“ CONCURRENT OU ASSOCIE ? ” PORTÉE, LIMITE ET SÉCURITÉ DU PARTENARIAT INTERNATIONAL POUR LES P.M.E.

Date d’impression : 01/12/1996
Université de Poitiers
Institut d’Administration des Entreprises (I.A.E.)
Laboratoire CERMO (Stratégie des organisations)
“ CONCURRENT OU ASSOCIE ? ”
PORTEE, LIMITE ET SECURITE DU PARTENARIAT
INTERNATIONAL POUR LES P.M.E.
Alain LARAB
Docteur en sciences de gestion
ATER à l’université de La Rochelle

« Concurrent ou associé ? » Portée, limite et sécurité du partenariat international pour la P.M.E.
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« CONCURRENT OU ASSOCIE ? » PORTEE, LIMITE ET SECURITE DU PARTENARIAT
INTERNATIONAL POUR LES P.M.E. (*)
Résumé
Quels que soient leur taille et leur secteur d’activité, les Petites et Moyennes Entreprises (P.M.E.)
françaises candidates à l’internationalisation ont de plus en plus recours aux formules de partenariat
international pour affronter les risques technologiques ou commerciaux présents sur des marchés extérieurs
toujours plus instables et imprévisibles. En effet, dans de telles conjonctures, les formules de coopération
interentreprises présentent d’indéniables avantages stratégiques et opérationnels que chacun s’accorde à
reconnaître aujourd’hui. Cependant, la mise en œuvre pratique d’une telle politique par la P.M.E. est encore
loin d’être dénuée de tout risque en l’absence d’un véritable plan d’engagement et d’évaluation de l’action.
L’objectif de cet article est d’essayer de sensibiliser les dirigeants de P.M.E. aux opportunités issues du
partenariat inter firmes mais aussi et surtout aux contraintes et aux aléas liés à son usage.
Mots clés : P.M.E. - Internationalisation - Partenariat - Stratégies - Risques.
Abstract
Whatever their size and business area, the French Small and Medium Business (S.M.B.) candidate for
internationalization have a growing need for international partnership in order to confront the technological
or commercial risk existing in foreign markets which are more and more unstable and unpredictable. Indeed,
in such a context, the partnership formulas present, today, undeniable strategic and operational advantages.
However, the practical implementation of such a politic by the S.M.B. will not be safe from risks in the absence
of a real action and evaluation plan. The aim of this paper is to try to make S.M.B. managers aware of the
opportunities of partnership between firms, but also to train them to take the constraints and the unforeseen
hazards into account.
Key words : S.M.B. - Internationalization - Partnership - Strategies - Risks.
Resumen
Cualesquiera que sean sus dimensiones y sus sectores de actividad, las Pequenas y Medias Empresas
(P.M.E.) Francesas candidatas a la internacionalizacion mas y mas recurren a las formulas de colaboracion
internacional para arrostrar los riezgos tecnologicos o comerciales presentes sobre mercados externos cada
vez mas inestables e imprevisibles. En efecto, in este coyuntura, las formulas de colaboracion interempresas
presentan, hoy, innegables vantajas estrategicas e operacionales. Sin embargo, poner en practica este politica
por la P.M.E. no esta sin riezgo en ausencia de un verdadero plano de accion y de valuacion. El objetivo de
este articulo es de intentar conmover los dirigentes de P.M.E. a las oportunidades resultantes de la
cooperacion interempresas, pero tambien prevenirlos contra los gajes de su uso.
Claves : P.M.E. - Internacionalizacion - Colaboracion - Strategias - Riesgos.
(*) « Competitor or partner ? » Bearing, limit and safety of international partnership for small and medium
businesses.
(*) « Competidor o asociado ? » Alcance, limite y seguridad de la cooperacion internacional para las
pequenas y medias empresas.

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Introduction
Toutes les P.M.E. ont à faire face, aujourd’hui, à des modifications profondes et rapides des
conditions dans lesquelles elles exercent leur activité : la concurrence internationale s’accroît sur
des marchés de plus en plus élargis, les renouvellements des produits et des besoins se font de plus
en plus complexes et la crise économique endémique accroît les incertitudes et les risques (James,
1991). Les enjeux du partenariat et de la concertation deviennent alors progressivement de plus en
plus cruciaux à mesure que les spécialisations se multiplient et que les stratégies doivent prendre
en compte, sur le long terme, des facteurs technologiques et commerciaux de plus en plus
nombreux dépassant largement les compétences d’une entreprise isolée (Hayes et al., 1988). Dès
lors, c’est à juste titre que Collins et Doorley, relèvent qu’un des faits marquants de l’évolution des
pratiques commerciales et industrielles internationales de ces dernières années tient certainement
à l’apparition et au développement rapide (Figure 1) de formules de partenariat, d’alliance,
d’association ou de coopération industrielle ou commerciale intermédiaires1
, au sein desquelles
des partenaires se partagent les responsabilités, les avantages et les risques d’un projet
international (Collins et Doorley, 1992 ; Stiles, 1995).
Devenues, autant par nécessité que par volonté, une réalité presque inévitable de la stratégie
d’internationalisation des P.M.E., les formules de partenariat interentreprises impliquent
durablement et profondément les acteurs économiques et bousculent quelque peu leur paradigme
traditionnel de la concurrence. On observe que de nombreuses entreprises parviennent
maintenant, non sans quelques réticences il est vrai, à s’adapter et à faire coexister de plus en plus
comportements concurrentiels et comportements concertés si bien que, dans certaines situations
particulières, on serait presque poussé à se demander si la symbiose internationale n’est pas en
voie de se substituer à la guerre commerciale (Dussauge, 1990).
1 Sans entrer dans la typologie des alliances (Cf., pour plus de détails, Dussauge et Garrette, 1991) nous ne gardons que
les éléments de généralisation en excluant de notre analyse les fusions et les acquisitions qui posent des problèmes de
management très différents (Cf. Doz et al., 1989).

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Certes, la notion de « contrat » n’est pas nouvelle dans l’entreprise, mais elle connaît depuis
quelques années une profonde transformation (Montmorillon, 1989). Au départ instrument d’un
rapport de force, le contrat interentreprises est de plus en plus devenu, sous la forte pression de la
compétition mondiale, l’instrument d’une concertation certaine et d’une certaine coopération
(Garette et Blanc, 1993). Donneurs d’ordres et preneurs d’ordres, petites et grandes entreprises,
entreprises françaises et entreprises étrangères passent de multiples accords de partenariat2
qui
ont, en commun, pour objectifs constants l’amélioration de la maîtrise des marchés et la
minimisation des risques sous-jacents. La logique sous-entendue est toujours la même : faire avec,
et, par conséquent, complémentarité et synergie, même si celles-ci peuvent être, ou peuvent
devenir, ambiguës voire conflictuelles.
C’est en raison de leur ambiguïté intrinsèque que les formules de coopération, entourées
aujourd’hui d’un réel engouement, suscitent néanmoins de nombreuses interrogations car elles
soulèvent parfois de multiples problèmes en contradiction avec certains discours prônant des
actions de coopération internationale quelquefois irréalistes tant les gains attendus n’arrivent pas
à compenser l’accroissement des charges ou des risques concurrentiels qui en résultent (Doz et al.,
1986 ; Porter, 1990).
Cette recherche, complétant et développant une première analyse exploratoire par
questionnaire réalisée dans le cadre de notre travail de thèse auprès d’un échantillon de 65 P.M.E.,
s’appuie, dans un second temps, sur un entretien téléphonique semi-directif auprès de vingt
dirigeants de P.M.E. Les entreprises que nous avons interrogées, à partir du fichier informatique
« Téléfirm » des Chambres de Commerce et Industrie, appartiennent toutes aux cinq régions
françaises de « l’Arc Atlantique » soit vingt départements. Les critères utilisés de définition et de
sélection de la P.M.E. sont les suivants : effectifs (entre 50 et 500 salariés), chiffre d’affaires (moins
de 500 millions de francs) et secteurs d’activité (entreprises industrielles ou commerciales
produisant et/ou commercialisant des biens d’équipement industriel ou des biens de grande
consommation).
Les hypothèses que nous cherchons à valider dans la deuxième partie de l’article ont été
établies à partir de l’analyse de la littérature et complétées par les différentes opinions émises par
les chefs d’entreprise que nous avons interrogés par questionnaire. Au terme de cette première
collecte des données, les quatre hypothèses de travail suivantes nous sont apparues saillantes dans
le contexte de la P.M.E. :
 Le rôle du dirigeant de P.M.E. est central dans l’instauration d’un lien de partenariat
international.
 La conclusion d’une alliance internationale par la P.M.E. est sous-tendue par l’impact
des positionnements stratégiques choisis.
 L’influence de l’environnement international de l’alliance est déterminante.
 La sécurité des alliances transnationales est liée à la complexité et à la qualité du
montage opérationnel.
Dans un second temps, des entretiens avec les dirigeants contactés ont été menés sur des
thèmes génériques tels que les facteurs-clés de succès des formules de partenariat ou les obstacles
au développement de telles actions pour les P.M.E. Notre objectif étant, en préalable, d’essayer de
rechercher et de relever les observations concordantes tirées à la fois de la littérature et des
entretiens. Des questions fermées plus précises ont été posées par la suite dans le but de confirmer
2 Le concept de coopération souffre encore pour l’instant de l’absence d’un vocabulaire standardisé a fortiori à l’échelle
international (Lyons, 1991). Cf. également Devlin et Bleackley (1988) ainsi que Forrest (1992).

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nos hypothèses en termes de sécurité des formules de partenariat pour l’action internationale des
P.M.E.
Au terme des entretiens, nous avons pu observer une grande variété et une grande
amplitude des comportements de la P.M.E. au regard des perceptions du phénomène du
partenariat inter firme. Cette diversité des perceptions et des comportements conduit
nécessairement à la distinction de plusieurs profils d’entreprises. Une première distinction apparaît
rapidement entre P.M.E. traditionnelles (type « A ») et P.M.E. innovantes (type « B »). Ces deux
catégories cristallisent et synthétisent l’opposition des opinions, mais aussi des cultures, des
dirigeants de P.M.E. quant aux formules de partenariat.
Les P.M.E. de type « A » sont des entreprises du secteur industriel fabriquant des produits
standards ou spécialisés et, souvent, sous-traitant leurs capacités de production. Ce sont des
entreprises qui ont une bonne connaissance de leur métier mais qui ne cherchent pas activement
à développer des gammes nouvelles (effort en R&D faible). Ces entreprises dont le savoir-faire est
souvent le fruit de l’accumulation d’expériences productives (formation interne importante),
n’achètent ni brevet, ni licence et ne recourent à aucun contrat de partenariat si ce n’est aux
contrats de sous-traitance de capacité pour lequel elles sont exécutantes passives (pas de
participation aux spécifications dictées par le donneur d’ordre). Leur effort de prospection de
nouveaux marchés est aussi relativement faible notamment sur le plan international (participation
à quelques salons professionnels et, parfois, accords techniques avec des pays en développement
en Europe de l’Est ou en Afrique principalement).
Les P.M.E. de type « B » sont, au contraire, des entreprises du secteur industriel innovant où
de fortes relations de partenariat avec les fournisseurs, les clients ou les concurrents constituent
une condition nécessaire d’amélioration des avantages compétitifs. Ces P.M.E. recourent assez
souvent aux techniques de transfert de savoir-faire et, le cas échéant, les relations de sous-traitance
sont généralement des relations de spécialité où l’entreprise participe activement aux
spécifications du produit commandé. Les P.M.E. de type « B » traitent une importante quantité
d’informations techniques ou commerciales et développent de multiples contacts professionnels
avec des entreprises ou des institutions en France ou à l’étranger (système d’information formalisé,
veille technologique et commerciale). C’est l’association de compétences externes qui permet à
cette catégorie de P.M.E. de rester en avant-garde sur le terrain technologique et de développer
de nouveaux marchés internes ou internationaux.
L’objectif de cet article est de contribuer à faire le point sur un débat et un constat largement
contradictoires plaçant souvent les dirigeants de P.M.E. à contre-pied. En effet, face aux discours
tantôt incitatifs et tantôt « répulsifs » véhiculés par la littérature et l’environnement économique
(Commission des C.E., 1988), notre propos vise, après avoir rappelé brièvement les principaux
avantages et les principales limites des phénomènes de partenariat international rapportés par la
littérature (I), à présenter quelques éléments de réflexion pour tenter d’en évaluer les
conséquences en termes de sécurité (II).
I - « Concurrent ou associé », une situation ambiguë en partenariat international
L’internationalisation s’analyse de plus en plus en termes de flux continus de coopération
entre « partenaires » Cette évolution récente présente des avantages indéniables pour la P.M.E. (1)
mais aussi des risques constamment présents (2).

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1 - Des avantages indéniables...
En dépit de frilosités manifestes de la part de certaines entreprises (type « A »), les formules
de partenariat interentreprises, sur le plan national et international, sont devenues en quelques
années l’un des principaux instruments de réponse au « gonflement » des paramètres de marché,
et les P.M.E., comme les grandes entreprises, se sont vues contraintes de développer, de plus en
plus, des liens étroits de coopérations multiples (Teece, 1992). Ainsi, selon l’enquête « P.M.I. 90 »3
,
plus de 20% des P.M.E. se déclarent même prêtes à mettre en jeu le capital pour renforcer le par-
tenariat avec d’autres entreprises. Le partenariat est donc globalement reconnu comme présentant
un effet bénéfique pour la P.M.E. car il permet à un certain nombre de ces entreprises de
« décoller », en passant à une vitesse supérieure, par l’élargissement de la gamme de leur activité,
de leurs produits et de bénéficier, par une meilleure couverture géographique, de tous les effets de
masse et de leurs conséquences positives au niveau de leur rentabilité, de leur productivité et de
leur développement (Urban et Vendemini, 1994).
En effet, le développement du partenariat international induisant une nette modification de
la perception par l’entreprise de son environnement concurrentiel et de ses risques, les grandes
fonctions, approvisionnement, production, commercialisation, peuvent alors passer désormais par
l’échange de compétences propres à plusieurs partenaires qui y ont un intérêt particulier. Cette
« nouvelle donne » modifie alors profondément les conditions de la concurrence et de la prise de
risque sur les marchés étrangers de la P.M.E. De ce fait, le partenariat international constitue
indéniablement une voie fortement porteuse de développement pour la P.M.E. en lui ouvrant un
nouveau champ concurrentiel avec de nouvelles armes4
d’emprise sur les marchés étrangers
(Kogut, 1988). Ainsi, en regard de cette nouvelle évolution, l’efficacité d’une procédure
d’internationalisation dépend, de plus en plus, de la formule choisie et, dans bien des cas, la qualité
de l’accès aux marchés étrangers dépend, pour la P.M.E., de la maîtrise de procédures concertées.
Sur ce plan, les P.M.E. ne semblent pas en reste et contrairement aux stéréotypes qu’on pré-
sente trop couramment, ces entreprises acquièrent de plus en plus « un goût pour la coopération »
(Batchelor, 1990) et les pratiques de réseaux afin de tisser des liens multiples avec leur envi-
ronnement national et international (type « B »). Nombre de chefs d’entreprise ont maintenant
compris pourquoi ils doivent conclure des alliances, car ils savent dorénavant que les entreprises
dynamiques se décrivent de plus en plus comme les éléments d’un réseau international dans lequel
elles s’insèrent (Lorenz, 1991). On relève d’ailleurs par incidence que le développement de ces liens
de coopération est en relation étroite avec l’innovation, le dynamisme et l’internationalisation de
l’entreprise car les « P.M.E. d’ouverture » sont plutôt des entreprises en fort développement et /
ou adoptant une stratégie de croissance offensive dans un environnement international souvent
très turbulent. Ce constat est parfaitement représenté sur le graphique de la figure 2 qui révèlent
certaines corrélations positives entre l’ouverture sur les marchés extérieurs et les pratiques de
partenariat, notamment pour les P.M.E. productrices de bien d’équipement industriel qui
perçoivent les risques politiques ou financiers comme étant des risques discriminants sur les
marchés étrangers.
3 Enquête “P.M.I. 90, vers la compétitivité globale”, Ministère de l’Industrie et du Commissariat au Plan, Paris, 1989.
4 Pour l’entreprise alliée, il s’agit alors, par exemple, moins de développer des compétences multiformes que d’être maître
d’oeuvre de projet, notamment à l’internationalisation, en fédérant les variables-clés, (prix, qualité, distribution, etc), sur
lesquelles les acheteurs étrangers fondent leur choix.

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En revanche, lorsque le risque commercial est perçu comme étant le plus important sur un
marché extérieur, ce qui est souvent le cas des biens de grande consommation, alors les dirigeants
de l’entreprise développent fréquemment une forte aversion constituant un frein psychologique
tant sur l’internationalisation de la firme que sur les pratiques de partenariat.
Cette inquiétude de certains dirigeants de P.M.E. est parfaitement légitime si les tentatives
de rapprochements de la P.M.E. n’aboutissent, en fin de compte et contre toute attente, qu’à des
impasses ou à des échecs stratégiques. Par conséquent, les avantages réels du partenariat et de la
croissance contractuelle, en termes d’accession accélérée aux marchés étrangers et d’atténuation
des risques5
, ne doivent pas faire oublier à la P.M.E. ses impératifs initiaux de prudence reposant
sur le principe d’un apprentissage progressif et de rythmes d’implication internationale maîtrisés
(Larab, 1994).
2 - ...et des risques constamment présents
Si l’intérêt stratégique des alliances interentreprises, dans des conjonctures incertaines et à
croissance faible, n’est plus à démontrer, il n’en demeure pas moins que, en raison de la nature
complexe des contrats ou des institutions qui généralement les sous-tendent, ces formes nouvelles
d’action internationales ne sont pas sans placer les P.M.E. devant certains dilemmes voire de
profondes désillusions dus à des facteurs de risques ou d’incertitudes supplémentaires (Killing,
1983). La crainte est d’autant plus forte auprès des P.M.E. traditionnelles (type « A ») ne possédant
généralement pas la pratique ni tous les moyens d’investigations et d’évaluation nécessaires à la
recherche et à l’acceptation d’un partenariat international (Koenig, 1986 ; Lynch, 1989).
5 Cette observation est soulignée dans les plus récentes réflexions stratégiques en faveur d’une croissance de la P.M.E.
convenablement maîtrisée et limitée, excluant toute suractivité masquant, pendant un certain temps, les difficultés
rencontrées, retardant d’autant les mesures correctrices nécessaires et rendant plus délicat un redressement ultérieur.

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En effet, lorsque la P.M.E. décide de valoriser son savoir-faire à l’international non plus par
les moyens de sa propre production ou commercialisation mais par le truchement d’une formule
de partenariat, il y a, à la fois, mutation de ses objectifs et des moyens qu’elle met en œuvre
(Darréon et Faiçal, 1993). Cette mutation des objectifs et des moyens de la P.M.E. peut soulever,
dans certains cas, plusieurs types de difficultés telles que, notamment, la possibilité de dispersion
accrue des ressources, le partage ou la restriction du pouvoir de décision, l’apparition d’une éven-
tuelle concurrence indirecte, la perte des références et des cultures de l’entreprise (Ohmae, 1990).
Les dirigeants que nous avons interrogés (types « A » et « B ») ont majoritairement évoqué ces
risques en insistant sur le fait qu’ils pouvaient surgir à tout moment car les alliances stratégiques
sont intimement marquées par le sceau de l’ambiguïté de la relation entre des firmes à la fois
partenaires et concurrentes. L’alliance, tiraillée entre les objectifs affichés, communs à tous les
alliés, et les buts moins apparents propres à chaque partenaire, est foncièrement très difficile à
concevoir et à gérer (Kogut, 1989 ; Blanc et Garette, 1994). Reprenant en ce sens l’analyse de Doz
et Shuen (1987), on peut avancer que gérer une coopération internationale c’est essayer de gérer
le schéma conflictuel de la figure 3 dont tous les paramètres sont intrinsèquement instables et
toujours susceptibles d’évolution.
Ce point particulier de la vie des alliances internationales révèle toute son importance
lorsque l’on observe que nombre de P.M.E. cherchent à s’allier à des entreprises de plus grande
importance qu’elles, en apportant une technologie et un savoir-faire particulier, afin de bénéficier
de leur puissance commerciale ou réaliser des gains plus rapides (type « B »). Si de telles alliances
peuvent s’avérer rentables au départ, le déséquilibre des forces risque d’engendrer, au terme d’un
certain laps de temps, une diminution progressive de la contribution de la P.M.E. et de mener, à
plus ou moins brève échéance, à son éviction ou à son rachat (Doz, 1988).
Il est préférable, voire indispensable, dans ces cas-là, que les entreprises alliées soient de
dimension comparable et se battent à armes égales de façon à générer des effets positifs

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réciproques et à ne pas laisser un avantage et un pouvoir de pression trop important à l’autre
partenaire notamment en termes d’évolution des positions concurrentielles (Urban et Vendemini,
1994). D’ailleurs, contrairement à l’idée courante selon laquelle toute alliance détenue à parts
égales par deux partenaires court à sa perte, les partenariats qui se fondent sur ce principe ont en
fait souvent plus de chances de réussir que ceux où l’un des partenaires se trouve majoritaire6
.
Effectivement, les effets pervers du partenariat ont plus tendance à se révéler lorsque l’un des
partenaires est majoritaire car ce dernier est alors prédisposé à vouloir contrôler et dominer la prise
de décision en plaçant ses propres intérêts au-dessus de ceux de son partenaire. Pour des raisons
identiques, le partenaire le plus faible, en ne trouvant pas son compte dans l’alliance, a souvent
peu de raisons de tenir ses engagements (Miles et Snow, 1992). La confiance, l’égalité et la flexibi-
lité, dont nous parlions plus haut, sont plus faciles à mettre en place quand les investissements des
deux partenaires ne sont pas trop disparates en quantité et en qualité (Sabel, 1992).
S’il est possible d’énumérer longuement les difficultés et les risques dont le partenariat
international semble porteur, il serait, aujourd’hui, contre-indiqué de suggérer à la P.M.E. d’éviter,
ipso facto, toutes les relations d’interdépendance à une époque où le développement des
coopérations inter firmes met en évidence l’intérêt des relations durables qui échappent au moule
des liens d’affaires classiques. Au contraire, l’important, à l’échelle de la P.M.E., est d’apprendre à
établir une véritable balance entre opportunités et risques de la collaboration de façon à arbitrer
judicieusement ses choix stratégiques en termes de risques mais aussi de compétitivité. Seulement
voilà, comment évaluer une alliance internationale et sur quelles bases la P.M.E. peut-elle vendre
avantageusement son «âme» à un ancien concurrent devenu nouveau partenaire ?
II - Evaluation et sécurité du partenariat international
Pour répondre à ces craintes initiales et légitimes, la mise en œuvre par la P.M.E. d’une
stratégie de partenariat international doit procéder nécessairement de l’analyse approfondie des
contraintes ou des opportunités offertes par les variables d’environnement au regard des capacités
de l’entreprise. En effet, contrairement aux apparences, cette solution de réduction ou de partage
des risques qu’est le partenariat n’est pas toujours la solution de développement la plus simple, la
plus souple et la moins coûteuse pour la P.M.E. car elle présente certains coûts et risques indirects
qui doivent être comparés avec les coûts et les risques d’une autre stratégie de développement
(Simon, 1985 ; Desreumaux, 1993).
Chercher à évaluer un partenariat international revient alors à confronter synthétiquement
les avantages qu’il présente par rapport aux risques qu’il induit. Cela étant dit, la réponse à la
question posée reste, en pratique, très difficile. En effet, comment valablement déterminer si la
présence ou l’absence de coopération permettrait de mieux garantir les intérêts de la P.M.E.
indépendante surtout si l’entreprise concernée intervient sur des secteurs d’activité caractérisés
par d’importantes barrières à l’entrée et des risques d’exploitation importants (Sachwald, 1992).
Cette préoccupation est manifeste dans l’esprit des dirigeants de P.M.E. qui n’envisagent
généralement les solutions de collaboration qu’après avoir analysé les solutions autonomes (Cf.
Figure 6, p.11).
6 Selon l’enquête précitée de Bleeke et Ernst (1992), les alliances avec partage égal de la propriété ont 60% de chance de
réussite, 10% de résultats mitigés et 30% d’échec alors que les alliances avec partage inégal de la propriété ont 31% de
chance de réussite, 8% de résultats mitigés, et 61% d’échec (pour les deux partenaires).

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Analystes et chefs d’entreprise s’accordent d’ailleurs à reconnaître qu’il est difficile d’ap-
préhender, de mesurer et de contrôler le bénéfice que l’on retire d’une alliance transnationale en
des termes chiffrés précis (bénéfice tiré de la notoriété de l’un des partenaires, apport de savoir-
faire, apport de marque, etc.), d’une part, parce que ce bénéfice est souvent induit et, d’autre part,
parce que le bénéfice n’est souvent pas immédiat (Figure 4). Par ailleurs, la prise en compte de
paramètres tels que la confiance et la volonté de coopérer sont trop subjectifs pour se mesurer en
termes monétaires directs (Geringer et Herbert, 1988 ; Chaintron et al., 1990).
La mise en œuvre de recette théorique d’évaluation étant difficilement réalisable, la P.M.E.
candidate au développement international concerté ne peut souvent que s’en remettre à des
données d’expérience pour déterminer les conditions de sécurité de son action. Le traitement des
données empiriques que nous avons collectées, confirmant le schéma analytique proposé par
Chaintron et al. (1990), montre qu’une approche synthétique de l’évaluation des formules de
partenariat international doit principalement reposer sur l’étude approfondie de la qualité et de la
compatibilité des partenaires potentiels (1), de l’impact des positionnements stratégiques
envisagés (2), de l’influence de l’environnement économique, politique et culturel (3) et de la
complexité du montage des alliances transnationales utilisé (4) qui constitue, en quelque sorte, un
garant du partenariat (Figure 5).

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1 - La qualité et la compatibilité des partenaires potentiels
La plupart du temps, les pièges de la complexité de la coopération inter firmes sont fonction
de la nature et de l’intensité des relations partenariales entretenues par les dirigeants (Killing,
1988). Dans le contexte d’une alliance transnationale, le choix du partenaire constitue un élément
crucial pour la durée et le succès d’une coopération et le choix d’un partenaire “ connu ” n’est pas
suffisant en lui-même si le partenariat ne s’insère pas par ailleurs dans une véritable logique
stratégique d’ensemble (Lorange et al., 1992 ; Desreumaux, 1994).
Effectivement, même lorsque l’accord initial a été signé en parfaite intelligence entre les
partenaires, des difficultés ultérieures peuvent toujours apparaître car les objectifs de chacun des
partenaires évoluent constamment en fonction des perceptions changeantes de leur environne-
ment propre, de leur développement ou de leurs difficultés (Lorange et Probst, 1987 ; Shaughnessy,
1995). Dès lors, tel projet jugé hier commun et prioritaire peut, demain, faire l’objet de
désengagements de l’une des parties et ainsi condamner l’alliance et parfois l’entreprise la plus
faible.
Les entreprises que nous avons interrogées (types « A » et « B ») confirment largement le
risque de volatilité des engagements souscrits en soulignant la nécessité de prévoir des
mécanismes permanents de transaction pour résoudre efficacement les différends issus des
réticences et des blocages personnels ou décisionnels (Doz et al., 1986). Que ce soit une
coopération sous forme contractuelle ou sous forme institutionnelle, il est fondamental de définir
très précisément, juridiquement7
, le champ d’intervention de chaque partenaire, notamment en
termes de concurrence des entreprises alliées par rapport à la structure de coopération créée
7 Ce qui explique, dans la pratique, la prédominance des méthodes formalisées de direction et de contrôle des accords
de coopération au détriment, par exemple, d’approches plus souples et plus fructueuses (Thiétart et Vandangeon, 1990).

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(Jacquemin, 1991).
La vérification de l’existence d’une compatibilité ou d’une « communauté d’intérêt » (Orsoni,
1992) et d’objectifs8
entre les partenaires potentiels est un préalable et un garant essentiel
lorsqu’on démarre toute action de ce type (Badaracco, 1991). En effet, faut-il rappeler que dans les
principaux risques attachés aux relations de partenariat que la P.M.E. entretient avec l’extérieur,
les phénomènes de rivalité et de dépendance apparaissent rapidement comme le nœud du
problème, notamment dans le domaine des technologies de pointe où la maîtrise d’un know-how
spécifique fait entrer l’entreprise dans une arène très fermée et où le principal enjeu est alors
d’appartenir au club des leaders qui, au travers des comportements oligopolistiques, essayent de
perpétuer leur domination en limitant l’accès aux nouveaux entrants. Le partenariat mal préparé,
en termes de complémentarité, peut rapidement devenir un « cheval de Troie » (Ohmae, 1990) ou
une « feinte » (Urban et Vendemini, 1994) entre les mains de concurrents potentiels permettant
de s’introduire à bon compte dans la stratégie d’une P.M.E. pour lui « piller » ses ressources
latentes. Ce risque est vivace dans l’esprit de nombre de dirigeants de P.M.E. (de types « A » et
« B ») intervenant dans des domaines où les variables commerciales ou technologiques sont
« sensibles » (Viesti, 1988 ; Koenig, 1990).
N’étant jamais à l’abri d’une « surprise » en termes de confiance et de volonté durable de
coopérer, c’est à raison que la mise en commun d’un savoir-faire ou d’une culture d’entreprise est
perçue, par certains dirigeants de P.M.E., comme un positionnement trop risqué puisque
susceptible de « diluer » irrémédiablement les atouts spécifiques d’une P.M.E. performante (Collins
et Doorley, 1992 ; Nalleau, 1993).
2 - L’impact des positionnements stratégiques.
Beaucoup P.M.E. performantes sur le plan industriel et/ou commercial estiment, à juste titre,
qu’il n’y a pas lieu pour elles de remettre en cause leur positionnement stratégique de base et de
changer les termes de la concurrence en recourant à des formules de partenariat qui ne feraient
que remettre en cause leur suprématie sur leurs marchés. Cette opinion sur le partenariat
international se retrouve clairement dans l’échantillon que nous avons interrogé. Les P.M.E.
françaises se montrent encore souvent jalouses de leur indépendance et sont peu enclines à
s’insérer dans des systèmes de coopération à fort contenu stratégique. Cette tendance avait déjà
été relevée, quelques années en arrière, par une étude de l’O.N.U. relative au développement
industriel en France qui révélait que la majorité des entreprises françaises souhaitent d’abord agir
de façon indépendante avant de considérer les possibilités d’un partenariat (Pasquet, 1988). De
même, aux questions relatives aux techniques de couverture des risques de marché, on s’aperçoit
que les stratégies de positionnement liées aux formules de diversification ou de spécialisation
internes à l’entreprise sont nettement préférées en premier choix, les coopérations inter firmes ne
retiennent seulement l’intention des chefs d’entreprise qu’en deuxième choix (Figure 6). Le recours
au partenariat international n’est encore, pour beaucoup de P.M.E., surtout de type « A », qu’une
stratégie alternative en l’absence de solution interne à l’organisation.
8 Ainsi, pour illustration, les objectifs peuvent, peu de temps après la conclusion de l’alliance, diverger considérablement
car, souvent, le partenaire étranger, apportant le réseau commercial par exemple, peut n’avoir accepté qu’à regret la
création d’une alliance dans le but inavoué de s’accaparer la technologie de la P.M.E. française. Cf. Ravix (1990).

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12
En matière internationale, l’analyse des positionnements stratégiques choisis révèle
principalement toute son importance lorsque la P.M.E., à l’initiative d’une alliance à l’étranger, se
pose la question de savoir si elle cherche à servir seulement le marché local ou à desservir un
ensemble de marchés à partir de son lieu d’implantation ? La réponse à cette question est
essentielle pour le chef d’entreprise car les risques associés à ces deux projets sont forts différents.
Dans le premier cas, les profits et les risques sont essentiellement liés aux coûts et aux conditions
locales du marché, alors que dans le deuxième cas, les profits qui seront générés localement seront
influencés par les prix de transfert, les taux de change, les coûts locaux et l’état des marchés où ces
produits seront ultérieurement exportés. Dans ce second cas, une évaluation et une valorisation
par la P.M.E. fondée sur la base des seuls profits et risques locaux seraient très insuffisantes.
Sur un plan opérationnel, le mécanisme qui permet d’apporter une réponse à la
problématique du positionnement stratégique peut s’articuler autour de deux interrogations
principales relatives, d’une part, au mode de présence et, d’autre part, au mode d’implantation sur
le marché étranger convoité. La première interrogation s’intéresse au mode de présence, direct ou
indirect, souhaité par la P.M.E. à l’étranger. En effet, la fabrication et la vente des produits de
l’entreprise depuis son pays d’origine ou depuis le marché étranger à partir d’un partenariat local
déterminent la première composante du positionnement recherché. La seconde interrogation
permet de fixer le mode d’implantation, de production et de distribution des produits de la P.M.E.
à l’étranger. Les objectifs formulés en termes quantitatifs (pourcentage du chiffre d’affaires à
réaliser à l’étranger par exemple) et qualitatifs (distribution sélective par exemple pour maintenir
au produit son positionnement spécifique) vont permettre à la P.M.E. de définir les modalités de
coopération nécessaires pour les atteindre.
A titre d’illustration, si l’entreprise a des objectifs de forte présence à moyen ou long terme
nécessitant plus tard une maîtrise totale de ses politiques de production et de commercialisation,
il est préférable qu’elle opte, dès le départ et dans toutes les mesures du possible, pour une
stratégie de présence individuelle avec un contrôle à 100% de son activité. En effet, la solution de
partenariat, qui aurait pu apparaître à l’origine comme la solution la plus profitable et la moins

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risquée à court terme, peut s’avérer par la suite incompatible avec les nouvelles visées de l’en-
treprise si, à plus long terme, la stratégie de la P.M.E. évoluant dans un sens nouveau ou différent,
le partenaire étranger de l’entreprise peut s’opposer et bloquer des efforts de rationalisation
nuisant à ses intérêts propres. La réponse cohérente à ces deux interrogations initiales, au regard
des contraintes d’environnement, est déterminante pour éviter tout risque préliminaire
d’engagements extérieurs hasardeux, c’est-à-dire, finalement, non conformes à une planification
mûrement réfléchie.
3 - L’influence de l’environnement économique, politique et culturel
L’influence de l’environnement économique, politique et culturel constitue assurément le
support de risque perçu le plus élevé de la P.M.E. candidate à une alliance transnationale. Pour la
majorité des P.M.E. internationalisées que nous avons interviewées, les formules de partenariat
international constituent d’ailleurs le meilleur recours contre les risques de nature politico-
économique. L’objectif central des P.M.E. étant de rechercher prioritairement et de manière
assidue des formules de collaboration à même de leur ouvrir, dans les meilleures conditions
d’économie et de sûreté, les portes d’un marché étranger (Jacquemin et Marchipont, 1992). C’est
aussi pour cela au demeurant qu’il convient de noter que c’est surtout au niveau des marchés intra-
communautaires, pour des raisons évidentes de maîtrise plus aisée des problèmes de sécurité liées
à la proximité des cultures d’entreprises, que la dynamique de partenariat international des P.M.E.
s’est majoritairement autocentrée. A cette fin, des instruments comme le « Business Cooperation
Network » et « Europalliances » constituent indéniablement, pour l’Europe, des tremplins pour le
développement et la sécurisation de formules de coopération internationale entre P.M.E. ne
disposant pas, par elles-mêmes, des moyens matériels et stratégiques de leurs projets de
croissance9
.
Le recours massif au partenariat européen s’explique essentiellement, pour les P.M.E., par la
recherche de marchés étrangers proches culturellement du marché domestique. Cependant, s’il
faut reconnaître que le rapprochement culturel ne s’improvise pas, nous estimons néanmoins,
comme Desreumaux (1994), que le risque culturel est un risque moindre pour la P.M.E., même à
un niveau international plus global, du fait que la coopération se joue en bonne partie entre
personnels partageant des cultures techniques et professionnelles souvent de même nature, ce qui
peut aider à surmonter les spécificités de leurs organisations d’appartenance10
. Pareillement, le
risque économique est relativement facile à cerner, à évaluer et à contrôler dans la mesure où des
mécanismes économiques et financiers de couverture préventive peuvent être mis en place. Par
contre, l’évaluation du risque politique est beaucoup plus délicate à réaliser sur certains marchés.
En effet, comment valablement prévoir et déterminer un tel risque lié à une présence ou alliance à
l’étranger ? La réponse théorique à cette question ne peut qu’être évasive car il n’y a pas à
proprement parler de réponse synthétique. S’il existe pour diminuer certains risques politiques liés,
par exemple, à l’expropriation ou à la nationalisation, quelques «tactiques», bien connues des
praticiens en investissements internationaux, consistant à former des alliances de complaisance
avec des partenaires locaux, les experts en évaluation, quant à eux, ne peuvent que se contenter
d’approximations autour d’indices globaux de probabilisation du risque politique tels que : la
9 A titre d’exemple, entre 1990 et 1991, le nombre de demandes ou de propositions de collaboration interentreprises
transmises par l’intermédiaire du B.C. Net (Banque de données de rapprochement entre entreprises) a augmenté de plus
de 100%.
10 Selon les P.M.E. de notre échantillon, le risque culturel stricto sensu est le risque export le plus faible (loin derrière le
risque financier ou le risque commercial).

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situation économique et sociale du pays étranger, le secteur économique du projet ou la structure
et le montage du projet ( modalités de l’alliance, modes de financement, capacité à générer des
devises rapatriables, etc.).
4 - La complexité du montage des alliances transnationales
En contexte incertain, comme souvent en commerce international, la complexité du montage
des alliances transnationales est le quatrième ensemble majeur d’éléments à prendre en compte
par la P.M.E. dans la procédure d’évaluation-sécurisation. En effet, dans ce domaine, les entreprises
trouvent souvent intérêt à utiliser des montages complexes en vue de protéger leurs intérêts
propres et de contourner divers obstacles réglementaires liés, par exemple, au rapatriement des
profits réalisés dans le pays d’accueil et à l’optimisation de la charge fiscale de leurs opérations
communes.
Par ailleurs, la qualité des dispositions opérationnelles joue un rôle central à mesure de
l’éloignement lié aux distances géographiques, politico-économiques, linguistiques ou culturelles
ainsi qu’à mesure que les partenaires augmentent la durée de leurs engagements réciproques. La
maîtrise des risques de la coopération internationale passe alors, pour la P.M.E., par la recherche
d’un équilibre entre la complexité des engagements souscrits et leur rigidité dans le temps car si les
formules de partenariat peuvent grandement satisfaire des besoins à court et moyen terme, elles
peuvent aussi gravement hypothéquer un avenir plus lointain (Gugler, 1992). Par la qualité du
montage opérationnel, la P.M.E. doit chercher à diminuer son risque d’alliance internationale en
n’intervenant prioritairement que sur des champs «espace / temps» connus et maîtrisables par elle
(Koenig, 1980) et en ne prenant pas d’engagements trop rigides dépassant ses capacités, car la règle
de prudence est ici de réduire autant que possible la rigidité des engagements à terme à mesure
que la potentialité des changements radicaux augmente (Foray, 1991 ; Altersohn, 1992).
Le montage opérationnel constitue donc un levier décisif sur le degré de contrôle effectif de
chaque partenaire sur le fonctionnement de l’alliance à l’étranger et, à ce titre, a un fort impact sur
l’évaluation de la sécurité et la gestion du risque. L’une des principales complications du montage
résident dans la difficulté d’opérer « un réglage fin » entre concurrence et coopération (Ruffieux,
1994) c’est à dire dans la détermination des capacités inégales d’appropriation du gain des activités
communes afin de prévenir le risque d’instabilité ou d’éclatement de l’alliance et de veiller à ce
que, par exemple, le pas de l’absorption par le partenaire le plus fort ne soit pas franchi11
. Cette
égalité des rapports de force, garante d’une synergie effective, qui est l’une des caractéristiques
essentielles des alliances réussies, doit se traduire dans la capacité de flexibilité des montages et
permettre au partenariat de s’adapter plus facilement aux évolutions de l’environnement mais
aussi à ses difficultés internes (démarrage difficile, sous-évaluation des investissements initiaux,
objectifs commerciaux trop optimistes, changement des équipes opérationnelles, etc.).
La démarche analytique proposée en quatre volets peut sembler sommaire mais elle permet
d’asseoir les bases d’une réflexion stratégique pour la P.M.E. là où les outils de réflexion et
d’évaluation traditionnels montrent leur limite. En effet, en recourant à une formule de partenariat
international, la P.M.E. doit procéder à une auto-évaluation dynamique en tenant compte à la fois
de ses objectifs stratégiques et des contraintes que lui impose l’environnement du pays étranger
11 Les alliances et plus généralement toutes les formes d’accords contractuels, comportent une instabilité naturelle qui
peut renvoyer prématurément soit au modèle intégré (absorption) soit au marché (concurrence). D’après l’enquête
réalisée par Bleeke et Ernst (1992), les alliances sont généralement acquises par le partenaire le plus fort dans 78% des
cas. Elles sont dissoutes dans 17% des cas et acquises par un tiers dans 5% des cas.

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concerné mais aussi des risques dans le temps de chacun de ses choix. Ce n’est qu’au terme de
cette étude approfondie préalable que trois options stratégiques principales peuvent demeurer
ouvertes à la P.M.E. candidate à l’internationalisation : recourir uniquement au partenariat, éviter
tout recours au partenariat ou abandonner momentanément l’objectif de présence sur le marché
étranger visé12
.
Le choix final de la P.M.E., résumé dans le tableau suivant (Figure 7), se fait alors, à la suite
de l’analyse des différents paramètres dotés d’un pouvoir discriminant que nous venons de citer,
en fonction de la disponibilité des ressources et des compétences recherchées soit directement au
sein d’entreprises locales disposées à établir une relation de partenariat (stratégie n° 1 dans le
tableau suivant) soit que ces mêmes ressources et compétences recherchées peuvent être
obtenues sur place par création ou rachat d’entreprises locales (stratégie n° 2 dans le tableau
suivant).
Conclusion
Les alliances internationales sont des instruments de gestion stratégique complexes et
difficiles à mettre en place mais qui sont, aussi, souvent nécessaires, voire indispensables,
notamment pour la croissance internationale des P.M.E. En effet, bien souvent, les stratégies les
plus simples d’action commerciale sur le marché international nécessitent la mise en œuvre
d’importants moyens en logistique et en intendance et prennent beaucoup de temps si bien que
les approches par alliance constituent, de plus en plus, des supports de synergie quasi-obligés
(Rispail, 1995). Mais, la multiplication des synergies ne doit en aucun cas occulter le fait que, par
nature, les formules de partenariat sont sources de tensions qui peuvent apparaître autant au cours
de leur existence qu’au moment ultime de leur dissolution. A l’occasion d’alliances et de stratégies
12 Nous reprenons ici l’approche proposée par De Bodinat et al. (1984).

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16
nouvelles pour la P.M.E., les références viennent toujours à manquer et, d’une certaine manière, le
risque initial n’est-il pas qu’en rapport avec la nouveauté de la situation (Beamish et Inkpen, 1995)
? L’originalité, la complexité et les limites des opérations de coopération internationale ne peuvent
être que rarement imputées isolément à l’existence de tel ou tel problème spécifique ; elles
résultent plutôt de la conjonction de difficultés élémentaires liées, le plus souvent, à une mauvaise
préparation de l’alliance.
Dans la pratique, la réussite d’une alliance tient souvent à la démarche d’évaluation adoptée.
Cette démarche spécifique doit, globalement, être identique à celle réalisée par l’entreprise dans
le cadre d’un investissement stratégique ordinaire à la différence essentielle près que la
coopération internationale est un investissement qui doit être géré comme un processus continu
de négociation et de recherche d’équilibre comportant de nombreuses incertitudes liées à son
dynamisme et au caractère subjectif de certaines de ses variables comme la qualité ou la culture
des partenaires.
En effet, le danger perçu des alliances transnationales réside dans le fait que les risques
préexistent toujours mais ils se trouvent dans un état de latence si bien que le degré d’exposition
au risque, qui est évidemment une variable centrale des problèmes de coopération, doit être, en
permanence, évaluée et maîtrisée, notamment lorsque les partenaires sont de tailles ou de
conditions trop différentes. En effet, eu égard à la différence de dimension, les enjeux et les
conséquences sont souvent considérables et une décision de cette nature mal préparée peut
parfois entraîner la perte de la P.M.E. On retrouve d’ailleurs souvent dans la littérature consacrée
aux défaillances d’entreprises que ces dernières sont fréquemment associées à l’échec de projets
de dimensions excessives en comparaison des ressources affectables. Afin d’éviter que les déboires
rencontrés à l’occasion d’une opération particulière de partenariat n’hypothèquent l’avenir de la
P.M.E. toute entière, certains analystes suggèrent alors, comme principe, de ne retenir que les
projets pouvant, le cas échéant, être passés au compte des pertes sans remettre en cause l’activité
d’ensemble de l’entreprise. Une telle prudence peut paraître, à certains égards, stérilisante mais la
pratique quotidienne montre que la maîtrise budgétaire des projets de coopération internationale
est fondamentale pour la pérennité de la firme. Les processus d’allocation des ressources doivent,
en effet, prendre en considération, de façon conjointe, la rentabilité attendue et le risque supporté
et, cela même si les formules de coopération constituent pour certaines P.M.E. un passage obligé
de la croissance et du développement international. Il vaut mieux, comme nous l’avons montré plus
haut, reconsidérer prioritairement l’objectif de croissance préalablement arrêté que d’initier un
processus d’alliance accordant la priorité à la croissance immédiate au détriment de la rentabilité
et du risque global à terme. Pour la P.M.E., savoir adapter sa stratégie et affronter les conditions
du changement est peut être, pour une opération de coopération internationale, la condition
essentielle du succès.

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17
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