilité de la PME susceptible de nuire
immanquablement à son indépendance, voire à sa pérennité, lors
d'une croissance internationale trop rapide. Cependant, si les
symptômes de difficulté que nous venons d'énoncer sont connus
depuis longtemps, le remède effectif est, quant à lui, beaucoup
plus difficile à déterminer et à mettre en œuvre dès lors que les
dirigeants de PME, souhaitant, par exemple, renforcer leurs
capitaux propres, rencontrent d'importants obstacles du fait,
d'une part, de l'insuffisance des ressources de la part de leurs
principaux actionnaires et, d'autre part, du refus, par ces mêmes
dirigeants, d'ouverture du capital de l'entreprise à des
partenaires extérieurs
Par ailleurs, toujours en termes de remèdes, si la réussite
internationale de la PME nécessite la mise en place d'importants
moyens financiers, la notion de moyens doit, bien entendu, être
élargie au-delà des seuls moyens financiers car la détermination
des éléments d'une réussite internationale met en jeu toute une
préoccupées par la notion d'équilibre financier par activité, ces études n'ont
abordé le problème du risque stratégique qu'au travers de la rentabilité.
15 C'est cette insuffisance des moyens financiers qui constitue, pour près d'un
tiers des PME, la principale limite à la capacité d'adaptation de l'entreprise aux
modifications de son environnement.

12. 12
panoplie d'autres ressources où chaque élément à son propre
poids et sa propre utilité. En effet, toute chose étant égale par
ailleurs, quels que soient la taille de l'entreprise et des moyens
dont elle dispose, ce qui compte d'ailleurs véritablement, c'est
moins le volume absolu des investissements mis en place que la
pertinence de leur nature et leur cohérence avec les objectifs que
se fixe la PME. Dès lors, l'évaluation des capacités de surcharge
de la PME doit être un tout visant essentiellement, d'une part, à
la détermination du degré de vulnérabilité globale16
de celle-ci
face à une modification de ses paramètres internes ou encore,
d'autre part, à la détermination du processus par lequel un état
de vulnérabilité soumis à un ensemble d'événements externes
conduit à une situation pouvant être qualifiée de risquée 17
.
L'enjeu essentiel d'un diagnostic réaliste étant alors de permettre
à la PME de ne pas commettre d'erreur stratégique ou tactique
dans le choix de ses objectifs d'ouverture international. Il s'agit
alors d'essayer d'évaluer avant tout les capacités et le
modernisme du métier de l'entreprise ainsi que l'efficacité de
l'outil de production et de l'outil commercial et marketing. Sans
vouloir nous appesantir lourdement dans nos développements
sur les divers points de diagnostic des différentes fonctions de
l'entreprise, l'évaluation des capacités de surcharge et
d'évolution du métier de l'entreprise, au sens large où nous
l'entendons, peut être analysée comme le potentiel de mise en
place de moyens permanents18
nouveaux destinés à être le
16 La vulnérabilité étant l’une des caractéristiques essentielles de nombre de
PME dont le risque de défaillance est élevé si surviennent certains événements
tels qu'une croissance accélérée, la concentration de l'activité sur un petit
nombre de clients, la rigidité du système de production, l'ouverture
internationale, etc.
17 L'objectif de l'audit interne est de permettre d'estimer globalement le rôle de
garant joué par l'étendue et la variété des ressources, au sens le plus large, à la
disposition de l'entreprise, surtout lorsque l'impact est envisagé sous la forme
d'opportunités internationales à saisir.
18 Ces moyens permanents sont les immobilisations que l'entreprise devra
impérativement acquérir ou développer.

13. 13
support d'un flux supplémentaire de produits, de caractéristiques
prédéterminées, pour les marchés étrangers. Dans le cadre de
notre étude, nous pouvons grossièrement classer ces moyens
permanents en trois rubriques principales : les moyens alloués à
la Recherche & Développement(i), les équipements de
production proprement dits (ii) et les équipements à destination
commerciale (iii).
Avant d'analyser sommairement chacun de ces moyens
permanents, il convient de noter que l'évaluation de ces
différents éléments n'a aucune raison d'être si elle ne
s'accompagne pas, bien sûr, du dégagement des moyens
financiers qui vont lui permettre de se réaliser. En effet, comme
pour tout investissement, l'évaluation du potentiel
d'internationalisation de la PME va faire apparaître de nombreux
types de besoins nouveaux pour financer les investissements
matériels en équipement de production, de commercialisation
ou de gestion et pour financer les investissements immatériels en
études de marché, en participations aux foires et aux salons ou
en recherches d'adaptation de produits19
.
(i)-Les moyeux moyens alloués à la Recherche–Développement
(R & D)
Cette première catégorie de moyens regroupe tous les efforts
technologiques que la PME peut et doit concéder pour
développer des stratégies et des produits spécialement étudiés
pour répondre à des besoins prédéterminés des marchés
étrangers potentiels. En effet, au niveau international, des efforts
considérables de réflexion en R. & D. sont nécessaires à
19 Ces emplois vont donner naissance à d'importants besoins de financement
que la PME va satisfaire sur le cash-flow interne si sa situation interne le lui
permet ou sur le financement externe. Rappelons qu'en matière
d'internationalisation, la PME pourra recourir plus largement au financement
externe car, en plus du financement normal, il existe de nombreuses possibilités
de financement export à des conditions très intéressantes.

14. 14
l'entreprise pour résoudre le difficile problème du compromis à
trouver entre productivité et flexibilité20
. Par cet effort, la PME
peut recenser ses atouts et démontrer ainsi que la maîtrise de la
technologie et de la production différenciée reste la base de sa
stratégie, de sa rentabilité et de sa capacité de développement
international. Effectivement, si pendant longtemps, la PME a
toujours cherché à intégrer progressivement l'ensemble du
processus de production, l'excellence technologique et la
maîtrise modulaire de l'outil de production constituent,
aujourd'hui, les meilleurs supports du redéploiement des
ressources de la PME à l'international. En effet, dans certains
secteurs d'activités, les technologies devenant si coûteuses à
maîtriser et à mettre en œuvre, qu'on observe une migration de
la valeur ajoutée depuis le produit final vers ses composants
essentiels. Ainsi, par exemple, pour le marché de l'automobile ou
le marché de la micro-informatique, les technologies de
production sont si chères et si complexes que l'intégration
verticale n'est plus accessible à aucune entreprise21
.La
conséquence est que l'automobile ou le micro-ordinateur est
devenu un sous-produit de ses propres composants puisque leur
montage ne produit plus que très peu de valeur ajoutée22
. La
quasi-totalité de la valeur ajoutée quitte alors le produit final
pour s'installer dans la conception des composants qu'il contient.
Dans le cadre de son diagnostic, l'enjeu de la compréhension de
ces évolutions en cours est primordial pour la PME candidate à
l'internationalisation. La spécialisation et la maîtrise des
20 Suivant la stratégie internationale adoptée par l'entreprise en matière de
technologie, la réponse est, techniquement, de plus en plus apportée à deux
niveaux : soit par des produits flexibles c'est à dire modulables ou soit par des
technologies flexibles.
21 Il n'est plus possible de fabriquer des automobiles ou des micro-ordinateurs
en disposant de l'ensemble des technologies de fabrication nécessaires à
chacun de leurs composants.
22 L'essentiel du montage étant d'ailleurs effectué dans des usines-tournevis
implantées dans des pays où les coûts salariaux sont les plus faibles.

15. 15
technologies de fabrication des sous-systèmes critiques
deviennent ainsi beaucoup plus importantes et rentables que
celles de l'assemblage final. La PME, dans son diagnostic interne,
devra rechercher impérativement tous les éléments lui
permettant d'aborder le plus sûrement ces changements, car, en
définitive, pour l'entreprise, l'équation est la suivante : les
technologies de pointe permettent de détenir les meilleurs
procédés de fabrication et les produits qui se vendent le mieux
sur le marché. Ces technologies, de plus en plus complexes et de
plus en plus coûteuses, sont celles qui garantissent la meilleure
maîtrise des risques de marché, notamment à l'export. Or, pour
la PME industrielle son principal combat est de ne pas se faire
éjecter de ce cercle vertueux car, pour elle, la principale difficulté
d'analyse tient au fait que les moyens alloués à la R. &D sont très
en amont sur le stade de commercialisation export de telle sorte
que l'entreprise ne puisse mesurer leur utilité économique que
longtemps après l'acte d'investissement23
.
(ii)-Les équipements de production proprement dits
Le diagnostic de cette catégorie de ressources regroupe
l'ensemble des moyens et des processus qui, depuis le stade des
matières premières, aboutissent au produit fini. La détermination
des équipements de production, par rapport au volume et à la
qualité24
de la production recherchée, est difficile à délimiter car
elle est très variable suivant les PME, les secteurs d'activité et les
marchés étrangers visés. Par ailleurs, ce qui complique
l'évaluation préalable, c'est que, au sein des PME,
23 Quand on connaît les difficultés de financement qui touchent pratiquement
la plupart des PME, on comprend l'ampleur du problème de l'investissement en
R. & D.
24 La maîtrise de la qualité est l'une des dimensions où l'ouverture
internationale influence fortement le comportement productif de l'entreprise.
Dans les faits, cet accroissement de la qualité liée à l'internationalisation se
matérialise notamment par la maîtrise de la « stratégie des zéros » : zéro-défaut,
zéro-stock, zéro-délai, etc.

16. 16
l'investissement dans des équipements de production soulève le
problème leur spécialisation plus ou moins grande sur tel type de
produit déterminé25
. Or, à l'échelle de la PME fortement
spécialisée et faiblement flexible, si l'on devait caractériser, en
quelques mots, la nature des différents actes et moyens de
production par rapport au risque économique qu'ils comportent,
on pourrait conclure que l'adaptation technique des produits de
l'entreprise aux différents marchés étrangers et la production en
série entraînent l'accroissement des immobilisations et leurs
fortes spécialisations et, par incidence, une plus grande rigidité
de la gestion de la PME due à leur inertie. C'est pourquoi la PME
qui s'engage à l'internationalisation sur un créneau très spécialisé
n'effectue un bon « calcul » que si elle garde une certaine marge
de flexibilité pour pouvoir atténuer le risque industriel et, en aval,
commercial en modulant son système de production26
.
D'ailleurs, la quasi-totalité des PME performantes sur le plan
international attachent une grande importance à la maîtrise de la
production et de l'outil industriel ainsi qu'à l'aménagement
flexible de la productivité27
.
(iii) Les équipements à destination commerciale
En dernier lieu, dans l'évaluation des capacités de surcharge, une
attention particulière doit être accordée aux moyens
commerciaux, mis en œuvre par la PME, qui sont le support, pour
25 Dans la pratique on observe que l'entreprise opère un recentrage sur ses
points forts spécifiques. La spécialisation ainsi renforcée répond au désir de
maintenir le fossé technologique par rapport à la concurrence mais aussi à la
volonté d'orienter, toutes les fois que cela est possible, les productions vers des
niches particulières du marché international.
26 D'ailleurs, on observe en ce sens qu'un effort systématique est accompli pour
redéfinir en permanence le métier et le portefeuille d'activité de l'entreprise de
manière à occuper une certaine part de marché sur un créneau international
relativement homogène en termes de produits
27 Il s'agit pour l'entreprise de « coller » au marché en éliminant les productions
marginales tout en élargissant les gammes de produits vedettes.

17. 17
une large part, de ses ventes et de la notoriété de ses produits à
l'étranger. L'analyse doit être d'autant plus minutieuse que, au
sein des PME, l'investissement commercial a généralement
tendance à être sous-estimé par rapport à l'investissement
industriel. Or, la PME doit savoir et prévoir que, de nos jours, les
coûts d'un service commercial export moderne grèvent d'une
façon non négligeable les coûts de revient export de l'entreprise.
A ce titre, on peut se demander alors, au moment de la réalisation
de l'audit de capacité de la PME, si la mise en place d'une force
de vente export28
constitue une ressource efficace et rentable
pour la PME internationalisée, surtout lorsque l'on sait que la
spécialisation des personnels et des équipements administratifs
et commerciaux export confère à ce service une forte rigidité de
structure comparable à la rigidité de certains outils de
production.
Pourtant, nous estimons cependant qu'en contrepartie d'une
certaine rigidité, un service administratif et commercial export
opérationnel, bien rodé et qui a fait ses preuves est d'une valeur
inestimable tant pour le développement des ventes que pour la
gestion des risques de la PME. Dès lors, une activité
internationale régulière demande une gestion spécifique et un
investissement en organisation est inévitable et seul garant, au
même titre que les compétences techniques ou marketing, du
succès à long terme de l'entreprise sur les marchés étrangers. Dès
lors, la PME doit donc, dans un premier temps, essayer de
compter sur elle-même en réunissant ses propres ressources
humaines et en bâtissant un système de gestion suffisamment
rigoureux capable de promouvoir des objectifs formalisés et
planifiés et, dans second temps, elle devra se doter d'une
organisation commerciale export très spécialisée et d'un mode
de gestion lui permettant de repenser en profondeur sa stratégie
en termes de développement international.
28 Il faut, de façon extensive, entendre ici par force de vente à la fois la fonction
administrative et la fonction commerciale de l'entreprise.

18. 18
Rechercher les capacités de surcharges de l'entreprise revient
donc à rechercher les adaptations et les adéquations
réciproques, en temps réel, de la production et de ta
commercialisation export, de ta PME et de son environnement
international. L'objectif centra étant de déterminer si la PME est
en mesure de produire pour satisfaire ses marchés étrangers
potentiels à des prix couvrant ses coûts de revient de telle sorte
qu'elle puisse assurer simultanément sa trésorerie et son résultat
? Dans te domaine de l’internationalisation, et à moindre mesure
pour les marchés domestiques, la liaison n'est pas aussi simple à
établir car l'équilibre que l'on croit avoir réalisé risque toujours
d'être rompu par un changement dans la demande, l'entrée d'un
nouveau concurrent ou les représailles d'un pays étranger. En ce
sens, l'expérience montre que quels que soient la minutie et la
précision avec lesquelles aura été étudié un projet
d’internationalisation et quels que soit la rigueur avec laquelle
celui-ci sera ensuite géré, le coût global final d’un projet réalisé à
l’étranger est toujours supérieur aux estimations. Par ailleurs, il
en va de même pour les durées d'exécution d'un projet
international car les durées prévues sont très rarement
respectées en environnement hostile. Le diagnostic des
stratégies d'internationalisation, par la prévision et la simulation
qu'il induit, a un effet salutaire sur la PME en lui permettant de
prévoir et d'amortir les variations trop brusques de son
organisation Cette prévision, largement basée sur les capacités
de renseignement et d'information de l'entreprise29
, apportent la
meilleure garantie d'adaptation et de redéploiement efficaces
des ressources de la PME
29 Une bonne comptabilité analytique de gestion doit permettre à la PME de
comprendre le pourquoi et le comment des écarts observés sur ses projets et
devra inciter les responsables de l'entreprise à la prévision et à la prudence.
C'est en ce sens que nous avons parlé de la nécessité d'un apprentissage
progressif dans la deuxième partie de notre thèse.

19. 19
Chapitre II - Détermination des capacités de redéploiement des
ressources de la PME dans l'internationalisation
Pour chacune des rubriques de l'audit de la section précédente,
l'analyse résidait essentiellement dans un examen de santé de la
PME. Pour chacune des rubriques, l'objectif fondamental
consistait alors à souligner et à approfondir les points faibles et
les points forts pour en tirer des compétences distinctives à
mettre en valeur. En d'autres termes, cela revenait à rechercher
les facteurs permettant à la PME de garder ou de développer sa
position sur son secteur d'activité domestique ou, pour ce qui
nous intéresse, international. Pour la PME, la pertinence des
réponses à ces questions est cruciale afin de pouvoir allouer
ensuite, de façon optimale, les ressources nécessaires au
renforcement des compétences de l'entreprise décidée à réaliser
une partie de son chiffre d'affaires à l'internationalisation30
.
L'optique de l'audit dynamique de la PME ne peut se contenter
d'une vision seulement statique car le processus
d'internationalisation, depuis la volonté initiale de l'entreprise
jusqu'à la commercialisation ou l'implantation finale à l'étranger,
est long et complexe et demande du temps, de l'argent, de la
réflexion et une remise en cause permanente. Ce cheminement
progressif est semé de difficultés, d'incertitudes et de risques que
cette partie de l'audit interne s'efforce de prévoir, de réduire ou
de résoudre en prescrivant les moyens d'aller jusqu'au bout de ce
parcours, que, hélas, trop de PME, au risque de leur survie,
abandonnent en cours de route faute de l'avoir suffisamment
bien analysé, bien géré et bien financé. Dans ce dessein, à la suite
de l'audit précédent dont l'objectif statique était de dresser un
état des lieux, il est capital ici d'estimer sans complaisance le coût
global du projet d'internationalisation de la PME, notamment
sans sous-estimer tant les étapes financières et commerciales
30 Les multiples choix entre les différents pôles stratégiques qui s'offrent à
l'entreprise se déduisent assez aisément des résultats des analyses faites dans
les étapes précédentes.

20. 20
coûteuses que les étapes techniques et industriels toutes aussi
importantes31
. L'idée que nous essayons de démontrer, au
travers du concept de capacité de redéploiement des ressources,
est celle selon laquelle la mise en œuvre d'un projet
d'internationalisation mal circonscrit ou trop important, eu égard
à la taille de la PME, peut-être une cause grave de défaillance tant
pour le projet que pour l'entreprise elle-même. Dès lors, le choix
final de la PME, en termes de redéploiement des ressources, doit
impérativement s'effectuer en fonction du caractère stratégique
ou seulement opportuniste de l'action internationale envisagée.
Ainsi, si l'acte d'exportation, par exemple, est provoqué par une
simple commande extérieure, sollicitée ou non, et ne constitue
qu'une opération ponctuelle dans la stratégie de la PME (même
si celle-ci est susceptible de se répétée dans le temps) alors la
nature bénéficiaire de l'action exportatrice ne doit être appréciée
qu'en fonction de l'action elle-même. L'entreprise ne cherche
alors, ni à se redéployer à l'international, ni même à créer un
réseau commercial ou une image de marque dont les effets ne se
feraient sentir qu'au cours des opérations suivantes. Ici, quelles
qu'en soient les conséquences réelles observées, le choix de la
PME est fondamentalement à court terme, en ce sens qu'aucune
action sur les structures commerciales ou techniques n'est
intégrée dans la décision d'internationalisation. L'attitude
opposée, plus stratégique, consiste, quant à elle, à exporter au
travers d'un plan général de développement progressif vers un
marché donné et à faire correspondre aux coûts de
l'internationalisation les profits escomptés d'opérations
ultérieures et continues. Et c'est surtout en ce sens qu'est utile le
concept de diagnostic dynamique.
Par ailleurs, s'il est certain que l'audit des valeurs technico-
économiques est de loin l'aspect le plus développé de l'audit
31 Les faiblesses fonctionnelles et l'insuffisance de préparation de
l'internationalisation sont quelques-unes des principales causes d'interruption
ou d'échec de l'internationalisation des P M E .

21. 21
dynamique d'entreprise, il ne faut pas oublier que les audits des
styles de management ou des cultures de l'entreprise, parles
références permanentes à l'adhésion et à l'implication des parties
prenantes, ont également leur importance, notamment au sein
des PME pour lesquelles les valeurs culturelles sont
fondamentales. L'émergence d'un projet d'internationalisation
reconnu par toutes les parties prenantes de la PME apparaît
comme indispensable pour susciter une mobilisation à tous les
niveaux des moyens intellectuels, techniques ou financiers Au
sein d'une PME, l'effet d'entraînement repose souvent sur la
production d'images mobilisatrices et structurantes fortes par les
dirigeants et l'ensemble du corps social concerné. La redéfinition
de la culture et de la politique de l'entreprise est alors aussi
stratégique et fondamentale que le contenu même des actions
correctrices sur les champs technico-économiques ou financiers.
Pour cela, la démarche de réflexion stratégique de la PME doit
nécessairement inclure l'internationalisation comme un tout et
c'est donc souvent au moment de cet audit dynamique que
doivent être notés, en parallèle, tous les problèmes d'analyse
prospective de l'environnement international auquel il sera
nécessaire de faire référence pour bien cadrer l'évaluation des
forces et des faiblesses de l'entreprise et sa capacité face à ses
concurrents actuels et potentiels à l'étranger. Connaissant
l'inertie des mentalités et des cultures au sein des PME,
l'entreprise doit, dès l'origine de sa réflexion, commencer par
renouveler sa propre culture et ses propres valeurs ; nous le
rappelons encore, la PME doit penser « international ». Ce mode
de pensée peut, à lui seul, solliciter de la PME un important
investissement en temps et en argent32
. Cet investissement est
cependant primordial pour l'identification et la maîtrise des
risques futurs et éviter des rattrapages ultérieurs généralement
plus lourds. En effet, si les produits de l'entreprise ont toujours
32 Cet investissement est essentiellement constitué en coût de l'information car
savoir s'informer à l'international implique un certain temps et un certain prix
contrairement à l'opinion selon laquelle l'information n'a pas de coût.

22. 22
trouvé leurs racines dans la culture et dans les ressources
internes ou externes de l'entreprise au niveau régional ou
national, c'est le besoin formulé du client étranger qui doit
dorénavant guider la transformation des produits actuels en
produits adaptés33
à tel ou tel nouveau marché extérieur.
Sur le plan méthodologique, l'audit dynamique est plus difficile à
construire que l'audit statique qui n'est finalement qu'un « état
des lieux ». Concrètement, le renouveau culturel à l'origine du
redéploiement des ressources de la PME dans
l'internationalisation doit commencer par la reformulation
complète de son métier en tenant compte de ses divers savoir-
faire et de ses compétences distinctives acquis jusque-là, c'est à
dire en tenant compte de tous ses atouts concurrentiels actuels.
Reprenant le schéma ci-dessus, la P.M.E. doit, en premier lieu,
essayer de déterminer ses domaines d'activité stratégiques, c'est
à dire les champs de concurrence où le métier, préalablement
défini, pourrait s'exercer. Cette détermination est très délicate au
regard des turbulences de l'économie internationale, car de
nombreux paramètres entrent en ligne de compte34
, et
essentielle car à un domaine d'activité stratégique correspond, le
plus souvent, une stratégie d'internationalisation spécifique
souhaitable pour la PME. Concrètement, l'éventail des domaines
33 Pour cela, en repensant complètement ses valeurs culturelles, l'entreprise
doit, dans un même temps, repenser ses produits comme des produits
complets, c'est à dire comme n'étant pas seulement les choses vendues mais
aussi tout ce qui les porte et les accompagne jusqu'à leur consommation finale
: packaging, qualité, respect des normes techniques ou réglementaires,
garantie, service après-vente, mode de distribution, etc. Nous rappelons que,
dans cette optique, les techniques de l'analyse de la valeur constituent une
méthode d'optimisation de la gestion permettant à la PME de rechercher la
meilleure adaptation de ses produits à un besoin spécifique pour un minimum
de coût.
34 Les principaux critères sont le produit, le marché, les réseaux, les technologies
comparées et leurs rapidités d'évolution, etc.

23. 23
d'activité stratégiques explorés doit être, dans toutes les mesures
du possible, le plus large possible car la largeur de l'éventail
permet, ultérieurement, à la PME d'opérer des choix de
domaines d'activité stratégiques plus aisés en retenant ceux qui
lui paraissent raisonnablement envisageables à court et moyen
terme35
. A la suite de l'appréciation et de l'évaluation de ses
divers domaines d'activité stratégiques, la PME doit essayer, dans
un second temps, de confronter de manière dynamique ses
potentiels en termes de points forts, mais aussi de points faibles,
vis à vis de chaque domaine d'activité stratégique envisagé. En
s'appuyant sur ses compétences distinctives ainsi qu'en prenant
en compte, en parallèle, les opportunités et les menaces
détectables dans l'environnement international, l'entreprise doit
essayer de repérer les synergies et choisir, pour chaque domaine
d'activité, la stratégie qui lui paraît la plus souhaitable sous le
rapport rentabilité /risque36
.
En En pour arrêter ses choix définitifs, les domaines d'activité
stratégiques ainsi dégagés et retenus par la PME doivent être
confrontés à leur impact sur la structure et les moyens de
l'entreprise, tels qu'ils ressortent de l'audit interne du point
précédent, en tenant compte de sa capacité à s'adapter à la
nature et au rythme de changement nécessaire sur les plans
35 En effet, lors des choix définitifs apparaissent de multiples obstacles comme
la phase de vie de chaque domaine d'activité stratégique (il s'agit ici de la courbe
de vie classique avec ses quatre phases principales : démarrage, croissance,
maturité et déclin), la concurrence, les contraintes techniques ou
réglementaires et les divers risques qui pèsent sur le domaine d'activité
stratégique considéré.
36 Fondamentalement, en dernière analyse, nous estimons que cette stratégie
de redéploiement peut se résumer à l'une des deux alternatives principales
suivantes pour la PME : la recherche d'une masse critique suffisante par le tait
de coûts intérieurs obtenus par effet de volume ou par supériorité
technologique ou commerciale (peu probable) ou la recherche de la
différenciation par l'originalité des avantages concurrentiels ou la concentration
sur un groupe de clients particuliers dont les exigences spécifiques permettent
de pratiquer une différenciation par le service (plus probable).

24. 24
matériels, financiers ou encore humains. Cette phase est décisive
car elle détermine, après chiffrage, c'est à dire les simulations et
les rajustements que cela nécessite, la stratégie de
redéploiement international finalement accessible et
réalisable37
.
Ces thèmes relatifs à la détermination des capacités de
redéploiement des ressources dans l'internationalisation sont
d'une grande importance car ils font ressortir, pour la PME, des
éléments génériques dont il s'agit de définir la combinaison
adéquate tels que recentrage stratégique, redéfinition du métier,
désengagement de certaines activités, investissements
technologiques, réduction des coûts, etc. Dès lors, le diagnostic
dynamique doit avoir, en premier lieu, pour objectif principal la
remise en cause des stratégies initiales de la PME au profit d'un
changement profond des modes de pensées et des façons d'agir
plus conformes à une stratégie réelle d'internationalisation. Il
s'agit, en fait, d'essayer de remodeler les attitudes et les
comportements de l'entreprise face à l'internationalisation car
les défis que la PME devra affronter, en fonction de ses nouveaux
choix stratégiques, seront souvent très différents38
. En second
lieu, le diagnostic dynamique vise aussi à aider à la détermination
des positionnements souhaités en termes de stratégie pour la
PME. Ainsi, à titre d'illustration de ce concept, la PME qui n'aurait
choisi, à la suite des conclusions de l'audit interne, que l'option
du maintien sur le marché domestique, sur la base d'un horizon
de développement étroit, pourra certes saisir assez facilement
37 En effet, le redéploiement des ressources de la PME dans
l'internationalisation nécessite souvent des restructurations multiples de façon
à optimiser l'emploi de ressources rares c'est à dire obtenir un résultat
maximum avec des engagements maîtrisés, particulièrement sur le plan
financier.
38 La PME, raisonnant sur le plan international, doit opérer un profond
renouvellement de sa culture et de ses modes de pensées culturels car,
généralement, on ne s'adresse pas à tous les marchés étrangers de la manière
où l'on s'adresse au marché domestique.

25. 25
ses défis internes mais, par contre, à terme, l'entreprise se
retrouvera beaucoup plus vulnérable à l'accroissement des
pressions externes de son environnement. Au contraire, la PME
qui choisit délibérément l'option de l'internationalisation aura,
certes, à affronter, dans un premier temps, diverses difficultés
mais ces difficultés, par effets d'expérience, lui assureront, à
moyen terme, une plus grande flexibilité et un pouvoir de
réaction aux évolutions du marché national ou international
beaucoup plus important. L'audit des capacités de
redéploiement, correctement mené à son terme, peut révéler de
nombreux créneaux sur lesquels la PME pourra asseoir une
nouvelle stratégie, en d'autres termes, l'audit permettra à
l'entreprise de mettre en évidence les filières de développement
les plus intéressantes et de sélectionner les vecteurs de
croissance sur lesquels elle pourra tirer le plus grand avantage de
ses points forts39
en faisant levier sur toutes les ressources
disponibles, repérées lors de la phase précédente, pour atteindre
les objectifs fixés.
Convaincu que les PME, quels que soient leurs secteurs
d'activités, sont de plus en plus exposées aux défis de
l'environnement international alors que, en tant qu'organisation,
elles sont plus ou moins aptes à les relever, c'est justement dans
leur sensibilité à l'ouverture internationale et dans la capacité à
répondre à leurs défis que se trouvent les principales différences
entre PME. En effet, la distinction la plus significative n'est plus
celle qui se fonde sur les diverses typologies traditionnelles des
PME mais celle qui se fonde sur la performance, c'est à dire la
capacité d'affronter avec succès les défis. Aujourd'hui, pour
nombre de PME, le seul avantage compétitif véritablement solide
reste la capacité qu'a l'entreprise de bâtir plus vite et mieux que
39 Inversement, les résultats de l'audit peuvent aboutir à l'élimination par
l'entreprise de certains vecteurs de croissance initialement retenus parce
qu’elle ne dispose pas d'avantages comparatifs suffisants lui permettant
d'affronter la concurrence en présence.

26. 26
les autres une série d'avantages concurrentiels : coût, qualité,
image, etc., de les consolider et de les renouveler pour toujours
être en avance sur la concurrence. Cette capacité de
renouvellement et de redéploiement révélée par l'audit de
l'entreprise, par la veille technologique ou concurrentielle, par
l'internationalisation, etc., sous-entend un élément commun de
nature stratégique : l'information. L'audit de la maîtrise de
l'information est, aujourd'hui, l'un des critères essentiels de
distinction des PME entre celles qui anticipent les évolutions de
leur environnement et celles qui ne font que suivre. Véritable
sésame de la performance, l'information est devenue un
impératif incontournable du développement des entreprises
grandes ou petites.
Chapitre III - L'impératif d'information
Dans une étude réalisée pour le compte d'EUROSTAF, M. L.
MYARD, en parlant du renseignement commercial, souligne que
la maîtrise de l'information est l'un des meilleurs moyens de
prévention du risque car la qualité de l'information permet en
quelque sorte « d’assurer » l'entreprise sur son projet en
réduisant notablement le taux de risque. Nous avons donc voulu
mettre en exergue l'impératif d'information car dans la
compétition économique actuelle, le système stratégique de la
PME repose fondamentalement sur deux composants essentiels
: le dispositif d'information et le dispositif de décision. Cette idée
est d'autant plus importante que l'observation des situations de
défis auxquelles sont, de plus en plus, soumises les PME mettent
en évidence l'inadaptation des procédures habituelles et
majorent, ainsi, l'importance de la maîtrise de l'information. Pour
soutenir notre affirmation, les analyses ne manquent pas et nous
nous référons à des enquêtes encore récentes, relatives au
système d'information des entreprises, qui révèlent encore
aujourd'hui la faiblesse de ce-dernier dans pratiquement 95% des

27. 27
PME40
. Pourtant, dans le cadre de l'ouverture internationale de la
PME, l'information doit être un souci constant et prioritaire. On
en veut pour preuve les efforts importants consentis par les
instances européennes, tout comme les instances nationales,
pour véhiculer cette vitale information. Dès lors, en plus de
l'effort intense consenti dans le domaine de l'information
externe, l'audit de la fonction d'information doit permettre de
révéler les actions complémentaires d'information et de conseil
indispensables pour que les PME soient vraiment préparées à
affronter, dans les meilleures conditions de sécurité, leur
ouverture internationale41
. Cependant, pour la mise en œuvre
pratique de ce concept dans l'univers des PME, l'analyste se
trouve, hélas souvent, confronté à des difficultés d'étude liées au
fait que le processus de collecte et de traitement de l'information
ne soit souvent que partiellement rationnel car il se trouve, entre
autres, très conditionné par des phénomènes de pouvoir
centralisés de la part des dirigeants de l'entreprise. Le système
d'information de la PME n'est fréquemment que le reflet de la
vision étroite du monde développé par la direction. Or, tout le
paradoxe est là puisqu'il y a un véritable antagonisme entre la «
myopie spatiale » des dirigeants et les nécessités actuelles de la
veille ou de l'écoute de l'environnement international qui est
devenue une composante inévitable de la gestion des entreprises
modernes car la recherche et la maîtrise délibérée, systématique
et permanente de l'information a, de plus en plus, une traduction
positive sur le plan économique42
. Par ailleurs, autre constat, on
40 Bien que des efforts substantiels aient été fait pour faciliter l'accès à
l'information pour les PME, on ne peut pas considérer pour autant les résultats
de ces efforts comme satisfaisants dans la mesure où des études montrent
encore que, dans l'ensemble, l'état d'impréparation des PME à l'égard des
marchés étrangers est quelquefois assez inquiétant.
41 En effet, confrontée au défi de l'internationalisation, la PME se doit d'élaborer
les décisions qu’elledoit mettre en œuvre par unepolitiqueactive d'information
afin de favoriser son adaptation préalable aux enjeux de la dimension
internationale.
42 En effet, de nombreuses études ont montré que l'incertitude attachée à la

28. 28
observe que les conditions de l'information sont très liées à la
dimension43
et à la structure organisationnelle (structure
fonctionnelle, divisionnelle, matricielle, etc.) de la PME qui, elle-
même, est dépendante des caractéristiques de l'activité et du
stade de développement atteint par l'entreprise. La structure a
une influence directe sur les capacités du système d'information
et donc sur les capacités à relever les défis externes. Ainsi, par
exemple, les structures fonctionnelles rigides, que l'on observe
au sein de nombreuses PME, encouragent souvent la
centralisation et les cloisonnements et sont peu susceptibles
d'aider à l'adaptation stratégique et donc à relever les défis
externes. La structure divisionnelle, plus souvent mise en œuvre
par les grandes entreprises, est beaucoup plus facilement
adaptative et évolutive, en termes d'information, pour répondre
aux diverses sollicitations des marchés internationaux. La mise en
place d'un système d'information performant permet de rompre
le cercle vicieux selon lequel les difficultés de la PME génèrent
l'incapacité d'instaurer un système d'information efficace qui lui-
même génère des difficultés économiques et des risques très
importants en hypothéquant gravement l'aptitude de
l'entreprise à relever efficacement les défis auxquels elle est
confrontée. L'importance de l'information, comme composante
majeure de la stratégie des entreprises compétitives, ne peut
plus échapper aux PME et cette nécessité doit aboutir à rendre
obligatoire la définition dans chaque entreprise d'un système
prise de décision augmente considérablement à mesure que l'information
disponible se réduit. De plus, tout le processus de décision, qui, en principe,
s'appuie essentiellement sur le calcul, revêt un caractère très appréciatif
lorsque l'information sur l'environnement diminue, pour ne plus reposer que
sur des opinions quand seules subsistent quelques données partielles ou
incomplètes.
43 Tout comme le dynamisme, la taille de l'entreprise est aussi un facteur
déterminant des pratiques d'information des PMI. Ainsi, si plus de la moitié des
PME de moins de 50 salariés est pratiquement insensible à l'information, seules
10% des PME de plus de 200 salariés sont dans ce cas. L'influence du critère de
la taille de l'entreprise sur l'information est à rapprocher de l'influence qu'il a
sur l'internationalisation.

29. 29
d'information performant qui, en sus d'un service accru à l'action
immédiate, laisse une très grande place à la vigilance à l'égard des
évolutions stratégiques de l'environnement. La nécessité de
s'informer de façon très précise sur ses concurrents ou sur ses
marchés internationaux doit être bien comprise des PME car,
dans ce domaine, il n'y a rien de pire qu'une entreprise qui
attendrait la réalisation du risque pour intervenir44
.
Pourtant, malgré les vérités que nous venons de rappeler, de
nombreuses études récentes n'ont de cesse de souligner encore
les carences de certaines PME dans ce domaine. Dans l'état de la
conjoncture internationale actuelle, cette situation de fait serait
tout à fait incompréhensible de la part de la PME si,
heureusement, les enquêtes ne révélaient pas aussi des
comportements très nuancés entre les PME. Ainsi le dynamisme
des PME les plus offensives se détache largement de celui des
PME plus défensives par la recherche intense d'information sur
les marchés, les technologies ou les concurrents, et, ce, le plus
souvent à l'échelle européenne ou même mondiale. La
corrélation entre le niveau d'exposition internationale et
l'importance des pratiques d'information est indéniable dans la
mesure où moins de 20% des PME non internationalisées
pratiquent une gestion intensive de l'information contre plus de
la moitié des PME internationalisées45
. La corrélation de ces
différentes pratiques dans la gestion de l'information met en
évidence qu'il ne peut y avoir d'internationalisation valable sans
maîtrise de l'information et ces deux variables, information et
internationalisation, s'imposent aujourd'hui comme les données
essentielles, incontournables et inséparables du développement
44 Pour cela, il faut collecter et traiter l'information très en amont pour obtenir
la meilleure information qui soit et diminuer ainsi sensiblement le risque.
45 Ces dernières utilisant, par ailleurs, pratiquement tous les moyens de collecte
de l’information comme la réalisation d'études de marchés, la consultation de
banques de données ou d'organisations professionnelles, l'utilisation des
réseaux de vente, etc.

30. 30
de la PME. On peut presque soutenir que, en matière de
développement international, il existe une symétrie presque
parfaite entre l'horizon géographique visé et le volume
d'information traité46
.
Quittant l'observation seulement statistique pour en revenir à
des considérations plus générales, nous enjoignons à la PME de
prendre conscience que l'action commerciale internationale
bénéfique n'est rarement qu'une action ponctuelle limitée dans
le temps. Sa réussite et sa rentabilité dépendent donc, pour une
large partie, du soin avec lequel la PME aura surveillé son
évolution pour pouvoir réajuster, le cas échéant, les stratégies
mises en œuvre. Or, bien souvent, certaines PME sont, hélas, très
réticentes à l'élaboration de systèmes d'information formalisés
et à la mise en place de planifications. Sur ce point, ces PME
répondent volontiers que l'avenir est imprévisible, que
l'information intéressante n'est pas toujours facile à obtenir, que
les PME sont inéluctablement dépendantes de leurs clients ou de
leurs fournisseurs, que le temps manque, etc. Ces objections, qui
s'appuient sur un constat bien réel47
, sont néanmoins aisément
46 Pareillement, toute chose étant égale par ailleurs, si la stratégie d'information
est fortement corrélée avec la stratégie d'internationalisation, on remarque
qu'il en est de même du rapport entre l'information et l'innovation. Depuis
longtemps il a été démontré que l'accès à des informations pertinentes est un
facteur déterminant de l'innovation. Qu'il s'agisse du domaine des techniques,
de la commercialisation ou des ressources humaines, plus les entreprises sont
innovantes et plus leurs pratiques de l'information apparaissent intenses. Dans
le même sens, on observe également une forte corrélation entre le niveau de
renouvellement de l'information et les rythmes d'innovation.
47 L'observation des réalités quotidiennes montre effectivement qu'un nombre
non négligeable de PME parviennent à assurer une gestion des opérations
courantes satisfaisante en s'appuyant sur une connaissance immédiate, et
souvent instinctive, de l'entreprise et de son secteur d'activité ; mais ce degré
d'information est nettement insuffisant, voire très risqué, lorsque la PME passe
de la gestion des opérations courantes à la gestion de projets stratégiques,
caractéristiques de l'environnement international et de ses défis, qui nécessite
alors un besoin accru en informations élaborées et spécialisées recouvrant

31. 31
réfutables car bon nombre d'études montrent que les PME bien
informées et bien planifiées, indépendamment de leur taille,
parviennent à des performances meilleures dans tous les
domaines mesurables. A titre d'exemple, dans le domaine de
l'internationalisation qui nous intéresse, ces mêmes études
montrent que les PME qui réussissent le mieux sont celles qui
prennent le parti de l'information, de la réflexion et de l'action,
savent écouter et regarder, favorisent la créativité et le
dynamisme en étant à la fois rigoureuses et flexibles. Pour
atteindre cet objectif de connaissance, de maîtrise de
l'information et donc de sécurisation de l'action commerciale, les
PME devront nécessairement être attentives à l'environnement
de leurs actions d'internationalisation en instaurant des systèmes
de veille informationnelle sur chacun des thèmes principaux de
leurs stratégies. D'ailleurs, lorsque l'on analyse les principales
causes d'échec des PME dans leurs actions d'internationalisation,
ne met-on pas souvent l'accent sur les défauts d'information, de
réflexion et de préparation stratégique qui précèdent l'action
mais aussi sur le manque de suivi et de contrôle des marchés ou
des partenaires étrangers ? Pour contrôler et sécuriser son
développement international, la PME doit impérativement
mettre en place les outils d'information qui doivent jouer le rôle
dynamique d'une assurance des risques de marché.
L'information est de ces instruments stratégiques indispensables
permettant à la PME d'évoluer, avec anticipation, dans le même
sens que son environnement. Cette possibilité d'évolution est
permise car les hommes informés de l'entreprise peuvent
appréhender et maîtriser les évolutions conjoncturelles avant
qu'elles ne s'imposent en tant que tel à la PME. Mais,
l'information ne saurait suffire à elle seule si la PME ne dispose
pas, en son sein, des capacités lui permettant de remettre en
cause et de renouveler fréquemment ses produits et ses activités
pour « coller » exactement à la demande de ses marchés. C'est
toutes les dimensions de l'entreprise.

32. 32
cette capacité intrinsèque de transformation et d'évolution des
spécialisations et des qualifications de la PME que doit déceler
l'audit de la flexibilité et de spécialisation.
Chapitre IV - L'impératif de flexibilité et de spécialisation
Dans une économie en grande partie mondialisée, chacun aurait
pu croire à une destinée malheureuse pour les PME face à la
puissance économique déployée par les complexes industriels et
commerciaux fortement concentrés. Or, si, par exemple, l'on
situe notre raisonnement à l'échelle européenne, les
conséquences de l'ouverture internationale furent toute autres
pour un certain nombre de PME qui, au lieu de rester figées dans
leurs habitudes et dans leurs routines, ont su s'adapter aux
modifications des structures économiques et aux nouvelles
dimensions des marchés. L'enjeu de la compétitivité des PME
devant désormais s'exprimer, sur la scène nationale ou
internationale, sous l'angle, d'une part, de la rapidité des
transformations organisationnelles (flexibilité) et, d'autre part,
de la rapidité de l'élévation des qualifications (spécialité). Dans
ces conditions, la flexibilité et le pouvoir d'adaptation deviennent
un facteur de compétitivité majeur car ils traduisent l'aptitude de
la PME à répondre aux mouvances de son environnement tout en
préservant ses objectifs fondamentaux et ses spécialités. Cette
flexibilité et cette souplesse que l'on attribue volontiers aux PME
découlent directement et indéniablement de leurs dimensions
humaines. Elles se traduisent généralement par des prises de
décision rapides et s'expriment aussi dans cette faculté
d'adaptation qu'autorise une structure de production
relativement légère comparée à celle des grandes entreprises.
Pour une fois, au sein les PME, nous pouvons donc faire l'éloge
du mode de gestion centralisé où le dirigeant apporte, dans une
certaine mesure, une gestion souple, directe et efficace de
l'entreprise, évitant ainsi les déperditions d'efficacité liées aux
rouages des structures technocratiques telles qu'on l'observe

33. 33
dans les plus grandes firmes48
. Cette légèreté et cette flexibilité
dans la décision et dans l'appareil économique sont
indispensables car, en effet, aujourd'hui, il semble de plus en plus
difficile à la PME de se développer aisément à travers des
stratégies de «niche», pourtant vitales pour elle49
, si elle ne
réussit pas à réunir les deux conditions principales nécessaires au
succès de cette stratégie : d'une part, un marché assez étroit pour
ne pas attirer les grandes entreprises (ce qui implique un
positionnement strict des produits et une segmentation très fine
des marchés) et, d'autre part, un avantage compétitif un axe de
différenciation (image, compétence, coût, etc.) unique et
difficilement imitable car réclamant un montant
d'investissements financiers et en temps disproportionné par
rapport à la taille50
du marché visé. La concurrence internationale
peut alors être nombreuse sur le secteur d'activité de la PME sans
véritablement nuire à celle-ci car sa spécialité et sa flexibilité
seront perçues comme unique par le marché. Dans les cas
contraires, la « niche », par définition très attractive et très
48 Ajoutons, également à juste titre, que la dimension des PME autorise par
ailleurs, dans le sens d'une adaptabilité facilitée, la constitution d'équipes de
travail réduites à l'échelle humaine. Celle-ci représente un élément favorable
pour répondre au mieux et au plus vite à certaines exigences spécifiques et
particulières de la clientèle étrangère.
49 La difficulté principale pour la PME se développant sur ce modèle stratégique
est d'identifier les segments (produits, consommateurs, zones géographiques,
etc.) et les avantages nécessaires pour maintenir une position défendable sans
risque majeur pour elle. En effet, si la PME, tout comme la grande entreprise
d'ailleurs, se trouve dans la situation d'impasse concurrentielle, c'est à dire que
tous les concurrents ont atteint sur le marché des niveaux de coûts et de
rentabilité très semblables, la rentabilité globale risque alors d'être
définitivement mauvaise ou négative surtout si la demande est relativement
réduite et les coûts de sortie élevés. Dans cette situation, seules les PME se
créant un nouvel avantage compétitif dans leur spécialité peuvent espérer
survivre en maintenant leur rentabilité et en diminuant leur risque.
50 Nous rappelons que, en termes de masse-critique, la taille de l'entreprise est
pour nous une notion relative qui n'a de véritable sens qu'en comparaison de la
taille du marché desservi

34. 34
rentable, risque d'être rapidement envahie par des entreprises
plus grandes exposées de plein fouet aux défis de la concurrence
internationale. La mise en valeur, par le diagnostic, de ces
différentes qualités permet donc aux PME d'ajuster, non
seulement, leurs domaines d'activité stratégique aux évolutions
conjoncturelles mais, quelquefois également, de profiter de
créneaux nouveaux et variés qui se forment nécessairement sur
les marchés internationaux du fait de l'existence d'une
multiplicité de besoins. Pour se créer un avantage concurrentiel
distinctif par rapport à ses concurrents sur te marché
international ta capacité de réponse aux exigences commerciales
paraît largement tributaire de ta légèreté des structures
organisationnelle de ta PME. En effet, ta taille modérée des PME
doit pouvoir prédisposer, par opposition aux grandes entreprises,
ces dernières à procéder à des changements de stratégies
fréquents sans que ceux-ci n'engendrent une « révolution » au
sein de l'organisation car, comme le remarque justement F. J.
GOUILLARD, face à l'effondrement de pratiquement toutes les
sources d'avantages concurrentiels durables, la capacité de
mobilité stratégique devient plus importante que la stratégie
elle-même.
Comme, nous l'avions déjà indiqué dans la première partie de nos
développements, beaucoup de PME ont parfaitement compris les
nécessités de la spécialisations51
en se recentrant davantage sur
leurs métiers de base et en se dégageant des activités annexes
les moins rentables ou les plus risquées52
. Ce rajustement
51 Nous rappelons que la spécialisation, à chaque fois qu’elle est possible sans
altérer la qualité de l'offre commerciale, présente l'avantage essentiel d'une
réduction substantielle des coûts de l'entreprise, notamment en termes de
conception, de production, de gestion, de stocks, etc.
52 Il est important de ne pas confondre flexibilité et diversification car la
diversification des activités de la PME, que l'on associe souvent à la notion de
répartition des risques (à l'instar des principes de gestion de portefeuilles
d'actifs financiers) n'est au contraire, à notre sens, qu'une nouvelle prise de
risque car elle est généralement destinée à changer de spécialité et donc de

35. 35
organisationnel auquel nombre de PME ont su procéder, apparaît
encore hélas, pour beaucoup d'autres, comme l'une des
principales difficultés de l'internationalisation et de la
globalisation des marchés. C'est pour cela que nous sommes
convaincus que la PME de demain devra impérativement fournir
un effort important pour privilégier les stratégies de spécialité et
de flexibilité car, parmi les nombreuses forces constitutives des
entreprises ambitieuses, ces deux éléments stratégiques sont
certainement les atouts essentiels à mettre à l'actif des PME
inscrivant la conquête des marchés étrangers dans leur politique
générale. Mais, à l'instar du marketing global, nous reconnaissons
que la maîtrise de ces deux atouts peut paraître difficile tant ils
peuvent paraître antagonistes. Pour dépasser ce conflit, nous
estimons qu'une politique de flexibilité n'est possible et
concevable à côté d'une politique de forte spécialisation de la
PME que si elle répond elle-même à une logique de base fondée
sur la spécialisation étroitement associée à une logique parallèle
de flexibilité et de différenciation adaptée aux besoins de chacun
des marchés desservis. L'adoption de stratégies de
différenciation à la japonaise, par exemple, permet à la PME
d'avoir à la fois une stratégie de standardisation et d'adaptation53
.En d'autres termes, la stratégie internationale de l'entreprise
doit essayer de reposer, dans toutes les mesures du possible, sur,
d'une part, une base fixe qui est celle de la spécialisation et,
métier à plus long terme. La diversification apparaît bien plus comme une
réponse apportée à un changement de spécialité ou de métier, en raison
d'impératifs extérieurs par exemple, et ne s'apparente donc pas avec la notion
de flexibilité qui est conçue comme l'aptitude à évoluer dans le même métier.
En ce sens, le concept de métier s'est révélé l'un des plus riches outils de
l'analyse stratégique pour la PME puisqu'il permet de lier intimement en une
combinaison unique la triade produits vendus - marchés spécifiques -
concurrents donnés.
53 Concrètement, le principe consiste, par exemple, à fabriquer un produit de
base identique pour tous les marchés mais à s'adapter aux conditions locales de
chaque marché en fabriquant les composants de façon modulaire de manière à
obtenir une différenciation des produits seulement en bout du processus de
fabrication.

36. 36
d'autre part, une base variable qui est celle de la flexibilité
adaptative54
.
Dès lors que pour ta PME, l'internationalisation passe
nécessairement, en termes de maîtrise de ta rentabilité et des
risques, par une spécialisation maxi-mate55
, ta maîtrise de ces
paramètres est primordiale puisque ta standardisation entraîne
souvent des modifications de structures. Le marketing
international et le marketing interne divergent d'ailleurs en ce
domaine56
car si le marketing interne recommande le plus
souvent la diversification des activités de t'entreprise, le
marketing international, quant à lui, recommande ta
spécialisation étant donné que les exigences techniques et tes
coûts de ta logistique internationale ne permettent guère à
t'entreprise, surtout de petite ou moyenne dimension, d'attaquer
avec de bonnes chances de succès des marchés étrangers sur un
front trop targe. La concentration préalable sur une gamme très
54 En effet, il y a sur les marchés internationaux une obligation de fait de
s'adapter en permanence à de nouveaux environnements commerciaux dont la
multiplicité des règlements, des mentalités et des goûts peut dérouter, au
départ, bon nombre de PME. Or, pour satisfaire cette multiplicité et cette
diversité, la PME, aussi spécialisée soit-elle, doit essayer de « coller » aux
moindres évolutions de la demande et seule sa flexibilité lui permet de trouver
cette souplesse et cette vitalité tant bénéfiques à l'activité commerciale de
l'entreprise.
55 Nous entendons par spécialisation maximale de la PME la combinaison
optimale entre la concentration des marchés investis, des produits ou des
services offerts et des ressources internes adaptées. Les limites externes à la
standardisation des produits de l'entreprise étant principalement les
caractéristiques internes du marché étranger tels que le stade de
développement économique ou encore les facteurs culturels et les restrictions
légales telles que les normes.
56 La divergence entre ces deux branches du marketing s'observe notamment
sur la gamme optimale de produits et prestations de la PME en fonction de sa
dimension : gamme plus ouverte et diversification si la priorité est donnée à une
croissance maximum sur le marché intérieur, gamme plus restreinte et
spécialisation si la priorité est donnée à une croissance internationale
maximum.

37. 37
restreinte, voire un seul produit bien étudié, est alors
indispensable pour être profitable et pour susciter une demande
internationale relativement homogène57
dans des
environnements géographiques et socioculturels très différents
du pays d'origine58
. Par ailleurs, cette spécialisation maximale
s'adapte parfaitement à la conjoncture internationale actuelle
caractérisée par une forte contrainte concurrentielle mais aussi,
comme nous le montrerons dans le prochain chapitre, par
l'existence de marchés extrêmement différenciés sur le plan du
développement59
.
Partie 2 – Le diagnostic externe : instrument d’analyse de la
réceptivité de l’environnement international.
S. WICKHAM relevant quelques grands échecs industriels français
des années soixante-dix60
s'interroge sur leurs causes en
remarquant que ni la qualité des produits, ni la dimension
internationale de l'entreprise n'étaient réellement en cause.
57 Cette homogénéité de la demande internationale est le pendant
indispensable de la spécialisation de l'offre internationale de la PME.
58 Toute chose étant égale par ailleurs, nombre d'entreprises Japonaises ont
démontré, depuis quelques années déjà, que quelques produits bien étudiés
pour le marché interne sont susceptibles d'une commercialisation efficace à
l'échelle mondiale.
59 On notera, par ailleurs, que cette forte spécialisation n'est pas forcément
exclusive de stratégie évolutive, dans le temps ou dans l'espace, pour la PME
puisque le cycle international du produit vient rendre compte alors du
déplacement des lieux de commercialisation suivant le processus de diffusion
commerciale entre zones géographiques inégalement développées. En outre,
l'entreprise spécialisée pourra offrir au marché international soit le produit
totalement fini, soit le savoir-faire pour le fabriquer entièrement sur place, soit
toutes autres techniques offertes par le jeu des partenariats internationaux en
fonction des différents systèmes socio-économiques en présence.
60 On pense notamment aux problèmes soulevés par la défaillance de grands
groupes comme Lip, Creusot-Loire, Renault, Concorde, etc.

38. 38
Selon lui, la cause principale de ces échecs était plutôt dans la «
mauvaise perception de l'environnement extérieur et des voies
et moyens qui y conditionnent un management compétitif. Pour
l'observateur qui cherche à discerner les causes probables des
désordres qui peuvent affecter la PME en voie
d'internationalisation, il apparaît d'abord une grande difficulté :
ces causes sont multiples et nouvelles pour l'entreprise et ne se
rattachent, en général, à aucun type connu précédemment.
L'extension internationale des échanges augmente la
diversification des segmentations de marchés et l'incessant
renouvellement technologique accroît par la même
considérablement la variété des risques que les PME rencontrent
sur leur chemin. Il n'est pas jusqu'aux procédures administratives
et financières qui, par leurs délais et quelquefois leurs embûches,
ne sont susceptibles de faire échouer une opération export par
ailleurs fort bien montée par l'entreprise. Dans ces conditions,
l'audit externe et l'analyse de l'environnement international se
veulent être la fois les révélateurs des vicissitudes de la
conjoncture internationale et les révélateurs des véritables
faiblesses de la PME dans son propre environnement. En effet,
souvent, fa médiocrité de la conjoncture sectorielle joue souvent
davantage comme un indicateur des faiblesses intrinsèques de la
PME que comme une explication des difficultés rencontrées.
Certes, cette observation mérite d'être nuancée mais elle
conforte bien l'idée d'après laquelle les contrastes observables
entre les situations d'entreprises comparables au sein d'un même
secteur tiennent pour l'essentiel à la qualité de la gestion. En
effet, si dans un certain nombre de cas, l'origine des difficultés
rencontrées peut être située à l'extérieur de la PME, et ceci est
d'autant plus vrai que celle-ci opère sur le marché international,
on observe également que la dégradation de la conjoncture est
souvent amplifiée par des phénomènes d'inadaptation et
d'inflexibilité liés à la rigidité de l'organisation et du système de
gestion. Cette observation est corroborée par l'existence de PME
agissant sur des marchés ou des secteurs d'activités en forte
régression mais qui parviennent à absorber une détérioration

39. 39
rapide de la conjoncture grâce à un système de gestion de
l'entreprise fondé sur l'anticipation, l'innovation ou la flexibilité
des systèmes de production ou de commercialisation.
Dès lors, l'objectif central de l'audit externe effectué par la PME
correspond, pratiquement, à l'analyse de la conformité de la
stratégie de l'entreprise avec la situation présente et future des
marchés étrangers auxquels elle s'intéresse. Pour cela, la PME
doit procéder, comme pour tout audit, à une décomposition de
son environnement économique en deux niveaux imbriqués
correspondant, d'une part, à une analyse générique et globale
(Chapitre I) et, d'autre part, à une analyse plus fine des marchés
cibles de la PME. (Chapitre II).
Chapitre I - Les principaux paramètres macro-économiques
d'analyse globale de l'environnement structurel et conjoncturel
La PME internationalisée est, de nos jours, amenée à évoluer
dans un environnement très instable qui tranche nettement avec
les « trente glorieuses » par des niveaux plus élevés d'incertitude,
une interpénétration généralisée du politique et de l'économique
et des risques majorés par un horizon de visibilité fortement
réduit61
. Cette contrainte pour la PME d'absorber des chocs
difficilement prévisibles dans ses plans stratégiques et d'en tirer
très rapidement les conséquences n'implique évidemment pas le
retour à une conduite simplement empirique des affaires. Au
contraire, l'entreprise internationalisée, ou en voie
d'internationalisation, doit être dans un état de veille permanent
en menant une réflexion critique systématique au regard de ses
61 Nous pensons que les deux grands événements mondiaux qui ont marqué
cette césure sont, d'une part, l'inconvertibilité du dollar qui a aboli l'accord
monétaire international d'après-guerre et généralisé les changes flottants au fil
des années 70 et, d'autre part, les chocs pétroliers qui ont bouleversé les prix
relatifs internationaux et intensifié la compétition internationale.

40. 40
objectifs et de sa stratégie en cours62
. Dès lors, une progression
internationale réaliste et flexible se voudra de préférence
spécialisée et, attentive à toute possibilité d'externalisation des
coûts et des risques, de façon à identifier continuellement les
facteurs de succès ponctuels pour mettre en œuvre des modèles
de réussite dans l'entreprise. A l'échelle macro-économique,
nous savons que les principaux risques qu'encourent la PME dans
son internationalisation sont certainement les risques externes
indépendants de l'action de l'entreprise et qui menacent la
pérennité des investissements directs ou indirects dans le pays
hôte ainsi que les exportations à destination de ce pays. Pour
appréhender ces risques externes, dont le risque politique est
certainement l'un des plus importants, de nombreuses
méthodologies sont employées comme, par exemple, l'utilisation
d'indices officiels ou le recours à l'avis d'experts en conjoncture.
Section I – L’utilisation des indices officiels et des avis d’experts
en conjoncture en matière de risque-pays
Dans le cadre du diagnostic externe de la PME, la collecte, le
traitement et la maîtrise de l'information est, comme nous
l'indiquions plus haut dans nos développements, l'un des
meilleurs instruments de prévention et de garantie contre les
risques de l'entreprise. Cependant, cet aspect de l'information
internationale, que constituent les indices officiels et les avis
d'experts, est un instrument difficile à manier63
pour la PME tant
62 Cela correspond à l'un des traits marquants que l'on accorde souvent aux
entreprises japonaises ou allemandes où le doute est fréquent à l'égard d'elles-
mêmes par une conscience marquée de la précarité des succès acquis et des
facteurs sous-jacents d'insuccès.
63 Les secousses qui agitent quotidiennement, de façon souvent imprévisible, la
scène internationale rende les situations de risque très mobiles et très difficiles
à cerner et à expliquer par la PME. Cependant, si le fait d'utiliser et de tenir
compte des outils prévisionnels ne met certainement pas la PME à l'abri de la
survenance de risques politiques ou économiques, ils constituent des garde-
fous et une aide notable dans la définition d'une stratégie d'attaque des

41. 41
son utilisation est soumise à de nombreux aléas et à de
nombreuses subtilités notamment lorsqu'il s'agit de prévision de
risque ou de rentabilité. En effet, dans la pratique, les évaluations
traditionnelles des risques externes à l'internationalisation
reposent sur des approches multicritères fondées sur la
construction de grilles d'indices représentatifs de l'évolution d'un
marché, ou d'un pays, étranger et qui permettent d'effectuer des
comparaisons internationales64
. Dans le domaine du risque
politique, par exemple, deux approches indiciaires principales, la
première étant de nature déterministe et la seconde de nature
probabiliste, permettent une définition relativement
satisfaisante du risque pour la PME. Selon l'approche
déterministe, l'entreprise qui désire offrir ses produits sur le
marché international doit, dans son diagnostic, essayer de
déterminer, au préalable, l'ensemble des pays appartenant à sa
cible commerciale avec un indice de risque acceptable pour elle65
.
Pour cela, la PME définit généralement d'abord le pays
présentant le risque maximal et le pays considéré comme ayant
le risque minimal, puis calcule le pourcentage de risque de
chaque pays entre les deux pays extrêmes à l'aide de ratios. La
seconde approche du risque, de nature probabiliste, consiste à
élaborer des probabilités d'occurrence de risques liés aux
changements politiques ou économiques dans un pays déterminé
sur la base de scénarii jouant le rôle d'instruments d'aide à la
décision en matière d'investissement international66
.
marchés internationaux.
64 A côté de ce premier type d'évaluation indiciaire, l'appréciation des niveaux
de risque peut également être obtenue de diverses autres sources notamment
à l'aide de sondages d'experts que l'on qualifie, quelquefois exagérément, de «
chiffreurs de risque ».
65 De nombreux organismes calculent et publient, pour la plupart des pays, des
indices de risque politique et économique.
66 C'est sur ces approches multicritères que, par exemple, le BERI (Business
Environment Risk Index) ou encore le PRI (Political Risk Index) basent leurs
évaluations quant aux probabilités d'expropriation, de restriction sur les
bénéfices transférables ou enfin d'instabilité de la monnaie.

42. 42
Cependant, toutes ces méthodes d'évaluation indiciaires ont
pour principal défaut leur trop grande généralité pour la PME.
Pour pallier à cet inconvénient des méthodologies nouvelles ont
été développées comme la segmentation dynamique67
utilisée
par certains cabinets de conseil, ou encore l'analyse des données.
Mais, là aussi, la rationalité de l'analyse, toujours proposée sur la
base de statistiques ou d'indices, ne saurait suffire, à elle seule,
pour exercer un choix judicieux68
bien que, en matière de
prévisions internationales, certaines entreprises aient trop
tendance à vouloir impérieusement conforter leurs décisions sur
les seuls résultats numériques élaborés par des modèles
économiques complexes et à négliger le simple bon sens issu de
l'apprentissage et de l'expérience69
. En effet, en l'absence de
formules miracles pour mesurer le risque d'une opération
d'internationalisation donnée, l'entreprise ne peut que l'estimer
en émettant des opinions relatives sur ses caractéristiques
intrinsèques70
.
67 D'après cette méthode, dans chaque pays existe des segments de population,
définis comme des groupes homogènes quant à leurs caractéristiques
sociopolitiques et à leur attitude vis à vis des principaux problèmes politiques
du pays. Le pouvoir s'exerce à partir de la coalition de certains segments tandis
que les autres forment les oppositions. L'objectif de la méthode est de prévoir
le poids de chacun des segments et de prévoir les changements futurs de façon
à établir les principaux scénarii plausibles d'évolution du pouvoir politique et,
par déduction, de la politique économique qui sera alors pratiquée.
68 Pour cerner les risques décisifs entraînant souvent la remise en cause
définitive des contrats signés, les analystes et les économistes ont usé d'un
grand nombre d'outils qui se sont fréquemment avérés trop génériques et
inadaptés aux préoccupations des PME.
69 Pour notre part, nous estimons qu'une démarche progressive, rationnelle et
calculée offrent les meilleures chances d'aboutir à un résultat positif pour la
PME.
70 Théoriquement, on admet, à ce titre, que la qualité de l'appréciation d'un
risque, quel qu'il soit, dépend, d'une part, de la capacité de celui qui effectue la
mesure et d'autre part, du degré d'aversion pour le risque de celui qui reçoit
l'évaluation du risque et qui est responsable de la décision finale.

43. 43
Parmi les indices de prévision des risques que nous avons pu
critiquer jusque-là, l'analyse de la balance des paiements
constitue, pour le gestionnaire international, un indicateur à part
tant les informations macro-économiques qu'il fournit sont riches
et variées mais aussi difficiles à manier directement sur le plan
commercial par la PME.
Section 2 - La balance des paiements
La balance des paiements est un document de comptabilité
publique qui enregistre l'ensemble des transactions réelles et
financières entre un pays et le reste du monde71
au cours d'un
exercice. Comme tout instrument comptable équilibré, la balance
des paiements permet de mettre en évidence des soldes de
regroupement d'opérations intéressants l'entreprise exportatrice
pour leur signification économique. Selon le niveau dans la
balance des paiements où le gestionnaire porte son analyse, il
fera apparaître des soldes de conception différente. Parmi les
soldes les plus fréquemment utilisés par les gestionnaires des
entreprises internationalisées nous pouvons citer la balance
commerciale72
, la balance des transactions courantes73
, ou
encore la balance de base74
. Pratiquement, les analyses fondées
71 Reprenant tous les flux donnant lieu à une offre ou à une demande de devises
étrangères contre monnaie nationale, on comprend aisément la liaison
existante entre le marché des changes et la balance des paiements. Pour une
approche plus détaillée de L’interprétation des données fournies par la balance
des paiements.
72 II s'agit du solde des exportations et des importations de marchandises
comptabilisées selon l’Incoterm FOB.
73 Egal au solde des marchandises et des services, le solde des transactions
courantes à une signification essentiellement économique en ce sens que ce
solde mesure la capacité d'une économie à générer des devises s'il est positif et,
au contraire le coût en devise du fonctionnement d'une économie lorsqu'il est
négatif.
74 Regroupant les opérations courantes et les capitaux à long terme, l'intérêt de

44. 44
sur la balance des paiements d'un pays consistent
principalement, pour le gestionnaire de l'entreprise, à étudier les
balances de paiements passées et à utiliser cette étude historique
de façon extrapolatoire pour prévoir l'évolution future de
l'économie du pays auquel il s’intéresse. Apportant globalement,
dans le cadre du diagnostic d'un marché étranger, d'intéressants
éléments d'informations, il convient cependant de noter que la
balance des paiements doit être analysée en recourant à
quelques précautions préalables. En effet, la valeur des analyses
sous-jacentes va fortement dépendre, d'une part, de la qualité
des statistiques sur lesquelles elle s'appuie75
et, d'autre part, de
l'analyse adéquate des interactions existantes entre les différents
postes de la balance des paiements.
La grande difficulté d'usage des indicateurs globaux du risque-
pays, tels que les indices officiels ou les balances de paiements,
dans l'audit externe de l'environnement international de la PME,
cerne les limites de l'approche macro-économique dans l'analyse
et la prévision des risques liés à l'environnement international de
l'entreprise.
Section 3 - Les limites de rapproche macro-économique pour la
PME.
Sans qu'il soit utile de s'y attarder, il est facile d'admettre que
toutes les méthodes d'évaluation macro-économique, qu'elles
cette balance, notamment en matière d'implantation étrangère, est de mettre
en évidence les évolutions stables d'une économie permettant ainsi l'évaluation
des risques réels d'un pays.
75 L'importance du poste « erreurs et omissions » dans les balances de
paiements montre le risque d'exploitation d'informations de base erronées. De
même, dans la pratique, la balance des paiements de certains pays, qui ont un
appareil statistique peu performant ou qui recourent à des manipulations des
chiffres officiels, présente que peu d'intérêt. Par ailleurs, les implications de
l'analyse seront différentes suivant le système monétaire dans lequel évolue le
pays analysé.

45. 45
soient anciennes ou nouvelles n'aboutissent finalement qu'à
l'obtention d'un ordre d'idée très général, utile mais non exempt
d'insuffisances, notamment pour les PME, car tous ces
indicateurs reposent sur des appréciations macro-économiques
globales et sur des jugements subjectifs et qualitatifs pouvant
mener quelquefois à des déboires au lieu de les éviter. En effet,
les évaluations macro-économiques des risques globaux
permettent certes de situer relativement convenablement les
marchés étrangers sur une échelle théorique de risque, mais il
faut bien reconnaître qu'une telle appréciation générale n'est
guère faite pour mettre en lumière les spécificités
concurrentielles de certains marchés développés comme, à titre
d'illustration, ceux de l'Allemagne, les Etats-Unis ou le Japon.
Dans le cas de ces trois pays par exemple, la bonne qualité de
leurs indices macro-économiques de risque politique ou de risque
économique masque l'essentiel des risques stratégiques et
commerciaux qui sont autant d'opportunités ou de handicaps
pour la PME.
Il nous paraît donc indispensable, pour la PME, de dépasser de
telles appréciations globales en retenant, de toute façon, que les
risques macro-économiques, étant plus largement des risques
purs que des risques spéculatifs, dépassent les véritables
capacités de maîtrise de la PME si bien que le recours exclusif à
des indices macro-économiques permettant de définir et de
délimiter les risques de même nature est de peu d'utilité réelle
pour la PME pour qui il convient davantage de s'en protéger en
les transférant, dans toutes les mesures du possible, sur d'autres
agents économiques, comme les assurances où les banques
notamment. Au contraire, les indices micro-économiques sont
des indicateurs de risque beaucoup plus tangibles sur lesquels la
PME peut fonder différentes stratégies alternatives
d'internationalisation.

46. 46
Chapitre II - Les principaux paramètres micro-économiques
d'adoption d'un schéma de développement international
Contrairement aux paramètres macro-économiques, les
principaux indicateurs micro-économiques d'adoption d'un
schéma de développement international sont beaucoup plus
proches des instruments qu'utilisent habituellement les PME
dans le cadre de leur gestion stratégique. Avec les spécificités du
contexte international en plus, les principaux paramètres de
maîtrise des risques de marché mis en œuvre ici se référent à
deux champs d'analyse principaux concernant, d'une part, les
modalités de sélection et d'implantation sur les marchés
étrangers (Section 1) et, d'autre part, la détection et l'évaluation
des besoins et des éléments commerciaux (Section 2).
Section 1 - Modalités de sélection et d'implantation sur les
marchés étrangers
Les modalités de sélection rigoureuse des marchés s'inscrivent de
plus en plus dans le courant récent de l'analyse stratégique relatif
à la sélection et la concentration des moyens opérationnels.
Ainsi, conformément à ce courant de penser, la sélection d'un
marché étranger doit d'abord être fondée sur une bonne
estimation de la masse-critique requise pour une intervention
rentable sur le marché choisi car cette approche sélective est la
seule qui permette l'obtention d'une part de marché décisive
fondée sur la concentration géographique des moyens
disponibles76
. Cette section comporte donc deux niveaux
76 En effet, au niveau de l'Union européenne, par exemple, certains analystes
du marché européen prévoient pour les années à venir une bipolarisation des
marchés de la Communauté, c'est à dire que le marché commun sera à la hais
un marché de grandes entreprises et un marché de PME se spécialisant sur une
ou quelques niches. La PME candidate à l'internationalisation devra donc dans
un proche avenir soit investir massivement pour occuper une place suffisante
parmi les entreprises dominantes soit, de façon plus réaliste, se spécialiser sur
une niche étroite où elle essayera de limiter les pressions concurrentielles. La

47. 47
complémentaires et successifs d'analyse des marchés étrangers.
Le premier niveau concerne les modalités de sélection (§ 1) tandis
que le second niveau concerne les modalités d'implantation (§2).
§ 1 - Modalités de sélection des marchés étrangers
Dans l'audit des risques de marchés liés à l'ouverture
internationale de l'entreprise, la présélection des marchés est
une étape capitale pour la PME qui ne doit, en aucun cas, se fier
aux miroirs aux alouettes sur la base de critères d'apparentes
facilités comme, par exemple, un marché étranger de proximité
géographique77
. La PME devra veiller particulièrement aux
erreurs stratégiques, dans la sélection de marchés étrangers, qui
peuvent, par exemple, provenir de mauvaises appréciations des
gains et des risques potentiels, imputables autant à l'entreprise78
cause de cette observation se retrouve dans deux évolutions combinées des
stratégies industrielles et commerciales : d'une part, l'augmentation générale
des investissements technologiques et marketing et, d'autre part, la
segmentation croissante des marchés même au sein de la Communauté
européenne.
77 En effet, même dans le cas de marchés proches géographiquement ou
culturellement, le nombre de combinaisons envisageables est tel que la
recherche d'une bonne occasion de présence à l'étranger nécessite un travail
important. Or, bien souvent, on observe que les décisions d'implantation des
entreprises, et notamment des PME, sont fréquemment prises par réactions aux
circonstances du moment plutôt qu'à la suite d'une recherche soignée de la
meilleure opportunité.
78 Notamment en cas de mauvaise appréciation du volume des ventes à la suite
d'une erreur d’évaluation des avantages comparatifs de la PME aux regards de
ceux exploités par les concurrents locaux. De même, des études de cas
montrent, par exemple, l'existence fréquente de coûts cachés d'accès aux
marchés étrangers ou d'exploitation de ceux-ci. Une des causes principales de
ces coûts cachés réside dans la mauvaise évaluation de l'incidence de la distance
qui ne se traduit pas seulement par des coûts de transport et de
communication, mais aussi par des pertes de temps et un allongement des
transferts de ressources ou du processus décisionnel. Il est vrai, sur ce plan, que
l'hétérogénéité des données et des situations locales rend les comparaisons
délicates en dépit de systèmes d'information internes soignés.

48. 48
elle-même qu'à des aléas externes incontrôlables79
. Dès lors,
pratiquement, l'efficacité et la prudence dans la sélection de
marché étranger, dans une logique strictement marketing
(consumer-oriented), plaident pour l'élaboration de plusieurs mix
adaptés aux différents segments visés. Dans la mesure où cette
optique prévalait généralement déjà sur le marché domestique
de la PME, le marketing mix international demeure
fondamentalement, sur ce plan, le même que le marketing mix
domestique, du moins dans sa démarche. En fait, ce sont les
différences d'environnement qui font habituellement dire que le
marketing international possède ses propres spécificités vis à vis
de la sélection des marchés80
. D'ailleurs, l'analyse des succès
internationaux de certaines PME montrent que la seule
différence véritablement importante est le degré de
connaissance et de maîtrise que l'entreprise peut avoir des autres
marchés. Dès lors, l'enseignement prépondérant de l'observation
de ces réussites d'entreprise est de démontrer que la sélection
de marchés étrangers, et par la même la construction d'un
marketing mix pour ces marchés, supposent, au préalable, que la
PME dispose d'un système d'information et de gestion complet
et opérationnel81
. A cette fin, la sélection optimale de marchés
79 Pratiquement tous les auteurs se plaisent à souligner qu'en matière
internationale la démarche stratégique est particulièrement délicate en raison
de la complexité des phénomènes et des évolutions qui peuvent être soudaines
et imprévisibles induisant fatalement des difficultés des contrôles des
informations et des décisions, expliquant par la suite des sélections de marchés
étrangers non optimales.
80 Ce constat s'explique facilement en reprenant la trilogie de S. BIARDEAU : la
première différence tient aux distances physiques, culturelles ou
institutionnelles, la seconde différence est liée au marché envisagé en termes
de différences d'attentes à l'égard des produits de l'entreprise et, enfin, la
troisième différence tient à la forte dissemblance des réseaux de distribution.
81 La pratique et la maîtrise de ces outils d'information permet souvent
l'exclusion temporaire de certaines stratégies en présence d'un risque global
fort ou moyen évitant ou atténuant ainsi certains échecs prévisibles dans des
opérations de croissance internationale.

49. 49
étrangers repose autant sur une forte volonté de réussite que sur
l'importance accordée à l'emploi de critères, relativement
élaborés, permettant de déceler, le plus complètement possible,
les menaces et les opportunités d'un environnement étranger
donné.
En matière d'internationalisation, l'observation de terrain révèle
que ce sont des grilles d'évaluation et des matrices d'analyse
concurrentielles assez simples qui sont utilisées le plus
fréquemment par les PME. Lorsque l'étude est bien menée, c'est
à dire que la PME a bien assimilé le fonctionnement du marché
ciblé et les liaisons antagonistes qui le dessinent, il devient alors
assez aisé pour elle de hiérarchiser, par exemple, les facteurs de
sélection en leur affectant des pondérations proportionnelles à
leur importance82
. L'intérêt de l'analyse est alors de déterminer,
au préalable, si la PME maîtrise les facteurs de succès sur le
marché étranger convoité.
Confrontée à un tel pronostic, la PME a la possibilité d'adopter
deux attitudes de base :
i. La première attitude, radicale, consiste à rejeter
définitivement le marché visé qui remet en cause
trop fondamentalement les produits ou les
compétences de l'entreprise.
ii. La seconde attitude, tout à l'honneur de la PME,
consiste à essayer de satisfaire les exigences en
facteurs clés de succès en concevant une nouvelle
offre parfaitement adaptée pour le marché visé.
Cependant, en matière d'internationalisation, la PME
devra veiller à ce que cette orientation ne l'éloigne
pas trop de son métier de base car il est souvent très
82 Le poids des facteurs d'analyse doit être déterminé, dans toutes les mesures
du possible, par rapport aux conclusions des études de marchés préalables
réalisées sur les pays cibles.

50. 50
risqué de vouloir pénétrer impérativement un
marché étranger où le combat livré, sur la base d'un
quasi-nouveau métier, à des opérateurs solidement
installés serait trop déséquilibré.
Il existe de nombreuses autres méthodes, s'inspirant des travaux
originels menés par des cabinets de conseils en management, qui
permettent à la PME de circonscrire ses engagements en fonction
des conditions environnementales.
Dans le même sens, pour la sélection des marchés étrangers, J.
M. DELEERSNYDER et M. GHERTMAN préconisent, pour leur part,
l'emploi d'un autre outil de sélection, également très révélateur,
qu'ils qualifient « d’effet prisme » ou réaction d'atténuation-
accentuation des risques liés au passage d'une frontière par
l'entreprise. Cette combinaison de risques, associant le risque-
pays et le risque-PME, qu'est « l’effet prisme », transforme les
forces et les faiblesses de l'entreprise au passage d'une frontière
et conduit parfois à plonger la firme candidate à
l'internationalisation dans un milieu qui lui est tantôt hostile ou
tantôt favorable ou nul selon les caractéristiques du marché
étranger cible83
.
Cette représentation graphique des composantes de la PME, bien
que simplificatrice de prime abord, indique qu'un même niveau
de risque peut être atteint dans le choix d'un marché étranger,
soit par un phénomène d'amplification des risques-pays en
raison, notamment, des risques liés au statut de la PME, soit par
un phénomène d'amplification des risques PME lié au choix d'une
action d'internationalisation qui ne présente pourtant, à elle
seule, que de faibles risques.
83 Ainsi, l'effet peut être soit nul, dans ce cas l'image de l'entreprise et de ses
produits peut être considérée comme transnationale, soit oblitérant s'il prive
l'entreprise des atouts dont elle dispose sur son marché national ou soit
transformateur c'est à dire projetant l'entreprise dans un environnement
international totalement différent de son environnement domestique.

51. 51
Les méthodologies d'approche et de sélection des marchés
étrangers sont trop nombreuses pour être toutes citées.
Cependant, l'approche de C. MARMUSE est une méthode
suffisamment intéressante pour la sélection des marchés
étrangers que nous avons choisi de la mentionner en dernier lieu.
Cette démarche économique repose sur l'emploi de deux
indicateurs fondamentaux permettant d'apprécier le risque-pays
dans la sélection des marchés étrangers par la PME candidate à
l'internationalisation : la volatilité84
et la vulnérabilité85
de la PME
et de ses résultats. La vulnérabilité concerne, en général, ce que
les spécialistes en risk-management qualifient de sinistre
maximum possible, c'est à dire le montant maximum des pertes
que peut supporter l'entreprise sans que son existence soit mise
en péril. Pour renseigner ce critère, il s'agit, le plus souvent,
d'apprécier la surface financière de la PME en termes de fonds de
roulement ou de capitaux propres86
. Bien entendu, la
vulnérabilité sera d'autant plus grande que l'opération
internationale implique un investissement lourd sur le marché
étranger visé, comme c'est le cas d'une implantation. La notion
de volatilité, quant à elle, s'attache, de façon générale, à
l'appréciation de la rentabilité anticipée de l'action
84 Les composantes de la volatilité peuvent être, à titre d'exemple, le volume du
marché potentiel, l'ampleur des pressions concurrentielles, la variabilité des
cours de change sur la rentabilité, l'importance des frais fixes de l'opération qui
mesure la volatilité du résultat économique, etc.
85 Les éléments suivants peuvent permettre d'apprécier la vulnérabilité de la
PME face à un risque-pays : niveau des besoins en fonds de roulement créés par
l'activité à l'étranger par rapport au fonds de roulement de l'entreprise,
montant de l'investissement à réaliser par rapport aux ressources de
l'entreprise, part de l'internationalisation dans l'activité globale, spécificités des
produits concernés par l'activité internationale, etc.
86 L'idée de vulnérabilité repose donc sur l'évaluation de l'ampleur de
l'investissement au sens large, en fonction des ressources mobilisables dans la
PME, et demande ainsi une approche en termes de forces et de faiblesses telles
que nous avons pu les déceler dans l'audit interne de la partie précédente.

52. 52
d'internationalisation dans un pays donné. La volatilité
correspond alors à une réflexion en termes d'opportunités et de
menaces relatives au pays envisagé. Cette volatilité sera d'autant
plus grande que l'opération envisagée n'est que ponctuelle et ne
s'intègre pas dans une logique stratégique d'internationalisation
continue
Reprenant les propositions de l'auteur, quatre situations
caractéristiques peuvent apparaître lors de la mise en œuvre des
techniques d'analyse et de sélection de marché : les occasions
rares87
, le handicap88
, le risque majeur89
et la dépendance90
.
Partant de ce guide opérationnel, P appréciation des critères
d'exposition potentielle au risque de marché, en termes de
volatilité et de vulnérabilité, permet de poser un diagnostic de
type risk-management en positionnant les couples produits /
marchés de l'entreprise préalablement à la décision stratégique
87 « Les occasions rares » représentent des situations où la vulnérabilité et la
volatilité sont limitées. Dans ce cas, les couples produits marchés de l'entreprise
constituent des axes de développement à risques limités. L'engagement peut
être faible (par exemple, structure export légère) et la volatilité également (par
exemple, base de clientèle assurée).
88 « Le handicap » représente la situation de l'entreprise face à une vulnérabilité
forte. Dans ce cas, la PME dispose de ressources mobilisables trop faibles ne lui
permettant pas d'assurer le succès d'une opération internationale où la
rentabilité ne devrait pourtant guère poser de problème.
89 « Le risque majeur » cumule vulnérabilité et volatilité et doit conduire la PME
à évincer le marché étranger cible car dans ce cas, le risque lié au marché est
très important et les ressources financières de l'entreprise seront insuffisantes
pour lui permettre un revirement ultérieur de stratégie. La sélection d'un
marché étranger en situation de risque majeur constitue une prise de risque
élevée pouvant mener, en cas d'échec, l'entreprise au dépôt de bilan et à sa
disparition.
90 « La dépendance » concerne une situation de difficulté à rentabiliser des
opérations à l'étranger alors même que l'entreprise n'a pas de problème de
mobilisation de ressources. Cela peut souvent être le cas de PME intervenant
sur des marchés étrangers porteurs mais qui risquent d'être trop tributaires vis
à vis de quelques gros clients.

53. 53
finale de sélection et d'engagement international.
En conclusion, lorsque la PME souhaite fixer un point de départ à
sa réflexion, l'ensemble des méthodologies synthétiques que
nous avons cité peut constituer un moyen simplifié pour
hiérarchiser les marchés étrangers convoités. L'audit des
modalités de sélection de marchés étrangers doit conduire, au-
delà de la seule fixation d'objectifs, à la définition d'un plan
stratégique complet à réaliser dans un laps de temps donné de
façon à le soumettre à l'analyse critique et au contrôle de la
rentabilité et des risques qu'il représente91
. Par conséquent, si
les critères de sélection mis en œuvre dans les différentes
méthodes citées apparaissent trop simples ou peu révélateurs,
c'est que les apparents degrés de liberté d'action ou de choix
commerciaux procèdent certainement d'une information
étrangère imparfaite ou incomplète92
. Seule une approche
séquentielle, systématique et approfondie de nombreux critères
de sélection de marchés peut maximiser les chances
d'introduction et mettre en évidence des similarités fécondes
entre marchés forts distants entre eux, mais aussi éviter le piège
régional des proximités trompeuses : pays fermés entre eux,
voire antagonistes bien que voisins ou parce que voisins
Sur le plan pratique, il est important d'ajouter que la réflexion
stratégique de la PME doit d'abord partir du potentiel brut du
91 Dans la mise en œuvre de ces recommandations stratégiques, on note encore
que trop de PME négligent la nécessité d'un contrôle strict ce qui est à l'origine
de performances médiocres dues, par exemple, à la commercialisation de
produits en avance ou en retard sur le marché cible ou tout simplement
inadaptés.
92 Effectivement, du fait même de la prolifération des informations disponibles
à l'intérieur et à l'extérieur de l'entreprise, une bonne intelligence des critères
de sélection des opportunités sur différents marchés étrangers implique
d'abord une définition explicite du champ d'intérêt extérieur, puis un repérage
exhaustif des sources appropriées et enfin un tri critique des informations
collectées.

54. 54
marché étranger convoité pour, ensuite, examiner les
investissements requis de la part de l'entreprise. En effet, en
procédant de cette manière, tout en restant réaliste bien sûr, la
PME peut se constituer un éventail de choix alternatifs fondés sur
une évaluation objective du potentiel des marchés étrangers
convoités sans la prise en compte simultanée d'un potentiel
d'investissement, nécessairement limité, donc inhibiteur.
A- Les choix stratégiques alternatifs de l'entreprise
Aujourd'hui, face à la poussée de l'Europe communautaire
notamment, les stratégies de croissance ne peuvent que
privilégier davantage les différentes modalités d'accession aux
marchés étrangers plutôt que de revenir à l'éternelle question de
l'internationalisation ou non. En effet, les concurrences qui se
manifestent actuellement autour de la PME ignorent en grande
partie les frontières et il est alors le plus souvent illusoire, pour
une entreprise, d'espérer conserver longtemps un marché
domestique protégé. Dans cette perspective, les stratégies
alternatives que la PME est en mesure de mettre en application
doivent impérativement constituer des réponses efficaces à son
degré d'exposition à ces risques externes. Pour cela, il n'existe pas
un moyen unique de développer et de réussir les activités
internationales de l'entreprise mais plutôt une panoplie
d'approches permettant de prendre en compte les différents
types de risques externes. A des fins d'aide à la décision, la mise
en œuvre des choix stratégiques alternatifs de la PME peut, à titre
d'exemple, se fonder avantageusement sur la reprise de la grille
de synthèse « vulnérabilité / volatilité » développée par C.
MARMUSE. En effet, quatre stratégies alternatives principales,
tenant compte du degré d'exposition au risque, peuvent s'offrir à
la PME dans le cadre de son internationalisation :
1. Les stratégies d'investissement concernent les «
occasions rares » d'investir un marché étranger pour
lesquelles l'exposition au risque est faible. Dans ce

55. 55
cas, la PME n'a pratiquement plus qu'à mesurer
l'ampleur de son engagement pour décider du
volume de ressources à engager. Les vecteurs de
croissance peuvent reposer sur des compétences
distinctives variées telles que l'image, la technologie,
le produits, le service, etc., de la PME
2. Les stratégies d'alliance permettent de renforcer les
atouts de la PME pour contrecarrer un niveau de
vulnérabilité et de risque trop important, alors même
que la volatilité liée à la sélection du marché étranger
demeure faible. Dans ce cas, l'alliance de la PME avec
des partenaires étrangers présente de nombreux
avantages, notamment en permettant aux
entreprises alliées, par effet de synergie, de proposer
une gamme de produits étendue en s'assurant une
surface commerciale plus grande sur le marché ou
encore d'étaler les risques liés aux investissements et
aux opérations d'implantation internationale sur
plusieurs entreprises.
3. Les stratégies d'opportunité portent sur la sélection
de marché étranger pour lesquels les opérations
réalisées dans ces pays révèlent à la fois une
vulnérabilité et une volatilité importante de la PME.
La stratégie de l'entreprise doit être ici ponctuelle et
au coup par coup en limitant au maximum
l'investissement nécessaire et en recherchant une
rentabilité rapide ne présentant pas trop de risques.
4. Les stratégies de diversification permettent de
couvrir les risques de volatilité très spécifiques au
marché étranger choisi. Cette diversification doit en
principe reposer sur plusieurs marchés à niveaux de
risques différents. Cependant, une telle option se
destine plutôt aux grandes entreprises car elle
implique une activité internationale importante que
ne peut pas toujours développer une PME. La
diversification des risques se fait alors de la manière

56. 56
à assurer le mieux possible l'issue de l'ensemble des
opérations individuelles d'internationalisation.
Cette représentation synthétique des choix alternatifs de la PME
en fonction de ses couples « produits / marchés », en termes de
rapport « volatilité / vulnérabilité », permet à la PME de canaliser
sa réflexion depuis le constat de l'existence du risque jusqu'aux
stratégies spécifiques correspondant à la prise en compte de
l'exposition au risque dans la sélection d'un marché étranger.
L'analyse ne serait pas complète si la PME, candidate à
l'ouverture internationale, n'ajoute pas à cette grille d'analyse le
paramètre, que nous jugeons capital, du choix du moment
propice de son engagement. Ce moment propice, qui est,
soulignons-le, l'un des paramètres prépondérants dans la
stratégie de limitation des risques d'accès aux marchés étrangers,
dépend des trois facteurs dominants suivants : les données
politico-économiques (i), le cycle de vie du produit (ii) et le degré
de développement du marché (iii).
(î) – Les données politico-économiques
Que ce soient des échéances politiques ou des périodes de
stagnation et de récession économiques dans un pays, elles font
toutes peser un important risque sur la rentabilité et la viabilité
d'une action commerciale ou d'un investissement international.
Sans aller jusqu'aux graves crises socio-économiques
décourageant d'elles-mêmes tout investissement international,
l'analyse de l'évolution de quelques données significatives
permet de mesurer le risque de voir apparaître certaines
mutations indésirables pour l'entreprise93
et ainsi choisir le
93 Des déficits importants de la Balance des Paiements peuvent, par exemple,
conduire un Etat à un resserrement du contrôle des changes ou à des variations
monétaires importantes. De même, des indicateurs d'inflation ou de chômage
élevés peuvent conduire, à terme, à des politiques protectionnistes ou de
contrôle sélectif des investissements et des rapatriements de bénéfices.

57. 57
moment opportun.
(ii) - Le cycle de la vie du produit
La phase du cycle de vie permet, également, de déterminer le
moment propice de lancement d'un produit ou d'une action
commerciale sur le marché étranger. Ce moment propice pour
s'internationaliser, dans la courbe de vie d'un produit, est
certainement l'étape II (dite étoile ou vedette dans le jargon du
marketing), car dans l'étape I (dite alternative ou dilemme), la
PME essaie d'abord de desservir le marché domestique car le
produit a été avant tout conçu en réponse aux seuls besoins de
ce marché. En outre, le produit manque encore de notoriété à
l'échelon national, et international, et nécessite déjà beaucoup
d'investissement sur le seul marché domestique pour le faire
passer, non sans heurt, au stade de produit vedette. Il y a donc
pour la PME un lourd problème d'allocation de ressources en
phase I du cycle de vie car il peut être très risqué et très onéreux
d'internationaliser, dès son lancement, un produit en position
d'alternative.
(iii) - Le degré de développement du marché
Découlant directement du facteur précédent, la PME peut
aisément jouer sur les niveaux de développement des différents
marchés pour commercialiser ses produits avec des décalages
dans le temps de quelques mois ou de quelques années par ordre
des niveaux de vie. Ainsi, en vertu de ce troisième facteur, le
moment propice pour l'internationalisation d'un produit
quelconque ne sera pas le même pour tous les pays et la
diversification géographique pourra s'avérer alors très rentable
dans la mesure où un produit en pleine maturité, voire même en
déclin, peut retrouver, sans trop de modifications, une seconde
jeunesse sur un marché moins développé94
.
94 L'approche de F. B. STOBAUGH est une approche très intéressante en ce sens

58. 58
Les critères de sélection rationnels des marchés étrangers et les
supports théoriques d'optimisation des approches
internationales ne manquent pas pour la PME. Cependant, les
études empiriques qui ont pu être réalisées sur les modes
opérationnels privilégiés des PME semblent démontrer que de
nombreuses entreprises n'y accordent que peu d'importance et
que le seul véritable critère d'approche utilisé soit celui de la
proximité des marchés.
B - Le mode opérationnel privilégié des PME.
Lorsque l'on tient compte de toutes les contraintes qui se
dressent devant la PME candidate à l'internationalisation,
comme le statut d'entreprise étrangère sur le marché,
l'information incomplète, la nécessité d'importants moyens
humains et financiers, etc., on observe, foncièrement, que la
marge de créativité dans l'internationalisation est assez réduite
par rapport au nombre théorique initial de combinaisons
possibles. Dès lors, pour dépasser ces difficultés, les PME
procèdent généralement, dans leur processus
d'internationalisation, par étapes successives en élargissant
progressivement leur rayon d'action géographique et culturel95
.
Fondamentalement, les PME se basent d'abord sur leurs
pour la PME. Le point de départ de cette démarche est la notion de « délai
d’imitation » qui désigne le temps qui s'écoule entre le moment où un produit
est fabriqué dans le monde et celui où il le sera dans le pays étudié. F. B.
STOBAUGH a isolé sept facteurs affectant ce délai d'imitation dont quatre
facteurs sont liés au pays analysé (la taille du marché, la disponibilité dans le
pays d'une technologie locale, la distance entre le pays et son fournisseur et le
climat des investissements (mouvements de capitaux, stabilité politique,
inflation, etc.) et trois facteurs dépendent du produit en cause (les coûts de
transport, les économies d'échelle et la nécessité ou le caractère luxueux des
produits).
95 C'est le principe de l'approche internationale par cercles concentriques
partant progressivement du marché domestique jusqu'aux marchés les plus
lointains géographiquement ou culturellement.

59. 59
expériences nationales pour rechercher ensuite des marchés
étrangers proches et similaires par leurs habitudes de distribution
et de consommation. Bien évidemment, dans cette logique de
proximité, les pays clients des PME sont majoritairement ceux de
l'Union européenne si bien qu'aujourd'hui, beaucoup de PME
considèrent la Communauté européenne comme le
prolongement naturel de leur marché domestique. Les raisons en
sont aisément compréhensibles car, contrairement aux grandes
entreprises, les PME, limitées par leurs moyens humains et
financiers, ne peuvent être physiquement proches de tous les
marchés étrangers potentiellement intéressants. Dès lors, les
stratégies de proximité ne sont pas critiquables en soi, au
contraire, si elles s'inscrivent dans le cadre d'une stratégie
d'action internationale délibérée et non dans le seul cadre d'une
action irréfléchie96
. D'ailleurs, les résultats d'une enquête du
MOCI montrent, de façon intéressante, que les PME, qui ont
franchi le cap de l'internationalisation de proximité, estiment que
les obstacles et les risques qui peuvent s'opposer à leur
développement international sont moyens, voire mineurs à
l'exception de la concurrence acharnée qui est considérée, par
près de 50% des PME, comme un obstacle majeur. Ainsi, malgré
la proximité géographique, certaines PME avouent que, pour la
mise en œuvre de leurs actions commerciales internationales,
elles se heurtent à la difficulté de maîtriser tous les paramètres
des marchés ciblés en raison de leur diversité et quelquefois de
leur éloignement culturel. En effet, même si les PME elles-mêmes
trouvent, aujourd'hui, l'international plus facile, plus accessible
96 Nous mettons en garde la PME contre les dangers que représente la
simplification systématique des procédures dans la manière de sélectionner des
marchés de proximité. En effet, bien que partant du principe valable pour la
PME qui est d'exporter vers les marchés qui sont les plus proches et les plus
ressemblants de son marché domestique, la recherche aveugle de proximité, et
donc parfois de fausses similitudes, peut masquer des risques et des critères
différenciateurs d'un marché à un autre, car les différences entre marchés
existeront toujours empêchant les simples transpositions, c'est à dire sans
adaptation, de la politique commerciale de la France vers l'étranger.

60. 60
et plus naturel du fait de la mondialisation des marchés, du
rapprochement des goûts et des comportements ou encore que
l'évolution des télécommunications a permis de raccourcir les
délais d'acheminement de l'information, il n'en demeure pas
moins que les distances culturelles ne sont pas pour autant
annulées et qu'il reste des différences fondamentales entre des
marchés étrangers proches, même au sein de la Communauté
européenne. C'est pourquoi le facteur de proximité
géographique ou culturel ne doit en aucun cas atténuer la
vigilance de la PME car, dans le cas contraire, cela risque
d'engendrer sournoisement une moindre maîtrise de toute
l'information nécessaire à une gestion efficace des activités
internationales et d'augmenter les facteurs de risque au sens
large du terme.
Etant parvenue, à l'aide de différents instruments d'aide à la
décision, à sélectionner un ou plusieurs marchés étrangers pour
asseoir son développement international, il reste encore à la PME
à rechercher par quel moyen pratique elle va s'y introduire.
§ 2 - Modalités de présence sur les marchés étrangers
Si la PME suit nos recommandations précédentes en matière de
métier et de spécialité, en se maintenant sur un créneau précis
ou sur une compétence étroite, elle se verra de fait, tôt ou tard,
limiter dans son potentiel de développement sur ses marchés
domestiques et sera contrainte à déborder rapidement les
frontières afin d'y trouver les segments de marché indispensables
à sa croissance. Elle sera alors confrontée aux choix de différentes
modalités d'accession internationale qui, en fin de compte,
dépendent, pour une grande part, de la volonté politique des
dirigeants de la PME97
. Théoriquement, la PME dispose de
97 La stratégie adoptée est, évidemment, fonction de la taille de l'entreprise par
rapport à ses marchés et de ses ressources financières, technologiques ou
encore humaines mais ausside la volontéstratégique des dirigeants. Ainsi, selon

61. 61
différentes possibilités de présence à l'étranger qui ne sont pas
exclusives les unes des autres ou plutôt, s'il y a exclusion d'un
mode de présence en faveur d'un autre, c'est plus à cause de
l'importance des immobilisations locales nécessaires que de
l'incapacité réelle de la PME à le mettre en œuvre.
Nous avons l'occasion de découvrir, au travers de ce tableau, les
différents modes de présence à l'étranger auxquels peut,
théoriquement, recourir l'entreprise. Dans la réalité des choses,
la PME ne dispose pas d'un tel éventail et elle ne va pouvoir,
hélas, retenir qu'un nombre restreint de possibilités
d'implantation en fonction, d'une part, des objectifs qu'elle
poursuit dans le pays étranger visé et, d'autre part surtout, de ses
moyens matériels et humains. Si la PME voit souvent ses choix
stratégiques guidés, ou du moins fortement influencés, par la
faiblesse de ses ressources propres, cette notion de ressources,
d'immobilisations, ne doit cependant pas être prise en compte,
dans toutes les mesures du possible, comme unique variable
initiale de la réflexion et de la sélection car sinon la PME se verrait
pratiquement interdire, a priori, toute possibilité sérieuse
d'investissement à l'étranger. C'est pourquoi nous estimons,
préférablement, que la PME doit choisir son mode de présence à
l'étranger en décomposant sa réflexion en deux phases
successives. La première étape consiste à identifier les grandes
stratégies d'implantation offertes à la PME en fonction de ses
principaux objectifs ou, en d'autres termes, de ses principaux
vecteurs de croissance98
. La seconde phase consiste, de façon
leur degré d'aversion pour le risque international, la stratégie des dirigeants de
la PME peut être soit axée sur une rentabilité à court et moyen terme, auquel
cas ceux-ci préféreront souvent une stratégie de renforcement interne fondée
sur une politique d'écrémage de prix ou d'adaptation de la gamme sur les
marchés de petite exportation par exemple, soit sur une rentabilité à plus long
terme fondée sur l'internationalisation stratégique et l'implantation étrangère
progressive et planifiée.
98 Les objectifs de la PME répondent généralement à deux grands types de
préoccupation. La première préoccupation se concrétise par des objectifs de

62. 62
plus fine, à choisir un mode d'implantation en fonction des
compétences qu'il faut créer et des ressources qu'il faut mobiliser
à l'étranger pour réussir99
. Selon cette procédure d'analyse, à
chacun des objectifs de la PME correspond un certain nombre de
modes d'implantation que l'entreprise sélectionnera et
retiendra, par la suite, en fonction des compétences et des
ressources qu'elle est en mesure de mettre en œuvre dans de
bonnes conditions de sécurité pour elle. En effet, certaines
compétences sont tellement essentielles à la réussite du projet
international de la PME que tout mode d'implantation à
l'étranger n'apportant pas ces compétences est à écarter dès le
départ car il n'est pas en mesure d'assurer suffisamment le succès
de l'entreprise.
Le choix du mode de présence à l'étranger est donc l'un des
éléments capitaux de la stratégie d'internationalisation.
Reprenant les deux critères synthétiques proposés par J. C.
USUNIER, nous sommes d'accord avec l'auteur pour convenir que
le choix du mode de présence à l'étranger est gouverné par les
deux caractéristiques essentielles de la force de l'entreprise que
sont sa capacité financière et la spécificité de ses savoir-faire.
Pour l'essentiel, ces deux paramètres, étroitement combinés,
sont effectivement dominants dans tous les choix du mode de
présence de l'entreprise à l'étranger. La vision synthétique de ces
modes de présence à l'étranger facilite à la PME le choix du mode
présence prioritaire sur certains marchés, de croissance, de rentabilité, de
renforcement des compétences de base permettant de rester compétitif, etc.
La seconde préoccupation se concrétise par des objectifs de diminution des
coûts de production et de gestion. A ces deux préoccupations de base, nous
ajoutons l'objectif de diminution des risques de l'entreprise qui s'imbrique à
tous les niveaux des préoccupations précédentes puisque, pour l'essentiel,
répondre à la concurrence et renforcer les compétences de l'entreprise revient
à minimiser les risques.
99 Dans le même sens, la capacité de la PME à financer initialement
l'implantation locale doit être calculée en élaborant des comptes prévisionnels
qui permettront de déduire, par la suite, le moment où la capacité
d'autofinancement de l'implantation envisagée pourra prendre le relais.

63. 63
de présence le plus approprié à sa stratégie d'intervention sur le
marché étranger visé100
.
En première observation, il découle de l’analyse que la PME ne
peut espérer contrôler par la propriété son mode de présence à
l'étranger que sous réserve de disposer de capacités financières
suffisantes, de même qu'elle ne peut contrôler par le savoir-faire
que sous réserve de disposer de technologies, ou autres savoir-
faire, qui présentent un degré élevé d'originalité réelle et qui ne
soient pas aisément disséminables ou substituables.
L'interprétation du diagramme montre alors quatre zones de
stratégie correspondante chacune à un groupe de modes de
présence à l'étranger que pourra choisir la PME en fonction des
différents paramètres micro-économiques qui lui sont propres.
1. La première zone du diagramme correspond aux
modes de présence bien contrôlés sur le plan de la
propriété et sur le plan du savoir-faire. A ce niveau on
trouve la filiale à 100% qui est la solution la plus
commode pour les entreprises financièrement riches
ou craignant, en cas d'alliance, une dissémination de
leur technologie. Lorsque ces risques de
dissémination n'existent pas, le joint-venture,
généralement avec un partenaire du pays d'accueil,
peut occuper une place variable sur le diagramme en
fonction des modalités précises du contrat de
partenariat et constituer la meilleure solution car il
peut être très bénéfique pour la PME et présenter
moins de risques génériques.
100 Mais là encore, il est bon de rappeler que le choix de la PME doit prendre en
compte, dès le départ, la spécificité de ces divers modes de présence en
fonction de leur domaine, du degré de liberté existant entre les parties s'il s'agit
d'une alliance, du degré de synergie qu'il procure à l'entreprise vis à vis de son
marché, des contraintes liées aux formes juridiques adoptées pour prendre en
considération tous ces éléments.

64. 64
2. La deuxième zone correspond aux modes de
présence bien contrôlés sur le plan des savoir-faire.
Les techniques de franchise internationale se situent
au niveau le plus élevé car elles correspondent au cas
d'entreprises pauvres en fonds propres mais avec de
fortes perspectives d'expansion internationale du fait
de leur richesse en savoir-faire originaux. Les accords
de licence ont un niveau moins élevé sur le
diagramme dans la mesure où le cédant ne contrôle
pas toujours parfaitement les aptitudes du
cessionnaire étranger à mettre en œuvre, dans de
bonnes conditions, les technologies ou les savoir-
faire concédés. Comme le montre le diagramme,
l'exportation de composants spécifiques présente
encore un niveau inférieur de contrôle par les savoir-
faire car, si la PME garde une excellente maîtrise du
composant-clé, elle n'en perd pas moins de son
pouvoir sur le produit final destiné au marché
étrange
3. La troisième zone correspond aux modes
opérationnels usuels des PME car elle regroupe les
différentes modalités de présence légères qui, le plus
souvent, sont choisies à cause de la contrainte
financière. Elles correspondent à des mises de fonds
minimales et ne permettent de contrôler qu'assez
faiblement le marché convoité. Il faut remarquer que
le fait qu'il n'y ait pas de contrôle par la propriété
dans ces modalités de présence à l'étranger
n'implique pas qu'il n'y ait pas de mise de fonds
préalables car l'investissement qu'elles nécessitent,
même s'il ne correspond pas à une prise de
participation en capital, existe à travers les frais plus
ou moins importants qu'ils engendrent. Sur le
diagramme, on voit que le recours aux sociétés de
commerce international ou aux centrales d'achat

65. 65
étrangères est le mode de présence qui apporte,
pour la PME, le degré de contrôle le plus faible, tant
sur le plan financier que sur le plan des savoir-faire,
et doit constituer, dans toutes les mesures du
possible, une solution temporaire et provisoire.
4. La quatrième et dernière zone enfin correspond aux
modes de présence liés à des prises de participation
dans des entreprises étrangères sans que le contrôle
par le savoir-faire soit assuré. Cette stratégie
correspond davantage aux stratégies de
diversification qu'entreprennent les grandes
entreprises dans un intérêt financier ou
technologique.
Partant d'une grille de synthèse comme nous venons de voir,
c'est alors aux dirigeants de la PME que revient, en dernier lieu,
de déterminer les axes de développement international et le
choix de tel ou tel mode de présence à l'étranger. Cependant, si
la responsabilité finale du choix appartient effectivement aux
dirigeants de l'entreprise, il convient d'atténuer la responsabilité
directe que l'on fait généralement peser sur les dirigeants de la
PME quant à leurs choix car, en ce domaine, le risque, la plupart
du temps aléatoire et contre lequel l'entreprise ne peut rien par
elle-même, pèse lourdement sur la décision
d'internationalisation de la PME, qui ne peut se «fier» qu'aux
analyses et pronostics lui permettant d'identifier et de prévoir au
mieux la probabilité de réalisation. Nous avons eu l'occasion de
voir, plus haut, combien il était difficile de prévoir et d'évaluer le
risque relatif à un mode de présence à l'étranger. Pour assurer
une évaluation correcte du risque lié à un projet d'investissement
spécifique à l'étranger, la PME doit, d'une part, recourir à
l'ensemble des indicateurs que nous avons cités précédemment
et, d'autre part, approfondir sa réflexion et son raisonnement en
distinguant deux niveaux d'analyse imbriqués. Le premier niveau,

66. 66
qui est celui de l'analyse du risque global101
tel que nous l'avons
mentionné précédemment, inclut tous les éléments
d'appréciation susceptibles d'affecter indifféremment tout
investissement étranger dans le pays considéré. Le second
niveau, imbriqué dans le premier, est celui, plus intéressant, de
l'analyse du taux de risque ponctuel102
car il permet à la PME de
mettre l'accent sur la situation particulière de son projet
d'investissement international et sur sa vulnérabilité propre. Ce
niveau d'analyse repose sur l'étude détaillée de différents
facteurs endogènes de vulnérabilité de l'investissement tel que
l'importance stratégique de celui-ci pour le pays d'accueil, le
degré de complexité de l'investissement projeté ou encore le
profil de l'investisseur103
et permet d'affiner la réflexion en
considérant le couple projet / pays dans l'ensemble de ses
composantes, notamment en termes de risques liés au secteur
d'activité économique correspondant dans le pays concerné104
.
On arrive ainsi à mieux distinguer et à mieux comprendre les
différentes imbrications des risques politiques et économiques
au niveau des modalités de présence à l'étranger.
Les modalités de sélection et de présence sur les marchés
étrangers effectuées, il reste à la PME à rentrer plus en avant
dans le détail de sa stratégie d'internationalisation en réalisant
les études fines de détermination des besoins exprimés par le
101 Nous pouvons assimiler ici la notion de risque global à la notion de risque
pays.
102 Nous pouvons assimiler ici la notion de risque ponctuel à la notion de risque
projet.
103 Sous ce terme, nous regroupons toutes les caractéristiques particulières,
telles que la nationalité, le comportement des dirigeants, L’historique, etc.,
susceptibles de modifier l'attitude du pays étranger vis à vis de l'entreprise
étrangère.
104 Il s'agit, dans toutes les mesures du possible, d'étudier explicitement les
objectifs politico-économiques propres des pays hôtes pour les intégrer ensuite
dans l'analyse des risques.

67. 67
marché et des moyens commerciaux de satisfaction de ces
besoins. L'étude de marché International constitue, sur ce plan,
l'instrument d'analyse par excellence.
Section 2 - Détection des besoins et évaluation des structures
commerciales
Avant toute action de lancement commercial sur un marché
étranger, il est inutile de rappeler qu'il est indispensable que la
PME puisse, préalablement et impérativement, définir son
approche marketing, industrielle et financière dans le cadre d'une
étude de marché afin de maîtriser au mieux ses risques de
marché. Pareillement à l'étude de marché domestique, le rôle de
l'étude de marché internationale est alors de délimiter les
opportunités et les risques qui se profilent sur un marché
étranger en observant l'environnement sous l'angle des métiers,
des produits de l'entreprise et de la concurrence pour ensuite
déterminer les domaines d'activités stratégiques envisageables.
La réalisation de cette étude est capitale car, en termes de
connaissance et de maîtrise des risques de marché, il vaut mieux,
pour une PME, ne pas tenter une expansion sur un marché
étranger sur lequel cette dernière ne dispose pas de moyens de
concurrence équivalents ou supérieurs à ceux des autres
entreprises déjà implantées car, dans le cas contraire, elle
s'exposerait à l'obligation de s'incliner et de se retirer après
quelques mois d'exercice déficitaire. Sur le plan pratique et
méthodologique, le diagnostic classique du problème posé par
l'internationalisation d'une entreprise est à construire autour de
toute une gamme d'études et de recherches marketing,
quantitatives et qualitatives, visant à cerner et à évaluer les
besoins spécifiques qui s'expriment sur les marchés étrangers
ainsi que les structures commerciales adéquates pour y
répondre. Notre propos n'est pas d'exposer ici ces procédures
classiques d'étude de marché par ailleurs abondamment
présentées dans la littérature de gestion, par contre, nous avons
jugé utile de montrer en quelques lignes l'intérêt que présente,

68. 68
au moins dans un premier temps, l'approche par analogie pour
les PME ne disposant souvent que de peu de temps et d'argent
pour estimer complètement le potentiel commercial d'un marché
étranger. L'étude de marché par approche analogique n'est pas
un instrument d'analyse au rabais à destination des PME car, si la
méthode est utilisée avec discernement, elle permet d'obtenir
des projections parfaitement valables à court et moyen terme sur
l'évolution des besoins du marché cible, notamment si le choix du
marché analogue se porte sur un marché plus développé
commercialement ou en avance technologique. La force de la
méthode, qui est l'une des plus opérationnelles et des plus
accessibles pour la PME, provient alors du fait que les simulations
sont généralement réalistes et permettent de prédire
convenablement les différentes étapes de développement ou de
régression du marché.
Néanmoins, malgré ses mérites, l'approche par analogie devra
toujours être maniée avec précaution et réserve car l'analyse des
paramètres de marchés, (produits, distribution, concurrence,
etc.), génère des risques artificiellement amplifiés ou atténués
par rapport aux risques pouvant exister réellement sur le marché
étudié105
. L'une des principales causes de cette dénaturation des
risques perçus par approche analogique tient à ce que la PME en
voie d'internationalisation se trouve, souvent, dès le départ, dans
une situation de paradoxe conceptuel. En effet, si, en termes de
produits par exemple, la PME recherche les meilleurs marchés
pour écouler ses produits, une démarche marketing bien
comprise, c'est-à-dire adoptant une optique « consumer-
oriented », voudrait que l'entreprise conçoive des produits
105 Dans la pratique, les principales difficultés de l'approche par analogie
résident, d'une part, dans la notion de marché analogue qui est une notion
somme toute assez théorique et quelquefois même incertaine notamment
lorsqu'il s'agit du lancement d'un produit nouveau pour lequel il n'y a pas de
possibilité de comparaison fiable et, d'autre part, dans la modélisation
permettant d'obtenir le potentiel du marché cible, c'est à dire dans le repérage
et dans le choix des variables à inclure et des relations qui les lient.

69. 69
spécifiques pour les marchés étrangers selon leurs propres
besoins. Or, contrairement à l'esprit du marketing, il en est
rarement ainsi en matière d'action commerciale internationale
car, généralement, la PME commence à s'internationaliser en
exportant des produits conçus et fabriqués pour un marché
spécifique : le marché domestique106
. D'un point de vue
pratique, lors de la réalisation d'une étude de marché, on
remarque que ce paradoxe rend plus difficile l'établissement d'un
plan marketing cohérent ; l'activité marketing glissant de la
recherche de produits à la recherche de segments, lorsque l'une
des variables du mix, le produit en l'occurrence, est déjà
prédéterminée et donc intangible107
. Cette difficulté n'est pas
que conceptuelle et anodine car, en termes de risque commercial
à l'étranger, le risque devient celui du « créneau vide » qui peut,
par exemple, être délaissé par les concurrents locaux, compte
tenu du faible volume de vente qu'il représente108
.
Du fait des difficultés et des faiblesses intrinsèques des études
par analogie, la PME se lançant à la conquête d'un marché
étranger particulier ne peut que difficilement avoir connaissance
de l'ensemble des variables commerciales utiles et doit donc
essayer, dans toutes les mesures du possible, de circonscrire
celles-ci au travers de tous les éléments observables qui lui
permettent de s'interroger sur les modes par lesquels s'opère la
concurrence. A cette fin, elle devra le plus souvent entreprendre
des analyses complémentaires plus approfondies109
, notamment
106 Qu'il s'agisse d’écouler des surplus de stocks, de combler des capacités
excédentaires ou de rééquilibrer les risques, les premiers pas de la PME à
l'étranger s'effectuent presque toujours à partir d'un produit déjà existant.
107 Même avec des variantes mineures, le produit est considéré comme « tout
fait » c'est à dire qu'il ne peut s'adresser qu'à des segments de clientèle
étrangère ayant des attentes pour ce produit précis.
108 La demande latente qu'exprime un segment de marché étranger n'est pas
toujours facile à déceler sans une recherche marketing approfondie des besoins.
109 Pour cela, la PME devra souvent aller sur le terrain pour y étudier la faisabilité

70. 70
de la structure concurrentielle existant sur tel ou tel marché
étranger, de manière à réduire le plus efficacement possible ses
risques d'échecs110
. En effet, la PME qui veut maîtriser ses risques
de marché doit bien garder à l'esprit que le recours à l'analogie
ou à la théorie ne peut suffire à révéler les mécanismes fins de la
concurrence sur tel ou tel marché étranger et l'entreprise ne peut
que s'attacher, à l'aide d'études de marché dédiées et fouillées, à
repérer les facteurs concurrentiels imbriqués. Ainsi, pour
illustration, la densité du réseau d'implantation est un point
sensible, ainsi qu'un argument concurrentiel décisif si la PME
compte intervenir sur des secteurs d'activité où le service après-
vente est un élément essentiel de la concurrence sur la qualité et
la fiabilité. Dans cette hypothèse, l'entreprise ne pourra en aucun
cas espérer s'insérer sur le marché étranger avant d'avoir pu
mettre en place, par ses propres moyens ou à l'aide d'un
partenaire local, un réseau de services après-vente efficace.
Ce n'est qu'à la suite de ces études générales et spécialisées
permettant, d'une part, de détecter les besoins réels exprimés
par un marché étranger et, d'autre part, d'évaluer les structures
commerciales appropriées pour y répondre que la PME est alors
en mesure d'établir, dans des conditions de sécurité satisfaisante,
son plan d'action commerciale export incluant toutes les
variables principales de l'offre dans les pays où ses principaux
concurrents exercent leurs activités. Pour, la PME, l'objectif final
de ce plan d'action synoptique est de permettre d'avoir l'idée
de son projet et identifier les opportunités, tout en essayant de prospecter, en
même temps, les partenaires commerciaux potentiels susceptibles de lui
faciliter son introduction et de partager ses risques.
110 Par l'analyse pointue et exhaustive de la concurrence, la PME pourra ainsi
éviter, dès le départ, le risque commercial, classique sur les marchés
internationaux, de se faire prendre sous l'attaque croisée de deux modes de
concurrence complémentaires tels qu'une concurrence par les prix qui est le
mode concurrentiel privilégié des entreprises locales et une concurrence
publicitaire ou promotionnelle qui est le mode préféré des grandes entreprises
et autres multinationales.

71. 71
comparative la plus précise possible de la stratégie des
concurrents sur les principaux marchés cibles en passant d'une
idée diffuse et implicite des principales caractéristiques
marketing à un état analysé et explicité de ces variables.
Conclusion du diagnostic des stratégies d'internationalisation
Le diagnostic des stratégies à l'international, et l'approche
réfléchie de la gestion de l’internationalisation qu'il induit,
permet à la PME de «penser» son développement international
en dehors des seules pressions circonstancielles ou plus
simplement de la tentation internationale qui peuvent conduire,
l'une et l'autre, à décider d'une internationalisation, par voie
d'exportation ou d'implantation à l'étranger, sur la base de motifs
plus conjoncturels que rationnels car, dans ce cas, le seul fait de
l'opportunité ou de la nécessité, en dehors de toute réflexion
préalable, ne garantit en aucun cas le succès de l'opération, au
contraire, les facteurs propres au pays étranger convoité peuvent
venir accentuer les faiblesses et les risques que la PME
connaissait sur son marché domestique. Véritable antidote
préventif contre l'erreur à laquelle la PME n'a pas droit, la
réalisation du diagnostic de l'entreprise a justement pour objectif
principal de permettre à la PME de mieux se connaître, car elle
peut analyser et évaluer les différents éléments qui la
composent, et mieux connaître son environnement, car elle a eu
tout le loisir de s'informer sur les menaces ou sur les opportunités
qui l'entourent. Elle doit maintenant apprendre comment
assembler cette masse d'information et comment l'utiliser pour
identifier et maîtriser ses risques et atteindre ses objectifs
exports. Effectivement, hélas trop souvent, on constate encore à
l'observation que la réalisation de l'audit est une chose en soi et
son exploitation bénéfique à des fins stratégiques en est une
autre. En effet, partant de cette formidable base opérationnelle
qu'est le diagnostic des stratégies d'internationalisation, il est
difficile de savoir, dans un domaine où chaque cas appelle des

72. 72
situations spécifiques, si la démarche stratégique ou
planificatrice incidente est véritablement accessible et applicable
à toutes les PME. Pourtant, poussée par la pression
concurrentielle qui découlera inévitablement du développement
de l'internationalisation, une démarche nouvelle de management
stratégique sera exigée de toutes les PME, impliquant une
attitude globale, à l'égard de l'internationalisation, renouvelée,
incluant un esprit d'anticipation de l'évolution des marchés et des
concurrences européennes et internationales et la définition
d'actions et de moyens appropriés pour y faire face. A l'instar de
B. SAPORTA, en ce qui concerne le marché unique européen,
nous sommes convaincus que, si le choix d'une stratégie
internationale ne signifie pas encore nécessairement, dans un
premier temps, celui d'une présence physique de l'entreprise sur
les marchés étrangers, les dirigeants des PME françaises devront
désormais, impérativement, adopter un nouveau comportement
qui consiste à «voir davantage leur entreprise comme une
entreprise européenne implantée en France et non plus comme
une simple entreprise française située au milieu de pays
étrangers». Cette nouvelle attitude des dirigeants de PME, vis à
vis des opportunités découlant du marché international, sera
beaucoup plus active et bénéfique pour leur entreprise. En effet,
cette attitude nouvelle, que ne possèdent pas encore toutes les
PME, loin s'en faut, permettra aux meilleures PME françaises,
sous un angle offensif d'envisager systématiquement toutes les
possibilités d'expansion sur le marché international111
, tandis que
cette même attitude, sous un angle plus défensif permettra à
l'entreprise de prendre toutes les mesures utiles pour renforcer
sa position compétitive sur son propre territoire en ne
considérant dorénavant que les seuls avantages compétitifs réels
et non plus les avantages artificiels acquis en raison d'obstacles
tarifaires ou non tarifaires.
111 II faut tenir compte bien entendu des capacités intrinsèques de la PME à
satisfaire ses objectifs d'expansion en termes financiers, commerciaux ou
techniques.

73. 73
En tout état de cause, l'ouverture européenne, voire mondiale,
de la PME constitue la « nouvelle donne » des prochaines années.
Que l'entreprise ait développé de nouvelles activités à l'étranger
ou qu'elle soit restée sur son marché domestique, elle est
dorénavant soumise aux risques, mais aussi aux opportunités,
nombreux et divers de l'interdépendance internationale. Si, en
termes de risques, la PME peut encore aujourd'hui, dans la
plupart des cas, avoir simplement recours à des mécanismes
d'assurance, dans un avenir proche, la pression concurrentielle
internationale sera telle qu'elle imposera à la PME de recourir à
d'autres méthodes plus souples et mieux adaptées, comme le
risk-management, qui n'est finalement qu'une approche
particulière de la méthodologie du diagnostic, pour maîtriser
activement les principaux risques de ses actions stratégiques à
l'étranger. Ces approches nouvelles112
du risque spéculatif
substitueront progressivement aux approches plus
traditionnelles113
, défensives et passives exclusivement fondée
sur le transfert des risques à l'assureur, des démarches
volontaristes et offensives basées sur la connaissance et la
maîtrise des variables de risque. Sous cet angle, le diagnostic du
risque devient donc l'élément majeur de la décision
d'internationalisation car sa prise en considération peut modifier
ou suspendre toute action future mal maîtrisée, ce qui,
finalement, représente la principale modalité d'une saine
gestion.
112 Ces nouvelles approches du risque sont, en premier lieu, toutes les
techniques de diagnostic ou décisions qui interviennent lors de la réflexion ou
de l'évaluation des stratégies ou des actions car la gestion actives des risques
s’attache plus à anticiper les pertes éventuelles et à en diminuer les effets plutôt
qu'à y faire face, avec plus ou moins de succès, lorsqu'elles se sont produites.
113 L'assurance ne sera plus la seule solution principale aux problèmes posés
mais seulement un moyen important et efficace, parmi d'autres, de
financement, a posteriori, de leurs conséquences. En ce sens, les techniques de
risk-management, en matière d'internationalisation, visent avant tout à
l'élaboration de méthodes de traitement préventif (et très peu curatif).