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Le capital humain au cœur de la performance des entreprises Partie 2
[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Partie 2 : La mobilisation des forces vives à l’intérieur et à l’extérieur d’une entreprise Crédit photo : Vincent Debanne
[object Object],[object Object],Crédit photo : Vincent Debanne
[object Object],La performance des entreprises dans une société industrielle et commerciale est de savoir produire et de savoir vendre mieux et plus vite que ses concurrents. Aujourd'hui, la plupart des entreprises savent produire et vendre. C'est la raison de leur existence. Si elles n'avaient pas cette capacité, elles auraient déjà disparu. Mais de ce fait, au fil du temps, leur niveau de performance devient de plus en plus homogène. Croître, prendre des parts de marché se fait alors plus facilement en absorbant ses concurrents. La performance des entreprises dans une société de l'information et des réseaux sociaux est de savoir mobiliser l'intelligence collective et les connaissances de ses parties prenantes (salariés, fournisseurs, clients,…). S'il faut et s'il faudra toujours savoir produire et vendre, ce n'est plus aujourd'hui un facteur suffisamment différenciateur dans la compétition internationale. Hier, l'entreprise était industrielle et commerciale, demain il faudra qu'elle soit de plus en plus une entreprise intelligente. 2.1 L’inteligence collective et le knowledge management
[object Object],[object Object],2.1 L’inteligence collective et le knowledge management L’intelligence collective peut se définir comme la capacité à unir nos intelligences et nos connaissances pour atteindre un objectif ainsi que la capacité d'un collectif à se poser des questions et à chercher les réponses ensemble. Le Knowledge Management, pour prendre une des définitions les plus simples, est l’action de capitaliser des connaissances et de les partager (Capitaliser signifie formaliser une information hors de la tête de celui qui la détient pour ensuite pouvoir la mettre à disposition de l’organisation, la partager).
[object Object],[object Object],[object Object],2.1 L’inteligence collective et le knowledge management Cette valeur construite par le collectif sera très supérieure à la simple somme des talents de chacun. L’enjeu pour les organisations est donc aujourd'hui de vouloir (culture, valeurs, croyances), de savoir (compétences) et de pouvoir (organisation, fonctionnement) mobiliser l'intelligence collective et les connaissances. Comme l'explique Richard McDermott, président de McDermott Consulting : "L’intelligence humaine dépend de connexions neuronales. L’intelligence organisationnelle, quant à elle, dépend de connexions interpersonnelles.". Ce qui est valable entre les membres d'une organisation, l'est également, d’un point de vue systémique, entre l’entreprise et son environnement. Il s'agit du concept de "l’organisation étendue" dans le cadre de relations, d'interconnexions plus nombreuses avec l’extérieur (par exemple, via les portails d’entreprises à destination de leurs fournisseurs).
[object Object],2.1 L’inteligence collective et le knowledge management ,[object Object],[object Object],[object Object]
[object Object],[object Object],[object Object],2.1 L’inteligence collective et le knowledge management Les technologies de l’information et de la collaboration (Web 2.0) augmentent la performance des interactions humaines et donnent à l’information une valeur opérationnelle. Mais certains croient pouvoir développer leur intelligence collective en minimisant l'importance des logiciels, voire en les rejetant. A la résistance classique au changement s'ajoutent des raisons culturelles : goût du contact humain, communication verbale dominante,… qui sont en particulier représentatives de la culture latine.
Crédit photo : Vincent Debanne 2.2 Les dirigeants doivent élargir leur périmètre de responsabilité et d’ation de leur entreprise Francis Cholle, auteur de « l’intelligence intuitive et leadership innovant »
[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Certaines entreprises comme Microsoft, Apple ou Google façonnent nos cultures. D'autres transforment nos sociétés, comme ces institutions de micro crédit qui ont un impact majeur sur les pays émergents.  D'autres encore influencent les habitudes de consommation de milliards d'individus, comme Procter & Gamble, L'Oréal ou Carrefour auprès des consommateurs de leurs produits à l'échelle planétaire. Devant l'état critique du monde, on ne peut s'empêcher de ressentir l'obligation de repenser les aspects les plus fondamentaux du fonctionnement de nos entreprises et en particulier des modes de  leadership. 2.2 Les dirgeants doivent élargir leur périmètre de responsabilité et d’actions
[object Object],[object Object],[object Object],Le dirigeant est perçu en premier lieu comme dépendant d'une logique de marchés financiers  une sorte de loi suprême ; il est à la tête d'une organisation économique. De ce fait, on attend du dirigeant qu'il soit à la fois visionnaire et pragmatique pour anticiper les attentes et besoins des consommateurs et des marchés et servir au mieux la logique économique de son entreprise. Cependant, la crise financière, agricole, pétrolière et environnementale à laquelle nous devons faire face de façon urgente ne nous permet plus de penser l'entreprise uniquement selon cette logique économique. Comme toute crise, on peut la considérer avant tout comme une opportunité.  . 2.2 Les dirgeants doivent élargir leur périmètre de responsabilité et d’actions
[object Object],[object Object],[object Object],Le temps de s'adapter par nécessité aux contraintes sociales et environnementales pour permettre plus de croissance est révolu. Nous sommes maintenant obligés d'adhérer à nos nouvelles obligations. Nous devons évoluer, grandir et devenir responsables : certaines réparations économiques, sociales et écologiques s'imposent . 2.2 Les dirgeants doivent élargir leur périmètre de responsabilité et d’actions
[object Object],[object Object],[object Object],L'exemple le plus éloquent est celui de Google. Les deux fondateurs étaient encore des « teenagers » quand ils ont conçu l'un des projets les plus révolutionnaires de notre époque. Ils ont suivi leur inspiration. Ils ont rêvé une utopie et continuent de rêver l'impossible. Ce n'est pas un projet seulement économique qui les motive mais bel et bien un projet de civilisation. Qu'il s'agisse de leur introduction en Bourse, de leur stratégie de ressources humaines, ou de leur projet d'éradiquer les maladies génétiques, ils semblent  chaque fois défier la loi de la gravité économique pour toujours mieux y exceller. Il s'agit de la plus grande réussite financière de l'histoire du capitalisme et l'une des entreprises les plus à même de fournir les outils nécessaires pour permettre à notre monde d'évoluer. 2.2 Les dirgeants doivent élargir leur périmètre de responsabilité et d’actions
[object Object],[object Object],À l'échelle européenne, Danone est parvenu à associer les vertus les plus porteuses de la société civile avec un développement économique rentable et en forte croissance. L'un des plus grands succès de Franck Riboud a été de permettre à son groupe et donc à ses équipes de moins ressentir la pression sur les marges exercée quotidiennement par la grande distribution. 2.2 Les dirgeants doivent élargir leur périmètre de responsabilité et d’actions
[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],2.2 Les dirgeants doivent élargir leur périmètre de responsabilité et d’actions
[object Object],[object Object],2.2 Les dirgeants doivent élargir leur périmètre de responsabilité et d’actions
Crédit photo : Vincent Debanne .  2.3 La gestion du capital humain, un facteur clef de performance Vincent Berthelot, responsable web / intranet RATP
[object Object],[object Object],Cette analyse amène rapidement à se réinterroger sur les facteurs de la croissance, de la performance, clef de survie de l’entreprise et l’une de ses composantes la gestion de son capital humain. La socio performance passe du traitement global et de masse des employés à une prise en compte individuelle en exploitant ses capacités et développant sa motivation. Elle dépend du  mode de management et la politique RH et nécessite un soutien politique fort d’au moins l’un des principaux dirigeants. La socio performance constitue un moyen de lier le respect d’engagements moraux à l’accroissement de la performance. De façon binaire l’entreprise est là pour créer de la richesse, le salarié gagner sa vie, la socio performance donne un cadre redéfini d’entreprise citoyenne, soucieuse du respect de son environnement et du développement de ses hommes.  2.3 La gestion du capital humain, un facteur clef de performance
L’intérêt des réseaux sociaux pour l’entreprise Depuis que l’entreprise existe nous avons des réseaux en son sein qui se construisent sur l’appartenance à des réseaux souvent externes, philosophiques, d’anciens élèves d’écoles renommées ou de sport (Ah le tennis, golf et le rugby…). Ces réseaux se complètent en interne par des liens tissés sur des projets, niveaux de responsabilités et autres affinités. Ces réseaux ne s’affichent pas et cultivent une relation sur une approche discrète et une phase d’initiation sur le thème nous sommes à part et on tient d’ailleurs à le rester. Ils ne sont donc pas fondés sur la compétence mais le relationnel et si ils permettent bien souvent à ses membres de s’entraider ce n’est pas toujours au bénéfice de l’entreprise mais au leur plus directement. L’entreprise 2.0 donne accès aux collaborateurs de l’entreprise à des réseaux basés sur les compétences, les idées, la capacité à échanger, contribuer, participer au développement d’une intelligence collective. Elles donnent sa chance à chaque salarié en dehors des différentes appartenances énumérées ci-dessus de se faire reconnaître de manière transversale . 2.3 La gestion du capital humain, un facteur clef de performance
[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],2.3 La gestion du capital humain, un facteur clef de performance
[object Object],[object Object],[object Object],La pratique de Google est une très bonne illustration avec sa règle des 80/20, 80% de votre temps affecté a votre poste et ses obligations, 20% a des projets plus personnels dont certains peuvent être associatifs mais beaucoup sont sur l’innovation de nouveaux services, produits. Par ce cas nous entrons de plein pied dans les nouvelles formes d’organisation et de management que requiert la socio performance qui restent à rechercher pour chaque entreprise suivant sa culture et qui se situe pour Google entre management participatif et autogestion limitée, Ainsi Google n’a pas plaqué cette idée du 20% sur une organisation de type hiérarchique et tatillonne qui mesurerait que vous respectiez bien ce découpage mais sur une culture d’entreprise basée sur l’excellence au travail et qui préfère aux  fonctionnements hiérarchiques des votes  et échanges sur les idées, des revues de projets par des collègues experts, des processus collaboratif permettant de prendre des décisions de nouveaux projets ou d’amélioration sur la base des échanges et si possible du consensus. Ce travail c’est à chaque entreprise de le parcourir pour graduer les différentes mesures d’accompagnement vers une meilleure mobilisation de son intelligence collective, facteur intangible mais décisif dans la période actuelle. 2.3 La gestion du capital humain, un facteur clef de performance
Crédit photo : Vincent Debanne 2.4 Exemple d’élargissement du périmètre d’activité de l’entreprise François Gomez, avec le «prix de l’entrepreneur social de l’année» du BCG
[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Pour cela, la Fondation Schwab invite le gagnant à la réunion régionale du Forum Economique Mondial de son choix et au Forum Economique Mondial de Davos. Le BCG offre quant à lui ses compétences et son expertise en stratégie à travers une mission pro bono. L'an passé, un Jury composé de personnalités de renom, issues de différents univers a récompensé Anne-Karine Stocchetti, fondatrice de la société "Optimômes" qui propose des solutions innovantes de garde d’enfants. Un prix spécial du jury a été décerné à Maria Nowak, présidente de l’ADIE (Association pour le Droit à l’Initiative Economique), pionnier et acteur de premier plan du microcrédit en France et en Europe.  Une entreprise sociale est une organisation à la fois créatrice de cohésion sociale et économiquement pérenne. Elle a pour vocation de favoriser la vie des personnes en situation de fragilité. Pour Jacques Chapuis, Directeur Associé senior du Boston Consulting Group à Paris, « ce prix resserre les liens entre l’entreprise et la société. Il va à l’encontre d’une idée reçue selon laquelle l’entreprise n’a vocation qu’au profit. 2.4 Exemple d’élargissement du périmètre d’activité de l’entreprise
Pour faire partie de la sélection finale, les trois  critères suivants sont incontournables :   . L’innovation au service de la société :   ce qui caractérise un entrepreneur social, c'est sa faculté d’avoir une idée qui bouscule les habitudes et de pouvoir la mettre en œuvre avec succès, créant ainsi un véritable changement social ; .  La viabilité :   le candidat réunit les conditions sociales et/ou institutionnelles nécessaires pour soutenir son initiative et dédie le principal de son temps au projet. Si l’organisation est à but non lucratif, elle doit avoir atteint un certain niveau d’autofinancement grâce à des revenus générés par la vente de ses produits ou services, grâce à des partenariats avec le secteur privé ou public. Si l’organisation est à but lucratif, la priorité est la création de valeur ajoutée dédiée à la dimension sociale et environnementale. Les revenus sont un moyen d’arriver à ses fins, et non une fin en soi. . L’impact direct :   le candidat mène son initiative directement avec les exclus et les personnes concernées. L’impact est quantifiable, les réalisations et les documents de suivi fiables permettent de connaître précisément les résultats de l’action. 2.4 Exemple d’élargissement du périmètre d’activité de l’entreprise

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  • 1. Le capital humain au cœur de la performance des entreprises Partie 2
  • 2.
  • 3.
  • 4.
  • 5.
  • 6.
  • 7.
  • 8.
  • 9. Crédit photo : Vincent Debanne 2.2 Les dirigeants doivent élargir leur périmètre de responsabilité et d’ation de leur entreprise Francis Cholle, auteur de « l’intelligence intuitive et leadership innovant »
  • 10.
  • 11.
  • 12.
  • 13.
  • 14.
  • 15.
  • 16.
  • 17. Crédit photo : Vincent Debanne . 2.3 La gestion du capital humain, un facteur clef de performance Vincent Berthelot, responsable web / intranet RATP
  • 18.
  • 19. L’intérêt des réseaux sociaux pour l’entreprise Depuis que l’entreprise existe nous avons des réseaux en son sein qui se construisent sur l’appartenance à des réseaux souvent externes, philosophiques, d’anciens élèves d’écoles renommées ou de sport (Ah le tennis, golf et le rugby…). Ces réseaux se complètent en interne par des liens tissés sur des projets, niveaux de responsabilités et autres affinités. Ces réseaux ne s’affichent pas et cultivent une relation sur une approche discrète et une phase d’initiation sur le thème nous sommes à part et on tient d’ailleurs à le rester. Ils ne sont donc pas fondés sur la compétence mais le relationnel et si ils permettent bien souvent à ses membres de s’entraider ce n’est pas toujours au bénéfice de l’entreprise mais au leur plus directement. L’entreprise 2.0 donne accès aux collaborateurs de l’entreprise à des réseaux basés sur les compétences, les idées, la capacité à échanger, contribuer, participer au développement d’une intelligence collective. Elles donnent sa chance à chaque salarié en dehors des différentes appartenances énumérées ci-dessus de se faire reconnaître de manière transversale . 2.3 La gestion du capital humain, un facteur clef de performance
  • 20.
  • 21.
  • 22. Crédit photo : Vincent Debanne 2.4 Exemple d’élargissement du périmètre d’activité de l’entreprise François Gomez, avec le «prix de l’entrepreneur social de l’année» du BCG
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  • 24. Pour faire partie de la sélection finale, les trois critères suivants sont incontournables : . L’innovation au service de la société : ce qui caractérise un entrepreneur social, c'est sa faculté d’avoir une idée qui bouscule les habitudes et de pouvoir la mettre en œuvre avec succès, créant ainsi un véritable changement social ; . La viabilité : le candidat réunit les conditions sociales et/ou institutionnelles nécessaires pour soutenir son initiative et dédie le principal de son temps au projet. Si l’organisation est à but non lucratif, elle doit avoir atteint un certain niveau d’autofinancement grâce à des revenus générés par la vente de ses produits ou services, grâce à des partenariats avec le secteur privé ou public. Si l’organisation est à but lucratif, la priorité est la création de valeur ajoutée dédiée à la dimension sociale et environnementale. Les revenus sont un moyen d’arriver à ses fins, et non une fin en soi. . L’impact direct : le candidat mène son initiative directement avec les exclus et les personnes concernées. L’impact est quantifiable, les réalisations et les documents de suivi fiables permettent de connaître précisément les résultats de l’action. 2.4 Exemple d’élargissement du périmètre d’activité de l’entreprise