Depuis la première étude sur les Chiefs Digital Officers en 2015, les choses semblent avoir changé, évolué plutôt. Dans quel sens ? Le CDO n’est plus un mythe pour beaucoup de sociétés. Il est même devenu un porte étendard, une preuve vivante que l’entreprise a pris le sujet de la transformation sérieusement face à ses clients, ses actionnaires. Le nombre de CDO a augmenté en France comme à l’international. Les CDO ont-ils gagné la guerre comme l’annonçaient certain? Ont-ils enfin abattu toutes les barrières, silos qui les maintenaient encore trop souvent à l’écart du coeur du réacteur dans leur structure ? Réponses dans ce Baromètre 2017 des Chief Digital Officers en France réalisé par Haussmann Executive Search en partenariat avec le HUB Institute

1. ÉDITO :
Du Digital
à l’Humain
#1
Du Digital à l’Humain
« CDO ». Cela pourrait être le titre d’une série Netflix, racontant l’histoire d’un héros apparu pour sauver
les entreprises d’une pénible transformation digitale. Le tout premier opus remonte en fait à plusieurs
années, puisque le premier Chief Digital Officer était Jason Hirschhorn, recruté par MTV en 2005. Le
second nommé un an plus tard en 2006 était George Kliavkoff, recruté lui par NBC. Depuis 12 ans, le
CDO est donc passé de série pilote à un blockbuster. Et la série ne semble pas s’essouffler. En 2015 on
comptait plus de 2000 CDO. En 2017, on estime leur nombre à plus de 3500.
Pourtant ces 4 dernières années, je pense n’avoir jamais entendu un « scénario » similaire à un autre
sur les CDO, leurs rôles, leurs enjeux. Des points communs souvent, mais beaucoup de contextes
différents. Un jour égérie de la transformation digitale des entreprises, un autre, sauveur investi de
supers pouvoirs, le CDO fait parler, rassemble autant qu’il divise.
De la méfiance – voire de la défiance - à un plébiscite général dans les entreprises, le CDO intrigue
toujours autant. En raison de son rôle qu’il est difficile de déterminer précisément ? Non. Il a déjà été
clairement identifié en fonction des enjeux de chaque groupe. Accenture ou même PWC² ont chacun à
leur tour catégorisé plusieurs rôles distincts, de l’Evangéliste Digital – celui qui pose des fondations
qui se doivent d’être pérennes - à celui d’accélérateur du business, véritable partenaire de toutes les
lignes de métiers.
Mais comme je l’avais déjà mentionné il y a 2 ans, une transformation digitale n’est pas seulement
l’affaire d’une organisation et d’un seul changement d’organigramme. Pas plus qu’elle n’est l’affaire
d’une seule personne. Elle est directement liée aux hommes et femmes, dirigeant(e)s et employé(e)s.
Le succès est étroitement lié à la capacité à « embarquer » tout le monde.
Ancienne Chief Information Officer et aujourd’hui CDO chez IPSEN, Malika MIR en parlait très bien dès
2015 : « Il ne s’agit pas de technologie, cette partie est la plus simple. Les véritables défis sont de
vendre l'idée du Digital au sein de l’entreprise, et non au Board parce qu'ils sont déjà embarqués, et de
trouver comment utiliser au mieux le digital pour repenser complètement la façon dont nous faisons
des choses ».
Il ne suffit donc pas de nommer un Champion du Digital pour faire le « sale boulot ». Transformer, c’est
une histoire qui doit être racontée, portée depuis les plus hauts échelons de la Direction. Le véritable
patron du digital, celui qui porte le changement doit être le CEO/PDG/DG. Le Chief Digital est son bras
armé, celui qui met à disposition son expertise pour faciliter cette évolution. Le constat de nombreux
CDO est d’ailleurs qu’il ne peut y avoir de réussite sans un sponsorship fort des dirigeants.
Si le débat autour de la transformation ne doit pas se réduire à un débat de terminologie, le terme
employé par Brian Solis de « Darwinisme Digital » convient mieux qu’« Ubérisation ». Pour quelle
raison ? Car l’on parle bien d’une évolution continue, poussée par des changements majeurs dans les
écosystèmes de chaque société, des changements également « internes » qui s’opèrent pour s’adapter
à un nouvel environnement et donc « survivre ». Il peut y avoir quelques heurts, des désaccords, mais
les entreprises ne doivent pas faire l’impasse car c’est par cette évolution que passe leur avenir. Et pour
mener à bien cette évolution, aucun besoin de changer d’ADN, de valeurs et d’histoire. Au contraire.
L’organe principal reste le cerveau, instance dirigeante qui doit coordonner le reste des membres dans
leurs propres évolutions. Il apparaît alors comme impossible pour un groupe d’évoluer efficacement si
le corps tente de se transformer sans que la tête ne suive.
Les CDO n’ont pas vocation à être les cerveaux du changement. Ils en sont les agents, le bras armé et
parfois les émissaires. Mais à aucun moment ils ne doivent se substituer à une Direction Générale sur
le sujet. L’évolution et la conduite du changement passe en priorité par les hommes, et la technologie
un outil pour y parvenir.
Les outils ont évolué, maintenant c’est aux hommes et aux femmes d’en faire autant.
1
Matthieu Watremez
01

2. Faire idéalement partie d’un COMEX, CODIR ou
Direction générale
33
Être reconnu(e) en interne comme le référent
sur les sujets digitaux par la direction
générale, quel que soit l’intitulé de poste ;
22
Avoir un rôle significatif dans les projets digitaux
et innovation du groupe ;
11
Les « Leadeurs Digitaux » ont été identifiés et
retenus selon les critères suivants :
Dresser un bilan clair à l’aide de données les
plus explicites possibles tout en les comparant
à celles recueillies il y a deux ans et en faire
ressortir le plus d’insights possibles.
En réalisant cette étude nous souhaitions en
premier lieu pouvoir comparer certaines
données, notamment pour appréhender
l’évolution du marché et des « CDO » de façon
très « analytique ». En nous basant sur des
données relatives aux entretiens menés depuis
2 ans, sur les datas issues de LinkedIn, d’études,
d’échanges lors de rencontres riches avec des
acteurs Français et internationaux, nous avons
compilé toutes ces datas pour en faire ressortir
des « insights » et les rendre le plus intelligibles
possible.
Pour compléter la précédente étude nous nous
sommes arrêtés à un panel de 250 sociétés dont
le chiffre d’affaire reste supérieur à 500 millions
d’Euros afin de garder une certaine cohérence.
Objectif de l’étude
02
Introduction à l’étude
Depuis la première étude sur les Chiefs Digital Officers en 2015, les choses semblent avoir changé,
évolué plutôt. Dans quel sens ? Le CDO n’est plus un mythe pour beaucoup de sociétés. Il est même
devenu un porte étendard, une preuve vivante que l’entreprise a pris le sujet de la transformation
sérieusement face à ses clients, ses actionnaires. Le nombre de CDO a augmenté en France comme à
l’international.
Pas question ici de rentrer dans le débat de ce qu’est la mission d’un CDO. Simplement parce qu’elle est
propre à chaque entreprise, à chaque histoire, chaque ADN, selon que l’on parle de grands groupes
côtés, de groupes familiaux ou simplement de grandes PME qui font aujourd’hui la fierté de notre
économie.
Les leaders du digital ne semblent en réalité pas avoir besoin d’une étiquette et d’un intitulé qui se
voudrait réducteur ou pour créer le buzz. Non, ils ont besoin de temps, de moyens, d’une gouvernance
claire. Cette étude porte sur les femmes et les hommes qui portent le Digital dans leurs organisations,
qu’ils soient « Chief Digital », « VP », « Head of » ou tout autre. Non, en réalité nul besoin d’un titre pour
participer au changement, pour le mener dès lors que la volonté est présente.
Maintenant que plus personne ne remet en cause l’impact du « Digital/Numérique », nous pouvons
raisonnablement penser que la conduite du changement est engagée partout, que les CDO sont
désormais les moteurs de cette transformation et qu’ils ont enfin gagné cette « bataille » pour une
reconnaissance légitime en interne.
Mais alors, ça y est, les CDO ont gagné la guerre comme l’annonçaient certain? Ont-ils enfin abattu
toutes les barrières, silos qui les maintenaient encore trop souvent à l’écart du cœur du réacteur dans
leur structure ?
https://business.lesechos.fr/directions-numeriques/021144221995-les-4-roles-du-chief-digital-officer-200198.php
http://pwc.blogs.com/press_room/2016/06/what-type-of-chief-digital-officer-does-your-company-need.html
1
2

3. Digitalisation des
Entreprises en
France
#2
Pure
player
100%
Auto
100%
Agro/Grande
conso
100%
Aéronotique/
Aérospaciale
100%
Prêtàporter/
cosm
étique
88
%
Tourism
e/loisir
80
%
Banque/Assurance/
Finance
76 %
CAC40
73 %
Conseil/services
auxentrepise
73 %
Transportlogistique
71 %
Rétail/distribution
spécialisée
67 %
Énergie
62 %
Pharmaceutique
60 %
Luxe
60 %
Grandedistribution
60
%
M
édias
58
%
Im
m
obilier
58%
Technologie
depointe
56%
Industrie
55%
Télécom
63%
67%
Auto
86%
Agro
89
%
Tourism
e
81 %
Banque/assurance
79 %
CAC40
31 %Horlogerie/
Joallerie
85 %
Retail/Grandedistribution
77 %
Luxe/
prêtàporter
90
%
M
édias
75%
Immobilier
75%
Industrie
2017Les Leaders Digitaux par secteurs en France2015
QUELS SONT LES SECTEURS QUI ONT RECRUTÉ
OU NOMMÉ UN VÉRITABLE PATRON DE LA
TRANSFORMATION DIGITALE ?
03

4. À retenir
Construction & Immobilier en retard.
Les secteurs de l’Immobilier et de la construction restent en
« retard ». La baisse sur l’immobilier par rapport à 2015 est due
au plus grand nombre de sociétés du secteur sélectionnées dans
l’échantillon et qui n’ont pas encore nommé de CDO. Ce qui ne
signifie pas qu’elle n’ont pas de département dédié. Simplement
qu’elles n’ont pas toutes encore franchi le pas de nommer une
personne qui aurait réellement un impact sur la transformation
de l’organisation, pas seulement un intitulé de fonction.
Le secteur pharmaceutique continue sa mue.
Continuant une transformation plus profonde qui touche jusqu’au cœur de son
activité : la recherche. Le digital, auparavant simple vecteur de communication,
est devenu un outil d’importance – notamment autour de la data – et prend une
place de plus en plus importante via la biotech, la medtech, les objets connectés,
qui offrent désormais de nouveaux modes de collecte de données, tout comme
de nouveaux services aux partenaires. Les directions générales ont pris le
leadership sur la transformation et si beaucoup des CDO n’en ont pas encore
l’intitulé, il y a un intérêt profond, long terme et business dans l’adoption de ces
nouvelles technologies.
L’automobile en bonne voie.
L’automobile qui avait pris un peu de retard l’a largement rattrapé et tous
les grands groupes Français et étrangers ont eux aussi pris conscience du
poids du digital dans leur stratégie, mais aussi pour améliorer l’expérience
client dans son intégralité. Dans le sillage de Renault qui avait été le
premier à nommer un CDO (Patrick Hoffstetter), l’ensemble des constructeurs
a pris le pas. Dans un secteur très souvent cloisonné et où les bureaux de
tendances et de design faisaient la pluie et le beau temps, on voit émerger
une véritable volonté d’engager de plus en plus les clients, de mieux
maîtriser ses datas tout en optimisant les budgets/dépenses. Cette
transformation impacte aujourd’hui jusqu’aux produits eux-mêmes, la
demande côté client d’innovations au service de leurs besoins n’ayant
jamais été aussi forte. Même si les constructeurs, notamment Français, ne
sont pas « inquiets » de l’arrivée de nouveaux acteurs comme Tesla qui
viennent en rupture de beaucoup d’acteurs, ils ont enfin pris conscience que
le changement de paradigme passe aussi par une transformation de leur
vision stratégique et que la data récoltée est devenue un enjeu stratégique.
Beaucoup des innovations vont d’ailleurs dans le sens des services à bord et
plus uniquement de la sécurité. Le secteur devrait continuer sa mue dans les
années à venir.
Au sein du CAC40,
une très grande majorité a pris acte des enjeux de transformation et a
choisi de nommer une CDO.
+12% c’est la démonstration de l’importance d’avoir une figure centrale
pour porter cette transformation (Cf analyse du CAC 40 plus bas).
Les secteurs Industriels et technologie de pointe en mouvement
Les secteurs de l’énergie, de l’industrie et des technologies de pointes
sont encore en retrait. Une des raisons vient des caractères
spécifiques de leur activité, souvent majoritairement BtoB avec un
business porté par la R&D et la production et où une transformation
se fait sur le long terme. Avec 67% de nominations internes et 43%
en tant que membres du Comex, ces trois secteurs indiquent qu’ils
prennent très au sérieux la transformation au sein de leurs groupes.
ont nommé un CDO en charge de la
transformation digitale en interne.
Le digital avec ou sans CDO ? 2017201720152015
96 %des entreprises au cœur du panel
choisi ont un département digital
avec des ressources dédiées.
des entreprises au cœur du panel
choisi ont un département digital
avec des ressources dédiées.
85 %
75 % 66 %ont nommé un CDO en charge de la
transformation digitale en interne.
04

5. Le pourcentage est en baisse sur un panel plus large de sociétés - 250 vs 140 en 2015 en incluant plus de groupes
industriels, de filiales de grands groupes étrangers – mais est à la hausse sur les CDO sur un panel identique (+6%).
Il y a également eu sur les 12 derniers mois 2 facteurs clés :
- Un important Turnover sur la fonction avec près de plus de 25% de renouvellement des CDO
- Certains postes ont été « supprimés » car jugeant que la présence d’un CDO n’était pas/plus nécessaire.
En comparant les chiffres avec les mêmes panels, l’évolution indique une croissance pour les grands groupes
(principalement CAC40) et groupes familiaux ce qui indique qu’il y a une marge de progression encore significative
pour de nombreux groupes.
Certaines structures n’ont pas de CDO « officiel » car elles ont déjà commencé à acter la diffusion en interne et à
« répartir » le digital au sein de plusieurs directions.
À retenir
05

6. 41 %
35 %
24 %
16 %
33 %
51 %
Hors comité stratégique CODIR COMEX
20172017Membres d'un Comité20152015
LES CDO NOMMÉS RÉCEMMENT MIEUX
POSITIONNÉS
Le positionnement
en Interne
#3
06

7. 47 %32 %21 %
1 an et moins
37 %34 %28 %
1 à 3 ans
16 %34 %20 %
3 ans et plus
Hors comité Membre CODIR Membre COMEX
À retenir
36 % d’un CODIR
9 %
« seulement » ne font
partie d’aucune
instance dirigeante.
Sur un panel identique à 2015 : Si le nombre de CDO membres d’un CODIR est proche depuis 2 ans, de nombreux CDO restent hors Comités de
Directions alors que leur mission pourrait en bénéficier.
Les CDO les plus récents (moins d’un an à leur poste) sont plus souvent nommés au sein d’un Comité Directeur, en
particulier le COMEX. Cette donnée confirme la prise de conscience progressive de l’importance d’intégrer les
personnes en charge de la transformation dans le peloton de tête des organisations.
S’il est certain que les CDO nommés récemment sont plus souvent sollicités pour faire partie des COMEX comme
indiqué ci-dessus, les nominations internes en bénéficient tout autant que les recrutements externes (51% Vs
49%).
Beaucoup de changements ont eu lieu pendant ces 2 années écoulées. Parmi les premiers CDO en poste, ceux de la
« première vague », beaucoup ont quitté leurs postes et évolué. Certains pour un nouveau challenge équivalent,
d’autres ont totalement changé pour aller vers le conseil, parfois des grands groupes tels que Google, Facebook ou
du Conseil.
55 % sont membres du
COMEX (ou COMEX
élargi)
27 %38 %35 %
1 an et moins
46 %41 %13 %
1 à 3 ans
23 %47 %30 %
3 ans et plus
20172017Membres Comité Vs Ancienneté dans le poste20152015
07

8. Le positionnement de la fonction, reste
relativement proche de la direction générale
sur les grands Groupes.
Avec +14% de CDO rattachés à un SVP
Marketing ou équivalent membre Comex,
l’intégration du digital dans une stratégie 360°,
plus globale est en forte croissance. La
tendance se confirme encore plus fortement
dès que l’on sort du CAC40. Le plus souvent le
N+1 du CDO
Contrairement à ce l’on peut penser, un
positionnement parfois moins haut dans
l’organigramme peut aussi être une bonne
chose. Le retour de certains CDO est clair à ce
sujet : pour pouvoir transformer efficacement, il
faut aussi être au cœur du réacteur lorsque la
direction est moins mature. Et la direction
Marketing, regroupant la communication 360°,
le produit et la relation client est un terreau
fertile au digital pour y faciliter le changement.
Le rattachement au PDG/CEO est stable (+1%).
Certains CEO ont d’ailleurs choisi d’endosser ce
rôle de leader Digital.
À retenir
DSI
2 %
DG
52 % 37 %
PDG
24 % 25 %
24 %10 % Directeur
Marketing
3 %
Directeur
Communication3 %
Directeur
Commercial2 % 4 %
Directeur
Relation Client3 %
Directeur Commercial
& Marketing2 %
20172017
Rattachement hiérarchique
20152015
RATTACHEMENT HIÉRARCHIQUE : MARKETING
ET PDG EN PÔLE
08

9. ?
Profil Type d’un
CDO
#4
Les pourcentages de parité restent stables malgré l’augmentation du nombre d’entreprises dans le panel, signe de la
tendance évoquée il y a 2 ans. Sans avoir réellement évolué vers une parité plus affirmée, le ratio se confirme sur un
panel plus large.
Sur les CDO ayant accédé à leur fonction suite à une évolution interne, seules 33% sont des femmes, contre 32% lors
de recrutements externes.
Les Secteurs ayant recruté le plus de femmes sont le « Prêt à porter/Cosmétique/Luxe » et le secteur « Agro /
Grande Consommation »
Concernant les évolutions internes, c’est le secteur Banque/Assurance qui est le plus avancé avec 54% de
femmes nommées.
À retenir
Recrutement externeEvolutions internes
54 % 46 % Membre
COMEX
Membre
CODIR41 % 59 %
% de CDO
52 % 48 %
Homme
49 % 51 % Membre
COMEX
Membre
CODIR58 % 42 %
54 % 46 % % de CDO
Femme20172017
Femme
Homme
33 %33 %
67 %67 %
20152015
Femme
Homme
66 %66 %
34 %34 %
UNE PARITÉ STABILISÉE AVEC DES FEMMES
CDO PLUS INFLUENTES
09

10. 51% des femmes CDO font partie d’un COMEX en 2017 pour 37% des hommes CDO.
En tant que chasseur, nous faisons de notre mieux pour sensibiliser les directions à ce sujet. Mais de façon
rationnelle, le choix d’un homme ou d’une femme à ce poste est parfois simplement le fait du marché, des
motivations et disponibilités de chaque candidat.
En 2015, 60% de CDO venaient de l’interne. En 2017, la tendance s’est inversée et désormais 53% sont recrutés à
l’externe. Un indicateur intéressant du niveau de maturité de la fonction, mais aussi de la complexité qui amène les
groupes à faire appel à des prestataires externes pour trouver la perle rare.
5 ans et plus
8 %
3 à 5 ans
24 %
1 à 3 ans
42 %
26 %
Moins d’un an
20152015
5 ans et plus
11 %
3 à 5 ans
15 %
1 à 3 ans
45 %
29 %
Moins d’un an
20172017
Ancienneté dans le poste
63 %
60 %
des femmes CDO en poste actuellement ont été
nommées ces deux dernières années contre
pour les hommes en 2017
FemmeHomme
5 ans et plus
90 %
10 %
3 ans et plus
61 %
39 %
30 %
70 %
1 à 3 ans
67 %
33 %
31 %
69 %
Moins d’un an
65 %
35 %
38 %
62 %
2017201720152015
Répartition par ancienneté
TURNOVER ET CURE DE JOUVENCE CHEZ
LES CDO ?
10

11. 29 %
74 %
c’est le nombre de CDO qui ont pris leur poste depuis 1 an. Soit un tiers.
ont moins de 3 ans d’ancienneté dans leur poste. Deux chiffres qui indiquent une rotation qui
s’est accélérée sur cette fonction, même si cela inclue les créations de postes également qui
ne sont pas en reste.
À retenir
43,1 ans
Femme Homme
42,9 ans
20172017
Âges moyen
2017201720152015
Âges moyen par ancienneté
1 an et moins 1 an à 3 ans 3 ans et plus
42,5
42,6
43,4
40,5
43,7
45,8
2017 2015
11
50 ans et plus
14 %
entre 40 et 50 ans
59 %
moins de 40 ans
27 %
50 ans et plus
16 %
entre 40 et 50 ans
62 %
moins de 40 ans
22 %
20172017Tranches d’âges20152015
QUARANTENAIRES, L’ÂGE DE RAISON DIGITALE ?

12. Les « Quadras » sont toujours les plus représentés dans la fonction.
Les « moins de 40 ans » passent de 22% à 26%. On l’avait constaté il y a 2 ans, la moyenne d’âge globale est en
baisse notamment sur les créations de postes.
La moyenne d’âge a légèrement augmenté pour les personnes en poste depuis moins d’un an passant de 41 à 43
ans et demi. Tandis que l’âge moyen des CDO en poste depuis plus de 3 ans a ostensiblement diminué (46 ans Vs 42
ans et demi).
À retenir
Comme pressenti lors de la première étude, les formations « Commerciales » restent majoritaires, mais les CDO avec
une formation d’ingénieur sont de plus en plus nombreux.
Les formations dites « supérieures » des Top 20 Ecoles de Commerce et Ingénieurs sont majoritairement plébiscitées
avec 62% au total.
Parmi le Top 10 des écoles de Commerces, les plus courantes sont l’ESSEC et HEC. Côté Universitaire, la Sorbonne
reste la plus courante.
Comme en 2015, les CDO issus de formations Institut Etudes Politique (Paris, Lyon..) sont bien représentés.
Chez les Ingénieurs, ce sont les formations Centrale et Ecole Polytechnique qui sont les plus courantes.
Bilan : Les formations de premier rang sont encore très souvent recherchées dans les grands groupes. Sans être un
facteur clé de succès déterminant, elles permettent bien souvent aux CDO d’êtres plus facilement accepté au sein
des COMEX et CODIR. Difficile encore à ce point d’établir des KPIs entre le diplôme et la réussite des projets.
À retenir
Communication
9 %
Formation à
l'étranger12 %
Top 20
Commerce13 %
Top 20
Ingénieur13 %
Top 10
Ingénieur14 %
Formation
Universitaire17 %
Top 10
Commerce22 %
Typologie des Formations
20172017
Commerce
(ESC, Sciences Po…)
Ingénieurs Autre (BTS,
Master…)
25 %
28 %
47 %
6 %
36 %
58 %
2017201720152015
Formations initiales
LES FORMATIONS COMMERCIALES TOUJOURS
EN TÊTE
12

13. CDO : Comment
les recruter ?
#5
Comme mentionné précédemment, le nombre de recrutement externe a clairement augmenté (+9%) depuis 2 ans.
Cela ne signifie pas qu’il y a eu une recrudescence des créations de postes, mais que la fonction étant plus structurée, avec une feuille de
route claire, les groupes recherchent de plus en plus une expertise et plus seulement une très bonne connaissance de l’entreprise.
Autre facteur important, la nomination interne d’un CDO n’étant pas toujours possible, les Directions font alors appel plus souvent à des
cabinets de chasse pour trouver les compétences requises à l’extérieur.
Au sein des groupes avec les directions générales les plus matures, les expertises recherchées sont plus précises et l’émergence des
Chief Data vient également renforcer le besoin pour les grands Groupes d’avoir des leaders digitaux polyglottes, capable de parler à l’IT,
au marketing comme aux experts Data en interne.
À retenir
Recrutement externe
Mobilité interne
40 %40 %
60 %60 %
20152015 20172017
Recrutement externe
Mobilité interne
49 %49 %
51 %51 %
LES CHASSEURS PLUS SOLLICITÉS SUR LES
RECRUTEMENTS
13

14. Commercial / Réseau
2 %4 %
CRM
2 %5 %
DSI
3 %7 %
Marketing
13 %16 %
Communication
10 %8 %
Digital
50 %47 %
Direction générale
16 %7 %
5 %6 % Conseil
Une grande majorité des profils sont issus de fonctions de Directions Digitales précédentes.
A noter l’augmentation (+60%) de profils issus de Directions générales, parfois issus de plus petites
structures (Startups ou PME), patrons de filiales ou membres du Comex.
Il n’apparaît pas obligatoire d’être issu d’une fonction de Direction Digitale pour prendre un tel poste.
Selon les secteurs, en particulier lors de nominations internes, beaucoup sont issus des métiers « au
coeur » de l’activité.
Connaissance de la structure, compréhension de l’ADN du Groupe et de sa culture, influence politique
interne, autant d’éléments à prendre en compte lors du choix d’un CDO en phase amont de la
transformation.
À retenir
2017201720152015
PASSEPORT DIGITAL NATIVE OBLIGATOIRE ?
Fonction d'origine
14

15. Les CDO du CAC40
#6
Absence d'un CDOPrésence d"un CDO
90 %
10 %
78 %
22 %
% DE "CDO"
2017201720152015
15

16. 36 %
Ecoles sur
Concours
50 %
Ingénieur
14 %
Universitaire
Formation Initiale
20172017
67 % 65 %
de Diplômés
Grandes Ecoles en
de Diplômés
Grandes Ecoles enVS20172017 20152015
CDO nommés depuis 2 ans
20172017
61 % Recrutement
externe
Evolution
Interne39 %
16
46 ans VS 42 ans
C’est la moyenne d’âge des CDO Versus la moyenne
d’âge des CDO recrutés ces 2 dernières années.
Parité CAC 40
20172017
33 %
Femme Homme
67 %
moins d’un an
47 %
1 à 3 ans
42 %
3 ans et plus
11 %
Ancienneté
20172017
LES PROFILS
28% ont l’intitulé « Chief Digital Officer » dans leur titre de poste

17. Les Groupes du CAC40 ont presque tous nommé ou recruté un Chief Digital Officer (90%) Vs 78% il y a 2 ans. Une parité proche de
l’équilibre et en cohérence avec la moyenne de l’étude.
Un important turnover a également eu lieu parmi les premiers « pionners » de la fonction. Même si l’on parle encore d’obsolescence
du poste, presque tous ceux qui étaient partis ont été remplacés.
Plusieurs PDG ont fait le choix d’être eux-mêmes les leaders digitaux de leur groupe pour accélérer la transformation et faciliter les
prises de décisions sur les chantiers les plus importants (distribution omni-canal, Data, vision stratégique tournée vers le client,
transformation de l’IT…).
Les formations supérieures de types « Grandes Ecoles » restent les plus présentes parmi les formations initiales (hors double
diplôme).
Parmi les nominations des 24 derniers mois :
- 61% ont été recrutés en externe
- La moyenne d’âge est de 42 ans (soit 4 ans de moins que la moyenne), un indicateur assez clair du changement sur la fonction
et d’une cure de jeunisme.
On retrouve le plus souvent dans le verbatim des leaders digitaux les mots : Clients, Data, change management, innovation, service
et performance.
À retenir
ANALYSES & RETOURS DES CDO
2 ans après la première étude, alors que le phénomène Chief Digital Officer semble s’être essoufflé vu
de l’extérieur, les données et retours marché semblent indiquer le contraire. La fonction n’est plus
aussi mystérieuse et attire moins les curiosités – au profit du Chief Data Officer - mais elle n’en reste
pas moins une fonction clé. Les recrutements de Chief Digital Officers – ou équivalents – n’ont pas
faibli. La fonction est plus structurée, mature. De nombreux grands Groupes ont un « track record » sur
le digital et peuvent s’appuyer dessus pour faciliter les changements d’organisations, d’outils et
culturels nécessaires.
Si l’on compare à la précédente étude et les conclusions de l’époque, l’importance du soutien de la
direction générale reste toujours aussi présente dans les discours et les échanges que nous avons pu
avoir avec des CDO. Loin des médias et des communiqués, beaucoup – trop – expliquent encore qu’ils
ne se sentent pas toujours soutenus dans les chantiers les plus importants de transformations, qu’ils
soient liés à l’IT - avec une « Legacy » toujours complexe à faire évoluer dans les grands groupes – ou
aux autres directions. Il existe encore de nombreuses baronnies dans les groupes les plus importants,
et le petit dernier qu’est le CDO n’a pas toujours les coudées franches pour mener à bien ses missions.
A contrario, les directions des Ressources Humaines sont de véritables partenaires, car souvent au
premier plan pour tous les chantiers qui impactent directement les salariés, mais également la marque
employeur pour recruter leurs talents de demain.
De nombreux leaders digitaux expliquent leur difficulté à recruter de jeunes talents à fort potentiels,
qu’ils sortent d’écoles ou de sociétés de conseil en stratégie sur ces sujets. Ces derniers vont en effet
de plus en plus vers des start-ups, des entreprises à forte croissance et avec une structure hiérarchique
beaucoup plus horizontale. Ces Millenials sont moins attirés que par le passé par des grands groupes
dans lesquels ils pourraient faire leur carrière. Ils privilégient des structures plus agiles, où leur impact
sur l’activité est beaucoup plus rapide, plus visible et plus valorisant à leurs yeux. Hors les grands
groupes ont eux aussi besoin de talents pour favoriser le changement, aider au renouvellement et à
l’évolution des organisations.
Les Groupes ont continué à nommer des profils issus de l’interne qui ont déjà un vécu, une légitimité
auprès des autres membres du CODIR/COMEX. Ceci explique en partie que l’on reste relativement
élitiste en France dès qu’il s’agit de nommer des membres des Comités de Directions. Il ne s’agit pas de
moins valoriser d’autres formations académiques que de faire du « Risk Management RH » en nommant
des profils qui ne seront pas – ou très rarement- remis en cause par leurs pairs, que ce soit sur leur
« track record » ou par leur connaissance des rouages politiques internes.
Dans les grands groupes familiaux, le leader digital – qui n’est pas obligatoirement le CDO – est aussi
le PDG ou un membre proche des dirigeants. La confiance est un élément d’importance dans ces
structures et les choix se portent sur des personnes elles-mêmes convaincues par la nécessité
d’innover. Même si cela ne signifie à aucun moment qu’il y a des passe-droits, au contraire. On retrouve
ainsi des personnes comme François-Henri Pinault, en charge de la stratégie digitale du groupe,
Alexandre Ricard chez Pernod Ricard, Alexandre Mulliez ou Romain Afflelou au sein des groupes
homonymes. Les deux derniers ont d’ailleurs commencé par une expérience entrepreneuriale avant de
rejoindre le Groupe familial. Même si LVMH n’est pas un groupe côté, à noter également l’influence
d’Alexandre Arnault aux côtés de Ian Rodgers pour inciter à faire avancer d’avantage le digital dans le
groupe et qui aurait participé au projet de la plateforme « 24sevres ».
Les Chief Digital Officers et autres leaders du digital ont besoin de tout le poids de la direction pour
obtenir l’adhésion de l’ensemble des autres directions. Beaucoup sont unanimes, ils ont tous besoin à
un moment donné d’une ligne directrice claire et d’une autonomie forte pour faire avancer des
chantiers qui portent un héritage parfois handicapant sur les systèmes d’information. On a ainsi vu
Club Med recruter Anne Browaeys en tant que DGA, encadrant le digital, le marketing mais également
l’IT .
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18. Les Groupes du CAC40 ont presque tous nommé ou recruté un Chief Digital Officer (90%) Vs 78% il y a 2 ans. Une parité proche de
l’équilibre et en cohérence avec la moyenne de l’étude.
Un important turnover a également eu lieu parmi les premiers « pionners » de la fonction. Même si l’on parle encore d’obsolescence
du poste, presque tous ceux qui étaient partis ont été remplacés.
Plusieurs PDG ont fait le choix d’être eux-mêmes les leaders digitaux de leur groupe pour accélérer la transformation et faciliter les
prises de décisions sur les chantiers les plus importants (distribution omni-canal, Data, vision stratégique tournée vers le client,
transformation de l’IT…).
Les formations supérieures de types « Grandes Ecoles » restent les plus présentes parmi les formations initiales (hors double
diplôme).
Parmi les nominations des 24 derniers mois :
- 61% ont été recrutés en externe
- La moyenne d’âge est de 42 ans (soit 4 ans de moins que la moyenne), un indicateur assez clair du changement sur la fonction
et d’une cure de jeunisme.
On retrouve le plus souvent dans le verbatim des leaders digitaux les mots : Clients, Data, change management, innovation, service
et performance.
À retenir
Parmi certains CDO, notamment les profils avec une formation d’ingénieur, le rattachement du scope
« data » se pose de plus en plus. Si les Chief Digital et Chief Data peuvent être amenés à avoir des
périmètres proches, voire qui se juxtaposent sur la question des données, certains Groupes ont fait le
choix de recruter un profil (ou de le nommer en interne) capable de mener les deux chantiers de front,
de faire la synthèse des deux problématiques pour garantir une meilleure cohérence de la stratégie et
des projets menés. La forte poussée des sujets big data dans les medias, mais aussi et surtout chez les
GAFA – et d’autres acteurs avancés sur le sujet – incite les grands groupes à avancer eux aussi plus
rapidement. Si les Google, Facebook et autres géants restent des partenaires privilégiés, ils restent
surtout des concurrents direct sur les données collectées. Et de nombreux CDO soulignent l’importance
de maîtriser leurs propres données pour ne pas créer une dépendance qui pourrait s’avérer destructrice
de valeur pour leur activité. La sécurisation de ces mêmes données est d’ailleurs au cœur de l’actualité
avec la nouvelle directive Européenne sur la protection des données privées (General Data Protection
Regulation .
Parmi les « pure players » (acteurs eCommerce ou technologiques) les plus importants, les patrons du
digital sont logiquement les CEO, mais il arrive que ce rôle soit endossé par le CMO. Pour eux la
transformation se fait souvent en sens inverse. Dès lors que la structure devient un grand groupe, elle
doit se structurer de plus en plus comme un grand groupe, s’organiser tout en gardant l’ADN originel.
Cette évolution « inversée » est pilotée par des profils souvent passés par des grands groupes. Le
besoin de « Change Management » est tout aussi important. Les structures avec des hiérarchies très
horizontales – par opposition aux grands groupes et leurs hiérarchies très verticales – sont
confrontées sur leurs phases de croissance à des problèmes d’organisation, de gestion des RH plus
complexes. Les dirigeants doivent alors apprendre à diriger leur propre société différemment. Difficile
de garder une culture startup et souvent encore plus difficile de ne pas perdre son ADN dans le
changement. La plus grosse contrainte des CMO est alors leur évolution de carrière. Membre du Comex,
ils sont hiérarchiquement sous le CEO ou le DG. Leur seule possibilité est alors de retrouver un
challenge extérieur. Côté parité, les sociétés du web sont bien plus à l’équilibre.
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http://www.lemonde.fr/economie/article/2017/05/10/lvmh-repart-a-l-offensive-sur-le-net_5125697_3234.html
https://viuz.com/2016/12/13/le-club-med-le-digital-et-linnovation-conversation-avec-anne-browayes-level-
presidente-jury-nuit-des-rois-2017/
http://www.eugdpr.org/
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19. Conclusion
#7
CONCLUSIONS
2 ans après notre première étude, le discours de la plupart des CDO n’a pas changé. Ils admettent tous
volontiers que leur réussite reste très liée à l’implication de la Direction Générale et du soutien qu’ils
en reçoivent.
La transformation et l’évolution des groupes n’est pas uniquement le fait d’un seul homme, pas plus
qu’elle n’est seulement digitale. Comme évoqué en introduction, elle est surtout et avant tout une
histoire de convictions qui doivent être portées par les Dirigeants et bénéficier d’un soutien
opérationnel avec les investissements en ressources nécessaires. Tous les Groupes n’étant pas au
même niveau de maturité, ils doivent en priorité identifier leurs besoins et adapter leur recrutement en
fonction.
1ÈRE PHASE : L’ÉVANGÉLISATION.
Elle est la pierre angulaire de la transformation. Dans un contexte où les dirigeants sont convaincus
de la nécessité d’évoluer, mais pas encore sur les moyens d’y parvenir, le CDO devient porte-parole,
musicien soliste, lobbyiste. Il doit rapidement parvenir à mobiliser autour d’une feuille de route et
pour cela convaincre les « stakeholders ». Ils attendent en contrepartie de cette charge un
engagement fort, un sponsorship qui va au-delà des communiqués de presse. Ce rôle est
certainement le plus complexe car des résultats visibles peuvent mettre plusieurs mois à arriver.
Les candidats confirment que leur « réussite » est fortement liée au soutien en interne, notamment
des Ressources Humaines, et qu’ils se méfient de plus en plus des postes où ils doutent très
fortement de l’adhésion en interne et des moyens mis à disposition. C’est l’époque des « learning
expeditions » des comités de directions pour découvrir des sociétés – notamment aux USA – qui
ont déjà avancés sur ces sujets. Les profils les plus courant sont à ce titre soit issus de l’interne, soit
avec une expérience significative en digital pour ne pas être challengés sur leur légitimité. Ce sont
les premiers architectes. Les qualités principales sont un excellent relationnel, la capacité à
convaincre, mais aussi à obtenir rapidement des résultats tangibles ou l’adhésion d’autre directions.
2NDE PHASE : LA MUTATION.
Elle peut être menée par la même personne que la précédente. Mais il arrive fréquemment qu’elle
soit alors menée par un profil différent, souvent plus opérationnel, capable d’endosser le rôle de
directeur de projets et de s’interfacer avec les autres métiers. On y retrouve des profils ayant une
expérience confirmée dans la transformation d’organisations, dans le « change management ».
Cette phase est elle aussi éminemment politique car beaucoup de directions métiers peuvent être
impactées. Le relationnel est un des atouts majeurs. Bien entendu il existe des situations où le CDO
doit avancer à marche forcée, bousculant les lignes. Mais dans l’ensemble, l’adhésion et
l’implication d’un maximum de stakeholders est un des principaux KPIs de la réussite d’une
transformation. Plus le groupe est important, plus le consensus est nécessaire.
3ÈME PHASE : L’ACCÉLÉRATION.
Les métiers sont convaincus, ils travaillent plus efficacement ensembles. Le CDO est alors une
courroie de transmission. Il facilite avec ses équipes l’implémentation de nouveaux outils, de
nouveaux modes de travail. Il soutient les activités de vente, souvent via le eCommerce qui lui
donne un point d’ancrage sur un P&L. Il est un business partner, un chef d’orchestre, coordonnant
des chantiers en lien avec les directions commerciales, relations clients, la Direction des Services
informatiques La visibilité est d’autant plus forte que le CDO se retrouve alors au cœur du réacteur.
Toutes les actions et décisions prises ont pour objectif la croissance des résultats, l’amélioration
des process, de fluidifier l’organisation et d’abattre les cloisons encore existantes entre les métiers.
4ème phase : La diffusion.
Conséquence volontaire ou provoquée de « l’obsolescence programmée » du poste de CDO, il s’agit
pour beaucoup de l’aboutissement de la transformation. Très peu de groupes sont aujourd’hui
parvenus à ce niveau de maturité. L’idée même de diffusion absolue du Digital dans les
organisations implique que l’ensemble des métiers aient été « digitalisés ». Hors ce n’est pas
toujours pas le cas, même parmi les sociétés qui se sont séparées de leur Chief Digital. Car au-delà
du discours, il y a souvent des décisions politiques en interne qui ne reflètent pas la réalité du
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20. niveau de maturité des sociétés. Les périmètres Digital et Data sont de plus en plus prisés au sein
des comités. Avec des budgets en croissance et des chantiers médiatiques, ils offrent une visibilité
forte. Récupérer ces périmètres devient alors un enjeu stratégique pour des membres du Comex, et
certaines luttes internes peuvent alors modifier les organisations et parfois même fragiliser toutes
les avancées acquises. Il est encore difficile aujourd’hui d’établir un bilan par manque de données
sur les groupes les plus matures.
Beaucoup des personnes interrogées confirment qu’une transformation digitale réussie ne rime pas
toujours avec la disparition du CDO. Il n’y a en réalité pas de règles établies à ce sujet. Face à une
volonté réelle de diffuser s’oppose souvent une réalité humaine, de terrain et d’égos. La mission du
CDO est de faire tomber les silos, or il arrive souvent que des conflits politiques internes freinent les
avancées en cours, allant parfois jusqu’à provoquer le départ volontaire - ou négocié - du CDO. Certains
admettent que les difficultés rencontrées les rendent plus
Il reste de vrais efforts à faire sur la parité. Avec seulement un tiers de femmes en moyenne à ces
postes, les grands groupes doivent encore progresser sur le sujet. A titre de comparaison, les sociétés
« issues du web » sont bien plus paritaires sur les fonctions de direction. Notons quand même les
progrès de plus en plus de Grands groupes et l’exposition positive que donne la fonction de CDO à de
nombreuses femmes.
Le « Change Management » reste en tête des préoccupations des leaders digitaux. Parmi ceux ayant
hérité d’une équipe déjà en place ou ceux dont la mission est de recruter des talents, ils constatent
encore 2 ans après, la présence de blocages dans certaines directions qui font de la résistance.
Blocages liés aux organisations, où « au banc des accusés » on retrouve des directions marketing qui
ont peur de perdre la main sur le produit et la communication, des DSI qui peinent à sortir de leur
« Legacy ». Mais sans généraliser, beaucoup des CDOs soulignent les efforts et le soutien qu’ils
reçoivent aussi des DSI et des autres métiers. S’il existe encore des baronnies au sein de grands
groupes, elles sont elles aussi en pleine transformation car le marché évolue très vite.
Le débat ‘Chief Digital Officer’ versus ‘Chief Data Officer’ est au cœur de l’actualité dans de nombreux
Groupes. Sans que les deux ne soient encore des fonctions « régaliennes », les deux fonctions sont en
forte croissance dans tous les secteurs où la donnée est au cœur de l’activité (banque, assurance,
médias & divertissement…). Les profils ingénieurs grandes écoles sont à ce titre de plus en plus
recherchés par les grands groupes pour occuper des fonctions hybrides regroupant digital et Data. On
devrait voir dans les années à venir le nombre de leaders Data & Digital augmenter dans les
organisations et apparaître au Chief Digital & Data - un CD²O - qui sera le point de jonction entre deux
sujets majeurs en interne et capable de coordonner les deux.
Le poste de Chief Digital Officer, ou quel que soit l’intitulé, reste un rôle complexe. Il n’existe pas de
descriptif de poste précis, non plus que de feuille de route identique selon les sociétés. A chaque
Groupe son calendrier de projets, sa culture, sa vision et ses contraintes internes. L’ensemble des
échanges a pu confirmer l’importance d’un soutien de la Direction Générale pour les Chief Digital
Officers. Sans la volonté profonde de faire évoluer leur organisation, leurs outils et même leur culture,
les Groupes ont peu de chances de réellement se transformer, évoluer en obtenant l’adhésion
nécessaire des autres directions.
La montée en puissance rapide des sociétés du web (pure players, fintech, biotech,…) vient du simple
fait que cette évolution est vitale pour eux, une question de survie souvent financière. Ils sont les
premiers représentants du « darwinisme digital ». Ils sont poussés par un besoin de changement et de
remise en cause permanent sur leur modèle, les attentes de leurs clients. Une évolution qui est
obligatoire pour leur permettre d’exister dans des écosystèmes changeants et fortement
concurrentiels. Les grands groupes eux ne peuvent se transformer aussi rapidement. Ce n’est pas dans
leur ADN. Doivent-ils ou peuvent-ils le faire aussi vite ? Nous pensons que non car les contraintes sont
différentes, leur structures plus importantes, leurs organisations complexes les obligent à prendre plus
de temps, temporiser afin de mettre en marche une mécanique plus imposante. Demander à un grand
groupe d’être aussi agile et proche culturellement d’une startup est par nature proche de l’impossible.
Pourtant il est impératif que les mentalités évoluent.
Les GAFA (en dehors d’Apple) ont après tout mis « seulement » 20 ans à conquérir leurs marchés et
occuper des positions proches du monopole. Ce sont aujourd’hui de très grands groupes et devraient en
l’état avoir les mêmes contraintes, ce qui n’est pas le cas. La valorisation d’un Tesla dépasse aujourd’hui
celle de General Motors ou Ford, les croissances du Alibaba Group ou de Tencent en Chine et à
l’international rend certains groupes nerveux. Pourquoi ? Car ces groupes sont devenus des mastodontes
et continuent d’investir massivement dans leur R&D, à développer des services, et font tout aussi
attention à leur attractivité auprès des ingénieurs et des futurs employés. La « guerre des talents » est
tout aussi importante pour eux car ils ont compris que leur avenir était tout autant dans la donnée que
dans les hommes. Leur capacité à évoluer de façon continue est leur force, leur ADN. Ils se projettent
plus vite et adaptent leur structure plus rapidement pour répondre au marché, à leurs clients.
Les Chief Digital, comme les Chief Data Officers, doivent avoir la confiance et la latitude pour mener à
bien les chantiers confiés, mais ils ne doivent en aucun cas être les seuls à incarner le changement.
L’ensemble des métiers et des fonctions (RH, DSI, Finance,…) doivent travailler de concert à ces
évolutions et se les approprier. Les rôles et profils des « CD²O » sont amenés à changer avec les
avancées technologiques (data, IA, robotique,..) qui vont favoriser la mutation de nombreux secteurs.
Les dirigeants se doivent de voir plus loin, et de mesurer l’impact qu’un certain immobilisme peut avoir
auprès de leur activité, mais également auprès de leurs équipes et futures recrues.
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Matthieu Watremez watremez@haussmann-es.com