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NOTE SECTORIELLE
Les enjeux des DSI
Février 2018
Constats et enjeux
PARTIE 1/2
2
Un contexte de transformation digitale favorisant l’arrivée de nouveaux
acteurs qui bouleversent les équilibres concurrentiels, dans l’ensemble
des secteurs d’activité.
Les DSI doivent donc résoudre une équation complexe, dont les variables
sont (1) Maîtrise des coûts, (2) Satisfaction des besoins « Business »,
(3) Innovation IT et (4) Sécurité.
Alors que les coûts de fonctionnement IT sont dominés par les coûts
« Run » existants, leur optimisation est une priorité des DSI pour réduire le
coût IT total ou pour dégager des moyens pour réaliser des projets
« Build ».
Le parc informatique redevenant un actif stratégique, les « Métiers »
reprennent une place centrale dans les processus décisionnels. La
stratégie IT doit être en cohérence avec la stratégie du Groupe et des
« Métiers ».
Au final, les DSI font face à de nombreux défis, à la fois financiers,
techniques, organisationnels et sociaux.
3
Un contexte de transformation digitale favorisant l’arrivée de nouveaux acteurs
qui bouleversent les grands équilibres concurrentiels
 Principales ruptures technologiques à l’œuvre en 2017
Source : ZDNet.fr, article du 11 octobre 2017
« Informatique d'entreprise : 30+ technologies à surveiller cette année »
* SMACS = Social / Mobile / Analytique des données / Cloud / Sécurité
Qu’est-ce que la transformation digitale ?
 La transformation digitale combine plusieurs effets :
 Des ruptures technologiques structurantes pour tous les
secteurs d’activité. Alors que certaines technologies arrivent
à maturité (comme les fameuses « SMACS »*), de nouvelles
technologies sont en train d’émerger (comme l’intelligence
artificielle, la blockchain, la réalité augmentée, l’impression
3D, l’internet des objets, la 5G, etc.).
 Un bouleversement des chaînes de valeur traditionnelles. Ce
contexte favorise l’irruption de nouveaux acteurs qui se
placent entre les clients et les entreprises historiques. Ces
dernières se retrouvent dans l’obligation de réinventer leur
modèle économique .
 Quelques exemples de « nouveaux acteurs digitaux »
Technologies matures Technologies émergentes
Ruptures
tactiques
Ruptures
stratégiques
Ruptures incrémentales Ruptures perturbatrices Ruptures en devenir
4
Une transformation digitale qui impacte l’ensemble des secteurs d’activité
 Degré de perturbation engendrée par la
transformation digitale par secteur d’activité
Source : Harvard Business Review et Russell
Reynolds Associates « Digital Pulse 2015 »
 Positionnement des secteurs d’activité en fonction du degré de perturbation engendrée par la
transformation digitale et de leur maturité digitale
Source : Sextant, sur la base d’une présentation du groupe Econocom (2017)
CONCLUSION SEXTANT
Les secteurs en première ligne face à la transformation digitale sont principalement des secteurs
en prise directe avec les consommateurs finaux, tels le commerce, les télécoms/médias, les
services financiers et dans une moindre mesure les transports et l’industrie.
Impact du
digital Fort
Adoptants retardataires Adoptants précoces
Impact du
digital Faible
5
Les DSI doivent donc résoudre une équation complexe, dont les variables sont
(1) Maîtrise des coûts, (2) Satisfaction des besoins « Métiers »,
(3) Innovation IT et (4) Sécurité
 Évolution des budgets des DSI  Capacité des DSI à satisfaire les différents types de demandes internes
 Cyberattaques constatées par les entreprises françaises en 2016
Source : CESIN, baromètre 2016
Source : TEKSystems, Annual IT Forecast 2018 Source : TEKSystems, Annual IT Forecast 2018
Les budgets des DSI sont principalement
attendus stables ou en baisse
Source : CGI, Présentation Analystes (22/03/2016)
 Les principaux enjeux IT des entreprises
80% des entreprises françaises ont constaté
au moins une cyberattaque en 2016
9% 10% 15%
16% 18%
26%
76% 72%
59%
IT traditionnel Demandes "Métiers" Innovations
Capables
Neutres
Incapables
6
Les coûts de fonctionnement IT sont dominés par les coûts « Run » existants
 Répartition des coûts de fonctionnement IT
Source : PwC, « Comment mieux piloter la performance économique des DSI » (06/2016)
 Répartition moyenne du budget informatique
par type de service
 Répartition moyenne du budget
informatique par nature de coûts :
 Répartition moyenne des effectifs informatiques
LE « RUN »
 Les activités relatives aux opérations de maintenance
en conditions opérationnelles des infrastructures et
des applications IT existants au sein des entreprises.
LE « BUILD »
 Les activités relatives aux nouveaux projets IT
engagés par les entreprises. Elles intègrent la
conception, le développement mais aussi le test et le
déploiement de nouvelles solutions.
LES APPLICATIONS
 Activités liées au développement, à l’intégration et au
maintien des logiciels de gestion ou « Métier ».
LES INFRASTRUCTURES
 Activités liées à la mise en place et la maintenance de
matériel informatique (postes de travail, serveurs,
réseaux, etc.).
7
L’optimisation des coûts « Run » est une priorité des DSI pour réduire le coût IT
total ou pour dégager des moyens pour réaliser des projets « Build »
 Les principaux objectifs assignés aux DSI
Source : Sextant & TEKSystems, Annual IT Forecast 2018
CONCLUSION SEXTANT
Il est important pour les IRP de
connaître la décomposition des
coûts IT totaux de leur entreprise
et d’interroger la direction sur les
contraintes financières pesant sur
ces budgets et sur leur cohérence
avec la stratégie digitale.
QUESTIONS INCONTOURNABLES
 Quelle est la cartographie des coûts informatiques dans votre entreprise ?
 Quels sont les niveaux de sous-traitance informatique dans votre entreprise et leurs raisons ?
 Quelle est l’évolution prévisionnelle du budget IT total dans votre entreprise sur les 3 prochaines années ?
 Ce budget est-il à la hauteur des enjeux stratégiques de votre entreprise ?
 Quels sont les leviers envisagés par votre entreprise pour optimiser les coûts « Run » ?
 Quels sont les projets « Build » identifiés par votre entreprise et comment compte-t-elle les financer ?
 Votre entreprise détient-elle les compétences critiques nécessaires pour atteindre ces objectifs ?
Arbitrages entre coûts Run et coûts Build
 L’objectif assigné à la plupart des DSI est de réduire le Run afin
de dégager des marges de manœuvres pour financer des projets
Build. La pression sur le budget Run est d’autant plus forte que
l’enveloppe total (Run+Build) est stable ou en baisse.
 À noter que pour réduire un budget informatique de quelques %
au global, ou pour dégager des moyens pour des projets
structurants, certaines lignes de coûts doivent baisser de 20 %,
ce qui peut aller jusqu’à des bouleversements tels que la
signature de grands contrats d’externalisation selon le consultant
Michel Ducroizet cité par le magazine spécialisé 01 Business &
Technologies (1er novembre 2012). La démarche est ainsi
porteuse de risques.
Le parc informatique redevenant un actif stratégique, les « Métiers »
reprennent une place centrale dans les processus décisionnels
8
Source : Syntec Numérique
 Répartition de la prise de décision dans les projets applicatifs
… il est redevenu un actif stratégique, notamment pour les « métiers »
 La transformation numérique alimente cette évolution. Ce sont les
domaines orientés clients (CRM, Supply Chain) mais aussi les actifs
spécifiques aux métiers qui devraient être fortement
(ré)appropriées par les métiers.
 Le poids des dépenses IT engagées par les métiers représente 32%
des coûts IT totaux en France selon les résultats d’une étude IDC
présentée par le Syntec Numérique (ce chiffre atteint 37% au niveau
mondial) et ce chiffre devrait évoluer à la hausse selon le Syntec
Numérique.
 Répartition de la dépense numérique dans les entreprises en 2016
Alors que le parc informatique des entreprises était devenu un actif peu
différenciant …
 Sur les dernières décennies, l’informatique est devenu au fil du
temps un produit de commodité dont le prix constitue le principal
facteur de décision.
 Les entreprises se sont organisées en ce sens, avec un rôle
important des DSI et des Achats pour obtenir, pour un cahier des
charges donné, les prix les plus faibles, notamment pour les
infrastructures et les logiciels de gestion (RH, Finance, CRM, etc.).
La stratégie IT doit être en cohérence avec la stratégie du Groupe et des « Métiers »
9
Corporate
Strategy
Business
Strategy
Functional
Strategy
Stratégie de groupe concernant les activités sur lesquelles se positionne le groupe, la gestion
cohérente de ce portefeuille d’activités, les méthodes de gouvernance de ces activités. La mission et la
vision de l’entreprise sont également établies à ce niveau.
Pour chaque domaine d’activité stratégique, stratégie Métiers visant à battre la concurrence en
fonction des besoins des clients, des facteurs clés de succès à maîtriser, etc.
Stratégie fonctionnelle concernant l’organisation de l’entreprise et la chaîne de valeur. Il s’agit
principalement de l’IT et désormais du Digital, de la politique R&D ou de l’Innovation, du
Marketing, des Ressources Humaines, de la Qualité, etc.
SCHÉMA DIRECTEUR INFORMATIQUE :
Il est le résultat d’un exercice de planification stratégique à moyen terme qui
définit la cible à atteindre basée sur :
 un diagnostic à date,
 des objectifs sur la base de la stratégie de l’entreprise et de
l’analyse de l’existant,
 un référentiel dynamique et une feuille de route pour le DSI en
matière de budgets, opérations et investissements.
Véritable feuille de route, le schéma directeur prend ainsi en compte les
problématiques d’architecture technique, d’urbanisation, d’évolutions
technologiques en fonction de la stratégie du groupe et des besoins Métiers.
Source : Sextant
Source : Acadys
10
Au final, les DSI font face à de nombreux défis, à la fois financiers, techniques,
organisationnels et sociaux
1) Redéfinir la création de valeur
 La digitalisation des métiers oblige la DSI à être directement
impliquée dans la chaîne de valeur et ne plus demeurer une simple
fonction support ou centre de coûts. La fonction SI est
incontournable pour assurer à la fois la convergence et la cohérence
du système d’informations, la sécurité, l’agilité, l’innovation, etc.
2) S’impliquer dans la gouvernance numérique
 Le Digital n’appartient pas qu’à la DSI mais le Digital ne se réduit pas
non plus à l’e-business, au marketing digital ou aux clients
numériques. Le Digital est transverse à l’entreprise.
 La question de la gouvernance du Numérique est essentielle.
Plusieurs organisations opérationnelles sont possibles (DSI
centralisée, DSI fusionnée avec le marketing digital, un département
Digital à part entière séparé de la DSI, un Comité Digital regroupant
les différents départements de l’entreprise, etc.) mais quel que soit
le modèle, les fonctions SI sont systématiquement embarquées dans
les projets numériques. La gouvernance doit permettre d’aligner tous
les protagonistes sur une stratégie unique.
3) Travailler de concert avec les métiers
 Apprendre à travailler différemment avec les métiers (Directions
Marketing, Commerciale, Finance, Juridique, RH) et les Business
suppose d’expérimenter (Cloud, Big Data, Mobilité, etc.), de
dialoguer au quotidien, d’accepter d’apprendre de chacun, de
travailler en mode Agile...
4) Dialogue et agilité
 Une des caractéristiques d’un projet numérique est sa capacité à
répondre à la réduction du Time-To-Market par son agilité (en
opposition au traditionnel « cycle en V ») mais aussi sa capacité à
changer rapidement de direction selon les conditions de marché.
L’agilité demande cependant une maturité de la part des différents
acteurs. À défaut, de telles méthodes sont risquées.
5) Faire coexister « Fast IT » et IT « traditionnelle »
 La transformation numérique favorise l’émergence d’une IT à
plusieurs vitesses avec (1) une équipe digitale « front office »
mettant en œuvre de nouvelles technologies, travaillant en mode
agile avec les métiers et devant livrer des solutions à un rythme
rapide (2) une équipe travaillant à la modernisation des systèmes
existants et à la création d’un socle de services de « middle » et
« back office », travaillant sur des cycles projets plus traditionnels et
(3) une équipe d’architecture renforcée. La DSI devra veiller à faciliter
la mobilité de ses collaborateurs entre ces différents univers.
6) Attirer les talents IT et valoriser leur employabilité
 Pour assurer l’ensemble des missions, certaines compétences
deviennent cruciales (conception de l’architecture, développement
de la stratégie sécurité, innovation et veille technologique,
gouvernance informatique, etc.). La responsabilité des DSI sera de
renforcer sa capacité d’attraction et de fidélisation des talents, de
développer l’esprit managérial et de créer des espaces
« intraprenariaux » où créativité et collaboration seront centraux.Source : Cigref
Réponses des DSI à ces
enjeux
PARTIE 2/2
11
Les principaux leviers de réduction des coûts informatiques sont activés
par la plupart des DSI, notamment l’externalisation de pans informatiques
aux SSII.
Les SSII ont ainsi développé des centres de services, notamment à
l’offshore, pour répondre à la pression imposée sur les prix par les
donneurs d’ordre.
L’automatisation constituera un nouveau levier de réduction massive des
coûts « Run » mais entraînera un marché de l’emploi IT à 2 vitesses avec
une forte baisse sur les emplois IT traditionnels peu qualifiés.
La révolution digitale pousse les DSI à repenser l’architecture IT de
l’entreprise et à faire évoluer son rôle vers un rôle de « courtier de
services IT ».
Pour optimiser les dépenses « Build » et éviter les échecs liés aux projets
digitaux, la réalisation de « POC », de prototypes ou de pilotes, en utilisant
des méthodes Agile sont de plus en plus utilisés.
Ces évolutions dans le rôle et les méthodes de travail doivent pousser les
directions générales à s’interroger sur la place des DSI et plus largement
« du digital » au sein de l’entreprise.
Au final, les fonctions transverses des DSI doivent être renforcées pour
réaliser une véritable transformation du capital humain dédié à l’IT.
Une démarche GPEC intégrant pleinement les métiers IT de l’entreprise
est donc nécessaire selon Sextant pour réussir ce virage digital.
12
Les principaux leviers de réduction des coûts informatiques …
Matrice de réduction des coûts
Source : PwC, livre blanc « Comment mieux piloter la performance économique de sa DSI ? » (2016)
AchatsServices ITProcessus/organisationInfrastructures Applications
Renégociation des
contrats
(renégociation des
prix, centralisation des
achats…)
Service streamlining
(ajustement des services)
Standardisation des
demandes (réduction des
demandes spécifiques)
Réductions des assets
non stratégiques
Rationalisation du
portefeuille projets
Amélioration des taux d’utilisation
Amélioration de la
performance du support
(amélioration du taux de
résolution du L1 …)Consolidation de
l’infrastructure
(centralisation des data
centers, rationalisation
des serveurs…)
Consolidation des
applications
(décommissionnement,
rationnalisation…)
Masse salariale (gel des
recrutements, limitation de
la masse salariale …)
Massification des
prestations
Standardisation de l’architecture SI
Utilisation de solutions innovantes (virtualisation,
cloud, SaaS…)
Efficience de la
gouvernance (gestion de la
performance)
Mutualisation de ressources (externalisation des
processus, recours à des prestataires, centre de
services partagés, offshore)
Court
terme
Industrialisation et
automatisation des
processus du Run
Long
terme
… sont activés par la plupart des DSI, notamment l’externalisation de fonctions
informatiques aux SSII.
13
 Levier de maîtrise des coûts mis en œuvre en 2016 par les DSI
Source : PwC, livre blanc « Comment mieux piloter la performance économique de sa DSI ? » (2016)
 Les raisons qui amènent à externaliser des fonctions IT
(plusieurs réponses possibles)
Sources : Crowe Horwarth, Gouvernance et organisation des SI (2015)
RISQUE DE DÉPENDANCE
L’externalisation de pans informatiques passe par la
contractualisation de contrats pluriannuels auprès de
sociétés de services informatiques dont la réversibilité
peut être compliquée.
L’activation de ce levier peut engendrer une perte de
savoir-faire en interne et donc un risque de dépendance
vis-à-vis du fournisseur.
Les SSII ont ainsi développé des centres de services, notamment à l’offshore,
pour répondre à la pression imposée sur les prix par les donneurs d’ordre
14
 Poids de l’offshore dans les services informatiques en France
NC
NC
+ 16 % par an en moyenne
depuis plus de 10 ans
« BESTSHORING »
 Désigne le fait de choisir le modèle de production le plus adapté entre :
 « Onshore » : équipes proches du centre de décision et centres de
services localisés dans le pays du donneur d’ordre
 « Offshore » : centres de services localisés à l’étranger pour des
gains salariaux (Inde, Malaisie, etc.)
 « Nearshore » : centres de services localisés à l’étranger pour des
gains salariaux mais géographiquement et culturellement proches
du centre de décision (Maroc, Pologne, etc.)
 Décomposition du marché IT français par secteur d’activité (%) et pression de
l’offshore (+/-)
Source : Sextant sur la base Syntec et PAC
71,00083,00081,000
116,000
141,000
162,292
182,189
205,236
256,846
285,240
318,444
42%
45% 46%
57%
60%
63%
66% 67%
72%
74% 75%
FY07 FY08 FY09 FY10 FY11 FY12 FY13 FY14 FY15 FY16 FY17
GDN Taux GDN
 Evolution des effectifs positionnés dans les centres de services
du groupe Accenture et poids dans les effectifs totaux
++
--
+
+ +++++
-
+
--
Source : Syntec Numérique
L’automatisation constituera un nouveau levier de réduction massive des coûts
« Run » mais entraînera un marché de l’emploi IT à 2 vitesses avec une forte
baisse sur les emplois IT traditionnels peu qualifiés
15
 Différentiel de coûts entre les opérations onshore / offshore / automatisées
Source : SG Cross
Asset Research/Equity
Scénario 1
MODÉRÉ
Emplois peu
qualifiés :
- 22 %
Emplois
moyennement
qualifiés :
+ 13 %
Emplois très
qualifiés :
+ 57 %
Total des
emplois
- 2 %
Scénario 2
VRAISEMBLABLE
Emplois peu
qualifiés :
- 30 %
Emplois
moyennement
qualifiés : + 8 %
Emplois très
qualifiés :
+ 56 %
Total des
emplois
- 9 %
Scénario 3
AGRESSIF
Emplois peu
qualifiés :
- 36 %
Emplois
moyennement
qualifiés : + 1 %
Emplois très
qualifiés :
+ 55 %
Total des
emplois
- 14 %
Risque :
 300 000
emplois
Risque :
 1 400 000
emplois
Risque :
 2 200 000
emplois
 Impact de l’automatisation et de la RPA* sur les emplois IT d’ici 2021
Source : HfS Research
* RPA = Robotic Process Automation
Un rapport de 1 à 5 entre le coût des opérations automatisées et celui
des opérations réalisées en France
 Selon les analystes de Société Générale en charge d’étudier les
sociétés informatiques cotées en bourse, l’automatisation pourrait
constituer une nouvelle vague de réduction des coûts après la vague
de l’offshore :
 Alors qu’une opération réalisée à l’offshore est en moyenne
60% moins chère qu’une opération réalisée en France …
 … une opération automatisée pourrait réduire les coûts de
moitié par rapport à une opération réalisée à l’offshore.
La révolution digitale pousse les DSI à transformer l’architecture IT de
l’entreprise …
16
Portail de services Cloud
Couche de gestion des services cloud
Niveaux de services, politique, gouvernance
Cloud publicCloud privé
virtuel
Cloud privé
dédié
Cloud privé
Auto-géré
Cloud privé
managé
Sites des fournisseurs externesSites de l’entreprise
Schématisation des choix technologiques possibles
Source : Sextant, sur la base de l’étude IDC « les nouveaux facteurs de compétitivité basés sur la 3ème plateforme informatique »
I
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A
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R
N
E
S
CONCLUSION SEXTANT
Il est important pour les IRP de connaître les choix technologiques faits aujourd’hui par leur entreprise, choix qui seront déterminants dans la
capacité de leur entreprise à s’adapter demain à leur environnement. Compte tenu de la multiplicité des technologies disponibles, les DSI doivent
rester à l’avant-garde pour être en mesure d’aider les directions générales et les métiers à faire les bon choix et pérenniser ainsi l’entreprise.
Plateforme logicielle dédiée Plateforme logicielle mutualisée
UTILISATEURS INTERNES
* API = interface de
programmation applicative
… et à faire évoluer son rôle vers un rôle de « courtier de services IT »
17
 Les 5 postures majeures des DSI
Source : Octo Technology
Les 5 postures majeures des DSI
 La DSI discrète :
 Laisse faire les utilisateurs suivant leurs besoins
 Fournit les outils demandés en interne
 La DSI Bastion
 Tout ce qui concerne l’informatique passe par elle
 Tout est fait en interne
 La DSI absente
 Les utilisateurs sont autonomes pour acheter les services à l’extérieur
 Plus aucune capacité en interne
 La DSI « facilitateur »
 Aide les métiers à maîtriser la consommation d’offres SaaS
 Veille à la cohérence du SI hybride
 La DSI « broker »
 Propose un catalogue de services internes et/ou externes
 Reste le point d’accès unique concernant l’informatique
 Assure la cohérence du SI hybride
 Fournit les outils demandés en interne
CONCLUSION SEXTANT
Il est important pour les IRP de connaître le rôle actuel de leur DSI et d’interroger la direction sur le rôle cible envisagé. Ce rôle dépend des
niveaux de contrôle, de sécurité, de flexibilité, de coûts et de qualité attendus par la direction générale et les métiers.
Pour optimiser les dépenses « Build » et éviter les échecs liés aux projets
digitaux …
18
Taux d’échec des projets digitaux selon 3 études différentes menées par Forrester, Consultancy.uk et Vanson Bourne
Des taux d’échec aussi élevés pour les projets digitaux …
 Plusieurs études réalisées en 2016 ont montré que le taux d’échec
des projets digitaux est élevé (60% pour Forrester Consulting et
66% pour Consultancy.uk) et est finalement proche de celui des
projets informatiques traditionnels.
 Une autre étude, menée par l’institut Vanson Bourne auprès de 450
CIO, CTO et Chief Digital Officers chargés de la transformation
digitale dans des entreprises de 1000 salariés et plus aux États-Unis,
au Royaume-Uni, en France et en Allemagne, conclut que 90 % des
projets numériques ne permettent pas d’offrir aux utilisateurs
finaux une expérience unique et n’apportent finalement que des
améliorations graduelles.
 L’analyse de ces échecs tend à montrer que les causes d’échec des
projets digitaux sont les mêmes que pour les projets IT
traditionnels, seul le contexte technologique change.
… que pour les projets IT traditionnels
 Ainsi, les principales raisons expliquant ces échecs relèvent d’un
« défaut de contrôle raisonnable » des projets, ce que les anglo-
saxons nomment le « lack of due diligence ». Il se traduit
concrètement par :
 Le manque de soutien de la direction générale ;
 Le manque d’implication des parties prenantes ;
 Le manque de documentation (besoins clients, besoins
technologiques, livrables, calendrier, analyse des risques, etc.) ;
 Des changements importants intervenant juste après le
lancement du projet ;
 Le manque de connaissances et de compétences de l’équipe
mobilisée, y compris le chef de projet ;
 Le trop grand nombre d’experts qui interviennent.
Source : Articles publiés le 24 février
2017 par IT Social et le 31 juillet 2017
par Le Monde Informatique
… la réalisation de « POC », de prototypes ou de pilotes …
19
Idée POC Prototype Pilote Déploiement
POC (Proof of Concept) :
Une réalisation expérimentale
et préliminaire, courte et
incomplète d’une idée /
méthode dans le but de
démontrer sa faisabilité.
Cette étape est située en
amont du processus de
développement d’un projet.
Prototype :
Un prototype a les
fonctionnalités principales du
produit fini, mais il n’est
généralement pas aussi
efficace, esthétique ou
durable.
L’objectif est de tester son
fonctionnement de façon
réaliste avec le concours actif
des utilisateurs.
Pilote :
Une version intermédiaire
testée auprès d’un sous
ensemble d’utilisateurs finaux.
Le but d’un projet pilote est
d’obtenir une meilleure
compréhension de la façon
dont la solution sera déployée
et utilisée dans l’entreprise.
CONCLUSION SEXTANT
Le POC, le prototype et le pilote permettent de tester les fonctionnalités, l’ergonomie et/ou les performances techniques d’un produit /
service auprès de ses futurs utilisateurs avant d’envisager un déploiement plus large. L’objectif principal consiste, grâce à des méthodes
agiles, à soulever les problèmes et les risques à un stade précoce du cycle de vie du projet, soit avant le déploiement final.
… en utilisant des méthodes Agile sont de plus en plus utilisés.
20
Traditionnel Agile
 Processus de développement « Agile »  Une itération selon la méthode « Scrum »
Une méthode attractive sur le papier ...
 Alors que la méthode de développement traditionnelle peut entraîner des
dérapages sur des projets qui peuvent ne pas correspondre aux attentes
des clients internes ...
 ... les méthodes agiles ont pour objectif de découper le cycle de
développement en « sprints » pour s’assurer régulièrement que le produit
correspond aux attentes des clients et qu’il est opérationnel.
 Cette méthode doit permettre selon les directions qui ont franchi le pas :
 de développer des produits correspondant mieux aux attentes des
business
 un temps de réalisation plus rapide (« time to delivery »)
 un coût plus faible
... mais qui nécessite un environnement de travail propice
 des « product owners » qui ne sont plus des chefs de projet
 des « scrum masters » expérimentés diffusant les bonnes
pratiques pour faciliter le bon déroulement de chaque « sprint »
 des équipes pluridisciplinaires qui doivent apprendre à s’auto-
organiser pour délivrer les « backlogs » de chaque « sprint »
 des équipes regroupées et se réunissant régulièrement
 une collaboration continue des clients internes avec les équipes
 ne pas retomber dans les habitudes « waterfall » à chaque
« sprint » (Analysis-Design-Code-Test)
 ne pas négliger la qualité technique (« Flaccid scrum »)
 de bonnes estimations de temps de production et un bon outil de
suivi des temps de projet
Ces évolutions dans le rôle et les méthodes de travail doivent pousser les
directions générales à s’interroger sur la place des DSI et plus largement « du
digital » au sein de l’entreprise
21
 Exemples d’organisation de l’innovation IT
Source : Kurt Salmon, Transformation de la DSI
Les DSI doivent s’organiser pour jouer leur nouveau rôle
 Les DSI doivent faire face à de nouveaux défis d’ordre
organisationnels et humains. Historiquement
techniciens de l’information, ils deviennent
désormais des managers qui doivent se forger une
vision fonctionnelle et économique de leur Direction
et être en mesure d’intégrer de nouvelles
compétences. De plus, leur organisation doit, en
parallèle, évoluer d’un modèle « faire » vers un
modèle « faire-faire ».
 Le DSI est alors globalement confronté à trois
chantiers organisationnels majeurs, faisant émerger
de nouveaux métiers :
 La professionnalisation des entités supports tant sur
les aspects front office (relation client IT,
communication IT) qu’en matière de gestion (achats
IT, contrôle de gestion IT…) ;
 La pérennisation des missions de garant de la
transformation et de l’industrialisation du SI, afin de
développer sa maîtrise et sa performance de manière
continue ;
 Le déploiement de dispositifs organisationnels pour
répondre à des missions aux enjeux croissants, par
exemple l’innovation ou la sécurité IT.
Mais quelle organisation ?
 Si certaines missions IT sont transverses à l’entreprise (Innovation IT, Sécurité,
Digital, etc.), plusieurs modèles de gouvernance sont envisageables : intégrée à la
DSI, avec des relais localisés au sein des directions Métiers ou pilotée par une
Direction à part entière (voir exemple ci-dessous pour l’Innovation IT).
 Les facteurs clés de succès résideront dans la capacité à décloisonner les
différents Métiers et la DSI afin de concilier usage et faisabilité.
Au final, les fonctions transverses des DSI doivent être renforcées pour réaliser
une véritable transformation du capital humain dédié à l’IT
22
 Exemples de nouveaux métiers au sein de la DSI
Source : Kurt Salmon, Transformation de la DSI
 Enjeux RH de la DSI
Un effort de transformation RH
 Les efforts de transformation aujourd’hui exigés de la part des DSI
sont immenses : mise en place de centres de services partagés,
externalisation d’activités, transition de « fournisseur » à
« partenaire » des métiers, internationalisation, virtualisation et
mobilité du poste de travail, montée en puissance du « Cloud », etc. Il
est donc plus que jamais nécessaire de s’assurer de l’adéquation entre
les compétences des équipes et chacune de ces nouvelles missions.
 Les seules connaissances en technologies de l’IT sont insuffisantes
pour répondre aux besoins des DSI et doivent être complétées par des
capacités relationnelles et de communication, mais aussi
organisationnelles et managériales.
Des profils pluridisciplinaires
 Pour cela, la DSI doit professionnaliser ses pratiques RH de façon à
disposer de collaborateurs porteurs des compétences pertinentes,
qu’elles soient :
 Techniques : afin de disposer des compétences « digitales »
nécessaires pour répondre aux besoins « métiers » et être en
capacité de challenger les fournisseurs du marché ;
 Métiers : pour mieux maîtriser l’interaction, avec les clients
internes et mieux appréhender leurs besoins ;
 Managériales : pour apporter fluidité et cohérence dans
l’organisation de la DSI et dans les processus de fonctionnement.
Une démarche GPEC intégrant pleinement les métiers IT de l’entreprise est
donc nécessaire selon Sextant pour réussir ce virage digital
23
Source : Sextant
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  • 1. Sextant Expertise – 8, rue Bernard Buffet, Immeuble Le Cardinet, 75017 Paris – Tél. : 01 40 26 47 38 – www.sextant-expertise.fr Société inscrite à l’ordre des experts comptables – Conseil régional Paris Ile de France S.A.S. au capital de 41 050 € - 409 717 782 00067 RCS Paris – APE 6920Z – Intracom FR 10 409 717 782 NOTE SECTORIELLE Les enjeux des DSI Février 2018
  • 2. Constats et enjeux PARTIE 1/2 2 Un contexte de transformation digitale favorisant l’arrivée de nouveaux acteurs qui bouleversent les équilibres concurrentiels, dans l’ensemble des secteurs d’activité. Les DSI doivent donc résoudre une équation complexe, dont les variables sont (1) Maîtrise des coûts, (2) Satisfaction des besoins « Business », (3) Innovation IT et (4) Sécurité. Alors que les coûts de fonctionnement IT sont dominés par les coûts « Run » existants, leur optimisation est une priorité des DSI pour réduire le coût IT total ou pour dégager des moyens pour réaliser des projets « Build ». Le parc informatique redevenant un actif stratégique, les « Métiers » reprennent une place centrale dans les processus décisionnels. La stratégie IT doit être en cohérence avec la stratégie du Groupe et des « Métiers ». Au final, les DSI font face à de nombreux défis, à la fois financiers, techniques, organisationnels et sociaux.
  • 3. 3 Un contexte de transformation digitale favorisant l’arrivée de nouveaux acteurs qui bouleversent les grands équilibres concurrentiels  Principales ruptures technologiques à l’œuvre en 2017 Source : ZDNet.fr, article du 11 octobre 2017 « Informatique d'entreprise : 30+ technologies à surveiller cette année » * SMACS = Social / Mobile / Analytique des données / Cloud / Sécurité Qu’est-ce que la transformation digitale ?  La transformation digitale combine plusieurs effets :  Des ruptures technologiques structurantes pour tous les secteurs d’activité. Alors que certaines technologies arrivent à maturité (comme les fameuses « SMACS »*), de nouvelles technologies sont en train d’émerger (comme l’intelligence artificielle, la blockchain, la réalité augmentée, l’impression 3D, l’internet des objets, la 5G, etc.).  Un bouleversement des chaînes de valeur traditionnelles. Ce contexte favorise l’irruption de nouveaux acteurs qui se placent entre les clients et les entreprises historiques. Ces dernières se retrouvent dans l’obligation de réinventer leur modèle économique .  Quelques exemples de « nouveaux acteurs digitaux » Technologies matures Technologies émergentes Ruptures tactiques Ruptures stratégiques Ruptures incrémentales Ruptures perturbatrices Ruptures en devenir
  • 4. 4 Une transformation digitale qui impacte l’ensemble des secteurs d’activité  Degré de perturbation engendrée par la transformation digitale par secteur d’activité Source : Harvard Business Review et Russell Reynolds Associates « Digital Pulse 2015 »  Positionnement des secteurs d’activité en fonction du degré de perturbation engendrée par la transformation digitale et de leur maturité digitale Source : Sextant, sur la base d’une présentation du groupe Econocom (2017) CONCLUSION SEXTANT Les secteurs en première ligne face à la transformation digitale sont principalement des secteurs en prise directe avec les consommateurs finaux, tels le commerce, les télécoms/médias, les services financiers et dans une moindre mesure les transports et l’industrie. Impact du digital Fort Adoptants retardataires Adoptants précoces Impact du digital Faible
  • 5. 5 Les DSI doivent donc résoudre une équation complexe, dont les variables sont (1) Maîtrise des coûts, (2) Satisfaction des besoins « Métiers », (3) Innovation IT et (4) Sécurité  Évolution des budgets des DSI  Capacité des DSI à satisfaire les différents types de demandes internes  Cyberattaques constatées par les entreprises françaises en 2016 Source : CESIN, baromètre 2016 Source : TEKSystems, Annual IT Forecast 2018 Source : TEKSystems, Annual IT Forecast 2018 Les budgets des DSI sont principalement attendus stables ou en baisse Source : CGI, Présentation Analystes (22/03/2016)  Les principaux enjeux IT des entreprises 80% des entreprises françaises ont constaté au moins une cyberattaque en 2016 9% 10% 15% 16% 18% 26% 76% 72% 59% IT traditionnel Demandes "Métiers" Innovations Capables Neutres Incapables
  • 6. 6 Les coûts de fonctionnement IT sont dominés par les coûts « Run » existants  Répartition des coûts de fonctionnement IT Source : PwC, « Comment mieux piloter la performance économique des DSI » (06/2016)  Répartition moyenne du budget informatique par type de service  Répartition moyenne du budget informatique par nature de coûts :  Répartition moyenne des effectifs informatiques LE « RUN »  Les activités relatives aux opérations de maintenance en conditions opérationnelles des infrastructures et des applications IT existants au sein des entreprises. LE « BUILD »  Les activités relatives aux nouveaux projets IT engagés par les entreprises. Elles intègrent la conception, le développement mais aussi le test et le déploiement de nouvelles solutions. LES APPLICATIONS  Activités liées au développement, à l’intégration et au maintien des logiciels de gestion ou « Métier ». LES INFRASTRUCTURES  Activités liées à la mise en place et la maintenance de matériel informatique (postes de travail, serveurs, réseaux, etc.).
  • 7. 7 L’optimisation des coûts « Run » est une priorité des DSI pour réduire le coût IT total ou pour dégager des moyens pour réaliser des projets « Build »  Les principaux objectifs assignés aux DSI Source : Sextant & TEKSystems, Annual IT Forecast 2018 CONCLUSION SEXTANT Il est important pour les IRP de connaître la décomposition des coûts IT totaux de leur entreprise et d’interroger la direction sur les contraintes financières pesant sur ces budgets et sur leur cohérence avec la stratégie digitale. QUESTIONS INCONTOURNABLES  Quelle est la cartographie des coûts informatiques dans votre entreprise ?  Quels sont les niveaux de sous-traitance informatique dans votre entreprise et leurs raisons ?  Quelle est l’évolution prévisionnelle du budget IT total dans votre entreprise sur les 3 prochaines années ?  Ce budget est-il à la hauteur des enjeux stratégiques de votre entreprise ?  Quels sont les leviers envisagés par votre entreprise pour optimiser les coûts « Run » ?  Quels sont les projets « Build » identifiés par votre entreprise et comment compte-t-elle les financer ?  Votre entreprise détient-elle les compétences critiques nécessaires pour atteindre ces objectifs ? Arbitrages entre coûts Run et coûts Build  L’objectif assigné à la plupart des DSI est de réduire le Run afin de dégager des marges de manœuvres pour financer des projets Build. La pression sur le budget Run est d’autant plus forte que l’enveloppe total (Run+Build) est stable ou en baisse.  À noter que pour réduire un budget informatique de quelques % au global, ou pour dégager des moyens pour des projets structurants, certaines lignes de coûts doivent baisser de 20 %, ce qui peut aller jusqu’à des bouleversements tels que la signature de grands contrats d’externalisation selon le consultant Michel Ducroizet cité par le magazine spécialisé 01 Business & Technologies (1er novembre 2012). La démarche est ainsi porteuse de risques.
  • 8. Le parc informatique redevenant un actif stratégique, les « Métiers » reprennent une place centrale dans les processus décisionnels 8 Source : Syntec Numérique  Répartition de la prise de décision dans les projets applicatifs … il est redevenu un actif stratégique, notamment pour les « métiers »  La transformation numérique alimente cette évolution. Ce sont les domaines orientés clients (CRM, Supply Chain) mais aussi les actifs spécifiques aux métiers qui devraient être fortement (ré)appropriées par les métiers.  Le poids des dépenses IT engagées par les métiers représente 32% des coûts IT totaux en France selon les résultats d’une étude IDC présentée par le Syntec Numérique (ce chiffre atteint 37% au niveau mondial) et ce chiffre devrait évoluer à la hausse selon le Syntec Numérique.  Répartition de la dépense numérique dans les entreprises en 2016 Alors que le parc informatique des entreprises était devenu un actif peu différenciant …  Sur les dernières décennies, l’informatique est devenu au fil du temps un produit de commodité dont le prix constitue le principal facteur de décision.  Les entreprises se sont organisées en ce sens, avec un rôle important des DSI et des Achats pour obtenir, pour un cahier des charges donné, les prix les plus faibles, notamment pour les infrastructures et les logiciels de gestion (RH, Finance, CRM, etc.).
  • 9. La stratégie IT doit être en cohérence avec la stratégie du Groupe et des « Métiers » 9 Corporate Strategy Business Strategy Functional Strategy Stratégie de groupe concernant les activités sur lesquelles se positionne le groupe, la gestion cohérente de ce portefeuille d’activités, les méthodes de gouvernance de ces activités. La mission et la vision de l’entreprise sont également établies à ce niveau. Pour chaque domaine d’activité stratégique, stratégie Métiers visant à battre la concurrence en fonction des besoins des clients, des facteurs clés de succès à maîtriser, etc. Stratégie fonctionnelle concernant l’organisation de l’entreprise et la chaîne de valeur. Il s’agit principalement de l’IT et désormais du Digital, de la politique R&D ou de l’Innovation, du Marketing, des Ressources Humaines, de la Qualité, etc. SCHÉMA DIRECTEUR INFORMATIQUE : Il est le résultat d’un exercice de planification stratégique à moyen terme qui définit la cible à atteindre basée sur :  un diagnostic à date,  des objectifs sur la base de la stratégie de l’entreprise et de l’analyse de l’existant,  un référentiel dynamique et une feuille de route pour le DSI en matière de budgets, opérations et investissements. Véritable feuille de route, le schéma directeur prend ainsi en compte les problématiques d’architecture technique, d’urbanisation, d’évolutions technologiques en fonction de la stratégie du groupe et des besoins Métiers. Source : Sextant Source : Acadys
  • 10. 10 Au final, les DSI font face à de nombreux défis, à la fois financiers, techniques, organisationnels et sociaux 1) Redéfinir la création de valeur  La digitalisation des métiers oblige la DSI à être directement impliquée dans la chaîne de valeur et ne plus demeurer une simple fonction support ou centre de coûts. La fonction SI est incontournable pour assurer à la fois la convergence et la cohérence du système d’informations, la sécurité, l’agilité, l’innovation, etc. 2) S’impliquer dans la gouvernance numérique  Le Digital n’appartient pas qu’à la DSI mais le Digital ne se réduit pas non plus à l’e-business, au marketing digital ou aux clients numériques. Le Digital est transverse à l’entreprise.  La question de la gouvernance du Numérique est essentielle. Plusieurs organisations opérationnelles sont possibles (DSI centralisée, DSI fusionnée avec le marketing digital, un département Digital à part entière séparé de la DSI, un Comité Digital regroupant les différents départements de l’entreprise, etc.) mais quel que soit le modèle, les fonctions SI sont systématiquement embarquées dans les projets numériques. La gouvernance doit permettre d’aligner tous les protagonistes sur une stratégie unique. 3) Travailler de concert avec les métiers  Apprendre à travailler différemment avec les métiers (Directions Marketing, Commerciale, Finance, Juridique, RH) et les Business suppose d’expérimenter (Cloud, Big Data, Mobilité, etc.), de dialoguer au quotidien, d’accepter d’apprendre de chacun, de travailler en mode Agile... 4) Dialogue et agilité  Une des caractéristiques d’un projet numérique est sa capacité à répondre à la réduction du Time-To-Market par son agilité (en opposition au traditionnel « cycle en V ») mais aussi sa capacité à changer rapidement de direction selon les conditions de marché. L’agilité demande cependant une maturité de la part des différents acteurs. À défaut, de telles méthodes sont risquées. 5) Faire coexister « Fast IT » et IT « traditionnelle »  La transformation numérique favorise l’émergence d’une IT à plusieurs vitesses avec (1) une équipe digitale « front office » mettant en œuvre de nouvelles technologies, travaillant en mode agile avec les métiers et devant livrer des solutions à un rythme rapide (2) une équipe travaillant à la modernisation des systèmes existants et à la création d’un socle de services de « middle » et « back office », travaillant sur des cycles projets plus traditionnels et (3) une équipe d’architecture renforcée. La DSI devra veiller à faciliter la mobilité de ses collaborateurs entre ces différents univers. 6) Attirer les talents IT et valoriser leur employabilité  Pour assurer l’ensemble des missions, certaines compétences deviennent cruciales (conception de l’architecture, développement de la stratégie sécurité, innovation et veille technologique, gouvernance informatique, etc.). La responsabilité des DSI sera de renforcer sa capacité d’attraction et de fidélisation des talents, de développer l’esprit managérial et de créer des espaces « intraprenariaux » où créativité et collaboration seront centraux.Source : Cigref
  • 11. Réponses des DSI à ces enjeux PARTIE 2/2 11 Les principaux leviers de réduction des coûts informatiques sont activés par la plupart des DSI, notamment l’externalisation de pans informatiques aux SSII. Les SSII ont ainsi développé des centres de services, notamment à l’offshore, pour répondre à la pression imposée sur les prix par les donneurs d’ordre. L’automatisation constituera un nouveau levier de réduction massive des coûts « Run » mais entraînera un marché de l’emploi IT à 2 vitesses avec une forte baisse sur les emplois IT traditionnels peu qualifiés. La révolution digitale pousse les DSI à repenser l’architecture IT de l’entreprise et à faire évoluer son rôle vers un rôle de « courtier de services IT ». Pour optimiser les dépenses « Build » et éviter les échecs liés aux projets digitaux, la réalisation de « POC », de prototypes ou de pilotes, en utilisant des méthodes Agile sont de plus en plus utilisés. Ces évolutions dans le rôle et les méthodes de travail doivent pousser les directions générales à s’interroger sur la place des DSI et plus largement « du digital » au sein de l’entreprise. Au final, les fonctions transverses des DSI doivent être renforcées pour réaliser une véritable transformation du capital humain dédié à l’IT. Une démarche GPEC intégrant pleinement les métiers IT de l’entreprise est donc nécessaire selon Sextant pour réussir ce virage digital.
  • 12. 12 Les principaux leviers de réduction des coûts informatiques … Matrice de réduction des coûts Source : PwC, livre blanc « Comment mieux piloter la performance économique de sa DSI ? » (2016) AchatsServices ITProcessus/organisationInfrastructures Applications Renégociation des contrats (renégociation des prix, centralisation des achats…) Service streamlining (ajustement des services) Standardisation des demandes (réduction des demandes spécifiques) Réductions des assets non stratégiques Rationalisation du portefeuille projets Amélioration des taux d’utilisation Amélioration de la performance du support (amélioration du taux de résolution du L1 …)Consolidation de l’infrastructure (centralisation des data centers, rationalisation des serveurs…) Consolidation des applications (décommissionnement, rationnalisation…) Masse salariale (gel des recrutements, limitation de la masse salariale …) Massification des prestations Standardisation de l’architecture SI Utilisation de solutions innovantes (virtualisation, cloud, SaaS…) Efficience de la gouvernance (gestion de la performance) Mutualisation de ressources (externalisation des processus, recours à des prestataires, centre de services partagés, offshore) Court terme Industrialisation et automatisation des processus du Run Long terme
  • 13. … sont activés par la plupart des DSI, notamment l’externalisation de fonctions informatiques aux SSII. 13  Levier de maîtrise des coûts mis en œuvre en 2016 par les DSI Source : PwC, livre blanc « Comment mieux piloter la performance économique de sa DSI ? » (2016)  Les raisons qui amènent à externaliser des fonctions IT (plusieurs réponses possibles) Sources : Crowe Horwarth, Gouvernance et organisation des SI (2015) RISQUE DE DÉPENDANCE L’externalisation de pans informatiques passe par la contractualisation de contrats pluriannuels auprès de sociétés de services informatiques dont la réversibilité peut être compliquée. L’activation de ce levier peut engendrer une perte de savoir-faire en interne et donc un risque de dépendance vis-à-vis du fournisseur.
  • 14. Les SSII ont ainsi développé des centres de services, notamment à l’offshore, pour répondre à la pression imposée sur les prix par les donneurs d’ordre 14  Poids de l’offshore dans les services informatiques en France NC NC + 16 % par an en moyenne depuis plus de 10 ans « BESTSHORING »  Désigne le fait de choisir le modèle de production le plus adapté entre :  « Onshore » : équipes proches du centre de décision et centres de services localisés dans le pays du donneur d’ordre  « Offshore » : centres de services localisés à l’étranger pour des gains salariaux (Inde, Malaisie, etc.)  « Nearshore » : centres de services localisés à l’étranger pour des gains salariaux mais géographiquement et culturellement proches du centre de décision (Maroc, Pologne, etc.)  Décomposition du marché IT français par secteur d’activité (%) et pression de l’offshore (+/-) Source : Sextant sur la base Syntec et PAC 71,00083,00081,000 116,000 141,000 162,292 182,189 205,236 256,846 285,240 318,444 42% 45% 46% 57% 60% 63% 66% 67% 72% 74% 75% FY07 FY08 FY09 FY10 FY11 FY12 FY13 FY14 FY15 FY16 FY17 GDN Taux GDN  Evolution des effectifs positionnés dans les centres de services du groupe Accenture et poids dans les effectifs totaux ++ -- + + +++++ - + -- Source : Syntec Numérique
  • 15. L’automatisation constituera un nouveau levier de réduction massive des coûts « Run » mais entraînera un marché de l’emploi IT à 2 vitesses avec une forte baisse sur les emplois IT traditionnels peu qualifiés 15  Différentiel de coûts entre les opérations onshore / offshore / automatisées Source : SG Cross Asset Research/Equity Scénario 1 MODÉRÉ Emplois peu qualifiés : - 22 % Emplois moyennement qualifiés : + 13 % Emplois très qualifiés : + 57 % Total des emplois - 2 % Scénario 2 VRAISEMBLABLE Emplois peu qualifiés : - 30 % Emplois moyennement qualifiés : + 8 % Emplois très qualifiés : + 56 % Total des emplois - 9 % Scénario 3 AGRESSIF Emplois peu qualifiés : - 36 % Emplois moyennement qualifiés : + 1 % Emplois très qualifiés : + 55 % Total des emplois - 14 % Risque :  300 000 emplois Risque :  1 400 000 emplois Risque :  2 200 000 emplois  Impact de l’automatisation et de la RPA* sur les emplois IT d’ici 2021 Source : HfS Research * RPA = Robotic Process Automation Un rapport de 1 à 5 entre le coût des opérations automatisées et celui des opérations réalisées en France  Selon les analystes de Société Générale en charge d’étudier les sociétés informatiques cotées en bourse, l’automatisation pourrait constituer une nouvelle vague de réduction des coûts après la vague de l’offshore :  Alors qu’une opération réalisée à l’offshore est en moyenne 60% moins chère qu’une opération réalisée en France …  … une opération automatisée pourrait réduire les coûts de moitié par rapport à une opération réalisée à l’offshore.
  • 16. La révolution digitale pousse les DSI à transformer l’architecture IT de l’entreprise … 16 Portail de services Cloud Couche de gestion des services cloud Niveaux de services, politique, gouvernance Cloud publicCloud privé virtuel Cloud privé dédié Cloud privé Auto-géré Cloud privé managé Sites des fournisseurs externesSites de l’entreprise Schématisation des choix technologiques possibles Source : Sextant, sur la base de l’étude IDC « les nouveaux facteurs de compétitivité basés sur la 3ème plateforme informatique » I n t e r f a c e A P I* U T I L I S A T E U R S E X T E R N E S CONCLUSION SEXTANT Il est important pour les IRP de connaître les choix technologiques faits aujourd’hui par leur entreprise, choix qui seront déterminants dans la capacité de leur entreprise à s’adapter demain à leur environnement. Compte tenu de la multiplicité des technologies disponibles, les DSI doivent rester à l’avant-garde pour être en mesure d’aider les directions générales et les métiers à faire les bon choix et pérenniser ainsi l’entreprise. Plateforme logicielle dédiée Plateforme logicielle mutualisée UTILISATEURS INTERNES * API = interface de programmation applicative
  • 17. … et à faire évoluer son rôle vers un rôle de « courtier de services IT » 17  Les 5 postures majeures des DSI Source : Octo Technology Les 5 postures majeures des DSI  La DSI discrète :  Laisse faire les utilisateurs suivant leurs besoins  Fournit les outils demandés en interne  La DSI Bastion  Tout ce qui concerne l’informatique passe par elle  Tout est fait en interne  La DSI absente  Les utilisateurs sont autonomes pour acheter les services à l’extérieur  Plus aucune capacité en interne  La DSI « facilitateur »  Aide les métiers à maîtriser la consommation d’offres SaaS  Veille à la cohérence du SI hybride  La DSI « broker »  Propose un catalogue de services internes et/ou externes  Reste le point d’accès unique concernant l’informatique  Assure la cohérence du SI hybride  Fournit les outils demandés en interne CONCLUSION SEXTANT Il est important pour les IRP de connaître le rôle actuel de leur DSI et d’interroger la direction sur le rôle cible envisagé. Ce rôle dépend des niveaux de contrôle, de sécurité, de flexibilité, de coûts et de qualité attendus par la direction générale et les métiers.
  • 18. Pour optimiser les dépenses « Build » et éviter les échecs liés aux projets digitaux … 18 Taux d’échec des projets digitaux selon 3 études différentes menées par Forrester, Consultancy.uk et Vanson Bourne Des taux d’échec aussi élevés pour les projets digitaux …  Plusieurs études réalisées en 2016 ont montré que le taux d’échec des projets digitaux est élevé (60% pour Forrester Consulting et 66% pour Consultancy.uk) et est finalement proche de celui des projets informatiques traditionnels.  Une autre étude, menée par l’institut Vanson Bourne auprès de 450 CIO, CTO et Chief Digital Officers chargés de la transformation digitale dans des entreprises de 1000 salariés et plus aux États-Unis, au Royaume-Uni, en France et en Allemagne, conclut que 90 % des projets numériques ne permettent pas d’offrir aux utilisateurs finaux une expérience unique et n’apportent finalement que des améliorations graduelles.  L’analyse de ces échecs tend à montrer que les causes d’échec des projets digitaux sont les mêmes que pour les projets IT traditionnels, seul le contexte technologique change. … que pour les projets IT traditionnels  Ainsi, les principales raisons expliquant ces échecs relèvent d’un « défaut de contrôle raisonnable » des projets, ce que les anglo- saxons nomment le « lack of due diligence ». Il se traduit concrètement par :  Le manque de soutien de la direction générale ;  Le manque d’implication des parties prenantes ;  Le manque de documentation (besoins clients, besoins technologiques, livrables, calendrier, analyse des risques, etc.) ;  Des changements importants intervenant juste après le lancement du projet ;  Le manque de connaissances et de compétences de l’équipe mobilisée, y compris le chef de projet ;  Le trop grand nombre d’experts qui interviennent. Source : Articles publiés le 24 février 2017 par IT Social et le 31 juillet 2017 par Le Monde Informatique
  • 19. … la réalisation de « POC », de prototypes ou de pilotes … 19 Idée POC Prototype Pilote Déploiement POC (Proof of Concept) : Une réalisation expérimentale et préliminaire, courte et incomplète d’une idée / méthode dans le but de démontrer sa faisabilité. Cette étape est située en amont du processus de développement d’un projet. Prototype : Un prototype a les fonctionnalités principales du produit fini, mais il n’est généralement pas aussi efficace, esthétique ou durable. L’objectif est de tester son fonctionnement de façon réaliste avec le concours actif des utilisateurs. Pilote : Une version intermédiaire testée auprès d’un sous ensemble d’utilisateurs finaux. Le but d’un projet pilote est d’obtenir une meilleure compréhension de la façon dont la solution sera déployée et utilisée dans l’entreprise. CONCLUSION SEXTANT Le POC, le prototype et le pilote permettent de tester les fonctionnalités, l’ergonomie et/ou les performances techniques d’un produit / service auprès de ses futurs utilisateurs avant d’envisager un déploiement plus large. L’objectif principal consiste, grâce à des méthodes agiles, à soulever les problèmes et les risques à un stade précoce du cycle de vie du projet, soit avant le déploiement final.
  • 20. … en utilisant des méthodes Agile sont de plus en plus utilisés. 20 Traditionnel Agile  Processus de développement « Agile »  Une itération selon la méthode « Scrum » Une méthode attractive sur le papier ...  Alors que la méthode de développement traditionnelle peut entraîner des dérapages sur des projets qui peuvent ne pas correspondre aux attentes des clients internes ...  ... les méthodes agiles ont pour objectif de découper le cycle de développement en « sprints » pour s’assurer régulièrement que le produit correspond aux attentes des clients et qu’il est opérationnel.  Cette méthode doit permettre selon les directions qui ont franchi le pas :  de développer des produits correspondant mieux aux attentes des business  un temps de réalisation plus rapide (« time to delivery »)  un coût plus faible ... mais qui nécessite un environnement de travail propice  des « product owners » qui ne sont plus des chefs de projet  des « scrum masters » expérimentés diffusant les bonnes pratiques pour faciliter le bon déroulement de chaque « sprint »  des équipes pluridisciplinaires qui doivent apprendre à s’auto- organiser pour délivrer les « backlogs » de chaque « sprint »  des équipes regroupées et se réunissant régulièrement  une collaboration continue des clients internes avec les équipes  ne pas retomber dans les habitudes « waterfall » à chaque « sprint » (Analysis-Design-Code-Test)  ne pas négliger la qualité technique (« Flaccid scrum »)  de bonnes estimations de temps de production et un bon outil de suivi des temps de projet
  • 21. Ces évolutions dans le rôle et les méthodes de travail doivent pousser les directions générales à s’interroger sur la place des DSI et plus largement « du digital » au sein de l’entreprise 21  Exemples d’organisation de l’innovation IT Source : Kurt Salmon, Transformation de la DSI Les DSI doivent s’organiser pour jouer leur nouveau rôle  Les DSI doivent faire face à de nouveaux défis d’ordre organisationnels et humains. Historiquement techniciens de l’information, ils deviennent désormais des managers qui doivent se forger une vision fonctionnelle et économique de leur Direction et être en mesure d’intégrer de nouvelles compétences. De plus, leur organisation doit, en parallèle, évoluer d’un modèle « faire » vers un modèle « faire-faire ».  Le DSI est alors globalement confronté à trois chantiers organisationnels majeurs, faisant émerger de nouveaux métiers :  La professionnalisation des entités supports tant sur les aspects front office (relation client IT, communication IT) qu’en matière de gestion (achats IT, contrôle de gestion IT…) ;  La pérennisation des missions de garant de la transformation et de l’industrialisation du SI, afin de développer sa maîtrise et sa performance de manière continue ;  Le déploiement de dispositifs organisationnels pour répondre à des missions aux enjeux croissants, par exemple l’innovation ou la sécurité IT. Mais quelle organisation ?  Si certaines missions IT sont transverses à l’entreprise (Innovation IT, Sécurité, Digital, etc.), plusieurs modèles de gouvernance sont envisageables : intégrée à la DSI, avec des relais localisés au sein des directions Métiers ou pilotée par une Direction à part entière (voir exemple ci-dessous pour l’Innovation IT).  Les facteurs clés de succès résideront dans la capacité à décloisonner les différents Métiers et la DSI afin de concilier usage et faisabilité.
  • 22. Au final, les fonctions transverses des DSI doivent être renforcées pour réaliser une véritable transformation du capital humain dédié à l’IT 22  Exemples de nouveaux métiers au sein de la DSI Source : Kurt Salmon, Transformation de la DSI  Enjeux RH de la DSI Un effort de transformation RH  Les efforts de transformation aujourd’hui exigés de la part des DSI sont immenses : mise en place de centres de services partagés, externalisation d’activités, transition de « fournisseur » à « partenaire » des métiers, internationalisation, virtualisation et mobilité du poste de travail, montée en puissance du « Cloud », etc. Il est donc plus que jamais nécessaire de s’assurer de l’adéquation entre les compétences des équipes et chacune de ces nouvelles missions.  Les seules connaissances en technologies de l’IT sont insuffisantes pour répondre aux besoins des DSI et doivent être complétées par des capacités relationnelles et de communication, mais aussi organisationnelles et managériales. Des profils pluridisciplinaires  Pour cela, la DSI doit professionnaliser ses pratiques RH de façon à disposer de collaborateurs porteurs des compétences pertinentes, qu’elles soient :  Techniques : afin de disposer des compétences « digitales » nécessaires pour répondre aux besoins « métiers » et être en capacité de challenger les fournisseurs du marché ;  Métiers : pour mieux maîtriser l’interaction, avec les clients internes et mieux appréhender leurs besoins ;  Managériales : pour apporter fluidité et cohérence dans l’organisation de la DSI et dans les processus de fonctionnement.
  • 23. Une démarche GPEC intégrant pleinement les métiers IT de l’entreprise est donc nécessaire selon Sextant pour réussir ce virage digital 23 Source : Sextant
  • 24. Vous souhaitez nous contacter, recevoir nos publications ou participer à nos évènements, rendez-vous sur notre site : www.sextant-expertise.fr