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Socio Performance : Partie 2, Le capital humain au coeur de la performance des entreprises

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Socio Performance : Partie 2, Le capital humain au coeur de la performance des entreprises

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Le capital humain au cœur de la performance des entreprises Partie 2
[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Partie 2 : La mobilisation des forces vives à l’intérieur et à l’extérieur d’une entreprise Crédit photo : Vincent Debanne
[object Object],[object Object],Crédit photo : Vincent Debanne
[object Object],La performance des entreprises dans une société industrielle et commerciale est de savoir produire et de savoir vendre mieux et plus vite que ses concurrents. Aujourd'hui, la plupart des entreprises savent produire et vendre. C'est la raison de leur existence. Si elles n'avaient pas cette capacité, elles auraient déjà disparu. Mais de ce fait, au fil du temps, leur niveau de performance devient de plus en plus homogène. Croître, prendre des parts de marché se fait alors plus facilement en absorbant ses concurrents. La performance des entreprises dans une société de l'information et des réseaux sociaux est de savoir mobiliser l'intelligence collective et les connaissances de ses parties prenantes (salariés, fournisseurs, clients,…). S'il faut et s'il faudra toujours savoir produire et vendre, ce n'est plus aujourd'hui un facteur suffisamment différenciateur dans la compétition internationale. Hier, l'entreprise était industrielle et commerciale, demain il faudra qu'elle soit de plus en plus une entreprise intelligente. 2.1 L’inteligence collective et le knowledge management
[object Object],[object Object],2.1 L’inteligence collective et le knowledge management L’intelligence collective peut se définir comme la capacité à unir nos intelligences et nos connaissances pour atteindre un objectif ainsi que la capacité d'un collectif à se poser des questions et à chercher les réponses ensemble. Le Knowledge Management, pour prendre une des définitions les plus simples, est l’action de capitaliser des connaissances et de les partager (Capitaliser signifie formaliser une information hors de la tête de celui qui la détient pour ensuite pouvoir la mettre à disposition de l’organisation, la partager).
[object Object],[object Object],[object Object],2.1 L’inteligence collective et le knowledge management Cette valeur construite par le collectif sera très supérieure à la simple somme des talents de chacun. L’enjeu pour les organisations est donc aujourd'hui de vouloir (culture, valeurs, croyances), de savoir (compétences) et de pouvoir (organisation, fonctionnement) mobiliser l'intelligence collective et les connaissances. Comme l'explique Richard McDermott, président de McDermott Consulting : "L’intelligence humaine dépend de connexions neuronales. L’intelligence organisationnelle, quant à elle, dépend de connexions interpersonnelles.". Ce qui est valable entre les membres d'une organisation, l'est également, d’un point de vue systémique, entre l’entreprise et son environnement. Il s'agit du concept de "l’organisation étendue" dans le cadre de relations, d'interconnexions plus nombreuses avec l’extérieur (par exemple, via les portails d’entreprises à destination de leurs fournisseurs).

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  • 17. Crédit photo : Vincent Debanne . 2.3 La gestion du capital humain, un facteur clef de performance Vincent Berthelot, responsable web / intranet RATP
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  • 19. L’intérêt des réseaux sociaux pour l’entreprise Depuis que l’entreprise existe nous avons des réseaux en son sein qui se construisent sur l’appartenance à des réseaux souvent externes, philosophiques, d’anciens élèves d’écoles renommées ou de sport (Ah le tennis, golf et le rugby…). Ces réseaux se complètent en interne par des liens tissés sur des projets, niveaux de responsabilités et autres affinités. Ces réseaux ne s’affichent pas et cultivent une relation sur une approche discrète et une phase d’initiation sur le thème nous sommes à part et on tient d’ailleurs à le rester. Ils ne sont donc pas fondés sur la compétence mais le relationnel et si ils permettent bien souvent à ses membres de s’entraider ce n’est pas toujours au bénéfice de l’entreprise mais au leur plus directement. L’entreprise 2.0 donne accès aux collaborateurs de l’entreprise à des réseaux basés sur les compétences, les idées, la capacité à échanger, contribuer, participer au développement d’une intelligence collective. Elles donnent sa chance à chaque salarié en dehors des différentes appartenances énumérées ci-dessus de se faire reconnaître de manière transversale . 2.3 La gestion du capital humain, un facteur clef de performance
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  • 22. Crédit photo : Vincent Debanne 2.4 Exemple d’élargissement du périmètre d’activité de l’entreprise François Gomez, avec le «prix de l’entrepreneur social de l’année» du BCG
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  • 24. Pour faire partie de la sélection finale, les trois critères suivants sont incontournables : . L’innovation au service de la société : ce qui caractérise un entrepreneur social, c'est sa faculté d’avoir une idée qui bouscule les habitudes et de pouvoir la mettre en œuvre avec succès, créant ainsi un véritable changement social ; . La viabilité : le candidat réunit les conditions sociales et/ou institutionnelles nécessaires pour soutenir son initiative et dédie le principal de son temps au projet. Si l’organisation est à but non lucratif, elle doit avoir atteint un certain niveau d’autofinancement grâce à des revenus générés par la vente de ses produits ou services, grâce à des partenariats avec le secteur privé ou public. Si l’organisation est à but lucratif, la priorité est la création de valeur ajoutée dédiée à la dimension sociale et environnementale. Les revenus sont un moyen d’arriver à ses fins, et non une fin en soi. . L’impact direct : le candidat mène son initiative directement avec les exclus et les personnes concernées. L’impact est quantifiable, les réalisations et les documents de suivi fiables permettent de connaître précisément les résultats de l’action. 2.4 Exemple d’élargissement du périmètre d’activité de l’entreprise