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Enquête Solucom 2014 : 
la DRH face au défi du numérique 
À défaut que le développement soit réellement durable, la crise l’est ! Cela a d’ailleurs généré une approche quasi permanente d’optimisation et d’accélération des changements. Mondialisation, organisation, taylorisation, coûts toujours plus bas… Presque à en oublier qu’un phénomène touche toute notre société développée parallèlement à ces stimuli : la digitalisation. 
Les nouvelles technologies (et les outils associés) engendrent, à titre privé et professionnel, des transformations non seulement de nos modes de management mais également des attendus des collaborateurs. Depuis des années, nos oracles nous annoncent des effets de mode qui se succèdent, nous ayant rendus presque sourds à ces nouvelles incantations : « la révolution arrive une nouvelle fois ! ». 
C’est ce que nous avons ressenti à la lecture des résultats de notre enquête : une nouveauté de plus… qui ne tiendra pas l’hiver ! La DRH semble d’ailleurs vouloir accompagner les transformations, en attendant d’en voir la réalité effective, plutôt que de l’anticiper, gardant ainsi ses axiomes et principes de gestion actuels pour nourrir sa réflexion prospective plutôt que de bousculer ses paradigmes. 
Et pourtant, nous sommes convaincus que l’originalité de la situation réside dans la simultanéité et le rythme de ces éléments : crise durable, disponibilité des technologies, attendus sociétaux en mutation, en une même période de temps. Et ceci, par combinaison, a beaucoup d’implications complexes : changement de nature du contrat social, relation à l’espace de travail transformée, normes habituelles bousculées, employabilité individuelle exacerbée, temps de travail flouté, transversalisation du rôle managérial. Juste l’ensemble des ingrédients pour faire de cette période une superbe opportunité sociale… ou un fiasco retentissant. 
Le rôle futur de la DRH se dessine clairement : maîtriser la fracture digitale afin d’assurer une cohésion sociale, tout en concentrant ses champs d’action sur ce qui est attendu d’elle en tant que partenaire social et économique. Regardez les initiatives actuelles : chez GDF Suez, valorisation de la marque par la démultiplication des 
Suite en page 2 
DÉCRYPTAGES 
La révolution numérique force toutes les entreprises à s’adapter, à innover, à se renouveler. Un changement majeur qui touche aussi bien l’interne que l’externe. Pour accompagner et conduire cette transformation, nous avons la conviction que la DRH a un grand rôle à jouer. 
Mais dans quelle mesure les entreprises en ont-elles conscience ? Quel impact du digital sur les organisations, sur l’évolution de la fonction RH, sur les attentes des collaborateurs ? Quel rôle pour les ressources humaines dans la transformation numérique des entreprises ? Quels sont les axes à emprunter pour que la DRH ne se retrouve pas marginalisée par cette révolution ? 
Pour y répondre, nous avons mené notre propre enquête auprès de centaines de responsables RH issus de tous secteurs d’activités. Les enseignements qui en découlent nous permettent aujourd’hui de dresser un état des lieux de la situation, mais aussi et surtout de faire l’inventaire des impératifs de cette transformation. 
Autrement dit, à travers cette newsletter, nous vous proposons d’apporter un éclairage sur ce paysage en mutation et de dessiner le portrait robot de la DRH de demain. 
Bonne lecture ! 
Pascal Nicaud 
Directeur associé 
Édito 
Ressources humaines et Big data : quel avenir? 
P4 
Les 10 commandements de la 
DRH numérique 
P3 
HR Digest 
La newsletter RH du cabinet Solucom
2 • HR Digest • novembre 2014 
MOOC et COOC ; chez Bouygues, animation de 750 communautés ; chez Renault, une virtual academy sur 40 pays ; chez Orange, la mise en place d’un programme de Digital Leadership et de Passeport Digital ; chez Midas, une plateforme d’on-boarding pour l’ensemble des futurs collaborateurs… 
Plus le temps d’hésiter : à partir des initiatives foisonnantes, il s’agit d’extraire une stratégie digitale RH, avec un vrai pilote RH. Pas seulement un G.O. au sein de chacun des sous-projets de transformation digitale, pilotés par d’autres. L’enjeu paraît clair : adapter sa propre gouvernance RH (et ses systèmes, y compris prédictifs) pour accompagner le management (renouvelé dans ses modèles et pratiques) à faire face aux mutations du marché et de son corps social. 
Les résultats de l’enquête Solucom 2014 
Adressée à plus de 1300 personnes, l’enquête a enregistré un taux de réponse significatif : 204 répondants, soit 15% environ. Parmi ces répondants, 75% sont issus du secteur des services (banque, assurance, etc.), 84% sont des responsables RH et 64% représentent des entreprises de plus de 1000 salariés. Voici en exclusivité ses principaux résultats. 
L’entreprise et le numérique : une prise de conscience bien engagée 
Premier chiffre marquant de notre enquête : 90% des personnes y ayant répondu déclarent que le digital est un sujet important pour leur organisation. 46% considèrent même qu’il s’agit du challenge majeur, quand 44% jugent qu’il s’agit d’un challenge important au même titre que les autres transformations auxquelles ils sont soumis. Toutefois, si 29% ont déjà conçu et réalisent un programme de transformation lié au digital, seul un tiers d’entre eux le destine aux collaborateurs, ce qui représente 7% à 8% seulement des répondants. C’est certes peu, mais rassurons- nous : seuls 6% des répondants ne savent pas ce qu’on entend par « transformation digitale » et 4% estiment qu’il ne s’agit que d’un phénomène de mode. 
Le digital fait fortement évoluer les attentes des salariés 
Si l’on s’intéresse plus spécifiquement aux collaborateurs, nos répondants sont 78% à penser que leurs attentes changent. Ces dernières s’accélèrent notamment sur les pratiques managériales (transversalisation, systèmes hiérarchiques, etc.), et les modalités de travail (espace digital de travail, équilibre professionnel/personnel, etc.). Les projets qui semblent les plus importants aux yeux de nos sondés sont donc logiquement le programme managérial pour accompagner le changement des pratiques et les porter (46%) ainsi que le télétravail (24%). On peut également noter que la relation employeur/collaborateur semble se transformer. L’attractivité dans ce domaine reposera de plus en plus, dans les mois et les années qui viennent, sur l’intégration de l’individualisation dans les politiques RH : organisation du travail, reconnaissance, etc. (25%). Mais aussi sur les politiques d’emploi et les modalités de travail (24%). 
Quel rôle pour la fonction RH dans la transition numérique ? 
Pour 88% de nos sondés, la fonction RH a un rôle à jouer dans un programme de transformation numérique. Oui, mais lequel ? Les réponses sont positives puisqu’elles soulignent un rôle d’accompagnement dans la mise en oeuvre du programme (51%), voire même un rôle dès sa conception (37%). Des chiffres qui traduisent une réelle prise de conscience des enjeux du numérique pour la fonction RH. 
Cependant, d’autres chiffres laissent penser que de la prise de conscience à l’action, il reste encore du chemin à parcourir. En effet, à la question de savoir si une stratégie digitale RH a été définie à ce jour, seuls 17% affirment qu’une stratégie claire propre aux incidences RH du digital découle de la stratégie de l’entreprise. Pour 50%, la stratégie digitale n’a pas de spécificité RH clairement établie. Et pour 33% ce n’est tout simplement pas le cas... Si 17% estiment donc qu’il existe un pilote digital au sein de la DRH, seuls 4% considèrent avoir une vision claire des nouveaux métiers liés au numérique. 54% commencent à acquérir cette vision mais 44% estiment ne pas avoir les idées claires sur le sujet. Parmi les concepts qui parlent le plus à nos sondés : réseaux sociaux, e-réputation, Big data, personal branding, MOOC, bureau virtuel ou encore co-working... À l’inverse, les concepts les moins connus sont : BYOD, digital workplace, ATAWAD, etc. 
Concernant les différentes activités RH, 59% des répondants considèrent que le recrutement, les activités de paie et gestion administrative, la formation ainsi que l’image employeur sont les fonctions qui seront le plus impactées par le digital. Mais quid des autres aspects : gestion des temps et planification opérationnelle, GPEC, évaluation, mobilité, parcours professionnels ? Enfin, aux yeux de nos sondés, les challenges les plus importants sont l’agilité du système d’information, l’accompagnement du management face à la transformation digitale et l’individualisation de la relation avec le collaborateur. Mais certains sujets décisifs ne semblent pas au coeur de leurs préoccupations : refondre l’approche formation de l’entreprise, optimiser la planification opérationnelle des ressources, organiser le nomadisme, etc. 
Un peu de e-prospective... 
D’ici 5 à 10 ans, les compétences les plus recherchées au sein de nos entreprises seront avant tout la capacité à donner du sens à ce qui se vit, c’est à dire ce que ne fera pas la machine (27%). Mais aussi la capacité à répondre de manière adaptative et innovante aux situations inattendues (26%). Enfin, l’intelligence sociale et relationelle arrive en 3ème position (20%). A contrario, les compétences les moins valorisées seront la capacité à traduire d’énormes quantités de données en concepts abstraits, la capacité à communiquer à travers de nouveaux médias, et même la gestion de sa propre charge mentale : stress, émotion... 
Forts des résultats de cette enquête, nous avons cherché à déterminer les axes de réforme indispensables de la fonction RH pour les années qui viennent. Dix commandements de la DRH numérique, qui lui permettront de devenir un partenaire stratégique et opérationnel au sein de l’entreprise. 
Pour aller plus loin, retrouvez tous les résultats de l’enquête sur Solucom.fr 
Dossie
3 • HR Digest • novembre 2014 
Décryptage 
DRH numérique : les 10 commandements 
Pour s’investir dans les projets de l’entreprise et accompagner l’ensemble des transformations juridiques, sociales, légales ou administratives, la DRH doit être en maîtrise de ses fondamentaux : la rationalisation des processus administratifs et la maîtrise de ses expertises sont définitivement indispensables. 
La DRH ne peut plus se permettre d’être le gardien du temple de l’information. De même, elle ne peut plus se contenter d’un intranet et d’un réseau social d’entreprise. Aujourd’hui, il s’agit d’être catalyseur d’interfaces, de faire rayonner l’information, mais aussi de la capter, aussi bien en interne qu’en externe. La DRH se doit dorénavant d’être proactive. 
Gérer ses projets, piloter sa performance, identifier les risques, contrôler les coûts, transformer son SI, professionnaliser ses acteurs… Autant d’opérations que la DRH doit avoir dans son champs de vision. La DRH doit ainsi piloter son propre plan d’opérations. 
L’enjeu majeur pour l’ensemble des DRH sera de réussir à faire accepter la transformation numérique au sein de leur entreprise. Pour y parvenir sans heurt, repenser l’accompagnement des collaborateurs, anticiper les points de blocage et être capable de réformer de façon progressive est primordial. Le tempo culturel d’acceptabilité reste entre les mains du DRH ! 
La DRH détient de nombreuses informations sur les collaborateurs de son organisation. Afin de les rendre disponibles à tous, elle doit les repérer, les filtrer et les urbaniser. Elle devient ainsi détentrice des référentiels RH et garante de leur exploitabilité. 
La DRH doit désormais s’approprier ces nouveaux outils et même anticiper leur possible usage. En assurant une constante « veille technologique », et en adoptant l’agilité nécessaire, la fonction RH se positionne au coeur de la transformation : informations prédictives, circuits dématérialisés, planification des ressources fluidifiée, mobilité des connexions. 
Place à la gestion opérationnelle des emplois et compétences (GOEC) : désormais première création de valeur, aux côtés des Métiers ! Là où la GPEC consiste à prévoir l’emploi à 5 ans, une planification opérationnelle à plus court terme permet de gagner en efficacité, de connaître les moyens disponibles, de les mettre en corrélation avec l’activité de l’entreprise. 
La reconnaissance des capacités individuelles sera en centre de l’échange. Ce n’est pas parce qu’on accompagne le collaborateur sur le chemin du développement de sa propre marque personnelle qu’il partira. Au contraire, l’aider à progresser, à développer ses compétences et son employabilité contribue à fidéliser. Le mode « appartenance » à une entreprise tendra à disparaître : le deal sera d’une autre nature. 
Intranet, réseaux sociaux, université d’entreprise, MOOC... La DRH a aujourd’hui à sa disposition une foule d’outils pour faire rayonner sa marque employeur. Mais cette marque employeur, elle doit l’incarner, ainsi que tous les collaborateurs, tous ambassadeurs potentiels de l’organisation à l’extérieur. 
Les modes d’évaluation doivent évoluer afin de mieux prendre en compte la performance opérationnelle. Les notions de poste ou d’emploi s’effaceront de plus en plus devant ceux d’activité, ou de missions... Les entretiens de performance ou professionnels répondront de moins en moins aux attendus. La performance à la mission ou à l’activité sera coeur du contrat. 
S’assurer de la rationalisation de ses fondamentaux 
Développer son offre de services grâce au numérique 
Devenir maître du 
Small Data RH 
Piloter son 
« Cockpit Opérations » 
Promouvoir la 
marque employeur 
Développer la 
planification opérationnelle 
Devenir 
« catalyseur d’interfaces » 
Mettre l’activité 
au coeur de l’évaluation 
Accompagner le 
personal branding 
Piloter le temps de la transformation numérique
4 • HR Digest • novembre 2014 
Depuis la Caisse Nationale d’Assurance Maladie qui analyse les pathologies à grande échelle grâce aux prescriptions des médecins jusqu’aux Avionneurs qui étudient les données produites par les moteurs de leurs avions, le Big data connaît une expansion très forte, rapide et diversifiée. Considéré comme l’un des principaux enjeux économiques des prochaines années, c’est tout naturellement que les ressources humaines s’y intéressent… mais pour quelle utilisation? 
Big data, de quoi parle-t-on ? 
Le Big data peut se définir comme la volonté d’explorer la masse dynamique de données des systèmes interconnectés pour prendre des décisions sur des variables pertinentes. Les « données » mentionnées peuvent être aussi bien internes aux entreprises qu’externes et propres au web 2.0. Plus généralement, ce sont toutes les informations générées sciemment ou non, volontairement ou non sur la toile : d’un simple clic sur une annonce, au retweet (RT) sur Twitter, en passant par la mise en ligne d’une photo sur Instagram ou Facebook. En résumé, le Big data permet de croiser tous les types d’informations, qu’elles soient internes ou externes et de les analyser de manière transversale. 
Big data et recrutement : une application déjà amorcée 
Le Big data dans le recrutement consiste à utiliser les techniques d’Advanced Business Analysis pour le stockage des données employeurs, des candidats, l’analyse et la gestion du processus de recrutement intégral. Les données en question peuvent être internes (mesure de la performance, entretiens d’évaluation, relevé des absences, etc.) ou externes, générées soit par les réseaux sociaux (Facebook, Twitter, etc.), soit par les réseaux sociaux professionnels (Viadeo, LinkedIn), ou encore via les jobbards (Monster, etc.)… Outre le CV mis en ligne, il s’agit de consultations d’annonces, d’échanges de messages, de visites de profils, de commentaires, de géolocalisation, d’habitudes de navigation, etc. 
Ces dernières années, les RH ont d’ailleurs connu plusieurs révolutions. Tout d’abord avec internet qui a largement bouleversé le comportement des DRH dans leurs recrutements. Et puis avec la révolution du 2.0 et des réseaux sociaux, qui a permis de développer l’interactivité avec les candidats et a abouti à une diversification des canaux de recrutement. Ces révolutions technologiques permettent aux acteurs des ressources humaines d’avoir à leur disposition une importante quantité d’informations. Cependant, la masse d’informations est telle qu’ils peuvent éprouver des difficultés à les trier. Aujourd’hui, 9 directeurs des RH sur 10 affirment être affectés par le déluge de données et estiment ne pas disposer des outils nécessaires pour sélectionner les bons candidats parmi l’ensemble des profils qui leur parviennent. 
Avec le Big data et surtout son application au recrutement, il devient justement possible face à ce flux de données de mieux identifier les informations pertinentes mais également de créer de la valeur et donc d’améliorer la détection des bons profils. 
Les limites de l’exercice 
Intégrer le Big data au monde de l’entreprise et plus particulièrement au secteur des ressources humaines, nécessite quelques prérequis : accéder aux données car elles constituent le coeur du Big data ; disposer de ressources capables d’analyser ces données ; intégrer le Big data à une politique RH globale car il ne peut être utilisé sans recul. 
La place grandissante des données et de leur exploitation, dans une activité où les relations humaines restent incontournables, peut amener quelques interrogations sur l’aspect supposé prédictif : que représentera le Big data dans la prise de décision des recruteurs ? Le Big data ne garantit pas le risque zéro. Comment savoir si les utilisateurs ne feignent pas, comme dans « la vraie vie », le comportement qu’ils savent attendu par les recruteurs ? L’analyse des données permet de repérer des profils qui auraient pu être écartés car ne répondant pas aux critères « habituels et subjectifs », mais que penser d’une société à la recherche de la reproduction à l’infini du « profil type » ? 
Un cadre qui reste à définir 
Avant de se lancer dans une démarche Big data, il faut prendre soin de s’interroger sur des problématiques clés comme le respect de la vie privée, la transparence dans l’utilisation des données, la définition du cadre déontologique et légal, etc. 
Tout en apparaissant comme un enjeu incontournable à moyen ou long terme, le Big data dans les ressources humaines se heurte ainsi à des limites qui peuvent freiner sa progression. Cette innovation reste cependant à suivre de très près car nous, les acteurs RH, restons, par l’utilisation que nous en ferons ainsi que par la place que nous lui accorderons, moteurs de son devenir. 
Ressources humaines et Big data : 
quel avenir ? 
Parole d’expert 
Pascal Nicaud, directeur associé 
pascal.nicaud@solucom.fr 
Impression : 
Axiom Graphics 
Solucom est un cabinet de conseil en management et système d’information. Les clients de Solucom sont dans le top 200 des grandes entreprises et administrations. Pour eux, Solucom est capable de mobiliser et de conjuguer les compétences de 1300 collaborateurs. Solucom est coté sur Euronext Paris. 
Solucom 
Tour Franklin, 
100-101 terrasse Boieldieu 
La Défense 8 
92042 Paris - La Défense 
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HR Digest : la DRH face au défi du numérique

  • 1. Enquête Solucom 2014 : la DRH face au défi du numérique À défaut que le développement soit réellement durable, la crise l’est ! Cela a d’ailleurs généré une approche quasi permanente d’optimisation et d’accélération des changements. Mondialisation, organisation, taylorisation, coûts toujours plus bas… Presque à en oublier qu’un phénomène touche toute notre société développée parallèlement à ces stimuli : la digitalisation. Les nouvelles technologies (et les outils associés) engendrent, à titre privé et professionnel, des transformations non seulement de nos modes de management mais également des attendus des collaborateurs. Depuis des années, nos oracles nous annoncent des effets de mode qui se succèdent, nous ayant rendus presque sourds à ces nouvelles incantations : « la révolution arrive une nouvelle fois ! ». C’est ce que nous avons ressenti à la lecture des résultats de notre enquête : une nouveauté de plus… qui ne tiendra pas l’hiver ! La DRH semble d’ailleurs vouloir accompagner les transformations, en attendant d’en voir la réalité effective, plutôt que de l’anticiper, gardant ainsi ses axiomes et principes de gestion actuels pour nourrir sa réflexion prospective plutôt que de bousculer ses paradigmes. Et pourtant, nous sommes convaincus que l’originalité de la situation réside dans la simultanéité et le rythme de ces éléments : crise durable, disponibilité des technologies, attendus sociétaux en mutation, en une même période de temps. Et ceci, par combinaison, a beaucoup d’implications complexes : changement de nature du contrat social, relation à l’espace de travail transformée, normes habituelles bousculées, employabilité individuelle exacerbée, temps de travail flouté, transversalisation du rôle managérial. Juste l’ensemble des ingrédients pour faire de cette période une superbe opportunité sociale… ou un fiasco retentissant. Le rôle futur de la DRH se dessine clairement : maîtriser la fracture digitale afin d’assurer une cohésion sociale, tout en concentrant ses champs d’action sur ce qui est attendu d’elle en tant que partenaire social et économique. Regardez les initiatives actuelles : chez GDF Suez, valorisation de la marque par la démultiplication des Suite en page 2 DÉCRYPTAGES La révolution numérique force toutes les entreprises à s’adapter, à innover, à se renouveler. Un changement majeur qui touche aussi bien l’interne que l’externe. Pour accompagner et conduire cette transformation, nous avons la conviction que la DRH a un grand rôle à jouer. Mais dans quelle mesure les entreprises en ont-elles conscience ? Quel impact du digital sur les organisations, sur l’évolution de la fonction RH, sur les attentes des collaborateurs ? Quel rôle pour les ressources humaines dans la transformation numérique des entreprises ? Quels sont les axes à emprunter pour que la DRH ne se retrouve pas marginalisée par cette révolution ? Pour y répondre, nous avons mené notre propre enquête auprès de centaines de responsables RH issus de tous secteurs d’activités. Les enseignements qui en découlent nous permettent aujourd’hui de dresser un état des lieux de la situation, mais aussi et surtout de faire l’inventaire des impératifs de cette transformation. Autrement dit, à travers cette newsletter, nous vous proposons d’apporter un éclairage sur ce paysage en mutation et de dessiner le portrait robot de la DRH de demain. Bonne lecture ! Pascal Nicaud Directeur associé Édito Ressources humaines et Big data : quel avenir? P4 Les 10 commandements de la DRH numérique P3 HR Digest La newsletter RH du cabinet Solucom
  • 2. 2 • HR Digest • novembre 2014 MOOC et COOC ; chez Bouygues, animation de 750 communautés ; chez Renault, une virtual academy sur 40 pays ; chez Orange, la mise en place d’un programme de Digital Leadership et de Passeport Digital ; chez Midas, une plateforme d’on-boarding pour l’ensemble des futurs collaborateurs… Plus le temps d’hésiter : à partir des initiatives foisonnantes, il s’agit d’extraire une stratégie digitale RH, avec un vrai pilote RH. Pas seulement un G.O. au sein de chacun des sous-projets de transformation digitale, pilotés par d’autres. L’enjeu paraît clair : adapter sa propre gouvernance RH (et ses systèmes, y compris prédictifs) pour accompagner le management (renouvelé dans ses modèles et pratiques) à faire face aux mutations du marché et de son corps social. Les résultats de l’enquête Solucom 2014 Adressée à plus de 1300 personnes, l’enquête a enregistré un taux de réponse significatif : 204 répondants, soit 15% environ. Parmi ces répondants, 75% sont issus du secteur des services (banque, assurance, etc.), 84% sont des responsables RH et 64% représentent des entreprises de plus de 1000 salariés. Voici en exclusivité ses principaux résultats. L’entreprise et le numérique : une prise de conscience bien engagée Premier chiffre marquant de notre enquête : 90% des personnes y ayant répondu déclarent que le digital est un sujet important pour leur organisation. 46% considèrent même qu’il s’agit du challenge majeur, quand 44% jugent qu’il s’agit d’un challenge important au même titre que les autres transformations auxquelles ils sont soumis. Toutefois, si 29% ont déjà conçu et réalisent un programme de transformation lié au digital, seul un tiers d’entre eux le destine aux collaborateurs, ce qui représente 7% à 8% seulement des répondants. C’est certes peu, mais rassurons- nous : seuls 6% des répondants ne savent pas ce qu’on entend par « transformation digitale » et 4% estiment qu’il ne s’agit que d’un phénomène de mode. Le digital fait fortement évoluer les attentes des salariés Si l’on s’intéresse plus spécifiquement aux collaborateurs, nos répondants sont 78% à penser que leurs attentes changent. Ces dernières s’accélèrent notamment sur les pratiques managériales (transversalisation, systèmes hiérarchiques, etc.), et les modalités de travail (espace digital de travail, équilibre professionnel/personnel, etc.). Les projets qui semblent les plus importants aux yeux de nos sondés sont donc logiquement le programme managérial pour accompagner le changement des pratiques et les porter (46%) ainsi que le télétravail (24%). On peut également noter que la relation employeur/collaborateur semble se transformer. L’attractivité dans ce domaine reposera de plus en plus, dans les mois et les années qui viennent, sur l’intégration de l’individualisation dans les politiques RH : organisation du travail, reconnaissance, etc. (25%). Mais aussi sur les politiques d’emploi et les modalités de travail (24%). Quel rôle pour la fonction RH dans la transition numérique ? Pour 88% de nos sondés, la fonction RH a un rôle à jouer dans un programme de transformation numérique. Oui, mais lequel ? Les réponses sont positives puisqu’elles soulignent un rôle d’accompagnement dans la mise en oeuvre du programme (51%), voire même un rôle dès sa conception (37%). Des chiffres qui traduisent une réelle prise de conscience des enjeux du numérique pour la fonction RH. Cependant, d’autres chiffres laissent penser que de la prise de conscience à l’action, il reste encore du chemin à parcourir. En effet, à la question de savoir si une stratégie digitale RH a été définie à ce jour, seuls 17% affirment qu’une stratégie claire propre aux incidences RH du digital découle de la stratégie de l’entreprise. Pour 50%, la stratégie digitale n’a pas de spécificité RH clairement établie. Et pour 33% ce n’est tout simplement pas le cas... Si 17% estiment donc qu’il existe un pilote digital au sein de la DRH, seuls 4% considèrent avoir une vision claire des nouveaux métiers liés au numérique. 54% commencent à acquérir cette vision mais 44% estiment ne pas avoir les idées claires sur le sujet. Parmi les concepts qui parlent le plus à nos sondés : réseaux sociaux, e-réputation, Big data, personal branding, MOOC, bureau virtuel ou encore co-working... À l’inverse, les concepts les moins connus sont : BYOD, digital workplace, ATAWAD, etc. Concernant les différentes activités RH, 59% des répondants considèrent que le recrutement, les activités de paie et gestion administrative, la formation ainsi que l’image employeur sont les fonctions qui seront le plus impactées par le digital. Mais quid des autres aspects : gestion des temps et planification opérationnelle, GPEC, évaluation, mobilité, parcours professionnels ? Enfin, aux yeux de nos sondés, les challenges les plus importants sont l’agilité du système d’information, l’accompagnement du management face à la transformation digitale et l’individualisation de la relation avec le collaborateur. Mais certains sujets décisifs ne semblent pas au coeur de leurs préoccupations : refondre l’approche formation de l’entreprise, optimiser la planification opérationnelle des ressources, organiser le nomadisme, etc. Un peu de e-prospective... D’ici 5 à 10 ans, les compétences les plus recherchées au sein de nos entreprises seront avant tout la capacité à donner du sens à ce qui se vit, c’est à dire ce que ne fera pas la machine (27%). Mais aussi la capacité à répondre de manière adaptative et innovante aux situations inattendues (26%). Enfin, l’intelligence sociale et relationelle arrive en 3ème position (20%). A contrario, les compétences les moins valorisées seront la capacité à traduire d’énormes quantités de données en concepts abstraits, la capacité à communiquer à travers de nouveaux médias, et même la gestion de sa propre charge mentale : stress, émotion... Forts des résultats de cette enquête, nous avons cherché à déterminer les axes de réforme indispensables de la fonction RH pour les années qui viennent. Dix commandements de la DRH numérique, qui lui permettront de devenir un partenaire stratégique et opérationnel au sein de l’entreprise. Pour aller plus loin, retrouvez tous les résultats de l’enquête sur Solucom.fr Dossie
  • 3. 3 • HR Digest • novembre 2014 Décryptage DRH numérique : les 10 commandements Pour s’investir dans les projets de l’entreprise et accompagner l’ensemble des transformations juridiques, sociales, légales ou administratives, la DRH doit être en maîtrise de ses fondamentaux : la rationalisation des processus administratifs et la maîtrise de ses expertises sont définitivement indispensables. La DRH ne peut plus se permettre d’être le gardien du temple de l’information. De même, elle ne peut plus se contenter d’un intranet et d’un réseau social d’entreprise. Aujourd’hui, il s’agit d’être catalyseur d’interfaces, de faire rayonner l’information, mais aussi de la capter, aussi bien en interne qu’en externe. La DRH se doit dorénavant d’être proactive. Gérer ses projets, piloter sa performance, identifier les risques, contrôler les coûts, transformer son SI, professionnaliser ses acteurs… Autant d’opérations que la DRH doit avoir dans son champs de vision. La DRH doit ainsi piloter son propre plan d’opérations. L’enjeu majeur pour l’ensemble des DRH sera de réussir à faire accepter la transformation numérique au sein de leur entreprise. Pour y parvenir sans heurt, repenser l’accompagnement des collaborateurs, anticiper les points de blocage et être capable de réformer de façon progressive est primordial. Le tempo culturel d’acceptabilité reste entre les mains du DRH ! La DRH détient de nombreuses informations sur les collaborateurs de son organisation. Afin de les rendre disponibles à tous, elle doit les repérer, les filtrer et les urbaniser. Elle devient ainsi détentrice des référentiels RH et garante de leur exploitabilité. La DRH doit désormais s’approprier ces nouveaux outils et même anticiper leur possible usage. En assurant une constante « veille technologique », et en adoptant l’agilité nécessaire, la fonction RH se positionne au coeur de la transformation : informations prédictives, circuits dématérialisés, planification des ressources fluidifiée, mobilité des connexions. Place à la gestion opérationnelle des emplois et compétences (GOEC) : désormais première création de valeur, aux côtés des Métiers ! Là où la GPEC consiste à prévoir l’emploi à 5 ans, une planification opérationnelle à plus court terme permet de gagner en efficacité, de connaître les moyens disponibles, de les mettre en corrélation avec l’activité de l’entreprise. La reconnaissance des capacités individuelles sera en centre de l’échange. Ce n’est pas parce qu’on accompagne le collaborateur sur le chemin du développement de sa propre marque personnelle qu’il partira. Au contraire, l’aider à progresser, à développer ses compétences et son employabilité contribue à fidéliser. Le mode « appartenance » à une entreprise tendra à disparaître : le deal sera d’une autre nature. Intranet, réseaux sociaux, université d’entreprise, MOOC... La DRH a aujourd’hui à sa disposition une foule d’outils pour faire rayonner sa marque employeur. Mais cette marque employeur, elle doit l’incarner, ainsi que tous les collaborateurs, tous ambassadeurs potentiels de l’organisation à l’extérieur. Les modes d’évaluation doivent évoluer afin de mieux prendre en compte la performance opérationnelle. Les notions de poste ou d’emploi s’effaceront de plus en plus devant ceux d’activité, ou de missions... Les entretiens de performance ou professionnels répondront de moins en moins aux attendus. La performance à la mission ou à l’activité sera coeur du contrat. S’assurer de la rationalisation de ses fondamentaux Développer son offre de services grâce au numérique Devenir maître du Small Data RH Piloter son « Cockpit Opérations » Promouvoir la marque employeur Développer la planification opérationnelle Devenir « catalyseur d’interfaces » Mettre l’activité au coeur de l’évaluation Accompagner le personal branding Piloter le temps de la transformation numérique
  • 4. 4 • HR Digest • novembre 2014 Depuis la Caisse Nationale d’Assurance Maladie qui analyse les pathologies à grande échelle grâce aux prescriptions des médecins jusqu’aux Avionneurs qui étudient les données produites par les moteurs de leurs avions, le Big data connaît une expansion très forte, rapide et diversifiée. Considéré comme l’un des principaux enjeux économiques des prochaines années, c’est tout naturellement que les ressources humaines s’y intéressent… mais pour quelle utilisation? Big data, de quoi parle-t-on ? Le Big data peut se définir comme la volonté d’explorer la masse dynamique de données des systèmes interconnectés pour prendre des décisions sur des variables pertinentes. Les « données » mentionnées peuvent être aussi bien internes aux entreprises qu’externes et propres au web 2.0. Plus généralement, ce sont toutes les informations générées sciemment ou non, volontairement ou non sur la toile : d’un simple clic sur une annonce, au retweet (RT) sur Twitter, en passant par la mise en ligne d’une photo sur Instagram ou Facebook. En résumé, le Big data permet de croiser tous les types d’informations, qu’elles soient internes ou externes et de les analyser de manière transversale. Big data et recrutement : une application déjà amorcée Le Big data dans le recrutement consiste à utiliser les techniques d’Advanced Business Analysis pour le stockage des données employeurs, des candidats, l’analyse et la gestion du processus de recrutement intégral. Les données en question peuvent être internes (mesure de la performance, entretiens d’évaluation, relevé des absences, etc.) ou externes, générées soit par les réseaux sociaux (Facebook, Twitter, etc.), soit par les réseaux sociaux professionnels (Viadeo, LinkedIn), ou encore via les jobbards (Monster, etc.)… Outre le CV mis en ligne, il s’agit de consultations d’annonces, d’échanges de messages, de visites de profils, de commentaires, de géolocalisation, d’habitudes de navigation, etc. Ces dernières années, les RH ont d’ailleurs connu plusieurs révolutions. Tout d’abord avec internet qui a largement bouleversé le comportement des DRH dans leurs recrutements. Et puis avec la révolution du 2.0 et des réseaux sociaux, qui a permis de développer l’interactivité avec les candidats et a abouti à une diversification des canaux de recrutement. Ces révolutions technologiques permettent aux acteurs des ressources humaines d’avoir à leur disposition une importante quantité d’informations. Cependant, la masse d’informations est telle qu’ils peuvent éprouver des difficultés à les trier. Aujourd’hui, 9 directeurs des RH sur 10 affirment être affectés par le déluge de données et estiment ne pas disposer des outils nécessaires pour sélectionner les bons candidats parmi l’ensemble des profils qui leur parviennent. Avec le Big data et surtout son application au recrutement, il devient justement possible face à ce flux de données de mieux identifier les informations pertinentes mais également de créer de la valeur et donc d’améliorer la détection des bons profils. Les limites de l’exercice Intégrer le Big data au monde de l’entreprise et plus particulièrement au secteur des ressources humaines, nécessite quelques prérequis : accéder aux données car elles constituent le coeur du Big data ; disposer de ressources capables d’analyser ces données ; intégrer le Big data à une politique RH globale car il ne peut être utilisé sans recul. La place grandissante des données et de leur exploitation, dans une activité où les relations humaines restent incontournables, peut amener quelques interrogations sur l’aspect supposé prédictif : que représentera le Big data dans la prise de décision des recruteurs ? Le Big data ne garantit pas le risque zéro. Comment savoir si les utilisateurs ne feignent pas, comme dans « la vraie vie », le comportement qu’ils savent attendu par les recruteurs ? L’analyse des données permet de repérer des profils qui auraient pu être écartés car ne répondant pas aux critères « habituels et subjectifs », mais que penser d’une société à la recherche de la reproduction à l’infini du « profil type » ? Un cadre qui reste à définir Avant de se lancer dans une démarche Big data, il faut prendre soin de s’interroger sur des problématiques clés comme le respect de la vie privée, la transparence dans l’utilisation des données, la définition du cadre déontologique et légal, etc. Tout en apparaissant comme un enjeu incontournable à moyen ou long terme, le Big data dans les ressources humaines se heurte ainsi à des limites qui peuvent freiner sa progression. Cette innovation reste cependant à suivre de très près car nous, les acteurs RH, restons, par l’utilisation que nous en ferons ainsi que par la place que nous lui accorderons, moteurs de son devenir. Ressources humaines et Big data : quel avenir ? Parole d’expert Pascal Nicaud, directeur associé pascal.nicaud@solucom.fr Impression : Axiom Graphics Solucom est un cabinet de conseil en management et système d’information. Les clients de Solucom sont dans le top 200 des grandes entreprises et administrations. Pour eux, Solucom est capable de mobiliser et de conjuguer les compétences de 1300 collaborateurs. Solucom est coté sur Euronext Paris. Solucom Tour Franklin, 100-101 terrasse Boieldieu La Défense 8 92042 Paris - La Défense http://www.solucom.fr @cabinet_solucom