1.
Expériences Performance Financière
Directeurs financiers et contrôleurs de gestion confrontent leurs points de vue
sur leurs stratégies et organisations à l’heure où la transformation numérique
des entreprises bouleverse leurs enjeux et responsabilités.
Collection " Les carnets d’expériences " pour action ! en partenariat avec
Cash, fast-closing, prédictif :
les nouveaux pilotages
qui construisent l’avenir

2.
Avant-propos ............................................................................................................................................................................................................................................................................................ 4
Introduction ............................................................................................................................................................................................................................................................................................... 5
Expériences de directeurs financiers et d'experts
EY (Ernst & Young Advisory)
Sylvane Peres-Labourdette - Partner « Pilotage de la Performance financière »................................................................................... 7
Alfa Wassermann
Benedetta Cervi - Contrôleur financier groupe..................................................................................................................................................................................... 10
Delfingen Industry
Pedro Rodrigues - Directeur administratif et financier adjoint........................................................................................................................................ 13
Paprec Group
Charles-Antoine Blanc - Directeur financier............................................................................................................................................................................................... 15
GEB
Raphaël Cousinou - Directeur administratif et financier........................................................................................................................................................... 17
Groupe Prunay
Olivier Chiche - Directeur administratif et financier....................................................................................................................................................................... 19
Brevini Power Transmission
Hélène Pambianchi - Responsable du processus budgétaire et du contrôle
de gestion consolidé des ventes................................................................................................................................................................................................................................ 21
Groupe BBL
Jan-Maarten Van Den Hoek - Directeur administratif et financier.............................................................................................................................. 25
Abilways
Jean-Louis Terreaux - Directeur administratif et financier..................................................................................................................................................... 27
Groupe SOS
Eric Balmier - Secrétaire général............................................................................................................................................................................................................................... 29
Talentia Software
Richard Saint-Julien - Chef de marché et expert Finance......................................................................................................................................................... 31
Expériences Performance Financière | 2

3.
Le pilotage de la performance financière d’une entreprise n’a
jamais été un sujet évident à aborder. Au-delà du travail délicat
de représentation fidèle, par les chiffres, d’une réalité business
par nature complexe, les dernières années ont vu naître des
contraintes et des dynamiques qui ont forcé de nombreuses
entreprises à remettre en cause leurs pratiques et leur façon
d’aborder le pilotage.
Le numérique, partout, change la façon qu’ont les acteurs
d’appréhender leurs enjeux et leurs problématiques, secteur
par secteur. Le contexte est au temps-réel, à l’agilité, à la
collaboration transversale et entre opérationnels, support
et IT. Naturellement, les fonctions comptables et financières
se retrouvent, elles-aussi, au cœur de cette transformation
numérique de leur entreprise, quelle que soit la forme que
celle-ci prend au final. La pression du « cash » achève de
rendre la question des évolutions de pilotage centrale dans cet
environnement mouvant.
Les processus, les systèmes et la culture des entreprises
sont-ils au rendez-vous ? Comment les directeurs financiers
s’adaptent-ils ? Les témoignages de ce carnet d’expériences
lèvent le voile sur les stratégies et les choix d’organisation,
en fonction de spécificités sectorielles. Si Talentia Software,
en tant qu’éditeur et intégrateur de logiciels de Corporate
Performance Management, est aux premières loges pour
constater et accompagner ces nombreuses évolutions, il nous a
paru approprié de laisser, cette fois-ci, la parole aux directeurs
financiers eux-mêmes, afin de laisser voir les différents niveaux
de maturité, la variété des préoccupations et les impacts
organisationnels des entreprises. Car si ces tendances changent
la donne pour la majorité des sociétés, chacune fait face à ses
propres défis.
Nous vous souhaitons donc une agréable lecture.
Viviane
Chaine-Ribeiro
Présidente de
Talentia Software
AVANT-PROPOS | 4

4.
Le directeur administratif et financier (DAF) est
toujours au cœur de la stratégie de croissance de
l’entreprise. Cela, au moins, n’a pas changé. Pour le
reste, l’image est plus celle d’une fonction dans l’œil
du cyclone, où le calme apparent des habitudes
n’est qu’une illusion face à la tempête extérieure.
Cette tempête, c’est évidemment la transformation
numérique généralisée des activités et des business
models, qui emmène avec elle des conséquences
en cascade pour les organisations, les hommes et
leurs outils. « Le numérique est à la fois la cause du
changement et une réponse à apporter » détaille
ainsi Jean-Louis Terreaux, directeur financier du
groupe de formation professionnelle Abilways (voir
interview p.28).
Sous cette étiquette notoirement large de la
« digitalisation » on retrouve évidemment de
nombreux investissements pour l’entreprise qui
veut rester concurrentielle, mais aussi des enjeux
culturels d’adaptation à de nouveaux usages et
de nouvelles logiques de fonctionnement. Dans
tous les cas, le périmètre traditionnel du DAF, lui,
s’étend. « Le DAF s’ouvre sur l’entreprise » résume
SylvanePeres-Labourdette,Partner«Pilotagedela
performance financière » pour l’une des premières
sociétés d’audit financier au monde, EY (interview
page suivante). Ces responsabilités différentes
sont tout autant l’héritage de la crise de 2008, qui
a ramené au premier plan le crédo « Cash is King »
et la pression sur la trésorerie des entreprises, que
l’écho logique des nouvelles possibilités offertes
par la technologie, en complément d’usages
toujours plus collaboratifs et transversaux dans les
entreprises.
DAF « communicant », DAF « tourné vers les
métiers », DAF qui « sort de sa tour d’ivoire » et
qui « fait tomber la veste »… le directeur financier
n’a jamais eu une image aussi dynamique et
pro-active. A écouter les discours des principaux
concernés, le temps semble bien loin où ils étaient
avant tout ceux qui tenaient les cordons de la
bourse (fermée) et dont la réplique fétiche était
« non ». Place à un DAF qui profite de sa position
centrale pour être une véritable courroie de
transmission entre les services et développe au
maximum une vision stratégique globale.
D’après plusieurs des interviewés qui ont accepté
de témoigner dans ce carnet, les activités
historiques du directeur financier ne devraient
d’ailleurs plus représenter que 20 ou 30% de leur
temps – dégageant le champ libre à des analyses
plus fines des données à disposition. L’occasion
aussi de relever la tête du guidon pour se projeter
vers l’avenir plus efficacement, peut-être même
au-delà des prévisionnels budgétaires, en prenant
5 | INTRODUCTION

5.
le chemin d’analyses prédictives plus poussées.
La dernière étude de la DFCG* intitulée « Les
priorités 2015 du Directeur Financier » ne dit
d’ailleurs pas autre chose. Elle note que le trio de
tête des préoccupations reste inchangé : d’abord
la gestion prévisionnelle, ensuite la performance
et la maîtrise des risques, enfin la trésorerie et les
liquidités. Cependant, la DFCG note également
que « les directeurs financiers attendent de leur
organisation qu’elle soit plus prédictive et qu’elle
s’appuie sur des moyens et processus plus agiles, à
l’écoute des signaux faibles ». Reste à faire évoluer
la vision qu’ont les dirigeants du numérique, trop
souvent limitée à l’outil informatique traditionnel.
Et comme toujours, c’est donc la culture
d’entreprise qui se retrouve au cœur des enjeux.
Au final, le changement s’accompagne également
de signes très positifs pour les directions
administratives et financières : le cabinet
FedFinance, spécialiste du recrutement pour les
métiers financiers, notait ainsi l’an passé, non
seulement un accroissement des recrutements des
DAFdepuis2012,maiségalementunemodification
substantielle de leur rémunération, dont la part
variable a pu connaitre une augmentation allant
jusqu’à 20%.
*Association des Directeurs Financiers et de Contrôle de
Gestion
Expériences Performance Financière | 6

6.
Le métier du DAF change. Plus
communiquant, plus tourné vers les
opérationnels, sa place dans l’entreprise
évolue aussi. D’où vient le changement et
qu’implique-t-il ? S’agit-il seulement de
réaliser des closing plus rapidement ? EY
dresse un panorama des enjeux actuels.
A quel point la fonction finance est-elle
touchée par la transformation numérique
des entreprises ?
L'impact du numérique est fort pour l'ensemble du
tissu économique, mais pour la fonction Finance ces
changements sont particulièrement sensibles : le
contexte de crise, l’évolution des normes, l'internatio-
nalisation, ont accru à la fois l’exigence et les rythmes.
Progressivement l'intégration des systèmes, la
dématérialisation des flux, la puissance de traitement
des données permettent d'aller plus vite tout en
sécurisant le contrôle interne. Cette rapidité est
maintenant une évidence, et la réduction des délais
de clôture (« fast close ») a été très largement traitée.
Aujourd'hui il s’agit plutôt de « closing excellence »,
c’est-à-dire l’ambition de produire dans des délais tout
aussi ambitieux et avec la même exigence de qualité
une information analytique et prévisionnelle prête à
l’emploi pour les décideurs de l’entreprise.
Plus concrètement, quels sont les enjeux
typiques d’un DAF à l’ère numérique ?
Ses capacités d’analyse et de communication avec
les partenaires internes et externes de l’entreprise
doivent être beaucoup plus fortes, sans négliger les
fondamentaux que sont la fiabilité, la conformité et la
maîtrise du risque. Comme partenaire des décideurs,
le DAF pointe les évolutions, mesure les impacts,
apprécie les opportunités et évalue les marges de
manœuvre.
La plupart des responsables financiers en ont d’ailleurs
pleinement conscience et sont sortis de leur domaine
de « confort » relatif pour mieux adosser leur métier
aux enjeux opérationnels.
En fonction des priorités des entreprises, on voit
émerger à cet égard deux grands profils de DAF :
l’un, très « financier » et communicant, privilégie les
enjeux de financement et de développement externe :
il investit dans la relation avec les investisseurs
et développe la pertinence de la communication
financière au sens large ; l’autre, plus opérationnel
et engagé sur le pilotage avec les différents métiers
et fonctions de l’entreprise, développe la culture de
gestion pour améliorer la performance globale de
l’entreprise. Dans les deux cas, pour être performant,
il s’intéresse à l’entreprise dans sa globalité.
Les DAF sont-ils prêt à s’adapter ?
La maturité dépend souvent des circonstances -
évolution de l’actionnariat, croissance externe,
opérations de rapprochement, évolution du business
model- maislesdirigeantsdesentreprises,engénéral,
attendent de toute façon plus de support à la prise de
décision : un éclairage précis sur la chaîne de valeur,
Sylvane Peres-Labourdette
Partner « Pilotage de la Performance financière » d’EY (Ernst Young Advisory)
7 | Expériences Performance Financière
« Les chantiers sont nombreux
pour le DAF »

7.
des marges par produit et marché, une analyse de
portefeuilleclients,unestratégieefficacederéduction
des coûts, … Les DAF sont donc sollicités pour assurer
un accompagnement plus fort du management,
et adapter l’information aux nouvelles priorités de
l’entreprise.
La confrontation à la crise depuis 2008 a été un
accélérateur, notamment pour développer la maîtrise
du « cash » et rendre les prévisions plus objectives. La
bonne nouvelle est que les acquis sont généralement
pérennes : l’accélération de la clôture engage de façon
durable l’organisation à
produire dans les nouveaux
délais, de même que les
éléments de trésorerie
font rapidement partie
intégrante des revues
d’activité. Dans ces deux
exemples, l’évolution coordonnée des systèmes
d’information, des processus et des compétences
assure la cohérence du modèle. A défaut, le décalage
entre le discours et les moyens mobilisés font
rapidement naître les incompréhensions, notamment
entre les directions financières et opérationnelles.
Le parti-pris organisationnel et culturel
s'accompagne de choix vis-à-vis du
Système d'Information ?
De choix structurants mais également d’opportunisme
vis-à-vis de technologies qui n’étaient pas disponibles
encore récemment ! Les systèmes étaient historique-
mentstructurésavanttoutdansunelogiquecomptable
et fiscale, calqués sur les structures juridiques, et peu
intégrés avec l’opérationnel. L'investissement colossal
dans les ERP au cours des 20 dernières années a facilité
l’intégration de modules métiers et la possibilité de
produire des vues transverses. Ces projets majeurs
ont cependant assez peu tenu compte des enjeux de
pilotage.
Avec le développement de nouvelles fonctionnalités
ou de nouveaux usages – ERP analytics, EPM, BI, mode
SaaS – les possibilités sont décuplées pour réaliser des
diagnostics (productivité, efficacité de processus de
validation, …), réorganiser l’information et développer
une modélisation prédictive. Il reste néanmoins plus
que jamais nécessaire d’alimenter correctement ces
nouveaux outils : plus le traitement est automatisé,
moins il s’accommode de la non qualité du socle de
données.
Est-ce avant tout un sujet pour les grands
groupes ?
Les PME et ETI embrayent le pas des grands comptes,
car elles ont les mêmes enjeux d’agilité et en général
une moindre solidité économique. L’accès à ces
nouveaux modes de travail
peut d’ailleurs être plus aisé
lorsque les habitudes sont
moins ancrées dans des
processus et des systèmes
intégrés. De nombreuses
start-up s’épargnent même
cette problématique de transformation : nées dans
un esprit d’agilité et ouvertes à la digitalisation, elles
externalisent dès le départ les processus comptables
pourseconcentrersurlesindicateursetsuivisessentiels
à leur développement. La fonction finance a ainsi aussi
son nouveau « business model ».
Quelle que soit la taille de l’entreprise, l’essentiel reste
lacohérenceentrelasolutionàconstruireetl’ambition
soutenue par le management.
Les DAF sont sollicités
pour assurer
un accompagnement plus fort
du management.
‟
„

8.
9 | Expériences Performance Financière
Quelles sont les meilleures recettes pour
réussir le changement ?
Avant tout une vraie volonté managériale : un outil
performant de pilotage ne s’ajoute pas à l’existant,
il questionne l’ensemble du dispositif de collecte
et d’analyse, et transforme la relation avec les
acteurs de l’entreprise en montrant une meilleure
pertinence et une meilleure efficacité. Les évolutions
technologiques réussies ne tolèrent notamment pas
la persistance des analyses Excel, la profusion des
états de reporting, ou les traitements personnalisés.
L’arrivée de responsables - DAF ou contrôleurs de
gestion – familiers d’une culture de gestion plus
performante peut à ce titre accélérer le changement,
en faisant abstraction de l’historique interne. C’est
encore plus vrai s’ils viennent de secteurs où le
contrôle de gestion est plus mature, avec une
expérience tangible à partager.
Parmi les meilleures pratiques on trouve aussi, bien
sûr, le passage incontournable par un diagnostic
orienté sur les données et processus qui vont servir
de socle aux évolutions.
Par quoi commencer ?
Les chantiers possibles sont nombreux mais tournent
pour le DAF autour de trois axes : la fiabilité des états
financiers, l’efficience des processus opération-
nels et l’accompagnement du métier en véritable
Business Partner.
Le premier axe - la qualité - peut prendre la forme
d’analytics ciblés sur la conformité des processus,
permettant d’abaisser le coût de la fonction contrôle
interneetd’améliorerlespossibilitésdecomparaison
entre entités. Les approches trop souvent manuelles
et chronophages laissent place à des solutions de
type « Continuous Control Monitoring » qui ciblent
les zones de risque et adaptent le cadre de contrôle.
Sur le deuxième axe - l’efficience - la mise en place
de solutions de Business Intelligence de nouvelle
génération peut permettre l’automatisation de
KPI plus pertinents, plus ouverts et simples à
faire évoluer. Elles offrent également la souplesse
nécessaire pour traduire les évolutions organisation-
nelles.
Concernant le dernier pilier - le support aux
opérationnels - la priorité est nettement donnée
aujourd’hui au processus prévisionnel. En la matière,
la pré-alimentation à partir du réel, la gestion de
différents scénarios, les tests de sensibilité des
hypothèses, rendent les nouvelles solutions très
attrayantes, d’autant qu’elles permettent aussi de
gérer un « workflow » d’élaboration budgétaire
très apprécié sur un processus jugé toujours trop
laborieux. Ces nouvelles possibilités permettent
d’effectuerdesre-prévisionsrégulières,d’adapterles
horizons aux cycles de l’activité (« rolling forecast »
à 12 ou 18 mois), ou des mises à jour à la demande.
On voit naître également des approches « Big
Data » qui multiplient les sources d’informations
pour comprendre les tendances qui impacteront la
performance de l’entreprise. En rapprochant des
données issues des mondes « offline » (données du
CRM, données de vente, données services client, …)
et « online » (site web, e-commerce, appli mobile,
réseaux sociaux, …), des ERP, de l’outil de production
(capteurs sur machines, …), elles permettent de
mieuxcomprendrelesattentesetbesoinsdesclients,
de concevoir de nouveaux produits, de réfléchir
différemment pour tous les acteurs de l’entreprise,
tout en améliorant la compréhension des « drivers »
de la performance financière et la capacité à prévoir
les flux financiers.
Ce changement de paradigme encore rare était
totalement inenvisageable il y a encore quelques
années. Aujourd’hui les données existent, les
technologies se rôdent, et certaines success stories
ne tarderont pas à confirmer l’intérêt de ce capital
« data » désormais accessible.
EY (Ernst Young Advisory)
Activité : EY est l’un des principaux cabinets d’audit
financier au monde
Création : 1849 / 1989 sous le nom Ernst Young
Chiffre d’affaires : 27,4 Mrd de $
Effectif : 190 000 personnes
source EY

9.
Alfa Wassermann est un grand
groupe pharmaceutique. Ses activités
comprennent la recherche, la production
et la commercialisation de médicaments.
60 % du chiffre d’affaires du groupe est
généré par ses propres produits : des
médicaments vendus sur prescription
médicale, leaders sur leur marché, et des
médicaments vendus en automédication
via une filiale dédiée comprenant un large
réseau de distribution destiné à la vente
directe en pharmacies. Le groupe a dû
repenser son système de reporting en
raison de la mondialisation de ses activités
et de la création de nouvelles filiales.
Dans quelle mesure la mondialisation et
l’évolution du marché pharmaceutique
ont-elles eu un impact sur l’activité de
votre entreprise et sur votre travail ?
L’internationalisationestdepuistoujoursancréedans
la stratégie du groupe, qui comprend aujourd’hui
12 filialesopérantdans12pays.Deplus,nosproduits
sont distribués dans 60 pays à l’aide de distributeurs
locaux qualifiés. Ce processus de mondialisation
et d’internationalisation nous a amenés, au niveau
du siège, à composer avec des entreprises aux
mentalités et aux façons de travailler très variées.
C’est bien sûr très enrichissant, mais cela implique,
au quotidien, de traiter avec différentes structures
organisationnelles, normes comptables et systèmes
d’information, qui doivent être déversés dans un
système de reporting groupe unique.
A quels changements majeurs devez-vous
faire face et quels enjeux devez-vous
maîtriser en tant que contrôleur financier
groupe ?
Une des problématiques majeures que j’ai dû
gérer a été de mettre en place des procédures
pour notre système d’information et des directives
organisationnelles de façon à garantir un système
de reporting groupe unique, partagé par toutes les
sociétés et départements du groupe. En particulier,
le développement des activités du groupe à la fois
sur son marché domestique et à l’international, de
par l’installation de nouvelles filiales, a nécessité
d’élaborer des procédures très flexibles pouvant
facilement et rapidement être appliquées dans
des sociétés aux procédures comptables et aux
systèmes d’information hétérogènes. Ceci de façon à
comprendre, maîtriser et analyser, aussi rapidement
que possible, les informations sur l’activité locale en
accord avec les standards managériaux du groupe.
Nous avons ainsi retenu le logiciel Talentia, qui
nous a permis d’avoir des procédures spécifiques
à chaque pays tout en automatisant – grâce à la
transformation et à l’importation dans le logiciel
des données comptables locales – la préparation
des rapports financiers et de gestion destinés au
siège. La procédure est très conviviale. Elle peut être
utilisée et adaptée par les équipes de controlling
Benedetta Cervi
Contrôleur financier groupe de Alfa Wassermann
« Nous avons dégagé du temps pour
l’analyse grâce à l’automatisation du
processus de consolidation »
Expériences Performance Financière | 10

10.
Différentes structures
organisationnelles, normes
comptables et systèmes
d’information doivent être
déversés dans un système
de reporting unique.
‟
„
11 | Expériences Performance Financière
sans devoir recourir à des experts IT en interne ou
aux consultants de l’éditeur du logiciel.
D’après l’Observatoire international du
contrôle de gestion publié par l’IAFEI
en 2014, Excel demeure l’outil n°1
pour l’établissement de plans, budgets
et prévisions. Qu’en est-il chez Alfa
Wassermann ?
Excel est encore couramment utilisé, même chez
Alfa Wassermann. Nous nous en servons pour élabo-
rer quelques étapes du processus budgétaire ou du
processus de prévisions, tels que la planification des
investissements marketing ou celle des coûts du per-
sonnel ou encore de tous les processus nécessitant
des informations très détaillées provenant souvent
de sources d’information hétérogènes et compre-
nant non seulement des données financières, mais
aussi des données opéra-
tionnelles ou des données
relatives aux ressources
humaines.
Nous utilisons également
beaucoup Excel pour simu-
ler l’impact de différents
scénarios sur les données
financières du groupe ou
sur certains indicateurs spé-
cifiques de performance.
Excel nous sert aussi ‟d’éditeur”. En effet, lors de
l’analyse des données de marché et de celles de
nos concurrents par exemple, les données sont
stockées dans des bases informatisées adaptées,
mais sont présentées dans des formats de rapport
Excel standards. Nous devons parfois procéder à des
ajustements, réélaborer ou intégrer ces données
avec celles provenant d’autres sources et dans ce
cas, l’utilisation d’Excel est naturelle et évidente.
Comment gérez-vous l’information
financière afin de répondre aux exigences
du groupe et de développer son activité ?
En 2009, afin de répondre aux exigences du groupe
en matière d’information financière, nous avons
lancé un projet qui a permis la mise en place d’un
système unique et centralisé de consolidation des
états financiers et des analyses de données, ce qui
nous a beaucoup aidés à remplir nos obligations.
En particulier, compte tenu du fait que toutes les
sociétés du groupe n’utilisent pas le même progiciel
de gestion – dans notre cas SAP R3 – nous avons
développé des procédures spécifiques qui génèrent
automatiquement, au niveau local, le système de
reporting demandé par le siège en fonction des
normes comptables du groupe. En procédant de la
sorte, nous avons pu consacrer davantage de temps
à l’analyse des données et à leur interprétation,
au-delà des chiffres. De même, au niveau corporate,
nous avons dégagé plus de temps pour l’analyse
et l’interprétation grâce à l’automatisation du
processus de consolidation. De plus, nous avons pu
enrichir le contenu de notre système de reporting
groupe avec l’ajout de
chiffres consolidés sous
de nouvelles dimensions
ou à l’aide de dimensions
croisées telles que les
produits, les API, les API
par pays ou centre de
profit, etc. Cela nous a
aussi permis d’augmenter
la fréquence de publication
des reportings : désormais, nous publions non
seulement nos résultats de gestion consolidés mais
aussi nos états financiers consolidés en normes
comptables italiennes sur une base trimestrielle.
La gestion du cash et l’analyse prédictive
font-ils partie de vos priorités ?
Nous disposons d’un système de reporting de
gestion nous permettant d’analyser et de prévoir
notre trésorerie mais, pour être honnête, la gestion
du cash n’a pas fait partie de nos priorités en raison
de nos bons résultats et de la performance de notre
cash-flow. A l’avenir, nous aurons toutefois à nous y
intéresser de plus près et à améliorer notre système
de reporting en raison de l’augmentation de nos
investissements.

11.
Ces nouveaux outils et processus ont-ils
un impact sur l’organisation et la culture
de l’entreprise ? Avez-vous mis en place
des mesures incitatives pour améliorer la
performance de vos collaborateurs ?
Grâce à ces nouveaux outils système, procédures
et directives, les différents secteurs de l’entreprise
sont amenés à changer et améliorer leur manière
de planifier et d’organiser leurs activités futures.
De fait, à l’aide des systèmes que nous avons
implémentés, nous avons pu guider les sociétés et
les centres de profit dans leur élaboration budgétaire
et la planification de leur activité en accord avec
la stratégie du groupe. Concernant les mesures
incitatives, chaque employé a des buts et objectifs à
atteindre. Ceux-ci sont fixés en lien avec la stratégie
du groupe, de manière que chacun puisse contribuer
à sa performance.
Quels projets formez-vous pour l’avenir ?
Nous souhaitons améliorer notre système de
reporting dans certains domaines.
Tout d’abord, en matière de gestion de trésorerie, à
travers la publication de directives corporate et de
procédures orientées en particulier vers la définition
de projections de trésorerie, notamment en raison
des investissements de plus en plus importants que
le groupe est amené à effectuer.
En termes de ressources humaines, le traitement
systématique des données financières, mais aussi
quantitatives, pourrait être amélioré. Par exemple,
le calcul de la masse salariale s’avère parfois
chronophage. En effet, même si des procédures ont
été pré-définies, le calcul du coût moyen ou ponctuel
du personnel peut donner lieu à des résultats
disparates car les critères utilisés diffèrent selon les
départements. Nous avons des difficultés à obtenir
des données cohérentes au niveau du groupe.
Notre planification stratégique doit également être
améliorée, non pas en termes de contenu puisque
des directives et procédures ont été définies voici
quelques années, mais en termes d’outils : pour
l’instant, nous utilisons Excel, mais nous devons
passer à un système dédié. Celui-ci pourrait être
Talentia, le progiciel que nous utilisons déjà pour la
consolidation et le reporting groupe, de façon à avoir
une gestion structurée de l’information relative à la
planification stratégique.
Alfa Wassermann
Activité : industrie pharmaceutique (RD, fabrication
et distribution de médicaments)
Création : 1948 à Bologne (Italie)
Chiffre d’affaires 2014 : 434,8 millions d’euros
Effectif : 1 403 personnes, dont 670 en Italie
source Alfa Wassermann

12.
L’équipementier automobile Delfingen
exploite des outils numériques pour
consolider ses comptes entre ses diffé-
rentes entités présentes dans une ving-
taine de pays. Des fonctions autour des
échanges financiers multidevises et des
flux intercompagnies lui permettent de
rendre compte avec précision de l’évolu-
tion de ses activités à l’international.
Votregroupeconnaîtunfortdéveloppement
à l’international. Cela a-t-il un impact sur
votre métier ?
Oui, les demandes d’analyse de marché et de
reporting évoluent. Lorsque nous réalisons des
acquisitions ou ouvrons de nouvelles filiales à
l’international, nous arrivons parfois sur des
marchés où nous n’étions pas présents jusqu’alors.
Nous sommes une société cotée et nous devons
par conséquent fournir à notre comité exécutif des
analyses très détaillées sur ces nouveaux marchés,
sur les activités que nous y développons et sur la
clientèle que nous ciblons. Ces analyses vont aider
le comité dans ses prises de décisions. Par exemple :
une entreprise rachetée peut posséder des marges
différentes de celles historiques du groupe. Il faut
intégrer ces éléments dans nos reportings afin de
bien appréhender les spécificités commerciales et
financières de cette nouvelle filiale.
Quels outils numériques accompagnent
cette extension à l’international ?
Jusqu’en 2008, nous réalisions des reportings et des
consolidations de comptes avec Microsoft Excel. En
2008, nous avons opté pour un outil de reporting
plus évolué, fournit par l’éditeur Talentia Software.
L’objectif principal était de gagner en fiabilité
des données. Grâce à cet outil, nos informations
financières sont désormais inscrites dans une base
de données. Elles sont mieux protégées que dans
de simples fichiers Excel, notamment grâce à un
contrôle précis des accès à cette base. Le fait d’avoir
une base de données réduit considérablement les
risques d’effacement ou d’altération des données.
Si lors de la rédaction d’un rapport, une erreur est
commise malencontreusement, cela n’affecte pas la
base de données centrale qui reste intacte.
Il y a d’autres avantages. Tout d’abord, la solution
gère les échanges financiers multidevises, ce qui
est un atout pour un groupe international. Nous
pouvons également traiter plus facilement les
échanges financiers intercompagnie, réalisés entre
nos différentes filiales. Lors de la consolidation
des comptes du groupe, nous devons par exemple
éliminer toutes les opérations internes, comme les
achats et ventes entre nos filiales. L’objectif est de
ne refléter que l’activité externe du groupe. L’outil
Talentia nous aide à réaliser cette consolidation
en séparant clairement les activités internes et
externes.
Pedro Rodrigues
Directeur administratif et financier adjoint de Delfingen Industry
« Le numérique soutien notre
expansion internationale »
13 | Expériences Performance Financière

13.
Avez-vous dû également, comme dans
beaucoup de filières, clôturer vos comptes
de plus en plus rapidement ?
Cela était surtout vrai jusqu’à l’année dernière.
Comme dans toutes les filières, le secteur
automobile a accéléré ses cycles financiers. Après la
crise de 2008, nous avons
accéléré nos processus de
clôture mensuelle. L’outil
Talentia a notamment
permis de réduire de trois
à quatre jours la clôture
mensuelle grâce à certaines
automatisations de process,
principalement au niveau
des échanges d’informations avec nos filiales.
Nous réalisons aujourd’hui une clôture mensuelle à
J+9, et une consolidation à J+13, ce qui est suffisant.
Nous sommes aujourd’hui parvenus à un palier en
termes de rapidité. Notre objectif maintenant est de
nous concentrer sur la fiabilité des données.
Quelles évolutions de vos outils numériques
avez-vous prévues ?
Nousenvisageonsdemigrernossolutionsfinancières
etcomptablesdansleCloud.L’outilTalentiaestdéjàen
mode hebergé et nous souhaitons aller vers du 100%
Cloud pour cette solution. Nous allons également
changer d’outil de gestion comptable, aujourd’hui
fourni par l’éditeur Sage, pour migrer vers la solution
Sun System d’Infor qui est hébergée dans le Cloud.
Nous utilisons aussi les solutions d’hébergement
de données en ligne, dont des produits de grands
acteurs du Web, comme Google Drive. L’avantage
du Cloud est d’offrir un plus haut niveau de
sécurité. Le stockage de données financières sur
des ordinateurs internes peut être problématique,
car ces ordinateurs peuvent par exemple être volés.
Avec des données dans le Cloud, ces informations
sont mieux protégées.
Il faut bien entendu
passer des contrats
très précis au niveau de
la confidentialité et de
la sécurité des données
avec le fournisseur
de plateforme Cloud.
Et c’est bien notre
politique. D’ici moins de trois ans, nous envisageons
de migrer l’ensemble de nos données financières
dans le Cloud.
Delfingen
Activité : Delfingen est un équipementier automobile
de dimension mondial. Il est leader dans les solutions
de protection des réseaux électriques et fluides
embarqués dans les véhicules.
Création : 1954
Chiffre d’affaires : 157 millions d’euros en 2014
Effectifs : environ 1800 salariés
source Delfingen
Nous sommes parvenus
à un palier en termes de
rapidité. Notre objectif
maintenant est de nous
concentrer sur la fiabilité
des données.
‟
„

14.
Le directeur financier du groupe Paprec
détaille l’importante croissance de son
entreprise et ses conséquences en termes
d’outils, d’organisation et de culture interne.
Il en profite pour partager sa vision sur le
rôle actuel du DAF.
Quels sont les enjeux de transformation de
Paprec ?
Le groupe Paprec, entreprise familiale de recyclage
de déchets créée en 1994, a connu une croissance
phénoménale de près de 29% par an depuis 20 ans, 2/3
de cette croissance résulte de croissance organique.
Ce développement rapide s’est fait par le biais d’une
diversification géographique sur toute la France,
alors que le groupe était historiquement basé en
Île-de-France. Nous bénéficions aujourd'hui de plus de
80 usines de traitement en France et en Suisse. Nous
avons également mené une diversification par filière,
avec une volonté assumée de notre PDG d’élargir les
types de déchets recyclés. Historiquement spécialisé
dans le recyclage des papiers, Paprec a élargi au fil du
tempssesdomainesd’intervention:plastiques,déchets
industriels banals, déchets de chantiers, ferrailles,
métaux, bois, déchets verts, tri de la collecte sélective,
nous sommes aujourd’hui un acteur très diversifié.
Ilfautbienvoirquelemarchédutraitementdesdéchets
est en train d’évoluer en faveur du recyclage et ce
pour trois raisons principales : économiquement il est
dorénavant plus opportun de recycler un déchet plutôt
que l’enfouir ou l’incinérer, ensuite la réglementation
et notamment le projet de Loi de Transition
Energétique évolue en faveur du recyclage, enfin les
comportements évoluent et les gens ainsi que les
entreprises accordent aujourd’hui une importance
plus grande à la préservation de l’environnement.
A date, seulement 23% des déchets produits en
France sont recyclés contre plus de 40% dans les pays
du Nord de l’Europe (Allemagne en tête). Nous nous
attendons à ce que le marché du recyclage en France
augmente de façon significative dans les années à
venir et nous sommes positionnés très tôt pour être
prêt à capter cette croissance future.
Concrètement, quels impacts cette
dynamiquea-t-ellepourvotreorganisation?
Il a fallu se structurer solidement en interne pour
accompagner le fort effet de traction dû à notre
croissance. Nous nous sommes dotés de logiciels
métiers dédiés et supports, qui ont dû respecter
l’une de nos particularités : en étant un groupe très
décentralisé, nous avons eu besoin d’accéder plus que
jamais rapidement à des informations fiables. Nous
avons toujours eu le parti pris d’une DSI très proactive
sur ces sujets : cette équipe de près de 20 personnes
développe ainsi de nombreux logiciels en interne.
C’est un positionnement historique vu comme un
bon vecteur d’accompagnement de la croissance du
groupe.
Et du côté de la direction financière ?
Nous avons notamment vu l’implémentation
Charles-Antoine Blanc
Directeur Financier de Paprec Group
« Il a fallu se structurer en interne
pour accompagner notre très forte
croissance »
15 | Expériences Performance Financière

15.
d’un logiciel comptable et de contrôle de gestion
beaucoup plus approprié à nos besoins. Nous avions
besoin d’outils technologiques fins pour dresser
des reportings plus fréquents et fiables, plutôt que
d’utiliser Excel comme nous en avions l’habitude.
Ces nouveaux besoins viennent naturellement
quand on connait une forte
croissance : les fonctions
supports doivent être
capables d’amener toujours
plus de cohérence pour
favoriser la montée en
puissance des activités
opérationnelles. C’est
un enjeu permanent. Si
pour la direction financière, l’impact est sans doute
moins direct que pour la DSI, qui a dû par exemple
orchestrerlesuivinumériquedenosvastesopérations
de collectes, avec géolocalisation et partage de
l’information aux clients ; il n’en reste pas moins que
le changement est bien là pour nous aussi.
Ces changements signifient-ils une plus
grande importance accordée au cash ou au
fast-closing par exemple ?
Le cash est toujours un sujet, surtout quand une
entreprise grandit fortement et qu’elle nécessite
des ressources financières importantes pour se
développer. N’étant pas cotés, nous n’avons pas
d’obligation à réaliser des fast-closing et avançons
à notre rythme sur le sujet. Nous sommes
actuellement à une clôture certifiée à 75 jours. Par
contre, la démarche prédictive est très présente
dans une entreprise comme la nôtre, car nous avons
des besoins très importants en financements. Avoir
des prévisions, notamment budgétaires, fiables, est
clé. Il est essentiel que nous puissions vérifier que
notre stratégie va pouvoir se réaliser grâce à notre
bonne gestion du cash et des ressources financières
allouées aux projets d’investissement. Année après
année,nouscontinuonsànousaméliorersurcepoint.
Et concrètement, en tant que Directeur Financier,
je pense qu’au-delà
du respect du budget,
l’essentiel est que je
puisse déployer une
stratégie financière de
long terme, cohérente
avec la stratégie
business du groupe.
Cela passe notamment
par l’anticipation de deux points : les investissements
que nous souhaitons réaliser et les croissances
externes que nous voulons entreprendre. Nous
sommes particulièrement proactifs et innovants sur
le sujet du financement. Récemment nous avons
ainsi bouclé un refinancement de 480 M€ en green
bond. Nous sommes tout simplement la première
ETI en France à le faire.
Cespointsvousfont-ilsdirequevotremétier
a changé ?
Il y a quelques années, le DAF était vraiment
cloisonné dans sa fonction. Aujourd’hui, il est
le business partner du directeur général pour
l’accompagner dans la stratégie de développement
du groupe. Le rôle du directeur financier est
aujourd’hui beaucoup plus ouvert aux autres métiers
du groupe : on n’est plus seulement le garant des
bonnes pratiques comptables et de la clôture des
comptes. Cela représente aujourd’hui moins de 20%
de mon temps ! Le reste est consacré aux enjeux
de croissance, à la mise en place de financements,
à la stratégie d’entreprise, aux relations avec les
investisseurs qui ont besoin d’avoir en face d’eux
un directeur financier communicant. Ces nouvelles
ouvertures en interne comme en externe font
parties intégrantes de l’attrait du métier de directeur
financier.
Paprec Group
Activité : Recyclage et valorisation des déchets
Création : 1994
CA 2014 : 800 M€
Effectif : 4000 personnes
source Paprec Group
Les fonctions supports
doivent être capables d’amener
toujours plus de cohérence
pour favoriser la montée
en puissance des activités
opérationnelles.
‟
„

16.
Spécialiste de la production et de la
commercialisation de produits chimiques à
destination du secteur de la plomberie et du
sanitaire, GEB est une entreprise florissante.
Ce qui n’a pas empêché son DAF, lors de sa
prise de poste, de repenser le pilotage de
l’entreprise pour garder un coup d’avance.
Quels sont les enjeux actuels du groupe
Barthelemy ?
Longtemps restée une société familiale, GEB s’est depuis
plusieurs années développé en France et à l’étranger.
Aujourd’hui, réunis sous l’égide de la société mère
Groupe Barthélémy, on retrouve ainsi GEB SAS (France,
Pologne, Russie), SND (France), AFER (France) et FERMIT
(Allemagne). Les principes de notre industrie remontent
au19ème
siècleetl‘activité deGEBatoujoursétéfamiliale.
Sur son domaine d’activité, et compte tenu de son
positionnement, les « besoins numériques » ne sont pas
forcément évidents à ressentir : quand une entreprise
fonctionne bien, que ses principaux indicateurs sont au
vert, cela suffit généralement pour convaincre que tout
est pour le mieux. De plus, les besoins pour un pilotage
plusfin,quandilssontprésents,nesontpastoujoursbien
exprimés en interne…
Pourtant,ilyaeuchezGEBunpointdebascule?
C’est en fait la direction financière qui a impulsé le
changement il y a environ un an et demi, en dehors de
toute pression du marché. J’ai pris mon poste en janvier
2014, suite au départ en retraite de mon prédécesseur.
Or, je venais d’un environnement professionnel, la
fabrication d’emballage, aux habitudes très différentes
de ce qui se faisait chez GEB. J’ai été surpris de constater
que certaines pratiques dont j’avais l’habitude étaient
absentes du fonctionnement de l’entreprise. Après
avoir mené un audit, j’ai donc pu soumettre différentes
propositions d’évolution.
Pourquoivouspositionnercommemoteurdu
changement ?
L’organisation en place avait des conséquences
surprenantes. En arrivant en poste, un DAF veut avant
tout avoir un aperçu des performances financières de
l’entreprise, grâce aux données financières des années
précédentes et à quelques indicateurs complémentaires.
Mais dans le cas présent, ceux-ci n’étaient pas normalisés
sur l’ensemble de la structure. De fait, selon la personne
qui faisait appel à ces données dans l’entreprise, la
perception d’un sujet, par exemple du chiffre d’affaires,
pouvait s’avérer différente ! Comment aller dans ce cas
vers une analyse de meilleure qualité, plus rapide et
fiable ?Laréalitéauniveaudusystèmed’informationétait
que toutes les données utiles existaient bel et bien mais
qu’ilétaitaufinaldifficiledelespartagerautourdu«sens
global».Unmanquerédhibitoire,entermesdepilotage.
Est-ce que porter cette réflexion sur le sens
global dans la vision de chacun fait partie des
nouvelles prédispositions du DAF ?
La fonction comptable a toujours consisté à travailler
avanttoutsurlepassé,leregarddanslerétroviseur.Or,de
Raphaël Cousinou
Directeur administratif et financier de GEB
« Le nouveau rôle du DAF change son
rapport au système d’information »
17 | Expériences Performance Financière

17.
plusenplus,cettevisiondupassédoitêtresuffisamment
analytiquepourpermettreavanttoutdepréparerl’avenir.
LeDAF d’unePME a clairementpourresponsabilitédese
positionner comme le copilote qui va permettre au PDG
d’aborder la gestion de son entreprise avec de nouveaux
axes de pilotage. Les fondamentaux originels du métier
doivent aujourd’hui représenter 30% du temps d’un DAF
aumaximum:lerestedoitêtreconsacréàcettenouvelle
façon d’apporter de la valeur à son entreprise.
Est-ce que cela signifie toujours se doter de
nouveaux outils ?
A chacun son existant à gérer. Ce qui est certain, c’est
que cette nouvelle disposition change le rapport que
le DAF entretient avec le système d’information. Le
sujet est particulièrement vrai quand on constate une
hétérogénéité au niveau logiciel, comme c’est souvent
le cas dans une PME. Tous
les systèmes se retrouvent à
envoyer des données dans
tous les sens, sans qu’il soit
possible au DAF, ainsi qu'aux
pilotesdel'entreprise,d’entirer
le meilleur parti. La solution
souvent retenue est alors de
s’équiper d’un ERP, mais cela représente souvent un
coût délirant et de longs effets tunnels pour les projets.
L’autrepossibilité,celleretenuedanslecasdeGEB,estde
ne pas toucher au SI mais de collecter les données dans
un cube, qui jouera le rôle de réservoir et d’entonnoir
afin que chaque utilisateur puisse piocher précisément
les données qui l’intéressent dans un cadre bien défini.
Tout le monde peut alors accéder à une information
uniforme, même si les usages divergent. C’est à la fois
plus économique, exploitable et rapide.
Comment ces changements sont-ils vécus par
le reste de l’entreprise ?
Historiquement les collaborateurs étaient peu habitués à
solliciter le DAF. Il était généralement considéré comme
« celui qui dit non à la fin », car il juge un projet trop
cher, tout en étant vu comme distant des autres métiers.
Aujourd’hui, tout l’enjeu est justement de changer
ces perceptions. Positionner un DAF dans un rôle de
copilote d’une PME n’est pas simple, comme tout projet
qui entraine en changement organisationnel important
dans une structure à taille humaine. Culturellement, il
y a par exemple un véritable enjeu avec cette idée que
le DAF cherche à « s’imposer » et qu’il puisse empiéter
sur les responsabilités d’autres dans l’organigramme.
Quand on fait évoluer un système d’information, c’est
un prolongement logique. Mais
leDAFnepeutplussecontenter
d’être un technicien. Il doit
aussi être un communicant,
un intermédiaire entre tous les
services de l’entreprise. Il doit
donc s’engager pour provoquer
des changements culturels,
même au-delà de son propre service. Il faut sortir de son
bureau.
Pour quels résultats au final ?
Tous les membres de la profession le savent : « Cash is
God ». Cette préoccupation impacte en permanence
le pilotage de l’entreprise, car c’est l’impératif absolu
qui permet d’assurer l’avenir. Tous ces changements
servent cette optique. Mais le pilotage du cash, ce n’est
pas seulement regarder ses comptes et essayer de
prévoir le mois suivant. Il faut être plus agile et capable
d’anticiper ce qui fera vraiment faire la différence. Pour
y parvenir, il faut pouvoir capitaliser sur la précision et
la rapidité de closing mensuels (et non uniquement
annuels). Chez GEB, nous sommes sereins : nous
pouvons nous contenter d’un closing à J+7, car nous
n’avons pas la pression de la Bourse derrière nous. Mais
cela n’enlève rien à ce qui doit être un mantra pour le
DAF : « Il faut pouvoir aller vite ».
GEB – Groupe Barthelemy
Activité : production et commercialisation de
produits pour l'étanchéité, la réparation et l'entretien
d'équipements à l'intérieur des bâtiments
Création : 1860
Chiffre d’affaires 2014 : 40 M€
Effectif : 180
source GEB – Groupe Barthelemy
Les fondamentaux
originels du métier doivent
aujourd’hui représenter
30% du temps
d’un DAF au maximum.
‟
„

18.
Le secteur des assurances est très avancé
en matière de transformation numérique.
Afin de gérer des quantités de données
informatiques de plus en plus importantes,
la direction financière du groupe Prunay a
décidé de déployer de nouvelles solutions
informatiques plus performantes.
Votre entreprise est spécialisée dans
l’analyse des dommages après sinistres pour
le compte des sociétés d'assurance. La filière
desmutuellesetassurancesadeplusenplus
recoursàdesoutilsnumériques.Celaa-t-ilun
impact au niveau de la direction financière ?
Effectivement, le secteur des mutuelles et assurances
esttrèsenpointeencequiconcernel’utilisationd’outils
numériques.Toutenotrerelationclients’effectueviades
échanges informatiques. Notre système d’information
est interfacé avec celui de nos clients afin notamment
de simplifier les compte-rendus de sinistres.
Depuis cinq ans, ce phénomène s’est amplifié. Et
aujourd’hui, le traitement de la mission d’expertise
s’effectue quasi-systématiquement de manière
informatisée. Parmi les dernières évolutions : la
« visio-expertise ». Nos experts sur le terrain vont
utiliser les capacités photo et vidéo de leur smartphone
pour recueillir les informations sur le sinistre et les
transmettre au centre d’analyse. Encore marginale,
cette expertise à distance devrait rapidement se
développer.
Cettenumérisationdelafilièreadesconséquencespour
la direction financière. Nous devons gérer davantage
d’investissements en matière d’outils informatiques.
Et cela change également les processus de facturation,
qui sont, eux-aussi, de plus en plus informatisés.
Nous recevons la mission, puis établissons le rapport
d’expertise et facturons le service via des échanges
de données informatiques. Cette numérisation de nos
échanges commerciaux est une évolution importante
de notre métier de DAF.
Utilisez-vous de nouveaux outils afin de
gérer de plus larges volumes de données et
accélérer votre communication financière ?
Nous ne sommes pas une entreprise cotée, donc
nous ne sommes pas soumis aux contraintes d’un
marché attendant des communications financières
extrêmement rapidement. Cela n’empêche pas nos
partenaires, notamment les banques, de demander
des clôtures de plus en plus anticipées. C’est le cas par
exemple quand nous sollicitons de nouvelles lignes de
crédit. Les banques réclament la production rapide de
rapports présentant l’état de nos comptes. De manière
indirecte, nous sommes donc soumis nous aussi à des
délaisdeconsolidationdeplusenpluscourts.Entre2012
et 2014, nous avons dû gagner un mois sur nos clôtures
de comptes. Pour cela nous avons surtout adapté nos
process internes. Les outils numériques fournis par
Talentia devraient nous permettent d’accélérer encore
nos clôtures, notamment en automatisant certaines
opérations.Parexemple:jusqu’àprésentlescontrôleurs
degestiondenosfilialesdevaientextrairelesopérations
Olivier Chiche
Directeur administratif et financier du Groupe Prunay
« Nos anciens outils numériques
ont atteint leurs limites »
19 | Expériences Performance Financière

19.
intercompagnie. Avec les nouveaux outils, cela sera fait
automatiquement.
La capacité de traitement de ces nouveaux outils est
également plus importante qu’Excel. Ce dernier a
tendance à saturer lorsqu’il y a de trop gros volumes de
données à traiter. Or, nous devons gérer des quantités
de données de plus en plus importantes. Nous ne
devrions plus faire face à ces problèmes de saturation,
ce qui accélèrera aussi l’ensemble du processus de
consolidation.
Des évolutions récentes de l’activité du
groupe Prunay ont-elles changé l’exercice de
votre métier ?
Nous travaillons depuis 2013 à la mise en conformité de
notrecommunicationfinancièreaveclanouvellenorme
IFRS(InternationalFinancial
Reporting Standards). Pour
être conforme à la version
IFRS 9, publiée en 2014,
nous devons harmoniser
la présentation de nos
résultats. Cela nécessite
un gros travail de mise en forme et la mise en place
d’un nouveau système de reporting qui s’applique à
l’ensemble des filiales du groupe.
Jusqu’à récemment, nous utilisions Microsoft Excel.
Mais cette solution commence à atteindre ses limites
si nous voulons évoluer vers IFRS 9. Depuis 2014, nous
travaillons avec Talentia Software pour disposer de
nouveaux outils, notamment pour la consolidation, afin
d’accélérer notre reporting et le rendre plus régulier.
L’objectif est de publier tous nos rapports financiers sur
une périodicité mensuelle plutôt que semestrielle. Ce
projet devrait être totalement finalisé d’ici la fin 2015.
Groupe Prunay
Activité : Le coeur de métier du groupe Prunay
est la prestation de services dédiés aux sociétés et
mutuelles d'assurances. Il traite chaque année plus
de 200 000 missions d’expertise de dommages après
sinistres pour le compte des sociétés d'assurance.
Les filiales principales sont : Eurisk pour l'expertise
Construction (Décennale, RC entreprise, .), Eurexo
pour les expertises Incendie et Risques Divers, et
Maisoning qui assure des missions de Dépannage
d'urgence et Réparation en nature
Création : 1993
Chiffre d’affaires : 140 millions d’euros (2014)
Effectifs : environ 1300 salariés
source Groupe Prunay
Entre 2012 et 2014,
nous avons dû gagner
un mois sur nos clôtures
de comptes.
‟
„

20.
Brevini Power Transmission est le pôle
transmission mécanique du groupe
italien Brevini, qui couvre également les
secteurs de l’hydraulique et d’engrenages
de transmissions de grandes dimensions
(éolien). Son internationalisation et
une conjoncture difficile l’ont amené
à développer de nouveaux outils et
processus pour maîtriser sa stratégie et
son développement.
Qu’est-ce qui caractérise votre entreprise
et comment votre stratégie évolue-t-elle en
fonction des marchés ?
Le business model du groupe se base sur une
organisation commerciale proche des clients
et une importante capacité de la part des
technico-commerciaux de développer des solutions
spécifiques pour chacune des applications. Les
produits du groupe sont des composants industriels
entrant dans une multitude de machines. Ces
dernières années, la stratégie commerciale s’est
développée vers une spécialisation par secteurs,
dans l’objectif de mieux diffuser notre savoir-faire
et d’améliorer la pénétration de nos marchés. Enfin,
l’innovation continue a toujours permis au groupe
d’être un des principaux acteurs du marché des
réducteurs.
Notre structure commerciale est matricielle : elle
s’appuied’uncôtésuruneorganisationgéographique
des marchés et de l’autre sur une spécialisation en
six secteurs clé d’activité : applications marines et
portuaires, à haute puissance (carrières et mines,
canne à sucre), plastique et caoutchouc, énergies
renouvelables, levage, machines mobiles.
Comment avez-vous vu votre fonction
évoluer et quels processus avez-vous mis en
place ?
La gestion du groupe Brevini Power Transmission
nécessite la consolidation de cinq unités de
production, de plusieurs centres de stockage,
d’assemblage et de service situés en Europe, Asie,
Amérique et d’un réseau de filiales dans le monde
entier. Nous devons gérer cette complexité au
sein des processus de reporting commerciaux et
financiers, ainsi que dans la gestion des processus
prévisionnels consolidés.
Nous devons effectuer un reporting consolidé sur
l’ensemble des ventes du groupe avec davantage de
dimensions : si, il y a 3 ans, nous nous contentions
de deux dimensions (produit et marché), nous avons
dû, depuis, intégrer une dimension supplémentaire
qui est le client (et son application) afin de donner
davantage de visibilité à la direction commerciale
dans le suivi de la stratégie. Les prévisions
descendentdésormaisjusqu’auxclientsouprospects
« significatifs », c’est-à-dire ceux générant le plus de
chiffre d’affaires.
Nous avons mis en place récemment une
consolidation flash hebdomadaire du chiffre
d’affaires et de la prise de commande pour pouvoir
Hélène Pambianchi - Responsable du processus budgétaire et du contrôle de
gestion consolidé des ventes de Brevini Power Transmission
« Nous avons mis en place une
consolidation flash hebdomadaire du
chiffre d’affaires »
21 | Expériences Performance Financière

21.
suivre plus rapidement les évolutions commerciales
et être plus réactifs dans la mise en place d’actions
correctives.
Quels outils utilisez-vous pour gérer ces
processus ?
Nous travaillons essentiellement avec le logiciel
Talentia et avec Excel pour la consolidation. Si Excel
est toujours utile pour la consolidation des ventes,
il ne suffit plus pour gérer la complexité de la partie
économique, patrimoniale et financière.
A l’occasion du passage aux normes comptables
internationales (IFRS) il y a 7 ans, nous avons intégré
sur Talentia un système de consolidation à double
entrée permettant de générer deux types de
comptes d’exploitation : un pour les besoins fiscaux
(consolidation par nature) et un pour les besoins de
gestion (consolidation par centre de coûts donc par
destination). La clôture consolidée est passée d’une
cadence trimestrielle à une cadence mensuelle
permettant de suivre plus régulièrement les
évolutions du résultat consolidé, du capital circulant,
du cash-flow consolidé et de la position financière.
En 2007, un budget consolidé a été mis en place
sur les mêmes dimensions que le reporting. Notre
objectif était de représenter les flux actuels à
l’intérieur du processus budgétaire et d’assurer
la cohérence de la consolidation. Aujourd’hui, le
budget des ventes par produits est alloué sur les
différents sites de production du groupe et sur les
centres de stockage et de service, et tous les flux
intercompagnie entre les sociétés du groupe sont
tracés au niveau des ventes. Toutes ces informations
ont amélioré la qualité du compte d’exploitation et
du bilan prévisionnel.
En 2014, la tension sur les marchés et les difficultés
économiques nous ont poussés à introduire à
l’intérieur de notre processus prévisionnel des
forecast consolidés : le premier à la fin du 1er
trimestre en interne, le second à mi-année et le
dernier en octobre au moment de la réalisation du
budget.
La majeure partie de nos processus de consolidation
(actuels et prévisionnels) se fait à l’aide de notre
instrument de consolidation Talentia qui contient
toutes les données nécessaires pour faire des
comparaisons et se baser sur l’analyse du passé
pour mieux prévoir les flux futurs. Le système
est facilement paramétrable et nous sommes
BreviniPowerTransmission
Activité : Fabrication d’engrenages adaptés à toutes
sortes d’activités industrielles
Création : 1960 à Reggio Emilia (Italie)
Effectif : 1700 personnes (62 % à l’étranger) -
26 filiales dans 22 pays
Chiffre d’affaires 2014 : 310 millions d’euros
(CA groupe : 420 millions)
source Brevini Power Transmission

22.
autonomes pour créer de nouveaux formats en
fonction de l’évolution des besoins. En ce qui
concerne le budget du bilan par exemple, nous avons
intégré en 2014 des automatismes pour générer les
soldes clients et fournisseurs sur la base des jours
moyens de paiement et le montant du stock sur
la base des jours de
rotation.
En ce qui concerne la
gestion financière, nous
avons mis en place
un système de cash
pooling* permettant
de centraliser les flux
financiers sur la maison mère et nous gérons le
risque de change au niveau de l’Italie. Nous avons
commencé un processus de rationalisation des
comptes bancaires dans l’ensemble des pays et
nous avons mis en place des flux d’informations
électroniques quotidiens sur la plupart des comptes
du groupe sur la partie gestion de trésorerie.
D’autres outils sont-ils nécessaires à la
gestion globale de l’entreprise ?
Brevini Power Transmission travaille sur le monde
entier et chaque société a son propre système
informatique. Nous sommes en train de mettre
en place progressivement l’ERP SAP sur nos sites
de production et dans nos principales filiales
pour pouvoir contrôler directement les processus
(méthodes de production, choix make or buy, gestion
des stocks, flux inter compagnies…) et les résultats.
Aux côtés des filiales commerciales figurent en
effet des entités semi-productives qui achètent des
composants maison et les assemblent avec d’autres
composants achetés localement, d’où des coûts
de main-d’œuvre et une valeur ajoutée que nous
devons tracer.
La culture d’entreprise a-t-elle beaucoup
évolué depuis votre arrivée il y a 12 ans ?
Quand je suis arrivée, la société était très centrée sur
l’Italie. Elle s’est ouverte davantage à l’international
depuis l’acquisition d’une société de production en
Allemagne, la création d’un site de production en
Chine et la mise en place de centres de stockage et
services en Europe et en Amérique. Cette croissance
a généré beaucoup de complexité et donc des
difficultés de gestion et de communication : il nous
faut travailler de manière transversale, comprendre
les problèmes au
niveau du groupe et
non de chaque unité de
productiondesociété.La
volonté du management
est de rendre plus fluide
la communication de
l’information et de
mieux partager les connaissances au sein du groupe.
Enfin, un autre challenge est de devenir plus réactif
pour pouvoir s’adapter aux nécessités du marché.
Quels seraient les axes de progrès ?
La prochaine étape consistera à centraliser la
recherche et le développement technique sur une
plate-forme commune, mettre à la disposition des
commerciaux des bases de données techniques et
commerciales pour qu’ils puissent mieux servir les
clients, devenant des spécialistes d’applications et
non plus seulement de produits. Au niveau industriel,
optimiser les sites de production actuels, améliorer
la productivité et réduire les lead time de production
tout en cherchant à rester compétitifs en termes de
coûts. Enfin, nous travaillerons dans les prochaines
années à une meilleure intégration avec les autres
unités opérationnelles du groupe : BFP (transmission
hydraulique) et Brevini Gear Systems (engrenages de
grandes dimensions).
* Centralisation de trésorerie
Les prévisions
descendent désormais
jusqu’aux clients
ou prospects générant
le plus de chiffre d’affaires.
‟
„
23 | Expériences Performance Financière

23.
Suite aux récentes crises financières,
certaines entreprises doivent trouver
de nouvelles sources d’investissements,
au-delà des banques. C’est le cas du groupe
de transport BBL qui a recours aux outils
numériques pour séduire des investisseurs
potentiels. Ces outils lui permettent de
produire rapidement des informations
accessiblesàdesnonspécialistesdusecteur.
Quelles sont les évolutions récentes de votre
métier de DAF ?
Le groupe BBL Transport est spécialisé dans
l’organisation de transports de marchandises à
l’international. Nous avons régulièrement besoin de
nouveauxfinancementspourdéveloppernotreréseau.
Cela se fait notamment par croissance externe, comme
ce fut le cas en 2011 avec l’acquisition de Charpiot et
Bellereaux, références pour les flux franco-suisses et la
gestion des opérations douanières associées.
Trouver les financements nécessaires à ce
développement est devenu plus complexe.
Auparavant, le principal financeur était la banque.
Mais les grandes crises économiques de la dernière
décennie, notamment celle de 2008, ont remis en
cause la structure de financement des sociétés. Il est
devenu indispensable de diversifier ses sources de
financement, compter uniquement sur ses banques
serait une erreur. C’est ce qui a donné naissance à la
« désintermédiation bancaire ».
Parmi les autres formes de financements on trouve
bien sûr la bourse, mais également les placements
privés. Et cela change la manière de communiquer.
Nous devons expliquer notre activité et nos projets
à des personnes que nous ne connaissons pas et qui
ne connaissent pas notre métier. Nous devons donc
fournir des informations financières plus accessibles
et plus compréhensibles. En tant que DAF, je dois
donc être plus pédagogue et communiquer davantage
à l’extérieur de l’entreprise vers des partenaires
financiers d’horizons divers.
Travailler davantage avec les marchés peut-il
être considéré comme une financiarisation
de votre métier ?
Oui, c’est mon sentiment. Aujourd’hui le directeur
financier est un communicant. Je dois convaincre des
investisseurs que mon projet sera intéressant pour
eux et souvent à court terme. Et si l’on me demande
un chiffre précis, je dois pouvoir le fournir rapidement
et dans le format souhaité. Cette capacité à produire
rapidement des informations accessibles est un des
critères qui nous permet de nous différencier de la
concurrence auprès d’investisseurs potentiels.
Quelle solution avez-vous mis en place pour
répondre à cette nouvelle structure de
financement ?
Nous faisons évoluer nos outils informatiques pour
qu’ilsnouspermettentdeproduiredel’informationplus
rapidement et sous une forme plus claire. Auparavant,
nous utilisions le classique tableur Excel de Microsoft
Jan-Maarten Van Den Hoek
Directeur administratif et financier du groupe BBL
« Les outils numériques aident à
trouver de nouveaux investisseurs »
25 | Expériences Performance Financière

24.
pour un ensemble de reportings que nous agrégions.
Fin 2014 nous avons démarré un projet avec l’éditeur
Talentia Software pour la mise en place d’un outil de
consolidation couvrant l’ensemble de nos 15 filiales,
réparties dans quatre pays. Cet outil doit leur
permettre de saisir elles-mêmes leurs informations
financières et même d’en générer automatiquement
une partie. Nous n’allons donc plus avoir à chercher les
informations, elles nous seront remontées, ce qui est
bien plus efficace.
Pour que l’outil puisse facilement être utilisé depuis
n’importe où dans le monde par nos filiales, il s’agit
d’un service en ligne. Il est hébergé en data center
sur nos serveurs dédiés chez un fournisseur tiers. La
solution de Talentia doit
êtretotalementdéployée
d’ici l’été 2015. L’objectif
est de gagner un à deux
mois sur le processus de
consolidation, ce qui est
considérable. Ensuite,
nous allons mettre en
place un module de
« reporting » qui devrait nous permettre de piloter
les activités de manière plus fine tout en rapprochant
facilement nos prévisions de la consolidation. Cet
aspect prévisionnel nous intéresse beaucoup.
Outre la consolidation et le reporting,
envisagez-vous d’utiliser cette solution pour
d’autres usages ?
Oui,nousnousintéressonségalementaumoduledédié
aux échanges de flux financiers « intercompagnie », qui
permettra de gérer plus efficacement la facturation
entre nos différentes entités. Par ailleurs, nous avons
prévu de nous pencher sur les outils numériques de
recouvrement et de gestion de la trésorerie. Enfin,
nous sommes un groupe de plus en plus international,
l’informatique est devenu indispensable pour pouvoir
gérer à distance.
Groupe BBL
Activité : Balkans Bosphore Logistique, devenu
GROUPE BBL, est commissionnaire de transport de
marchandises. Le groupe organise des transports par
voie terrestre, maritime et aérienne sur l’ensemble du
globe. Parmi ses clients figurent Auchan, Conforama
ou encore Air Liquide.
Création : 1997
Chiffre d’affaires : 80 millions d’euros en 2015
Effectifs : environ 300 salariés
source Groupe BBL
Cette capacité à produire
des informations rapidement
est un des critères qui nous
permet de nous différencier
de la concurrence auprès
d’investisseurs potentiels.
‟
„

25.
Jean-Louis Terreaux, Directeur admini-
stratif et financier du groupe spécia-
liste des formations professionnelles
Abilways, décrit les spécificités de ce
secteur et les nouveaux points d’attention
de son métier.
Quelles sont les actualités d’Abilways ?
Début 2015, nous avons lancé une nouvelle offre
de formation afin d’accompagner nos clients sur
des problématiques liées à la transformation
digitale. Les tendances digitales interrogent
l’organisation du travail et les compétences dont
les individus ont besoin. Nous voulons créer de
la prise de conscience : quelle transformation
s’opère dans mon groupe ? Comment puis-je
profiter un maximum des dynamiques d’open
innovation ? Fort de nos expertises (finances, droit,
marketing, communication, management, efficacité
personnelle…), nous sommes légitimes pour décliner
une offre sur l’impact de la transformation digitale
dans tous ces domaines.
Vous souhaitez aider les entreprises dans
leur transformation digitale. Mais qu’en
est-il pour vous-même ?
La transformation digitale est bien entendu
également un fort enjeu pour nous. Nous sommes
également en cours de transformation interne, avec
la volonté de sensibiliser nos collaborateurs à tous
les niveaux : être sur les réseaux sociaux bien sûr,
mais aussi penser différemment les nouveaux outils
à leur disposition, utiliser la mobilité, être plus agile
dans l’action, envisager de nouveaux modes de
management.
Quels impacts ont ces changements sur la
DAF ?
Ces évolutions interrogent évidemment la DAF à
deux niveaux : repenser ses propres outils et les
transformer en plus de digital mais aussi revisiter nos
modèles économiques qui vont se transformer avec
les nouvelles modalités digitales de la formation. Vu
la taille de notre groupe, la DAF est fortement axée
« contrôle de gestion » : elle est le business partner
des directeurs de nos différentes marques et se
doit de les accompagner dans leur transformation.
En termes de reporting, le système doit être plus
intégré et plus fluide pour permettre une diffusion
plus rapide de l’information, par exemple par e-mail.
Nous sommes en cours d’implémentation d’un ERP,
qui va nettement améliorer notre efficacité dans la
relation client et dans les traitements administratifs
des stages de formation.
A quel point est-ce une remise en question
profonde ?
Historiquement, nous avons toujours eu une forte
culture de la comptabilité analytique, du contrôle
des coûts et de la mesure de la rentabilité des
opérations. Cette culture est totalement partagée
par les opérationnels. Depuis 2009, mon équipe a
Jean-Louis Terreaux
Directeur administratif et financier d’Abilways
« Notre objectif : sacraliser la notion
du ‟ tous ensemble � autour
des enjeux business et financiers »
27 | Expériences Performance Financière

26.
construit un processus d’échange permanent avec
lesdirigeantsdesentitésdugroupe.Progressivement
nous avons mis en place les clôtures mensuelles qui
permettent de faire remonter les données bien plus
efficacement. Nous voulons maintenant que la DAF
« revisite le futur » en mode forecast, afin d’anticiper
les risques et d’aider à la prise de décision de la façon
la plus pertinente possible.
Vous avez également accéléré vos closing
de façon importante. Comment cela
s’est-il passé ?
Lefastcloseestunsouhaitdenosactionnairesdepuis
que nous avons été reconsolidés : il nous fallait aller
vite pour permettre à leur propre consolidation
groupe de se faire rapidement. Nous avons donc
mis en place un processus de pré-clôture détaillé en
octobre de chaque année, afin de gagner en rapidité
pour la clôture finale du début d’année suivante.
Ainsi, en janvier nous ne traitons que les 2 derniers
mois écoulés... En parallèle, il y a eu un travail de
planification des opérations et d’harmonisation
des plans comptables et analytiques des filiales.
Au même moment, nous avons introduit la clôture
mensuelle. Ça allait de soi de faire l’un et l’autre, car
ladélégationderesponsabilitéauxdirigeantsd’entité
est allée de pair avec leur demande de disposer de
rapports financiers réguliers pour leur permettre un
meilleur pilotage de leurs activités.
Cette visibilité au plus juste vous
permet-elle d’appréhender plus sereine-
ment vos enjeux de trésorerie ?
En 2015, la réforme de la formation professionnelle
a fortement perturbé notre secteur d’activité en
créant beaucoup d’incertitudes et d’attentisme,
tant au niveau des nos clients que des organismes
financeurs. Mécaniquement, nous avons enregistré
vis-à-vis de ces derniers des délais de règlement
allongés. Il nous faut suivre cet indicateur très
précisément, d’autant plus que ces dernières années,
Abilways a beaucoup investi dans le renouvellement
de son offre comme en témoigne le lancement
d’ABILWAYS DIGITAL. L’année 2015 va être un vrai
test en soi : le premier semestre qui s’est écoulé a
été très différent de celui de l’année précédente.
Sur les formats inter-entreprises notamment, les
indicateurs de la profession indiquent un recul de
15% du chiffre d’affaires en moyenne par rapport au
T1 2014.
Quels sont les leviers à notre disposition ?
Nous allons nous différencier par l’offre, notamment
digitale, tout en étant encore plus vigilants
sur la maîtrise de nos coûts et le choix de nos
investissements. Les processus d’enregistrement
et de contrôle sont par nature lourds et exigeants,
nous allons donc vers plus d’automatisation et
une accélération des processus de production
d’information financière. Typiquement, un logiciel
comme celui de l’éditeur Talentia Software, nous
permet par exemple de faire des reportings très
rapides. Il nous faut jouer avec tous les leviers
opérationnels pour obtenir une bonne projection
des coûts et des résultats, et une analyse pertinente
des informations à disposition, y compris hors du
pré-carré historique du DAF, c'est-à-dire alimenter
notre reporting de données opérationnelles
pertinentes. Nous avons dû également prendre en
compte une extension de notre périmètre. En 2013,
Abilways a fait l’acquisition de la société PYRAMYD
dont nous avons pu intégrer les données et les
pratiques en 2014. Depuis 2014, nous organisons
également des rencontres avec toutes les équipes
comptables et financières au minimum deux fois par
an, avec un objectif : sacraliser la notion du « tous
ensemble » autour des enjeux business et financiers
du groupe.
Abilways
Activité : Formation professionnelle, avec les
marques CFPJ, EFE, ISM, Pyramid, ACP
Création : 1988
Chiffre d’affaires : 50 M€
Effectif : 300
source Abilways

27.
Le Groupe SOS, entreprise sociale, a
fortement grandi ces 30 dernières années.
Eric Balmier, son secrétaire général, explique
les implications de cette croissance et le
rôle de son GIE au niveau de l’évolution du
pilotage financier de l’entreprise.
Quel est le périmètre d’activité actuel du
Groupe SOS ?
A notre création en 1984, nous avons accompagné
les besoins des métiers liés à l’accompagnement de la
toxicomanie, puis des personnes atteintes du VIH, des
sans-abris… A travers notre croissance interne et des
opérations de croissance externe nous nous sommes
diversifiés sur de nombreuses autres activités comme les
entreprises d’insertion, les crèches, les maisons de retraite
médicalisées,leshôpitaux…Cedéveloppements’estparfois
réalisé en reprenant des structures qui connaissaient de
fortes difficultés, qui ont été redressées et qui depuis
continuent leur croissance. De 9 crèches reprises en 2005
par exemple, nous sommes passés à 35 aujourd’hui. Notre
objectif est d’apporter la stabilité organisationnelle et
financière, qui est l’apanage d’un groupe comme le nôtre.
LeGroupeSOSconnaitunfortcontextedecroissance,15 à
20% annuel : il y a donc une forte pression pour garantir
la cohésion de l’ensemble de nos structures, tout en
développantunevisioncommunepourl’avenir.
Quelles sont les spécificités du pilotage de
l’entreprise ?
Face à la diversité des activités du groupe, un des
moyens pour y parvenir est d’avoir regroupé nos
fonctions « support », par exemple la DAF et la DSI, au
sein d’un Groupement d’Intérêt Economique (GIE). En
effet, le groupe est composé de l’équivalent de 350 PME
autonomes, à qui il faut garantir une souplesse d’usages
et de développement. Chacun de ces établissements
a besoin d’accompagnement en termes de conseils,
d’expertises mais également d’outils, de manière
presquequotidienne. Legroupe doit pouvoir semontrer
à l’écoute de tous les besoins, par nature très différents,
tout en préservant sa vision. Notre solution de gestion
est donc un socle commun qu’il faut ensuite pouvoir
adapter en un suivi de performance au cas par cas sur
le terrain avec les relais métiers et la ligne managériale.
Quelssontvosprincipauxdéfisenlamatière?
Les besoins de consolidation sont très importants pour
le groupe SOS. Nous avons fait le choix de privilégier une
approcheagile«bestofbreed»desolutionsspécialisées
selonlesdifférentsmétiersdugroupe.Aveclacroissance
du groupe, nous avons intégré de plus en plus de
diversité.Ilya3ans,nousavonsvouluapporterunebien
meilleurecohérenceettoutmettreenœuvrepouréviter
les risques de rupture des flux dus à l’hétérogénéité des
activités et des systèmes d’information. Il nous fallait de
la souplesse : sortir de la somme de visions locales pour
aller vers une vision d’ensemble solide. Nous avons donc
mis en place un entrepôt de données adapté à cette
idée puis nous avons travaillé à la mise en cohérence
de l’existant, enfin nous nous sommes penchés sur
l’évolution de nos outils.
Eric Balmier
Secrétaire général du Groupe SOS
« Nous devons comprendre les
sollicitations et les réalités diverses de
nos 350 établissements »
29 | Expériences Performance Financière

28.
Subissez-vous une pression des nouveaux
usages numériques ?
La pression numérique s’est faite en parallèle d’une
montée en exigence de nos principaux interlocuteurs.
Pour y répondre, nous avons notamment avancé
sur la voie de la dématérialisation pour tout ce qui
concerne la facturation. Par ailleurs, nous intégrons le
numérique et les nouvelles technologies à de nombreux
métiers comme la télémédecine ou la gestion des
objets connectés dans les EHPAD*. De même, la Silver
Economie** porte avec elle une véritable dynamique de
changement : les innovations de start-ups et d’acteurs
plus traditionnels se multiplient. Nous devons prendre
en compte toutes ces nouveautés dans nos activités.
Comment ?
Nous avons mis en place un processus d’innovation
sociale pour stimuler nos collaborateurs dans leur
ensemble. Ce sont eux, en contact avec les résidents,
usagersouclientsdugroupequiontlameilleurevisibilité
sur les évolutions à apporter à notre offre pour être au
plusprèsdesbesoins.Lesidéesetlesréponsespartagées
sont parfois très simples, parfois très complexes. Elles
peuvent être technologiques ou d’usage, mais dans
tous les cas nous affichons clairement la volonté de
mettre cette dimension participative au cœur de
l’amélioration continue du groupe. Pour le pilotage
de l’entreprise, il y a une forte attente en matière
de proximité et d’agilité. La nature de notre groupe
impose de bien comprendre les sollicitations et les
réalités diverses de nos établissements. En résumé,
privilégier systématiquement le pragmatisme et la
prise de recul sur les chiffres.
Quels sont vos points d’attention pour les
mois à venir ?
La trésorerie reste un sujet de fond : la vigilance doit
être permanente. Nous avons noué des partenariats
bancairesetdesrelationsdeconfiancesurlelongterme
pour nous financer et accompagner le développement.
Mais pour aller plus loin, depuis 3 ans, nous avons
fortement renforcé l’alignement du management, des
métiers, et de la gouvernance pour développer une
meilleure communication sur ces sujets, à la fois en
interne et à l’externe. Nous continuons à amener de la
cohérence, de la simplicité de lecture et une approche
du risque facilitée pour nos partenaires financeurs.
Est-ce que cela s’accompagne d’une
démarche de fast-closing ?
Lesujetprincipalestplusvaste:ils’agitdel’amélioration
de la performance globale de l’entreprise, tout en
conservant une excellente transparence pour nos
clients et notre management. Même si nous n’avons
pas d’actionnaires, nos actions sont toutes guidées
par une culture des résultats, socio-économiques
et sociétaux, afin de mettre l’efficacité économique
au service de l’intérêt général. En la matière, nous
voulons donc avoir une démarche de bon sens. Faire un
mapping des contraintes, voir qui produit les données,
et à quel point elles sont clés pour le pilotage. C’est une
co-réflexion à mener en permanence pour améliorer
nos performances, pas seulement notre rapidité. Notre
entrepôt de données nous a beaucoup aidé à faire
mieux, en liant des parties très différentes du système
d’information, dans une optique d’automatisation
et de fluidité. Cela a un coût évidemment mais c’est
indispensable pour traduire en termes techniques les
nouveaux usages qui doivent naître dans l’entreprise.
Il est cependant nécessaire de bien travailler sur les
processus et l’organisation, en amont, avant de se
lanceràlarecherched’unesolutionlogiciellespécifique.
Car si un bon outil d’analyse ou de reporting va faciliter
l’anticipation pour les fonctions support, la clé restera
toujours d’améliorer la perception du terrain, les
pratiques et l’engagement des hommes.
* Etablissement d'Hébergement pour Personnes Agées
Dépendantes
** L'économie des seniors
Groupe SOS
Activité : Entreprise sociale, des dispositifs
d’excellence pour tous dans ses 5 grands cœurs
de métier: la jeunesse, l’emploi, les solidarités, la
santé, les seniors.
Création : 1984
Chiffre d’affaires : 650 M€
Effectif : 12 000 personnes sur 350 établissements
source Groupe SOS

29.
Les attentes vis-à-vis du DAF en entreprise
sont aujourd’hui très différentes d’il y
a quelques années. Peut-il mener sa
transformation au côté de celle de l’entre-
prise avec ses outils habituels ? Quelle place
doit tenir Excel dans les années à venir ?
Décryptage par l’éditeur Talentia Software.
Commentanalysercequeviventaujourd’hui
les directions financières des entreprises ?
La fonction finance n’est pas épargnée par la
transformation numérique des entreprises ! Dans
ce contexte, comment le DAF trouvera-t-il le bon
équilibre entre hommes, outils et nouveaux processus ?
L’expérience des grands projets ERP des années 2000 a
pesé sur sa vision informatique et sur ce que les outils
apportent. Mais d’un autre côté, la pyramide des âges
dans l’entreprise a évolué et l’appétence au numérique
également. Alors que la fonction finance se concentrait
surlesprocessus,l’encodageetlaproduction,onassiste
à un pivot vers l’analyse et l’interprétation stratégique
des données. Pourtant, un fossé existe encore entre
ces aspirations et les outils à disposition dans les
entreprises. Les DAF sont restés les parents pauvres en
termes de capacité de pilotage et d’analyse – loin de la
petite révolution business intelligence et des logiciels
métiers qu’ont connue les entreprises.
Ce manque est remis en question ?
La criseéconomiqueest passéepar là. Les mouvements
de concentration ont eu beaucoup de conséquences
indirectes. Certaines petites structures sont devenues
rapidement de grands navires, et le pilotage de telles
entreprises a pu être profondément remis en cause.
Parallèlement, la demande des actionnaires en matière
de réactivité et d’accessibilité de l’information se fait
de plus en plus forte. Dans un monde d’accélération
numérique, eux-aussi veulent être plus efficaces dans
leur activité. Enfin, dans un contexte de réduction des
marges, le contrôle de gestion n’a jamais eu autant
d’importance. L’entreprise ne dépense plus comme il
y a 10 ans et pour investir, assurer son avenir, elle doit
mieux se connaitre elle-même, anticiper son cash et
améliorer sa capacité de prédiction de la performance.
De nouveaux besoins se font donc sentir.
C’est une nouvelle culture d’entreprise qui
rend possible les changements en termes de
pratiques et d’outils ?
Depuis plusieurs années, nous avons assisté à la
« financiarisation»desdirections.Al’inverse,leDAFafait
tomber sa veste pour aller sur le terrain. La complexité
grandissante des activités fait que les DAF « nouvelle
génération » voient bien l’intérêt d’une proximité
renouvelée avec les métiers, d’une alliance avec les
opérationnels.Parrebond,leDAFsedébarrassedecette
image « poussiéreuse » très administrative qui lui collait
au corps. Il n’est plus isolé au cœur de l’entreprise mais
assume le rôle d’une courroie de transmission. C’est
un mouvement global d’interdépendance. Les enjeux
d’entreprise sont plus partagés. Et les opérationnels
peuvent être dorénavant fédérés autour du cash.
Richard Saint-Julien
Chef de marché et expert Finance de Talentia Software
« Cela fait 10 ans que nous renforçons
la symbiose entre notre offre CPM
et Excel »
31 | Expériences Performance Financière

30.
Ce pilotage du cash parait souvent être
l’alpha et l’oméga de la réflexion du DAF…
A raison ?
Ce n’est pas un effet de mode. Plutôt une question de
survie. Le manque de liquidité a toujours imposé aux
entreprisesdemenerdesactionsàcourtterme,souvent
douloureuses. Or, l’accélération n’est pas un vain mot :
quand les marchés se tendent aujourd’hui, il devient
de plus en plus difficile de penser sa trésorerie « à
l’ancienne ». Au contraire, on doit avoir de l’oxygène en
permanence pour conserver sa capacité de croissance.
Développer les liens avec les opérationnels, respon-
sabiliser les managers
autour de ces questions
et diffuser la culture cash
dans l’entreprise, est donc
primordial pour le DAF.
Par extension, il lui est
nécessaire d’investir sur
le système d’information. Excel est fiable, mais manque
d’agilité pour permettre le recalcul permanent entre
bilan et comptes de résultats par exemple. Souvent
prise comme point de départ, une feuille de calcul se
contente trop souvent de refléter la vision de l’indi-
vidu qui l’a créé. Or, des outils paramétrés existent qui
évitent à la fois la redondance inutile d’information, le
déficit de collaboration et les effets « boites noires »
qui coupent la DAF du reste de l’entreprise. L’intérêt
de ces outils de Corporate Performance Management
(CPM) est de boucler la boucle : mettre le pilotage de la
performance financière en phase avec les priorités de
développement de l’entreprise et la gestion prévision-
nelle des budgets et des business plan.
Une solution CPM remet-elle en cause
l’usage d’Excel ?
Chez Talentia Software, nous avons pris le parti d’ap-
privoiser Excel. Pour une entreprise, l’objectif est
d’éviter la rupture brutale avec ses anciennes pra-
tiques qui risquerait de perdre ses utilisateurs. Nous
avons donc travaillé à garder l'accessibilité qui fait la
force de cet outil, tout en comblant ses lacunes. Cela
fait 10 ans que nous avons renforcé cette symbiose,
avec des capacités plus étendues de partage de l’in-
formation, de productivité… Les difficultés rencon-
trées sur Excel ont ainsi été gommées progressive-
ment. Un outil CPM doit
en effet être ergono-
mique mais aussi favori-
ser les démarches itéra-
tives, les échanges avec
les opérationnels. Pour
piloter au plus juste,
anticiper, construire ses prévisionnels, l’entreprise
doit pouvoir collecter l’information finement, afin
d’identifier les dérives et d’être dans une dynamique
d’amélioration permanente. Avec un bon CPM, l’en-
treprise capitalise rapidement sur la connaissance
qu’elle a d’elle-même. Elle s’ancre dans le réel de
ceux qui font son quotidien.
Qu’en est-il des impacts sur le fast-closing ?
Un projet de fast-closing est la conclusion logique de
l’ensemble des réflexions exprimées dans le présent
carnet d’expérience sur le nouveau rôle du DAF.
La mise en place d’une solution CPM, telle que
celle proposée par Talentia Software peut faire la
différence.
Eneffet,cetypedesolutionfacilitelamiseenplacede
processus collaboratifs au plus fin de l’organisation.
Elle permet en outre à l’entreprise d’acquérir de
l’agilité et une capacité à agir sur l’ensemble de
son activité, tout en améliorant sa réactivité face
à des défis conjoncturels. Cette adaptabilité est
fondamentale pour mener un projet de fast-closing.
Talentia Software
Activité : Editeur/Intégrateur de solutions de gestion
de la performance opérationnelle des entreprises
(Finance et RH)
Création : 1988
Chiffre d’affaires : 54,5 M€
Effectif : 430
www.talentia-software.com
source Talentia Software
Un projet de fast-closing
est la conclusion logique de
l’ensemble de ces réflexions sur
le nouveau rôle du DAF.
‟
„

31.
La collection « Les Carnets d’Expériences » propose une série de dossiers traitant des
problématiques auxquelles sont confrontés des secteurs d’activité spécifiques. Elle est
fondée sur la capitalisation d’expériences d’acteurs majeurs du marché, sans parti pris,
pour apporter une vision nouvelle du sujet traité. Une approche pragmatique valant mieux
qu’un long discours, ces expériences du quotidien de décideurs facilitent le décryptage
des grandes tendances à venir. Ce carnet d’Expériences a été réalisé par les journalistes
Dorian Marcellin, Christophe Guillemin et Anne Bechet pour la société pour action !, en
partenariat avec Talentia Software.
Fabricant de relations productives, pour action ! est une agence marketing dédiée
au secteur informatique. Sa culture du résultat a amené l’entreprise à développer
des programmes clé-en-main pour accompagner la communication des acteurs de la
transformation numérique sous un angle éditorial, afin de traiter l’information d’un
point de vue pragmatique. A travers la maîtrise des outils marketing et l’expérience
rédactionnelle de son équipe, pour action ! agit pour l’évolution des usages en B2B.
Mentions légales et droit d’exploitation
pour action ! - 32 rue des Jeûneurs - 75002 Paris
Siret : 440 685 246 00058
TVA intracommunautaire : FR70 440685246
www.pouraction.fr
Directeur de publication : Sylvain Fievet
Toute reproduction des textes publiés sur le Carnet d’Expériences - Expériences Performance Financière
est interdite sans autorisation explicite de la rédaction.
Pour tout renseignement, vous pouvez adresser vos questions à l’adresse suivante :
redaction@pouraction.fr
Téléchargez ce carnet d’expériences sur
www.experiences-performancefinanciere.com
33 | Expériences Performance Financière

32.
Déjà parus dans la collection Les Carnets d’Expériences
N°20 - Expériences sociétés de service
« Rentabilité des projets : le DAF entre sponsor et vigilance »
N°19 - Expériences Formation
« Métiers du Big Data : les entreprises à la recherche de l’oiseau rare »
N°18 - Expériences Innovation Marketing B2B
« Qu’est-ce qui fait battre le cœur de vos clients ? »
N°17 - Expériences Conduite du Changement
« De la digitalisation à l’adoption des technologies :
quand l’entreprise parie sur l’utilisateur pour réussir sa transformation »
N°15 - Expériences Collectivités
« Comment favoriser le lien social et citoyen ? »
N°12 - Expériences Hébergement
« Virtualisation, automatisation, services :
peut-on faire mieux que le Cloud ? »
N°11 - Expériences Planification RH
« Rentabilité d’entreprise, épanouissement des employés, qualité de service :
un équilibre vertueux est-il atteignable au quotidien ? »
N°9 - Expériences e-Commerce
« Pure players Retailers, le temps des mutants »
N°7 - Expériences Complémentaires Santé
« Maîtrise des coûts, nouveaux services, transformation numérique :
l’assurance santé en quête de compétitivité »

33.
Expériences Performance Financière
« Cash is King ». En 2015, l’adage est plus que jamais valable pour les
entreprises. Le contexte, lui, est au temps-réel, au pilotage agile, aux expertises
prédictives avancées. Le numérique, partout, change la façon qu’ont les acteurs
d’appréhender leurs enjeux et leurs problématiques, secteur par secteur. Au côté
de la direction générale, le directeur financier peut-il regarder tout cela de loin ?
Plus maintenant. Si les entreprises cotées se sont vues imposées légalement
le fast-closing, les bienfaits de ces approches se diffusent auprès de toutes
les structures. Opportunisme ? Non, c’est tout simplement l’un des signes qui
prouve que les fonctions comptables et financières sont elles aussi au cœur de la
transformation numérique des entreprises.
Elles doivent l’aider à développer sa vision globale et temps réel de son activité,
tout en faisant face à l’importance croissante de la médiatisation de leurs
résultats et à une préoccupation constante sur leurs flux de trésorerie…
Les processus, les systèmes et la culture des entreprises sont-ils au rendez-
vous ? Comment les entreprises s’adaptent-elles ? Les témoignages de ce carnet
d’expériences lèvent le voile sur les stratégies et les engagements d’organisation,
en fonction de leurs spécificités sectorielles.
Cash, fast-closing, prédictif :
les nouveaux pilotages
qui construisent l’avenir
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