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La révolution numérique des comités de
direction : rêve ou réalité ?
© 2016 Grant Thornton All rights reserved. 2
Parole d'expert GT – Pilotage de la performance | 2016
Pour devenir un vrai co-pilote, le Daf doit s'impliquer dans
la transformation numérique : l'exemple Codir
Depuis de nombreuses années, le rôle du DAF est qualifié de "
business partner ". Une dénomination largement galvaudée. Mais le
développement du numérique lui offre de vraies pistes pour
changer de rôle dans la réalité opérationnelle. Focus sur l'une de
ses opportunités, le Codir numérique.
Si l'on analyse l'activité du Daf, il semble que le chemin soit encore long avant qu'il
ne devienne un véritable " conseil " auprès des dirigeants de l'entreprise. Les choses
progressent cependant, avec de plus en plus de professionnels accédant à des postes de
direction générale ou de directeur d'activité. Toutefois la réalité opérationnelle
montre que les activités prédominantes du Daf restent très centrées sur la
production de chiffres : budget, prévision, reporting, réconciliation de données,
production de tableaux de bord et d'indicateurs de pilotage. In fine, le temps
consacré à l'analyse, au suivi des plans d'actions et à la réflexion est limité, voire
inexistant. Piloter, c'est à la fois comprendre, mesurer, prévoir et agir. Mais en réalité son
rôle de véritable " co-pilote des directions opérationnelles " se réduit bien
souvent à celui de conseil financier. Il participe donc peu à la réalité opérationnelle
car il joue le rôle de " caution d'expert " avant tout.
Les raisons de cette situation ? Elles sont multiples : accroissement des contraintes
réglementaires, priorité donnée à la gestion des risques, gestion de la trésorerie mais
aussi des systèmes d'information n'aidant pas forcément à obtenir rapidement les
informations nécessaires à une prise de décision optimisée, etc.
Ainsi, les directions opérationnelles se dotent bien souvent de leur propre système en
intégrant (ou pas) les données produites par la Daf. Cela a souvent pour conséquence de
longs débats entre la direction générale, les directions opérationnelles et la direction
administrative et financière.
Numérisation du Codir, une opportunité pour le Daf
Avec le développement du digital, le Daf a une opportunité à saisir, pour continuer à "
numériser " ses processus afin d'en améliorer l'efficacité et la qualité de son travail. Mais
aussi pour prendre en charge " la numérisation du Comité de direction " sans pour
autant empiéter sur les compétences du DSI.
Tout DG rêve d'animer son Codir avec un système de tableaux de bord
centralisé, permettant de façon dynamique, de réaliser des " zooms " afin d'analyser la
performance de la période passée, pour anticiper l'avenir. A ce jour la technologie
existe (Qlik, Tableau, MicroStrategy, Anaplan, etc.) et permet de réaliser ce type de
systèmes et de le diffuser en temps réel via divers supports (tablette, smartphone,
etc.). Avec un risque : que le rêve se transforme en cauchemar pour les directeurs
opérationnels et pour l'entreprise si la technologie est mal maîtrisée.
Publié le 23/02/2016 par Olivier Rihouet, Operating Partner et Directeur de l'offre Pilotage de la performance chez Grant Thornton,
dans le Daf Magazine
Pour limiter ce risque, le Daf peut/doit jouer un
véritable rôle de " catalysateur " au sein du Codir
en prenant en charge cette initiative qui lui permettra
de fortement se rapprocher des directeurs opérationnels
et donc de devenir un véritable co-pilote.
Parole d'expert GT – Pilotage de la performance | 2016
© 2016 Grant Thornton. All rights reserved. 3
Le reporting traditionnel s'avère être au
final une partie de poker menteur et le
pilotage de la performance oublie la vision
client et la vision globale. Là encore, le
numérique peut aider le Daf et
réciproquement !
Reporting traditionnel et bureaucratisation du management, les
deux ennemis du Daf en 2016
La réalité du fonctionnement des entreprises montre les
limites des systèmes de reporting et des tableaux de bord
traditionnels, la direction générale est entièrement
dépendante de la remontée d'informations des
opérationnels, tout comme le Daf lui-même. Par
ailleurs, on observe que, dans de nombreux cas, la
qualité des données est relative, de même que les
règles de calcul ne sont pas forcément stables dans
le temps. Le dialogue de gestion se retrouve donc
avant tout centré sur la pertinence des données
plutôt que sur l'analyse et les plans d'actions à mettre en
œuvre. En fin de compte, le dialogue de gestion autour
du pilotage de la performance est moins focalisé sur la
performance globale et le service rendu aux clients, que
sur la préservation des marges de manœuvre des
différents acteurs internes.
Ainsi, une partie de poker menteur s'installe, dans
laquelle la direction générale essaye d'en savoir un
maximum pour orienter la prise de décision et allouer les
ressources, alors que les managers opérationnels
communiquent le juste nécessaire pour ne pas se faire
amputer de ressources et où le Daf doit " apporter sa
caution " en tant qu'expert du chiffre.
Une bureaucratisation du management
Une organisation même globalement très performante,
ne peut pas l'être sur tous les axes de pilotage en même
temps : client, ressources humaines, finance, processus
internes, etc. Des choix et orientations sont
nécessairement faits par les décideurs pour être en
capacité de s'adapter en permanence aux
contraintes et aux opportunités de leurs marchés et
environnement.
Or, il n'est pas rare de constater que le tableau de bord
de l'entreprise montre une réalité toute différente et
malheureusement décalée de la réalité " opérationnelle " :
indicateurs peu sensibles aux variations des
processus, données fausses et/ou retraitées
manuellement par le contrôle de gestion, etc. Enfin, pour
beaucoup de managers, les tableaux de bord qu'ils
communiquent à la direction générale sont
considérés comme leur " bulletin de notes "...
Ceci a pour conséquence d'avoir un système de tableaux
de bord ou de pilotage de la performance trop tourné sur
lui-même avec un manque de " vision client " et de vision
globale par processus, trop figé dans son organisation,
manquant ainsi d'agilité pour intégrer toute évolution.
Ainsi, les nouveaux outils de BI (Business
Intelligence), lorsqu'ils sont mis en œuvre dans
l'entreprise, vont nécessairement créer de la
transparence en puisant directement les données
dans le système de gestion et en factualisant les règles
de gestion et de calcul des indicateurs de performance. Si
tout le monde est " d'accord sur le principe ", la
mise en œuvre opérationnelle n'est pas toujours
évidente. Dans cette situation, le Daf doit jouer un rôle
très important afin de faire adopter le système, mais
attention ... pas à n'importe quelles conditions.
Publié le 01/03/2016 par Olivier Rihouet, Operating Partner et Directeur de l'offre Pilotage de la performance chez Grant Thornton,
dans le Daf Magazine
Parole d'expert GT – Pilotage de la performance | 2016
© 2016 Grant Thornton. All rights reserved. 4
Il revient au Daf de vaincre les résistances
des opérationnels vis-à-vis des indicateurs
synthétiques issus de la business
intelligence. Contexte, retour d'expérience
et conseils!
Du poker menteur au cube de verre : l'avenir du DAF
Les nouveaux outils de BI permettent de traiter de très
gros volumes de données, très rapidement -technology
in memory- et de les restituer sous forme
d'indicateurs synthétiques sur différents supports de
visualisation (tablette, ordinateur et smartphone), tout en
puisant directement les données depuis les systèmes
d'information de gestion de l'entreprise. Ces derniers
bousculent les circuits traditionnels de diffusion de
l'information de l'opérationnel vers la direction générale.
Ainsi, avec ce type de solution et en fonction du
rafraîchissement des données, la performance de
chaque direction de l'entreprise peut
potentiellement être connue de la direction générale
en temps réel. Elle peut donc interroger, quasiment en
continu, les managers responsables au sujet de leurs plans
d'actions, analyses, etc. C'est pourquoi, alors que la
technologie est disponible et efficace, les managers et /
ou directeurs opérationnels peuvent très vite devenir
réticents à la mise en œuvre et surtout à l'utilisation de
ce type de solution sans pour autant en rejeter les
principes fondamentaux
A titre d'anecdote, le directeur général d'une entreprise a
demandé l'arrêt immédiat d'un projet de mise en œuvre
d'un outil " dernière génération " de tableaux de bord,
alors même que le projet avait été validé par l'ensemble
du Codir. Ses membres avaient pris conscience du fait
que la mise en place de ce nouvel outil aurait pour
conséquence la diffusion en temps réels des résultats des
indicateurs vers la direction générale et ce, en même
temps que vers les opérationnels. Cela n'était-il pourtant
pas une décision prise par le comité de direction ?
Au-delà de cette question, les directeurs opérationnels se
sont sentis pour partie dépossédés de leur pouvoir tout
en ayant le sentiment d'être contrôlés en permanence
: syndrome du "cube de verre". C'est sur ce point que
la direction générale doit montrer une totale exemplarité
quant à l'utilisation de ces nouvelles technologies.
Instaurer un climat de confiance est le premier moteur
d'une transformation durable de l'organisation. Pour cela,
il convient de ne pas donner l'impression de surveiller en
permanence les managers opérationnels. Comment ? En
instaurant une règle : la lecture d'un indicateur et
surtout de son évolution dans le temps doivent être
appréciées et commentées pour permettre de
prendre des décisions pertinentes. Cette posture doit
être celle de la direction générale, à la suite de quoi il sera
aisé pour tous de s'impliquer dans un Codir où le focus
sera fait sur l'analyse et non plus sur la pertinence
des données et de leur règle de calcul. C'est dans un
tel cadre que le Daf pourra devenir le co-pilote de la
direction générale et des directions opérationnelles
Voici 5 bonnes pratiques à destination des Daf pour
réussir la transformation numérique de l'entreprise,
condition indispensable à une revalorisation de son rôle :
1. Mesurer très en amont du projet la réceptivité de
l'organisation et principalement des directeurs,
2. Travailler avec la direction générale le code de bonne
conduite d'utilisation du système et le communiquer
largement,
3. Rechercher " l'optimum global " en développant la
culture collaborative, l'évolution d'un indicateur étant très
rarement le résultat d'une seule personne dans une
entreprise,
4. Centrer la réflexion et la mise en œuvre des outils sur
la capacité d'analyse et non uniquement sur le résultat-
produit,
5. Avoir une communication soutenue, ante et post
projet.
La technologie n'est rien sans une bonne
appropriation par tous les acteurs de l'entreprise
afin de transformer " le rêve en réalité "
Publié le 08/03/2016 par Olivier Rihouet, Operating Partner et Directeur de l'offre Pilotage de la performance chez Grant Thornton,
dans le Daf Magazine
Parole d'expert GT – Pilotage de la performance | 2016
© 2016 Grant Thornton. All rights reserved. 5
Une équipe d'experts en pilotage de la performance à votre
disposition :
© 2016 Grant Thornton. Tous droits réservés.
« Grant Thornton » est la marque sous laquelle les cabinets
membres de Grant Thornton délivrent des services d’Audit, de
Fiscalité et de Conseil à leurs clients et / ou, désigne, en fonction du
contexte, un ou plusieurs cabinets membres. Grant Thornton
France est un cabinet membre de Grant Thornton International Ltd
(GTIL). GTIL et les cabinets membres ne constituent pas un
partenariat mondial. GTIL et chacun des cabinets membres sont
des entités juridiques indépendantes. Les services professionnels
sont délivrés par les cabinets membres. GTIL ne délivre aucun
service aux clients. GTIL et ses cabinets membres ne sont pas des
agents. Aucune obligation ne les lie entre eux : ils ne sont pas
responsables des services ni des activités offerts par les autres
cabinets membres.
www.grant-thornton.fr
Nous pensons que la croissance n’est pas uniquement un attribut financier.
C’est pourquoi nous mobilisons l’ensemble de notre Capital Humain, le
meilleur de nos méthodes de travail et notre énergie au profit de la croissance
des entreprises que nous accompagnons.
Le contexte est troublé, nous le savons, mais notre expérience quotidienne et
concrète auprès des entreprises nous permet de considérer cette époque de
turbulences comme un moment propice à l’émergence de nouvelles
opportunités. C’est ainsi que nous libérons leur potentiel de croissance.

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  • 1. La révolution numérique des comités de direction : rêve ou réalité ?
  • 2. © 2016 Grant Thornton All rights reserved. 2 Parole d'expert GT – Pilotage de la performance | 2016 Pour devenir un vrai co-pilote, le Daf doit s'impliquer dans la transformation numérique : l'exemple Codir Depuis de nombreuses années, le rôle du DAF est qualifié de " business partner ". Une dénomination largement galvaudée. Mais le développement du numérique lui offre de vraies pistes pour changer de rôle dans la réalité opérationnelle. Focus sur l'une de ses opportunités, le Codir numérique. Si l'on analyse l'activité du Daf, il semble que le chemin soit encore long avant qu'il ne devienne un véritable " conseil " auprès des dirigeants de l'entreprise. Les choses progressent cependant, avec de plus en plus de professionnels accédant à des postes de direction générale ou de directeur d'activité. Toutefois la réalité opérationnelle montre que les activités prédominantes du Daf restent très centrées sur la production de chiffres : budget, prévision, reporting, réconciliation de données, production de tableaux de bord et d'indicateurs de pilotage. In fine, le temps consacré à l'analyse, au suivi des plans d'actions et à la réflexion est limité, voire inexistant. Piloter, c'est à la fois comprendre, mesurer, prévoir et agir. Mais en réalité son rôle de véritable " co-pilote des directions opérationnelles " se réduit bien souvent à celui de conseil financier. Il participe donc peu à la réalité opérationnelle car il joue le rôle de " caution d'expert " avant tout. Les raisons de cette situation ? Elles sont multiples : accroissement des contraintes réglementaires, priorité donnée à la gestion des risques, gestion de la trésorerie mais aussi des systèmes d'information n'aidant pas forcément à obtenir rapidement les informations nécessaires à une prise de décision optimisée, etc. Ainsi, les directions opérationnelles se dotent bien souvent de leur propre système en intégrant (ou pas) les données produites par la Daf. Cela a souvent pour conséquence de longs débats entre la direction générale, les directions opérationnelles et la direction administrative et financière. Numérisation du Codir, une opportunité pour le Daf Avec le développement du digital, le Daf a une opportunité à saisir, pour continuer à " numériser " ses processus afin d'en améliorer l'efficacité et la qualité de son travail. Mais aussi pour prendre en charge " la numérisation du Comité de direction " sans pour autant empiéter sur les compétences du DSI. Tout DG rêve d'animer son Codir avec un système de tableaux de bord centralisé, permettant de façon dynamique, de réaliser des " zooms " afin d'analyser la performance de la période passée, pour anticiper l'avenir. A ce jour la technologie existe (Qlik, Tableau, MicroStrategy, Anaplan, etc.) et permet de réaliser ce type de systèmes et de le diffuser en temps réel via divers supports (tablette, smartphone, etc.). Avec un risque : que le rêve se transforme en cauchemar pour les directeurs opérationnels et pour l'entreprise si la technologie est mal maîtrisée. Publié le 23/02/2016 par Olivier Rihouet, Operating Partner et Directeur de l'offre Pilotage de la performance chez Grant Thornton, dans le Daf Magazine Pour limiter ce risque, le Daf peut/doit jouer un véritable rôle de " catalysateur " au sein du Codir en prenant en charge cette initiative qui lui permettra de fortement se rapprocher des directeurs opérationnels et donc de devenir un véritable co-pilote.
  • 3. Parole d'expert GT – Pilotage de la performance | 2016 © 2016 Grant Thornton. All rights reserved. 3 Le reporting traditionnel s'avère être au final une partie de poker menteur et le pilotage de la performance oublie la vision client et la vision globale. Là encore, le numérique peut aider le Daf et réciproquement ! Reporting traditionnel et bureaucratisation du management, les deux ennemis du Daf en 2016 La réalité du fonctionnement des entreprises montre les limites des systèmes de reporting et des tableaux de bord traditionnels, la direction générale est entièrement dépendante de la remontée d'informations des opérationnels, tout comme le Daf lui-même. Par ailleurs, on observe que, dans de nombreux cas, la qualité des données est relative, de même que les règles de calcul ne sont pas forcément stables dans le temps. Le dialogue de gestion se retrouve donc avant tout centré sur la pertinence des données plutôt que sur l'analyse et les plans d'actions à mettre en œuvre. En fin de compte, le dialogue de gestion autour du pilotage de la performance est moins focalisé sur la performance globale et le service rendu aux clients, que sur la préservation des marges de manœuvre des différents acteurs internes. Ainsi, une partie de poker menteur s'installe, dans laquelle la direction générale essaye d'en savoir un maximum pour orienter la prise de décision et allouer les ressources, alors que les managers opérationnels communiquent le juste nécessaire pour ne pas se faire amputer de ressources et où le Daf doit " apporter sa caution " en tant qu'expert du chiffre. Une bureaucratisation du management Une organisation même globalement très performante, ne peut pas l'être sur tous les axes de pilotage en même temps : client, ressources humaines, finance, processus internes, etc. Des choix et orientations sont nécessairement faits par les décideurs pour être en capacité de s'adapter en permanence aux contraintes et aux opportunités de leurs marchés et environnement. Or, il n'est pas rare de constater que le tableau de bord de l'entreprise montre une réalité toute différente et malheureusement décalée de la réalité " opérationnelle " : indicateurs peu sensibles aux variations des processus, données fausses et/ou retraitées manuellement par le contrôle de gestion, etc. Enfin, pour beaucoup de managers, les tableaux de bord qu'ils communiquent à la direction générale sont considérés comme leur " bulletin de notes "... Ceci a pour conséquence d'avoir un système de tableaux de bord ou de pilotage de la performance trop tourné sur lui-même avec un manque de " vision client " et de vision globale par processus, trop figé dans son organisation, manquant ainsi d'agilité pour intégrer toute évolution. Ainsi, les nouveaux outils de BI (Business Intelligence), lorsqu'ils sont mis en œuvre dans l'entreprise, vont nécessairement créer de la transparence en puisant directement les données dans le système de gestion et en factualisant les règles de gestion et de calcul des indicateurs de performance. Si tout le monde est " d'accord sur le principe ", la mise en œuvre opérationnelle n'est pas toujours évidente. Dans cette situation, le Daf doit jouer un rôle très important afin de faire adopter le système, mais attention ... pas à n'importe quelles conditions. Publié le 01/03/2016 par Olivier Rihouet, Operating Partner et Directeur de l'offre Pilotage de la performance chez Grant Thornton, dans le Daf Magazine
  • 4. Parole d'expert GT – Pilotage de la performance | 2016 © 2016 Grant Thornton. All rights reserved. 4 Il revient au Daf de vaincre les résistances des opérationnels vis-à-vis des indicateurs synthétiques issus de la business intelligence. Contexte, retour d'expérience et conseils! Du poker menteur au cube de verre : l'avenir du DAF Les nouveaux outils de BI permettent de traiter de très gros volumes de données, très rapidement -technology in memory- et de les restituer sous forme d'indicateurs synthétiques sur différents supports de visualisation (tablette, ordinateur et smartphone), tout en puisant directement les données depuis les systèmes d'information de gestion de l'entreprise. Ces derniers bousculent les circuits traditionnels de diffusion de l'information de l'opérationnel vers la direction générale. Ainsi, avec ce type de solution et en fonction du rafraîchissement des données, la performance de chaque direction de l'entreprise peut potentiellement être connue de la direction générale en temps réel. Elle peut donc interroger, quasiment en continu, les managers responsables au sujet de leurs plans d'actions, analyses, etc. C'est pourquoi, alors que la technologie est disponible et efficace, les managers et / ou directeurs opérationnels peuvent très vite devenir réticents à la mise en œuvre et surtout à l'utilisation de ce type de solution sans pour autant en rejeter les principes fondamentaux A titre d'anecdote, le directeur général d'une entreprise a demandé l'arrêt immédiat d'un projet de mise en œuvre d'un outil " dernière génération " de tableaux de bord, alors même que le projet avait été validé par l'ensemble du Codir. Ses membres avaient pris conscience du fait que la mise en place de ce nouvel outil aurait pour conséquence la diffusion en temps réels des résultats des indicateurs vers la direction générale et ce, en même temps que vers les opérationnels. Cela n'était-il pourtant pas une décision prise par le comité de direction ? Au-delà de cette question, les directeurs opérationnels se sont sentis pour partie dépossédés de leur pouvoir tout en ayant le sentiment d'être contrôlés en permanence : syndrome du "cube de verre". C'est sur ce point que la direction générale doit montrer une totale exemplarité quant à l'utilisation de ces nouvelles technologies. Instaurer un climat de confiance est le premier moteur d'une transformation durable de l'organisation. Pour cela, il convient de ne pas donner l'impression de surveiller en permanence les managers opérationnels. Comment ? En instaurant une règle : la lecture d'un indicateur et surtout de son évolution dans le temps doivent être appréciées et commentées pour permettre de prendre des décisions pertinentes. Cette posture doit être celle de la direction générale, à la suite de quoi il sera aisé pour tous de s'impliquer dans un Codir où le focus sera fait sur l'analyse et non plus sur la pertinence des données et de leur règle de calcul. C'est dans un tel cadre que le Daf pourra devenir le co-pilote de la direction générale et des directions opérationnelles Voici 5 bonnes pratiques à destination des Daf pour réussir la transformation numérique de l'entreprise, condition indispensable à une revalorisation de son rôle : 1. Mesurer très en amont du projet la réceptivité de l'organisation et principalement des directeurs, 2. Travailler avec la direction générale le code de bonne conduite d'utilisation du système et le communiquer largement, 3. Rechercher " l'optimum global " en développant la culture collaborative, l'évolution d'un indicateur étant très rarement le résultat d'une seule personne dans une entreprise, 4. Centrer la réflexion et la mise en œuvre des outils sur la capacité d'analyse et non uniquement sur le résultat- produit, 5. Avoir une communication soutenue, ante et post projet. La technologie n'est rien sans une bonne appropriation par tous les acteurs de l'entreprise afin de transformer " le rêve en réalité " Publié le 08/03/2016 par Olivier Rihouet, Operating Partner et Directeur de l'offre Pilotage de la performance chez Grant Thornton, dans le Daf Magazine
  • 5. Parole d'expert GT – Pilotage de la performance | 2016 © 2016 Grant Thornton. All rights reserved. 5 Une équipe d'experts en pilotage de la performance à votre disposition :
  • 6. © 2016 Grant Thornton. Tous droits réservés. « Grant Thornton » est la marque sous laquelle les cabinets membres de Grant Thornton délivrent des services d’Audit, de Fiscalité et de Conseil à leurs clients et / ou, désigne, en fonction du contexte, un ou plusieurs cabinets membres. Grant Thornton France est un cabinet membre de Grant Thornton International Ltd (GTIL). GTIL et les cabinets membres ne constituent pas un partenariat mondial. GTIL et chacun des cabinets membres sont des entités juridiques indépendantes. Les services professionnels sont délivrés par les cabinets membres. GTIL ne délivre aucun service aux clients. GTIL et ses cabinets membres ne sont pas des agents. Aucune obligation ne les lie entre eux : ils ne sont pas responsables des services ni des activités offerts par les autres cabinets membres. www.grant-thornton.fr Nous pensons que la croissance n’est pas uniquement un attribut financier. C’est pourquoi nous mobilisons l’ensemble de notre Capital Humain, le meilleur de nos méthodes de travail et notre énergie au profit de la croissance des entreprises que nous accompagnons. Le contexte est troublé, nous le savons, mais notre expérience quotidienne et concrète auprès des entreprises nous permet de considérer cette époque de turbulences comme un moment propice à l’émergence de nouvelles opportunités. C’est ainsi que nous libérons leur potentiel de croissance.