Transformation digitale : effet de mode ou révolution ?

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Un guide réalisé par Publicis Consulants à destination des dircoms pour tout comprendre de ce qu'on appelle le transformation digitale - Intégrer le digital pour renforcer l'engagement dans votre entreprise

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Transformation digitale : effet de mode ou révolution ?

  1. 1. TRANSFORMATION DIGITALE INTÉGRER LE DIGITAL POUR RENFORCER L’ENGAGEMENT DANS VOTRE ENTREPRISE
  2. 2. 2 SOMMAIRE INTRODUCTION Transformationdigitale:effetdemodeouuneévolutionnécessaire? p.04 Unmondeentransformationdontledigitalestunedesclefs p.06 TRANSFORMATION DIGITALE : UN LEADERSHIP PORTÉ PAR LE COMEX Latransformationdigitale,unevisiondel’entreprise maisaussiunegouvernanceadaptée p.15 Dépasserlavisiontechnologique p.18 Ledirecteurdelacommunication,acteurlégitimepourpilotercesprojets? p.21 RENFORCER L’ENGAGEMENT DES COLLABORATEURS, PIVOT DE CETTE TRANSFORMATION Del’informationàlaparticipation p.32 Unbesoindechangementculturelpourlescollaborateurs p.35 Del’engagementàl’efficacité p.40 QUELLE ÉVOLUTION POUR DIGITALISER SA RELATION CLIENT Desfluxentrantsetsortantsàfluidifier p.48 S’organiserdansuncadredecontenusdemarque p.51 Delacréationdecontenuaurôled’ambassadeur p.55 CONCLUSION Unenouvellevisiondel’entreprise p.59
  3. 3. Introduction
  4. 4. 4 4 / Introduction TRANSFORMATION DIGITALE : EFFET DE MODE OU VERITABLE ÉVOLUTION ? Quandl’expressionweb2.0estapparue, elleincarnaitlesinteractionsviadifférentesplateformes,avanttout externes,maisaussiinternes. En 2006, l’apparition du concept « d’entre- prise 2.0 » fait entrer l’entreprise dans cette nouvelle ère, poussant plus loin la réflexion sur l’idée d’activités professionnelles qui ont recours aux médias sociaux, outils collabo- ratifs et réseaux sociaux pour permettre de connecterdemanièreplusefficacelesindivi- dus,l’informationetlesactifsdel’entreprise. Ces connexions vont influer les décisions stratégiques, actions et revenus dans toute l’entreprise1 . Ce qui compte, c’est surtout ce queleursapportentcesmodesd’organisation et comment les intégrer à l’entreprise (on ne parledoncpasqued’outils,aucontraire). 1 - Social Business: What Are Companies Really Doing? MIT Sloan Management Review Research Report 20122
  5. 5. 5 5 / Introduction Ilestlàquestiondepermettreunemeilleure interaction entre les collaborateurs, les donnéesetinformationsdel’entreprise,avec les parties prenantes de leur écosystème, internecommeexterne(clients,partenaires, prospects), souvent soutenus par des applications leur permettant de se mettre en réseau et de fluidifier la façon dont ils travaillent quotidiennement. Le phénomène perdure depuis de nombreuses années et semble même se renforcer quand on sait que cette question du digital est considérée pour 89% des tops managerscommeayantunimpactimportant sur leur entreprise2 . Tout laisse donc à supposer qu’on est loin d’un phénomène de mode, mais plutôt dans une réponse à un monde qui change, accélère et nécessite de nouvelles approches dont les premiers résultats sont plutôt encourageants. 2- Baromètre de la Transformation Digitale 2015 CSC AMÉLIORER LES INTERACTIONS INTERNES ET EXTERNES : LE CŒUR DES STRATÉGIES D’ENTREPRISES Chiffresclés desentreprises ontaugmentéla rapiditéd’accès ausavoirdes collaborateurs 77% desentreprisesont augmentéleur efficacité marketing 63% desemployésd’organisation européennespassentuneheure parjourouplusàdupliquerle travaild’autresemployés. 60% desentreprises ontaccrula satisfaction desfournisseurs etpartenaires 45%
  6. 6. 6 6 / Introduction UN MONDE EN TRANSFORMATION DONT LE DIGITAL EST UNE DES CLEFS Noussommesdansunmondequivadeplusenplusvite,oùlesdécisions doiventêtreprisesrapidement,oùchaqueemployédoitêtrecapable detrouveretanalyserlabonneinformationafind’agirenconséquence. Le défi revient à accroître de manière signifi- cativelaproductivitédestravailleursdusavoir, comme au XXe siècle le management a per- mis d’accroître de manière très importante la productivité des travailleurs manuels3 . Et pourtant, aujourd’hui encore les collabora- teursperdent5,3heuresparsemaineàcause deprocessusinefficaces4 .Sansparlerdesdif- férents silos qui font que 2/3 des personnes ne trouvent pas l’aide qu’elles cherchent5 ou que60%desemployésd’organisationseuro- péennespassentuneheureparjourouplusà dupliquerletravaild’autresemployés. Aujourd’hui, des gains significatifs issus du collaboratif sont identifiés permettant plus d’efficacité en créant des liens entre lesgens,lesinformationsetlesressources des organisations. Ainsi, on a pu mesurer que 77% des entreprises ont augmenté la rapidité d’accès des collaborateurs au sa- voir, 63% leur efficacité marketing, 45% ont accru la satisfaction des fournisseurs et partenaires6 . Si ces résultats sont en partie facilités par les technologies, c’est avant tout la mise en application d’une vision, la transformation d’une culture d’entreprise qui conduisent les collaborateurs à interagir différemment et à s’engager dans leur organisation. C’est dans cecadrequelecollaboratifestlapremièredes choses que les PDG recherchent chez leurs employés.Soixante-quinzepourcentsd’entre euxconsidèrentmêmecelacommecritique7 . 7- IBM : Leading Through Connections’ - Highlightsof the Global CEO Study, IBM Institute for Business Value, mai 2012 5- Harris Interactive and Tacit Knowledge Systems poll, 2003 6- McKinsey Quarterly : The rise of Networked Enterprise : december 2010 4- Measuring the Pain: What is Fragmented Communication Costing Your Enterprise?” : enterprise.siemens.com/open/ se/docdownloads/secure/ UCSurvey.pdf 3 - La productivité des travailleurs du savoir augmente de 20%-25% si on améliore les processus de communication et de collaboration. Mc Kinsey : The social Economy: Unlocking value and productivity through social technologies, McKinsey Global Institute Report, Juillet 2012
  7. 7. 7 7 / Introduction Jusque-là rien de nouveau avec le concept d’entreprise 2.0 ou de « social business », maissil’interactionavecleclientestdeplus en plus prégnante, ce sont surtout les habi- tudesetlesmodesd’interactionsclientsqui ont considérablement évolué, l’arrivée de nouveaux acteurs changeant également de plus en plus la donne. Lesentreprisessontdeplusenplusconfron- tées à de nouveaux concurrents : que ce soient ces pure players ou des sociétés ve- nant d’un tout autre secteur, qui adoptent un regard neuf, libéré de toute contrainte et qui bousculent les situations établies et re- battentlescartes.Ceciintervientdeplusàun rythmequelesacteurstraditionnelspeinent à suivre. Uber pour les transports, Amazon pourlecommerce,Airbnbpourlesecteurde l’hôtellerie, Google dans de nombreux do- maines, pensent une société en réseau. Les exemplessontinfinisdanstouslessecteurs: énergie, télécom, transports, etc. Cela impose notamment de repenser son business model, mais cela va plus loin que l’arrivée de nouveaux concurrents : cela montre que les habitudes de vos clients ont changées, s’orientant vers une culture de plus en plus digitale, c’est à dire une culture de l’interaction, du partage et de la prise de parole. UNE ÉVOLUTION DES USAGES INCARNÉE PAR DE NOUVEAUX ACTEURS
  8. 8. 8 8 / Introduction Même si cette approche passe par des technologies pour améliorer votre chaîne d’approvisionnement, votre service client, votre marque employeur, cela conduit avant tout à une adaptation de votre culture à ces nouveaux modèles. Ils renforcent l’engage- ment entre les différentes parties prenantes internes et externes pour l’ensemble de vos cycles métiers, afin d’améliorer leur expé- rience et parcours utilisateur en lien avec cette économie digitale. Sinon c’est une « ubérisation » possible qui vous guette8 . Cela est dû notamment au fait que : • le social, le mobile,le temps réel, les nou- velles applications web et outils digitaux font que ce besoin est encore plus impor- tant et nécessaire ; • le rapport avec l’externe et notamment vos clients et prospects vous pousse vers cette transformation pour être capable de répondre efficacement à ces nouvelles de- mandes ; • ce n’est pas la technologie qui est im- portante, mais ce qu’elle apporte et cette nouvelle culture qui en découle. 8- « Tout le monde commence à craindre de se faire Uberiser. C’est l’idée qu’on se réveille soudaine- ment en découvrant que son activité historique a disparu... Les clients n’ont jamais été aussi désorientés ou inquiets au sujet de leur marque et de leur modèle économique » Maurice Levy http://www.latribune.fr/ technosmedias/20141217tribd 1e82ceae/tout-le-monde-a- peur-de-se-faire-uberiser -maurice-levy. htmlmedias/20141217tribd1 e82ceae/tout-le-monde-a- peur-de-se-faire-uberiser-mau- rice-levy.html Lesnouveauxusages desconsommateurs obligentl’entreprise arepensersesmodèles organisationnels Social Mobile Connexion ettempsréel
  9. 9. 9 INTERVIEW NicolasFerrary DirecteurFranceAirbnb Est-ce que vous pouvez vous présenter ainsi qu’Airbnb? Fondée en 2008 à San Francisco, Airbnb est une plateforme communautaire qui met en relationd’uncôté,despersonnesquiveulent mettreenlocationtoutoupartiedeleurloge- ment, et de l’autre des voyageurs du monde entier. Airbnb offre aux voyageurs la possibi- litédevivreuneexpérienceunique,danstous types de logements, dans plus de 34 000 villeset190pays.20millionsdevoyageursont déjà réservé un séjour dans un des 800 000 logementsAirbnbdanslemonde.Nousavons ouvertunbureaufrançaisàParisen2012,que je dirige. Avant de rejoindre Airbnb, j’ai été ResponsableRégionalchezGrouponFrance aprèsavoirétéConsultantchezMcKinsey. Qu’est-cequiaévoluédanslescomportements/ usages des internautes qui fait que l’économie collaborative décolle de manière aussi impor- tante? L’économiecollaborativereprésentedespra- tiquesquenousconnaissionsàpetiteéchelle (échangeentrevoisinsparexemple)etquise sontconsidérablementdéveloppéessesder- nièresannéespourdesraisons: •technologiques:internetapermisdedéve- lopper des pratiques locales (troc, échange, location)àl’échelleinternationale; •sociétales : une réelle envie de sortir du consumérisme individuel pour se tourner versdesmodèlesplushumains; •financières : le pouvoir d’achat des français est en baisse de 4% depuis 2009. S’ensuit alorsunevéritablerecherchedu«bonplan». Les indicateurs montrent que les différentes offres d’économie collaborative répondent à un besoin et une envie: consommer autre- ment. Si on prend l’exemple d’Airbnb, alors que le tourisme mondial ne cesse de croitre, l’expérience de voyage n’a que peu évolué. Airbnb apporte une capacité d’accueil com- plémentaire,maissurtoutunenouvelleexpé- rience de voyage plus locale et authentique. Nouspensonsdoncquecettenouvelleforme de voyage s’inscrit dans la durée et qu’elle continuera à se développer dans les années àvenir. 9 / Introduction
  10. 10. 10 Qu’est-cequecelaacommeimpactsurlafaçon detravaillerdevoscollaborateurs? Noussommestousutilisateursdesservicesde consommation collaborative ! Cela se reflète sûrement aussi sur notre façon de travailler : nos équipes collaborent naturellement sur desprojetscross-fonctionnels.Nousutilisons des outils d’entreprise collaboratifs comme GoogleDocumentsouHackpad.Laconfiance etl’échange,ainsiquel’espritentrepreneurial, sontdesvaleursclésdelaconsommationcolla- borativequiseretrouventégalementdansnos valeursd’entreprise.Nouslesrenforçonsavec desactivitésd’équipe,endehorsdutravail. Qu’est-cequivousdifférenciedevosprincipaux concurrents«traditionnels»dansvotresecteur d’activité? Airbnb offre des voyages davantage tournés vers «l’expérience» : partager des bons mo- mentsavecsonhôte,obtenirlesconseilsd’un local pour faire des activités qui sortent des sentiers battus, séjourner dans des quartiers moins touristiques... Nous avons également unecommunautétrèsforteaveclaquellenous avons établi des relations de confiance et de bienveillance. Airbnb est bien plus qu’un site web-c’estunconceptquipeutchangerlafa- çondontlesparticuliersdécouvrentlemonde. 10 / Introduction
  11. 11. Transformation digitale : un leadership porté par le Comex
  12. 12. 12 12/Transformationdigitale :unleadershipportéparleComex Pendantlongtempslecollaboratifaétéabordédupointdevuedel’outil, avecl’idéequel’outilcollaboratifallaitnaturellementconduirelesemployés àsemettreàcollaborer. Ceci a notamment conduit Gartner à estimer que plus de 80% des projets de réseaux so- ciauxmenésparlesdépartementsITallaient échouer,carcesdernierssonthabituésàfour- nir des solutions technologiques et non des solutions centrées sur la valeur apportée aux métiersouauxclients9 . Aujourd’hui, forts de cette expérience, les ComexetautreC-suitesontconscientsquela questiondelatransformationdigitaledépasse deloinlaquestiondel’outiletqu’ilyaunréel besoinderevoirl’organisationdesentreprises. Ainsi, 74% d’entre eux ont une stratégie digi- talepoursetransformeretrépondreàcesnou- veauxenjeux10 . Cetteremontéedécisionnelleauniveaudela direction, de plus en plus fréquente, est une bonne nouvelle, car c’est bien d’une trans- formation globale de l’organisation dont on parle. Soyons honnêtes, beaucoup focalisent ce- pendant sur le mot « digital » (sans forcé- mentd’ailleursencomprendrelestenantset lesaboutissants),alorsquelemotimportant est«transformation».Ledigitalestunedes causes de cette transformation et en même tempsunlevier,maisenrienunefinoumême un objectif. 10- Forrester : State of digital business 2014 9- http://www.cio.com/ article/727817/Gartner_Social_ Business_Software_Efforts_ Largely_Unsuccessful_for_Now
  13. 13. 13 13/Transformationdigitale :unleadershipportéparleComex 11- Altimeter Group : Digital Transformation Survey, 2014. Les projets français dont on parle souvent ontétésponsorisésauplushautniveauetce sponsorship a été une des clés du succès de l’utilisation des outils digitaux. Il s’agit donc bien de porter une vision de l’entreprise collaborative, dépassant la simple implémentation d’un outil collabo- ratif (même si ce dernier est un vrai cataly- seur),oùledirecteurdelacommunicationva avoir à jouer un rôle d’animateur transverse. Quelle que soit sa dimension, cette volonté detransformationestdeplusenplusimpor- tante puisque 88% des entreprises interro- géesparAltimeterGroupmettentenplaceun dispositifdetransformationdigitale,mêmesi l’ampleur de ce dispositif reste à déterminer etneconstituecertainementpasréellement une transformation globale partout11 . Une entreprise doit « marcher sur ses deux jambes»etavoirunedémarchequialliecourt terme et long terme pour réussir. Elle doit montrer à ses collaborateurs que l’entreprise n’est pas uniquement focalisée sur la réduction des coûts, mais qu’elle porte une vision de long terme où ils ont toute leur place. C’est un signal fort quiouvredesperspectivesetpermetd’avan- cer. Il ne s’agit pas d’ajouter de la complexi- té, mais de se concentrer sur les points durs pour évoluer. De fait, le top management doit être plus focalisé sur le sens et les résultats, que sur unmicro-managementdeséquipes.Celase concrétise notamment par une plus grande agilité (réduction des temps de décision en phaseavecl’opérationnelet/ouleterrainliés aux feedbacks), un décloisonnement et une transparence liés à une plus grande fluidité de la circulation de l’information. UN ENGAGEMENT NÉCESSAIRE DE LA DIRECTION DE L’ENTREPRISE
  14. 14. 14 14/Transformationdigitale :unleadershipportéparleComex LEPETITPLUSPOURRÉPONDREÀCETTEPROBLÉMATIQUE SivotreComexestloindecesproblématiquesdetransformationdigitale,uneapprochede mentoringinversé12 pourlessensibiliser,estunedessolutionspossiblespourleurpermettrede prendreconsciencedesenjeuxdemanièreinteractive. Maisn’oubliezpasquesileComexporteceprojet,cen’estpasuneapprochetop-downquidoiten découlerpourautant. 12- Les rôles sont inver- sés: ce n’est pas un senior qui transmet son expérience et son savoir-faire, mais un plus jeune, qui va partager ses connaissances et « mettre à la page» son aîné sur certains sujets, comme le digital.
  15. 15. 15 15/Transformationdigitale :unleadershipportéparleComex LATRANSFORMATIONDIGITALE, UNE VISION DE L’ENTREPRISE MAIS AUSSI UNE GOUVERNANCE ADAPTÉE Si la transformation digitale ne se résume pas à une question d’outil, il reste très important que le top management comprenne les enjeux liés à ces technologies collaboratives et les potentialités et impacts qui en découlent tant sur le plan organisationnel que sur le plan métier. En effet, même si nous n’en sommes qu’au début, tout s’accélère et ce cycle de trans- formationencorebalbutiantestprimordial. Deveniruneentreprisedigitalenesefaitpas du jour au lendemain. Cela passe par poser une gouvernance suf- fisamment solide, résistante à la culture en silo et hiérarchique développée dans les entreprisesengénéral.Maisaussisuffisam- mentsouplepourqu’ellepuisses’adapterà l’existant,ainsiqu’auxusagesquivontsedé- velopper petit à petit au sein de la structure et dans les interactions. Même si dans une enquête de fin 2014, seules 16% des per- sonnesinterrogéespensentque ceschéma degouvernanceestbiencomprisetdéployé dans toute l’organisation13 . 13- Altimeter : Social Business Governance: A Framework to Execute Social Business Strategy. Novembre 2014.
  16. 16. 16 16/Transformationdigitale :unleadershipportéparleComex Cette gouvernance, pour être légitime, ne peut être portée que par une véritable vi- sion de ce que sera l’entreprise digitale et démontrer la finalité de cette vision et son impact sur le quotidien des collaborateurs et des clients. En un mot, il est important de donner du sens pour dépasser l’effet de mode et entraîner vos collaborateurs avec vous à répondre à ces nouveaux enjeux clients. Les impacts sont avant tout business et ces technologiesdoiventpermettrederépondre àdesbesoinsmétiersetfaciliterunexistant, avant d’aller plus loin pour développer de nouveauxusagesetrépondreàd’autresbe- soins.Portéauplushautniveau,celapermet aussi d’éviter de reproduire au sein du sys- tème d’information les silos existants avec une multitude de solutions collaboratives disjointes, tout en couvrant la majorité des besoins et usages des utilisateurs finaux. Enfin, si la vision et la technologie per- mettent aux collaborateurs d’interagir dif- féremment,celapasseaussiparlacompré- hension par ces derniers de cette nouvelle culture et l’envie de s’y engager et d’entrer dans une spirale gagnant-gagnant pour eux et leur entreprise. C’est une des princi- palesclésdelaréussitedecetypedeprojet. Entrainer les collaborateurs est un enjeu clé consistant à les faire adapter ces nouveaux usages aux processus existants dans un premier temps et développer de nouveaux usages dans un second temps. UNE GOUVERNANCE AU SERVICE D’UN PROJET D’ENTREPRISE
  17. 17. 17 17/Transformationdigitale :unleadershipportéparleComex LEPETITPLUSPOURRÉPONDREÀCETTEPROBLÉMATIQUE Iln’yapasdegouvernanceparfaiteetelledoitcorrespondreàvotreentreprise.Ils’agitsurtout d’unegouvernancemultiple:ilyalagouvernanceprojet(quipeut-êtreplusoumoins centralisée),lagouvernancedessystèmesd’informationetàpluslongtermeunfonctionnement globalquidoitpermettreàchacundepartagersonexpérience. Dèslors, sicettegouvernancedoitcorrespondreàvotreentreprise,elledoitaussimontrerqu’on estentraindepasseràuneautreapproche.
  18. 18. 18 18/Transformationdigitale :unleadershipportéparleComex DÉPASSER LAVISIONTECHNOLOGIQUE Il n’y a pas de gouvernance parfaite et elle doit correspondre à votre entreprise. Il s’agit surtout d’une gouvernance multiple : il y a la gouvernance projet (qui peut-être plus ou moins centralisée), la gouvernance des sys- tèmes d’information et à plus long terme un fonctionnement global qui doit permettre à chacundepartagersonexpérience.Dèslors, si cette gouvernance doit correspondre à votreentreprise,elledoitaussimontrerqu’on est en train de passer à une autre approche. Cependant, si l’outil peut-être secondaire quandilsaitsefaireoublier,ilpeutdevenir unvraifreinquandiln’estpasdutoutergo- nomiqueounerépondpasauxbesoinsdes utilisateurs. Partez bien, pour éviter cela, des besoins métiers de vos collaborateurs quivontpouvoirêtredéclinésenusagescol- laboratifs.Surtout,nevouslimitezpasàune visiondecourtterme:voscollaborateursvont gagner en maturité, leurs usages collabora- tifsvontdoncévoluerdansletemps.Silecol- laboratif n’a pas attendu le 2.0 pour exister, son renforcement dans les entreprises est lié aussi à la montée en puissance d’outils collaboratifs comme les réseaux sociaux d’entreprise et plus largement les digital workplaces.Cestechnologiescollaboratives vont largement faciliter la « concrétisation » de ces usages collaboratifs, comme en son temps l’e-mail, qui a facilité largement la communicationdesentreprises,mêmesices dernières faisaient sans jusqu’alors. Une répartition budgétaire homme/solutiondéséquilibrée Budget technologique Budget humain 80%20% 80% 20%
  19. 19. 19 19/Transformationdigitale :unleadershipportéparleComex Utilisons une métaphore sportive : bien sûr les infrastructures sportives sont impor- tantes, mais elles ne sont que le support de votrepratiqueetc’estavanttoutdevousque dépendent vos résultats. Et tout comme vous ne pouvez pas forcé- ment choisir vos infrastructures sportives, vousnechoisirezpasforcémentvotreréseau social d’entreprise. Vous pouvez penser qu’il y a mieux ailleurs, mais dans les faits vousallezdevoirfaireavecetc’estdoncbien votre investissement et votre engagement quivontfaireladifférence.Nenégligezsur- tout pas la préparation avant le lancement de la plateforme. Bien souvent on blâme l’outil pour le manque de réussite de ce type de projet, mais ce n’est pas le principal responsable. L’absence d’accompagnement, visant à faire adhérer les collaborateurs à l’outil et à l’utiliser dans leur quotidien, est un facteur d’échec. L’adhésion à cet outil n’est en rien unefinalité,cen’estqu’unmoyenpourfaire évoluer les modes de travail. L’OUTIL EST SOUVENT L’ARBRE QUI CACHE LA FORÊT D’AUTRES PROBLÉMATIQUES À RÉSOUDRE
  20. 20. 20 20/Transformationdigitale :unleadershipportéparleComex LEPETITPLUSPOURRÉPONDREÀCETTEPROBLÉMATIQUE Iln’yapasdesolutionmiraclequirépondeàtousvosbesoins. Voyezplutôtquelssontvosbesoinsmétiers,quelssontlesbesoinsdevosutilisateursfinaux, descollaborateursafindevousorienterverslasolutionquiyrépondlemieuxenlienavecvos contraintesexistantes:knowledgemanagement,socialCRM,co-création,innovationouverte… Demêmeenexterne,pensezàvoscibles,vosbesoinsetvotrestratégieetn’orientezpasvotre démarcheenpartantdel’outil.
  21. 21. 21 21/Transformationdigitale :unleadershipportéparleComex LEDIRECTEURDELA COMMUNICATION, ACTEURLÉGITIMEPOUR PILOTERCESPROJETS? Nous l’avons vu, pendant longtemps la vision du digital était celle d’un projet purement outil, et c’est donc la DSI qui en avait la charge avec les limites que cela comporte. Aujourd’hui, les directions des systèmes d’information portent encore 29% des pro- jets de transformation digitale14 . Avec la remontée de ce type de projet au ni- veau du Comex, il s’agit de trouver une fonc- tion transverse au service des métiers (c’est avant tout à leur besoin que l’on répond). Cette vision doit comprendre aussi bien les enjeux internes que ceux portés en externe. Les organisations se tournent vers la direc- tion de la communication et la DRH quand cen’estpasleCEOquilaportedirectement15 . La direction des ressources humaines qui reste plutôt sur le recul, est très rarement à la tête de ce type d’initiative, voire en demeure totalement absente. Il existe des exceptions, comme le démontre le cas du réseau social d’entreprise Plazza déployé chez Orange et porté par la DRH. La direc- tiondelacommunication,plusproactivesur le sujet, s’en est donc emparée pour le por- ter au sein des entreprises. 15- Ibid. 42% 14 - Altimeter Group : State of Digital Transformation, 2014
  22. 22. 22 22/Transformationdigitale :unleadershipportéparleComex La communication interne, habituée des ré- seaux sociaux, est normalement plus sensi- biliséeàcettecultureetàcesproblématiques. Deplus,les processus de communication sont les premiers impactés par cette mise en place d’un outil de réseau social d’en- treprise et d’une culture collaborative ; avec comme partie émergée de l’iceberg, la communication managériale ou le fameux intranet, symbole de cette communication top-down. Enfin,toutelapartieconstituantlaconduitedu changement qui va amener les utilisateurs à adoptercenouveloutildansunpremiertemps puisadopterdenouveauxusagesdansunse- cond, est bien souvent portée par la commu- nicationinterne,pierreangulairedecetypede pratique.Elleestaucentredecechangement culturel. Cela ne veut pas dire que la communication doitêtreseuleàporterceprojet.Elledoitavoir un rôle d’animation du projet avec comme autrespartiesprenantessouhaitables,laDSI, lesmétiersetenfinlaDRH. LA COMMUNICATION INTERNE, AU CŒUR DE CES NOUVEAUX ENJEUX
  23. 23. 23 23/Transformationdigitale :unleadershipportéparleComex Apparaissent désormais de plus en plus de postes de directeur du digital16 dans les grands. Ils se retrouvent rapidement dans une position souvent difficile. Rattachés au board, ils ont par cette position une sorte de magister moral sur le sujet, mais au final sanstroupe,ilsontdifficilementlesmoyens d’agir. Ils sont dans d’autres cas rattachés à une direction (communication, marke- ting, IT) et se retrouvent eux aussi dans une guerre de tranchée où chacun est soupçon- né de défendre son territoire. Enfin, de par son parcours personnel, le directeur digital ou CDO (chief digital officer) est souvent plus orienté interne ou externe. Or, il doit êtrecapabled’animer sesdeux dimensions qui ne peuvent aller l’une sans l’autre. UNDIRECTEURDUDIGITAL, ETAPRÈS? 16- 40% des entreprises du #CAC40 ont déjà recruté un Chief Digital Officer (Microsoft Techdays ideas février 2015) 1 - Établir un sentiment d’urgence 2 - Créer une coalition de sponsors du changement 3 - Développer une vision claire et partagée des objectifs 4 - Communiquer la vision 5 - Donner de l’autonomie aux gens dans la mise en oeuvre des objectifs 6 - Créer des victoires à court terme 7 - Consolider et construire sur les gains acquis 8 - Institutionnaliser le changement 1 2 3 4 5 6 7 8 Laconduiteduchangement illustrée Baséesurles8étapes duchangementdeKotter
  24. 24. 24 24/Transformationdigitale :unleadershipportéparleComex LEPETITPLUSPOURRÉPONDREÀCETTEPROBLÉMATIQUE Faut-ilcommencerparrepenserlefonctionnementinterne?Mettreenplaceunréseausocial d’entreprise?Revoirlefonctionnementdel’organisation?Revoirlebusinessmodel?Repenser votrerelationclient? Lesujetdeladigitalisationn’apassurgicommecelasansraisondansvotreentreprise,Ilexistea minimadesexpérimentations,despersonnesinvesties,ayantuncertainniveaudematuritésur laquestion.Mettezlesinterlocuteursconcernésautourd’unemêmetablepourvoircequiexiste, vospointsforts,vospointsfaibles,lesattentes,vossoutiens,lesfreinsàvenir.
  25. 25. 25 25/Transformationdigitale :unleadershipportéparleComex INTERVIEW MarcFlorette DirecteurDigital ENGIE Est-cequevouspouvezvousprésenter ainsiqueENGIE? ENGIEproposedessolutionsauxparticuliers, auxvillesetauxentreprisesens’appuyantsur un portefeuille d’approvisionnement gazier diversifié, un parc de production électrique flexibleetpeuémetteurdeCO2 etuneexper- tise dans quatre secteurs clés : la production indépendante d’électricité, le gaz naturel liquéfié, les énergies renouvelables et l’effi- cacitéénergétique. LeGroupeinscritlacroissanceresponsableau cœur de ses métiers (électricité, gaz naturel, servicesàl’énergie):répondreauxbesoinsen énergie, assurer la sécurité d’approvisionne- ment, lutter contre les changements clima- tiquesetoptimiserl’utilisationdesressources. ENGIEcompte147200collaborateursdansle monde pour un chiffre d’affaires en 2013 de 81,3milliardsd’euros. LeDigitalestaucœurdelatransitionénergé- tique et de notre développement. À ce titre, j’aiéténomméDirecteurDigitalduGroupepar G. Mestrallet pour gérer la stratégie de trans- formationnumériquedeENGIE.Pouroccuper cenouveauposte,jem’appuiesurunedouble expérience comme patron opérationnel de BusinessUnitetDirecteurRechercheInno- vationduGroupe.
  26. 26. 26 Quels sont les principaux défis que rencontre une entreprise de la taille de ENGIE pour se rendreplusdigitale? Le secteur énergétique européen connaît des mutations spectaculaires, que l’on ré- sume en quatre « D » : dérèglementation, décentralisation,déclindelaconsommation etdigitalisation.ENGIEavéculesboulever- sements entrainés par les changements de modèle énergétique et le lien entre transi- tion énergétique et digital ne fait que ren- forcer ce constat. Il est de la responsabilité du Groupe de sécuriser sa position de lea- dergrâceaudéveloppementvolontairedes technologiesdigitalesquifavorisentlatran- sition énergétique. Pouvoir accroitre notre proximité et l’expé- rience offerte à nos clients, innover avec la création de nouveaux produits et services, tout en renforçant la performance opéra- tionnelle et la gestion des actifs du Groupe sontautantd’exemplesoùledigitaljoueun rôle primordial. Bien sûr, cette mutation est un défi en soi. Elle est ainsi abordée par le Groupe avec une attention particulière sur les enjeux suivants : • l’évolution de la culture du Groupe, afin de favoriser la prise de risque calculée et le droit au test learn ; • l’ouverture de l’entreprise à l’écosys- tème digital, pour dépasser le syndrome du not invented here ; • l’adaptation de l’organisation et des modesdetravailpourgagnerensouplesse et sortir des modèles traditionnels rigides. 26/Transformationdigitale :unleadershipportéparleComex
  27. 27. 27 QuellessontlesprincipalesréussitesdeENGIE autourdecettequestion? LatransformationdigitaleduGroupeestdéjà amorcée, guidée par 3 axes de développe- mentsforts: •ancrer toujours d’avantage l’expérience des utilisateurs finaux au centre des consi- dérations du Groupe pour anticiper et ré- pondreàleursattentesentermesdesimpli- cité,fluiditéetpersonnalisation; •appuyer la création de nouvelles entités internesdédiéesàl’innovationdigitalefonc- tionnant de manière transversale pour ac- compagner la création de nouvelles offres enrupturedenouveauxbusiness; •utiliseraumieuxledigital afind’accroitrela valeur ajoutée et la performance opération- nelledesactivitésexistantes. La mobilisation du Groupe, classé 5ème du CAC 40 en terme de maturité digitale (clas- sementEnjeuxLesEchos2014),esttangible. Lesdifférentsmétiersontd’oresetdéjàlancé des initiatives et des projets sur leurs péri- mètresderesponsabilité:refontedescanaux digitaux, déploiement et gestion de data- centers, plateformes communautaires pour la sobriété énergétique, offre Smart Home, Smart City, communautés sociales orien- tées vers les clients ou les bêta-testeurs… Plusieurs centaines de projets digitaux sont en cours de développement au sein de ENGIE, adressant un large panel d’usages et de technologies, de la réalité augmentée àl’impression3D,enpassantparlavilleintel- ligente et le Big Data. Au-delà des réalisations technologiques, le dynamismeduGroupesetraduitégalement par des évolutions culturelles et organisa- tionnelles significatives à même d’appuyer les développements digitaux à venir, telles que le Digital Reverse Mentoring ou la créa- tion de Digital Labs. 27/Transformationdigitale :unleadershipportéparleComex
  28. 28. 28 Quelssontlesdéfisàvenir? Dansunmondeoùleclientn’estpluscaptifet arbitreenpermanence, ilfautsavoirrépondre auxdéfissuivants: •ledéfidelatransversalité,pourtirerlemeil- leurpartidestalents,desdatasetdesassets duGroupe; •le défi de l’agilité, afin de savoir prendre des risques calculés, tester et rectifier rapi- dementsinécessaire; •le défi de l’innovation, pour explorer de nouveaux segments d’affaire et apprendre à«co-innover». Faceàceschallenges,n’oublionspasquele Groupe dispose d’immensesatoutssurles- quels il capitalise pour permettre sa trans- formationnumérique:unebased’initiatives digitales large et variée, un portefeuille de clients et de données considérable, des équipes de talents digitaux à l’œuvre dans de nombreuses entités… En conclu- sion, pour tenir son rang dans la transition énergétique et se positionner comme une référence du digital, le Groupe confirme sa volonté d’accélération numérique avec confiance et détermination. 28/Transformationdigitale :unleadershipportéparleComex
  29. 29. Renforcer l’engagement des collaborateurs Pivot de cette transformation
  30. 30. 30 30/Renforcerl’engagementdescollaborateurspivot decettetransformation Denombreusesenquêtesmontrentqueprèsde80%descollaborateurs sontaminimadésengagésdel’entrepriseetfontuniquementpreuvede présentéisme17 . De nombreux facteurs influencent cet état : mode de management, leadership de la direction, réputation de l’entreprise, condi- tions de travail, possibilité de s’engager, intérêt du travail, reconnaissance, dévelop- pementpersonnel,etc.Ledigitalpeutaider àrépondreengrandepartieàcesprobléma- tiques, si on ne se contente pas d’installer un outil, mais bien de l’utiliser comme un levier au service de cet objectif et de cette évolution culturelle. Il est donc important de comprendre com- mentlesconditionsdecetengagementvont conduire à de l’efficacité, à une démarche « gagnant/gagnant » pour l’entreprise, ses collaborateurs et les clients. L’objectif est de conduire à une fluidification des diffé- rents processus qui vont simplifier la vie de l’ensembledespartiesprenantesdel’entre- prise, y compris les collaborateurs qui ne doiventpassubirunnouveau processusqui n’est pas aussi à leur service. 17 - http://www.gallup.com/ poll/165269/worldwide-em- ployees-engaged-work.aspx
  31. 31. 31 Cela est d’autant plus nécessaire que dans uneapprochebaséesurleprincipedesymé- triedesattentions,ilestmontréquelaqualité de la relation de l’entreprise avec ses clients est égale à la relation de l’entreprise avec ses collaborateurs (même si cela n’est pas simpleàmesurer),commel’expliqueVineet Nayardanssonouvragelesemployésd’abord, lesclientsensuite18 .Onretrouvequelquepart ce miroir interne/externe et cette approche dans le cadre d’un programme d’e-ambas- sadeurs avec les collaborateurs, comme on le verra plus loin. 31/Renforcerl’engagementdescollaborateurspivot decettetransformation 18 - Au éditions Diateino Symétriedesattentions
  32. 32. 32 DEL’INFORMATION ÀLAPARTICIPATION La circulation de l’information dans l’entreprise a toujours été primordiale et par la même fortement contrôlée par la communication interne. Cet aspect descendant et contrôlé est au- jourd’hui en partie révolu, et faut-il le rappe- ler, 50% de l’information utile passe par les discussions à la machine à café. Si cet aspect conversationnel semble de plus en plus évident et naturel pour les collaborateurs, notammentlesnouvellesgénérations,iln’en estpastoujoursdemêmepourl’entrepriseet sa direction de la communication. En effet, si ontrouvedenombreuxréseauxsociauxd’en- treprise,latentationdelesutilisercommedes intranetsestgrande,carlaplupartdesentre- prisesrencontrentdesdifficultésàappréhen- dercesnouveauxespacesd’expression. Tout d’abord, rompre avec une logique ver- ticalerevientàinverserlesensdesfluxd’in- formation d’un intranet de communication traditionnelle,doncparnaturedescendant. Or,ils’agitlàd’inverserlesensdel’informa- tion, qui doit également devenir montante. Une conversation n’est pas un monologue. Cecipeutimpliquerunepertedelamaîtrise dumessage,uneremiseenquestionpoten- tielle du calendrier et surtout la nécessité de répondre alors qu’on n’est pas préparé à cela. LA FIN ANNONCÉE DU DESCENDANT 32/Renforcerl’engagementdescollaborateurspivot decettetransformation
  33. 33. 33 Outre l’inversion des flux, c’est aussi la ques- tion du temps qui va être interrogée. Aupara- vant,ladirectiondelacommunicationavaitla maîtrise totale du calendrier de diffusion et les processus de production liés, modulo un potentiel événement. Avec la mise en place d’une démarche participative, elle devient dépendante en partie des conversations qui peuvent émerger dans les différentes com- munautésetquinécessiterontpeut-être,mais pas forcément, une action de sa part. Au delà d’une inversion, les flux vont devenir trans- verses, entre les différents collaborateurs, la communicationdevenantsimplespectatrice, cette dernière n’étant pas la principale desti- natairedeceséchanges. Celaveut-ildirequ’elledoiveresterinactive? Capitalisation, partage, enrichissement font partiedesonchampd’action. Ceci étant dit, une entreprise n’a pas non plus vocation à devenir un lieu de libre parole. On est dans une démocrature. De plus,aveclamiseenplacedecommunautés thématiques, les débats sont orientés et le non-anonymatconduitdavantageàunphé- nomènedecensurequ’àdesdébordements intentionnels. C’est donc plutôt le manque des conte- nus qui va être difficile à gérer, plus que les risques liés à une modération à postériori despropos.Lamultiplicationdeséchanges repose aussi sur une part émotionnelle, alors que bien souvent la communication est dans une approche rationnelle. Celaimposeaumanagementintermédiaire de jouer également le jeu pour permettre cette simple prise de parole. Il doit instau- rer la confiance dans ses équipes. C’est le premierpasversunchangementculturelet managérial. NE PAS AVOIR PEUR DES DÉRAPAGES 33/Renforcerl’engagementdescollaborateurspivot decettetransformation
  34. 34. 34 34/Renforcerl’engagementdescollaborateurspivot decettetransformation LEPETITPLUSPOURRÉPONDREÀCETTEPROBLÉMATIQUE Laquestiondelamodérationesttoujoursabordéeaucasoùuncollaborateur«dérape».La confianceàlabaseducollaboratifesttoujoursabsentedesorganisations.Commentvouloirque lesgenss’engagentsiaudépartlemessageest«onnevousfaitpasconfiance». Etcetteabsencedeconfianceestmutuelle.Beaucoupsedemandentcequivaleurarrivers’ils donnentleuravissurleréseaudel’entreprise.Cerefusdelâcherprisedepartetd’autrevient avanttoutdufaitquelacultureducollaboratifvaàl’encontredesmodesdemanagementen vigueur,quisontbeaucoupplus«commandandcontrol»,queparticipatif.Avousdefaire évoluervotremanagementversplusdeparticipatifetd’envoyerlesbonssignaux.
  35. 35. 35 UNBESOINDE CHANGEMENTCULTUREL POURLESCOLLABORATEURS Comme nous l’avons déjà évoqué, ce sont d’abord les DSI qui ont portées cetypedeprojetsenappliquantlesméthodesdeconduitedechangement des grands cabinets IT. Comme nous l’avons déjà évoqué, ce sont d’abord les DSI qui ont portées ce type de projets en appliquant les méthodes de conduitedechangementdesgrandscabinets IT.Demême,lesconsultantsenorganisation etmanagement,plusorientésprocessus,ont produits tout un tas de kits, utiles et bien fait certes, mais qui ne résolvent pas le princi- pal problème : l’adhésion à cette nouvelle culture. Contrairement à un progiciel de gestion inté- gré dont l’utilisation est obligatoire, jusqu’à présent les réseaux sociaux d’entreprise ou l’investissement sur les réseaux sociaux ne sontpasobligatoiresetreposentplutôtsurla bonnevolontéetlevolontariat. Le travail de la communication interne va donc se dérouler en deux temps. Dans un premiertemps,produireunevéritablecam- pagne de communication du changement (àconditionbienentenduqueladirectionait décidé d’une véritable évolution, au risque danslecascontrairedeporterunepromesse qui ne sera pas tenue) qui déclenchera la curiosité des collaborateurs et suscitera l’envie de se lancer dans « l’aventure du digital ». Sanscettetoucheémotionnelle,ils’avèrera difficile d’entrainer les collaborateurs. RENFORCER L’ENGAGEMENT DES COLLABORATEURS 35/Renforcerl’engagementdescollaborateurspivot decettetransformation
  36. 36. 36 Dans un second temps, car une campagne de communication ne suffit pas à conduire le changement, il conviendra de mettre en placeunréseaud’agentsdecechangement, encouragé par celui des communicants. Le tout pour permettre un soutien et une appropriationplusimportantedelapartdes collaborateurs, de ces nouveaux usages et de la culture qui découle. C’est, in fine, ce dont il s’agit : un change- ment de culture, un changement d’esprit. L’entreprise digitale ne se résume pas à « bien utiliser » un réseau social d’en- treprise ou aligner quelques processus métiers. On parle bien d’un changement deposture,etdeleadershippourlemana- gement,accepterdedonneravantderece- voir, de partager, copier, donner son avis, proposer… Cela implique une libre expression et des échanges, pour aboutir à un management participatif, consistant notamment en des prises de décisions collectives par l’en- semble de l’équipe. Evidemment,lerôledemanagernedoitpas être uniquement conçu dans un rapport de pouvoir et de hiérarchie. C’est donc plus un rôle d’animateur ou de facilitateur que le manager va jouer, il lui faudra donc savoir coordonnersanscentralismeetanimersans hiérarchie. Si le management est participa- tif, on peut supposer aussi que le niveau de délégation au quotidien est important. Le temps qu’il dégage ainsi lui permet de prendre le temps de faire grandir son équipe, de prendre le temps de la réflexion pour donner du sens à l’action et surtout de distinguerlesprioritéspourleshiérarchiser (important/urgent). FAIRE ÉVOLUER LES MENTALITÉS 36/Renforcerl’engagementdescollaborateurspivot decettetransformation
  37. 37. 37 Celarenvoieàdesnotions-clésessentielles qui sont : • le respect au lieu de la domination ; • la confiance au lieu de la discipline ; • la transparence au lieu de l’opacité ; • le collectif au lieu de l’individuel ; • la valorisation au lieu de l’appropriation. Lalisteestlongueetnesauraitêtreexhaus- tive. Si la communication n’est pas l’unique direction qui doit organiser cette évolution des mentalités, et dépasser un simple rôle informatif,elledemeurelargementlégitime pourportercetypedeprojetdetransforma- tion. La communication a déjà été confron- tée (pas forcément intégrée) à la vision d’un rééquilibrage de la relation dans les échanges entre l’entreprise et les clients par l’intermédiaire des médias sociaux. Cette même évolution des représentations concerne aussi l’interne dorénavant. 37/Renforcerl’engagementdescollaborateurspivot decettetransformation Lesvaleursde l’entreprisecollaborative LERESPECT + LECOLLECTIF + LAVALORISATION + LATRANSPARENCE + LACONFIANCE =
  38. 38. 38 Deplusenplusd’entreprisesorganisentdes hackathons19 afin bien souvent de paraître digitales. Cependant, ce n’est pas l’organi- sationdetelsévènements,sansattacheàun projet plus global, qui va changer la donne. Pour plus d’efficacité, il est plus pertinent de chercher d’abord à cultiver les talents internesdigitaux,plutôtqued’essayerdeles marginaliser et accepter qu’ils challengent lanormeexistante20 .Cecirenvoieiciencore à une problématique plutôt RH. Si ces talents digitaux ne sont pas assez nombreux, un groupe pourra acquérir une entreprisedigitaleafinnotammentdes’im- prégner de sa culture. Quant au mythe de la startup dont il fau- drait s’inspirer, c’est bien un mythe quand on parle d’organisation. Il n’existe pas de modèle organisationnel arrêté dans les startups (bien au contraire, c’est souvent là qu’elles sont le plus faibles). De très nom- breuses startups fonctionnent en réalité de manière traditionnelle, pour ne pas dire conservatrice etsonttoutsaufdesmodèles d’innovation managériale et organisa- tionnelle. Le principal enseignement que peuvent en revanche en tirer les grands groupes, c’est que les startups sont le plus souvent tirées par l’innovation et surtout orientées client avant tout. DES DISPOSITIFS D’ACCOMPAGNEMENTS VARIÉS 38/Renforcerl’engagementdescollaborateurspivot decettetransformation 19 - Un hackathon est un événement où des développeurs se réunissent pour faire de la programmation collaborative avec pour objectif de produire un prototype d’application en quelques heures. Le terme est constitué de hack et marathon. Le mérite est le principal moteur des participants. 20- http://mashable. com/2014/05/16/full-new- york-times-innovation-report/
  39. 39. 39 39/Renforcerl’engagementdescollaborateurspivot decettetransformation LEPETITPLUSPOURRÉPONDREÀCETTEPROBLÉMATIQUE Vos managers sont vos relais dans ce type de transformation et vous devez vous appuyer sur eux pour faire avancer les choses. Vous devez donc commencer par les sensibiliser au sujet et faire évoluer le référentiel de management pour qu’ils aient aussi une raison de changer leur façon de faire les choses. Comme tous, ils ont besoin d’incitations. Il faut aussi avoir envie de changer, d’organiser des micros évènements de type « lunch learn » ou « innovation breakfast » afin de sensibiliser chacun autour de ces nouveaux enjeux et leur donner envie d’aller plus loin en provocant leur curiosité.
  40. 40. 40 DEL’ENGAGEMENT ÀL’EFFICACITÉ Si bien sûr l’engagement des salariés repose sur de nombreux facteurs (la réputation de l’entreprise, le management, la reconnaissance, la mobilité professionnelle), l’organisation de cette entreprise digitale va permettre de renforcer l’engagement des collaborateurs. Comme cela a été décrit, le top manage- ment doit porter une vision, partager un projet avec l’ensemble des collaborateurs. Celavapermettreàchacundecomprendreà quoiilcontribue.Atraversleséchangesque cela peut générer, chacun peut contribuer à son niveau à la résolution de problèmes voire à de l’innovation. Bien sûr, ces prises d’initiativesnesontpossiblesqu’avecune confiancedansl’organisationetsoncoro- laire,ledroitàl’erreur.Ilfautveilleràdéve- lopperunevisionpartagée,afinqueleprojet soit collectif et que les gens s’y impliquent. Cela permet à chacun d’avoir une compré- hension claire des défis à venir et d’accep- ter les besoins d’évolution éventuels. Car si les décisions viennent de la direction, leurs applications sont le fruit du travail des col- laborateurs.Onestàl’opposéd’unedivision des tâches issue du taylorisme où chacun réalise une action « sans queue ni tête » et est déconnecté des buts de l’entreprise. LA CONFIANCE, BASE DU COLLABORATIF 40/Renforcerl’engagementdescollaborateurspivot decettetransformation
  41. 41. 41 Pour pouvoir s’investir il faut que chacun comprenne ce qu’on attend de lui. Comme le disait Peter Drucker : « 90% de ce que nous nommons le management consiste à compliquer le travail des collaborateurs. Dans un nouveau monde de management, jevoisl’employégérersachargedetravailet demanderunsoutienàuncoachquandilen abesoin».Maispourcela,lescollaborateurs ont besoin de : • faire partie de quelque chose de motivant (vision) ; • donner du sens à leur engagement (projet) ; • développer un sentiment d’appartenance (communauté) ; • savoir que son travail est reconnu (impact). Vous pouvez voir qu’à travers ces quatre points, on retrouve l’essence de la culture digitale. Partager une vision est impor- tant, pouvoir contribuer à la stratégie en découlant s’avère encore plus efficace. Celapermetauxcollaborateursdemieuxla comprendre, mais aussi de se sentir partie prenantedesaréalisation.Onestdoncbien dans une approche double, descendante et ascendantecaractérisantunnouveaumode de fonctionnement. 41/Renforcerl’engagementdescollaborateurspivot decettetransformation Lespiliersdelaculturedigitale MOTIVATION (vision) ENGAGEMENT (projet) APPARTENANCE (communauté) RECONNAISSANCE (impact)
  42. 42. 42 42/Renforcerl’engagementdescollaborateurspivot decettetransformation LEPETITPLUSPOURRÉPONDREÀCETTEPROBLÉMATIQUE Tout comme la gouvernance, vous devez trouver l’organisation qui vous convient mais qui porte en elle les piliers de cette culture digitale : • une organisation en réseau qui développe une approche collaborative qui lui correspond (communauté, holacratie, leadership tournant) avec un leadership inhérent à cette approche afin d’être plus autonome, innovante et réactive ; • une organisation en réseau qui dépasse les frontières de l’entreprise pour inclure l’ensemble de vos partenaires externes qui sont source de valeur ajoutée ; • une organisation ouverte et orientée sur ces clients. Car au final si cette organisation digitale est tirée par cette « relation client augmentée », cela veut dire d’autres modes d’interaction avec les collaborateurs afin de réduire les couches intermédiaires et démultiplier les points de contact.
  43. 43. 43 INTERVIEW MehdiBerrada Directeurgénéraladjoint dugroupePoult Est-cequevouspouvezvousprésenterainsi quelegroupePoult? Jesuisdiplômédel’UniversitéDauphineetde l’ESCP et j’ai travaillé pendant sept ans dans le secteur de la banque d’investissement chezRothschild.En2007,j’intègreleGroupe POULT en tant que Directeur financier. Au- jourd’hui,Directeurgénéral adjoint, je participe à la transformation des modesdetravailimpulséeparCarlosVerkae- ren,PDGdePoult.PoultestungroupeIndus- triel historique (créé en 1883) du marché des biscuits sucrés, le Groupe Poult a accompa- gné le développement de la MDD en France et en est aujourd’hui le leader avec un CA de 230 millions d’euros. Depuis quelques an- nées l’entreprise s’internationalise de plus en plus et ses ventes à l’export augmentent. Le Groupe Poult développe aussi des parte- nariats de sous-traitance industrielle avec de grandesmarques. Pourquoietcommentavez-vousmisenplace unmodedifférentdemanagement? J’ai ainsi contribué, avec les 750 salariés, à bâtir une organisation neuve fondée sur une idée phare : donner plus d’autonomie aux salariés et parier sur une stratégie d’innova- tionouverteàl’ensembledescollaborateurs. L’idéeétaitderendreleurlibertéauxsalariés, les associer aux processus de décision, les faire travailler par projet, et non par service, lesinciteràproposerdesoutilspouraméliorer leurpropretravailetlaqualitédenosproduits. Ceci afin de répondre à un incroyable gâchis humain que produit l’entreprise, en niant ou bridantlacréativitédechacun. 43/Renforcerl’engagementdescollaborateurspivot decettetransformation
  44. 44. 44 De plus, dans l’économie de la connaissance ultra rapide qui est la nôtre, les avantages technologiques disparaissent très vite ; les entreprises à même de réussir sur le long terme sont celles qui laissent une liberté totale à leurs salariés, capables de travailler ensemble à leur organisation et à l’améliora- tion de leur production. Il fallait donc passer delavisiondupatroncommegestionnaire(ce quiconditionneunevisionfondamentalement financière de l’entreprise), à celle du patron managerquiconsidèrel’entreprisecommeun systèmehumain.Pourdonnerdel’autonomie aux salariés, il faut leur donner des objectifs communs, donc des équipes pluridiscipli- naires,seulesàmêmededonnerdusensàce qu’ilsfont.Desouvriersdoiventtravailleravec des spécialistes du marketing, du commerce et de la production… C’est sur l’ensemble de lachainedevaleurquelesensdel’activitécol- lective surgit à travers la mise en place d’un cadre collectif de travail et d’échanges. Nous avonsréduitlescontrôlesdansl’entrepriseet les niveaux hiérarchiques. L’entreprise a été réorganiséeenréseaux. Commentaétévécucettetransformationen interne? Un salarié qui a travaillé vingt-cinq années dans un système pyramidal classique peut être perdu dans une telle transformation. Il peut même y avoir de la souffrance. À nous d’en prendre soin et d’évoluer pas à pas pour que la confiance se développe. Cette révolu- tionculturelleimportanteadéstabiliséuncer- tain nombre de salariés en perte de repères. Nossalariéssontdésormaisacteursdesdéci- sionsquilesconcernent.Ainsi,dansundenos sites industriels, le recrutement du directeur s’est opéré en interne. Un collectif représen- tatif des différents métiers de l’usine a parti- cipéauchoixdesondirecteur.Demême,nous mettonsl’ensembledesinformationsàdispo- sition de nos employés, comme s’ils étaient nosactionnaireset,grâceàunsitecollaboratif, ilsontaccèsàtouslesprojetsstratégiquesen cours. Notre nouvelle politique managériale se diffuse progressivement à l’ensemble des sitesetmétiersdel’entreprise. 44/Renforcerl’engagementdescollaborateurspivot decettetransformation
  45. 45. 45 Est-cequecettedémarcheadonnélieuà d’autrestransformations? Dans l’idée d’innovation permanente, Poult a engagé son entreprise dans un screening de startup sur les sujets en lien avec le déve- loppementdel’entreprise.Centstart-upsont été approchées pour échanger sur leurs axes d’innovation. Des équipes pluridisciplinaires dequatrepersonnes ontétéconstituéesafin de travailler (en temps partiel) sur des idées futures potentiellement pertinentes : elles doivent aller le plus loin possible avec celles qui les intéressent. Ces équipes démarrent ensemble par un séminaire, formation à la gestion de réunion, formation à la gestion de projetpuisselancent. 45/Renforcerl’engagementdescollaborateurspivot decettetransformation
  46. 46. Quelle évolution pour digitaliser sa relation client ?
  47. 47. 47 47/Quelleévolutionpourdigitalisersarelationclient L’entrepriseesthabituéeàunecommunicationexternedescendante ettotalementcontrôléeoùlesinteractionsavecsesclientssontassez limitéestantauniveaudespointsdecontactsquedelafréquence (mêmesidésormaisunemajoritéd’entreprisessontprésentessurles médiassociauxàdesfinsderelationclient21 ). La communication va devoir apprendre à lâcher prise22 pour répondre à cette nou- vellecultureproductricedevaleurajoutée àtraverslesinteractionsquecetteculture digitalegénère.Celavapasserparlaremise àplatdesesmodesd’interactionetparledé- veloppement de nouveaux usages. Usages qui devraient aboutir sur une nouvelle ap- proche de la communication externe dont le message et le fonctionnement seront le miroir d’un fonctionnement interne. Cela permettra surtout de passer à une nouvelle étape de larelationclientàtravers un programme ambassadeur permettant d’évoluerversunelogique«manytomany» en lieu et place d’une logique «one to one» ou «one to many». 21- IBM : CRM study 2011 22- 7 directeurs de la communication sur 10 valide l’ensemble des messages sur les médias sociaux. Gouver- nance social media en entre- prise (mars 2015). Entreprise Medias/PCNI
  48. 48. 48 48/Quelleévolutionpourdigitalisersarelationclient DESFLUXENTRANTSET SORTANTSÀFLUIDIFIER Comme nous l’avons évoqué dans le chapitre précédent, la question du changement de mentalité et de culture s’est déjà imposée avec le rôle de plus en plus prépondérant des médias sociaux. Pour répondre à ce besoin de production de contenusdestinésàl’externe,l’organisation internetraditionnelleestloind’êtreoptimale. Eneffet,leséquipesnesontpascoordonnées etneprofitentpasdel’expériencedechacun, ni des synergies envisageables au sein de l’entreprise. L’interne et l’externe ne peuvent êtreséparés,ilyaune«expériencecontinue» danslepartagedel’information.Lesinforma- tions et les connaissances qui sont obtenus à partir d’une stratégie de présence sur les médias sociaux doivent ensuite être réinjec- tées dans l’entreprise pour y être traitées et repartiesversl’extérieur.Onestdèslorsdans uneformed’action-réactionpermanenteavec unprocessusd’intégrationd’uneinformation externedansunefonctionbusinessgénérale- mentcentralisée(onverraplustardquecette gestionvapouvoirévoluer). Les différentes personnes en charge de la communication sur les médias sociaux ne peuventpasrépondreàtouteslesquestions ou accompagner toutes les demandes des clients ou autres parties prenantes (il est rare d’être à la fois spécialiste de toutes les questions RH, marketing, RD, ventes par exemple). Elles vont devoir jouer un rôle de filtre hu- main pour transmettre la bonne informa- tion ou demande au collaborateur le plus à même de pouvoir y répondre. DES ÉCHANGES MULTITHÉMATIQUES
  49. 49. 49 49/Quelleévolutionpourdigitalisersarelationclient En fonction de la réponse à apporter, soit la communication se chargera ensuite de la retransmettre vers l’extérieur, soit une conversation « plus experte » sera néces- saire et la communication fera le lien entre le collaborateur interne et l’interlocuteur. Il s’agit finalement de donner un sens au digital à l’échelle de l’humain, car un en- gagement avec les clients ne peut se faire sans interface humaine, même si un outil peut servir d’intermédiation. Onpeutégalementvoirquecettedémarche peut renforcer les connaissances de cha- cun des acteurs (fond/expertise et forme/ culture) et pourra même être capitalisée si la transmission a été réalisée, notamment par l’intermédiaire d’une plateforme colla- borative. Il y a donc bien un continuum per- manent dans la gestion de l’information, à traversunedémarchecollaborative de l’en- sembledesacteursducycledel’information conduisant. Fluxentrant Insightsconsommateurs Prisedeparoledesconcurrents Climatpolitique/économique/écologique Fluxsortant Contenusdemarqueproduits Interactionsdirectesaveclesclients Prisedeparoledescollaborateurs
  50. 50. 50 50/Quelleévolutionpourdigitalisersarelationclient LEPETITPLUSPOURRÉPONDREÀCETTEPROBLÉMATIQUE Là encore, cette vision passe notamment par une remise en question des silos en interne des différents services qui travaillent sur cette « présence digitale externe », afin d’éviter de « réinventer la roue » en permanence. Chacun doit apporter sa pierre à l’édifice, mais il faut parvenir à dépasser un minimum les obstacles du quotidien dans les relations de l’organisation. C’est le moment ou jamais de faire appel au sponsor, le plus haut placé, pour aligner tout le monde. Vous devez, avant tout, mettre en place une gouvernance qui va traverser les silos habituels et permettre à chacun de s’exprimer. Cela aidera aussi à voir les zones de différence et de recouvrement et de trouver un arbitrage sur toutes les questions, tout en donnant aux gens les moyens de s’exprimer et de partager leurs expériences et leurs pratiques. Le but sera donc de déterminer les principaux gisements de valeurs où votre effort va pouvoir porter pour intégrer le digital au quotidien de votre entreprise à court terme mais aussi à long terme avec l’ensemble des parties prenantes.
  51. 51. 51 51/Quelleévolutionpourdigitalisersarelationclient S’ORGANISERDANSUNCADRE DECONTENUSDEMARQUE Que ce soit en interne et plus encore en externe, la remontée d’informations pour nourrir les différents espaces digitaux, mais aussi la création de contenus spécifiques deviennent de plus en plus incontournables. Silaparticipationcollectiveviseàs’accroitre, celanesignifiepasqu’ellesdoiventêtretota- lement désorganisées. Dès lors, au-delà de lapublicationentantquetelle,unprocessus de curation et d’éditorialisation va devoir se mettre en place. En effet, avec la multiplica- tion des messages à porter, votre entreprise vadevoirenunsenssetransformerenagence de communication pour gérer ses flux d’in- formation et de communication pour avoir un meilleur impact sur l’attention de son audience submergée par les urgences et les sollicitations. C’est une véritable newsroom qu’il convient de créer afin de collecter les données ou contenusdevoscollaborateurs,partenaires, clients… mais aussi les histoires liées à des évènements,votreculture,lemarché…etqui répondent à vos enjeux. En fait, chaque partie prenante devient une sorte de curateur potentiel visant à nour- rir cette newsroom, que ce soit en push (en envoyant l’information) ou en pull. Ain- si, sur Twitter par exemple, vos collabora- teurs peuvent insérer un hashtag spécifique quand ils relaient une information permet- tant aux « éditorialistes » de l’identifier plus facilement.
  52. 52. 52 52/Quelleévolutionpourdigitalisersarelationclient Le sujet n’est pas de produire et diffuser le plusdecontenuspossiblepouraugmenter lebruitambiant,maisbiencommeunjour- naliste de se poser la question sur ce qui intéresse le « lectorat » et lui donne envie de lire, apprendre, savoir, se divertir. Cela signifie également être créatif et sortir des sentiers battus pour attirer l’attention. Une information n’est pertinente et visible qu’un jouroudeux,ilfautdoncfluidifierlesproces- sus pour pouvoir être agile et réactif, dans la récupération, l’éditorialisation et la diffusion desbonnesinformations.Celaimposededis- poser des bons outils (d’écoute, de partage, etc.), mais aussi de la bonne organisation et desbonsprocessuspourrépondreàcebesoin. Defait,celasignifiepasserd’unelogiquemé- dias, thèmes, histoire à une logique thèmes, sujets, histoire, médias. Mais aussi identifier vossoutiensinternesparmivoscollaborateurs quiserontàmêmedetrouverl’information,la rédiger, la partager en interne et en externe. Onestàlacroiséedescheminsentreunsavoir- faire et un savoir être, en tout cas un nouveau managementdestalents. Ceciimposeuneéquipeorganisée: •des analystes qui vont trouver les signaux faiblesetdénicherontlestendances; •des nouveaux supports digitaux pour faire évoluer votre façon de créer et raconter vos «histoires»; •des gens qui vont « mettre en musique » vos campagnes pour les rendre visibles, at- tractivesetinteractives. Cela va permettre de tenir informé chaque acteur du dispositif des actions à mener, des contenus à coproduire et du rythme de dif- fusion à tenir. Mais pour ce faire, vous aurez besoind’ambassadeurs. S’ORGANISERPOURPRODUIRERAPIDEMENTDESCONTENUSDEQUALITÉ
  53. 53. 53 53/Quelleévolutionpourdigitalisersarelationclient LEPETITPLUSPOURRÉPONDREÀCETTEPROBLÉMATIQUE 80% de l’information utile se trouve dans votre entreprise, à vous de vous organiser en réseau pour la collecter plutôt que de courir derrière du contenu externe. Cependant, information utile ne veut pas nécessairement dire matériel utilisable pour une histoire. Vous devez penser, dans le cadre de votre collecte, à ce qui peut donner une « belle histoire » à diffuser. De même, certaines informations sont difficilement réutilisables sous leur forme brute, comme de long rapport au format PDF, par exemple. Une interview ciblée du rédacteur ou des infographies vous permettront de mettre en valeur les principaux points dans un format plus digeste et plus approprié. Pour faire participer les collaborateurs, il faut les mettre en valeur. Mettre en valeur les auteurs de ces histoires sera un vrai plus et vous fera entrer dans un cercle vertueux.
  54. 54. 54 54/Quelleévolutionpourdigitalisersarelationclient Organisationdelanewsroom DIRECTEURDE LAPRODUCTION DECONTENU DIRECTEUR ÉDITORIAL PLANIFICATIONUNIFIÉEDELAPUBLICATIONDUCONTENU FACTORY Gestionducontenu DESK Créationdecontenu LAB Détectionet agrégationd’idées
  55. 55. 55 55/Quelleévolutionpourdigitalisersarelationclient DELACRÉATIONDECONTENU AURÔLED’AMBASSADEUR Comme on l’a vu, de plus en plus d’entreprises prennent conscience du fait qu’elles doivent s’ouvrir sur l’extérieur de manière sociale/digitale et ne pas rester sur la défensive. Cela leur impose de travailler de manière collaborative avec leurs partenaires, de développer une culture du marketing digi- tal pour que leurs collaborateurs soient à l’aise et efficaces dans leurs interactions aveclespartiesprenantesexternescomme lesclientsoudefuturscandidats.Mêmesila majoritédesentrepriseslefontencoredema- nièrecentralisée,lanécessitédefaireappelà desambassadeursestdeplusenplusforte. Pourpréparersescollaborateursàdevenirdes ambassadeurs,ilfautleurdonnerlesmoyens de le faire et de les préparer. Cela commence parpartagerleursexpériencesaveclesautres services:marketing,communication,commu- nicationRH,etc. etparconstruiredesespaces où pourront se tenir et s’organiser ces diffé- rents échanges. Cela sous-entend aussi que l’entreprise commence aussi à s’organiser en réseau, pour le moins autour de ses thé- matiques, voire de ses directions marketing et communication principalement. Cela est encore plus vrai pour un groupe mondial, où lesinteractionsseronttellementnombreuses, qu’un service isolé ne pourra pas répondre à lademande,oualorsuniquementdemanière fragmentée. CE QU’IL FAIT À L’INTÉRIEUR SE VOIT À L’EXTÉRIEUR
  56. 56. 56 56/Quelleévolutionpourdigitalisersarelationclient Puisque rien n’est inné, cela nécessite de s’organiser pour accompagner les colla- borateurs qui souhaitent s’investir dans l’incarnation de leur marque : définir des rôles (veille, curation, production de conte- nus, etc.) des processus, des métriques, et bien sûr disposer de sponsors appartenant autopmanagementquisoutiennentleprojet et encouragent les collaborateurs. Il convient surtout d’accompagner les col- laborateurs (par de la formation, du partage de pratiques et de connaissances), pour leur donner les moyens de travailler de manière collaborative, prévoir les processus pour réagir en cas de crise et capitaliser sur l’en- semble des informations récupérées pour pouvoirréagirrapidement.Letoutétantcoor- donné par ce que les américains appellent uncentred’excellenceoud’expertise.Onse situe là dans une démarche d’organisation desfluxcommunicationetbusinessentrants et sortants. Néanmoins, penser que tous vos colla- borateurs vont avoir envie de représenter leur entreprise ou que vous allez intégrer tous les collaborateurs à la démarche qui se proposent serait un peu illusoire. A vous d’identifier vos collaborateurs les plus enthousiastes, ceux qui sont déjà fortement présentssurlesmédiassociauxparexemple, ceuxquipartagentdéjàvolontiersleursavoir au sein du réseau social de l’entreprise. Il s’agit d’opérer un début de sélection de per- sonnes pour pouvoir en faire « les yeux, les oreillesetlabouche»del’organisation.Ilne vapass’agirpoureuxdepromouvoirunpro- duitouunservice,maisd’incarnerlamarque del’entreprise.Dansunedémarchedigitale, cequevousfaitesàl’intérieursevoitàl’exté- rieur et inversement. ACCOMPAGNER LES COLLABORATEURS DANS CE NOUVEAU RÔLE
  57. 57. 57 57/Quelleévolutionpourdigitalisersarelationclient LEPETITPLUSPOURRÉPONDREÀCETTEPROBLÉMATIQUE Si certains de vos collaborateurs vont devenir des ambassadeurs, il ne faut pas oublier que cela n’est pas leur rôle premier et que par conséquent le but est de motiver l’engagement d’ambas- sadeurs externes et la création de contributions par ces derniers. Il faut également permettre à chaque client de pouvoir interagir à chaque point de contact de son parcours, pour renforcer sa loyauté et permettre de mieux comprendre ses attentes et besoins, afin d’augmenter vos opportunités business dans le temps mais aussi l’espace. L’autre possibilité est d’utiliser des logiciels qui centralisent les messages à partager par vos collaborateurs, auxquels leurs comptes sociaux sont connectés, et vous permettre d’évaluer ce partage. L’engagement de ces derniers est souvent soutenu par un système de ranking/gami- fication.
  58. 58. Conclusion
  59. 59. 59 59 / Conclusion UNE NOUVELLE VISION DE L’ENTREPRISE C’estdoncbienunenouvellevisiondel’entreprisequ’ilvafalloirporter, carcettedernièresetransformeeninternecommeavecl’arrivée denouvellesgénérationsetunerechercheaccruedeperformance, maisenexterneaveclesdifférentsmégatrends(criseéconomique, instabilité,technologies,etc.)quisontaucœurdesdiscussions denombreuxcomitésexécutifs. Ilestimportantdevoircelacommeuneoppor- tunitéetnoncommeunrepli. Sivoscollaborateurssontaucœurdevotre business model, vous devez les « utiliser » comme un véritable avantage compé- titif, c’est-à-dire leur donner les moyens de produire de l’intelligence collective en fluidifiant les flux de communication, en leur donnant des marges d’autonomie et demanœuvre. Maisvousdevezégalementlesencourageret lesrassurerdansunmondequivadeplusen plus vite, qui est de plus en complexe et qui conduitàunchangementpermanentavecun managementnécessairedescontradictions. Dans ce cadre, la communication mana- gériale est au centre de votre dispositif afin d’expliquer et de partager cette vision. C’est aussi le cas pour vos parties prenantes externes,auprèsdesquelleslamiseenplace de processus collaboratifs va soutenir votre responsabilité sociale d’entreprise (RSE). Nous sommes de plus en plus dans une ère detransparence,delâcherprise,avecunflux entrantetsortantpermanentauquell’entre- prise ne peut échapper. Il convient donc de penser à l’employabi- lité des collaborateurs à l’interne comme à l’externe, l’entreprise n’étant plus une orga- nisationdéfiniedansletemps,maisvivantde disruption de plus en plus forte.
  60. 60. 60 L’entreprise devient une structure où le contrôle et les procédures sont assouplis pour permettre une amélioration des résul- tats,etoùchaquecollaborateurn’estplusvu uniquement comme une variable quantita- tive mais comme une ressource qui va per- mettredes’adapteràceschangementsafin decréerdessynergiesdemanièrecollective et non individuelle. La communication est donc au centre de cette évolution et doit aussi évoluer en conséquence. Elle maîtrise de moins en moins son calendrier éditorial, la gestion del’information,letempo,laproductionde contenus d’un bout à l’autre de la chaîne. Elle ne peut plus être l’unique producteur decommunicationoumêmeunsimplechef d’orchestre qui gère un orchestre philhar- moniquequin’estplusassezagileetréactif. La communication devient un centre d’ex- pertisequiaccompagnel’ensembledespar- tiesprenantesdanscettetransformationen les soutenant et les aidant à s’organiser et en coordonnant l’ensemble de ces apports collaboratifs pour donner du sens et soute- nir la vision de l’entreprise en interne et en externe. UNE COMMUNICATION EN PERPÉTUELLE ÉVOLUTION 60 / Conclusion
  61. 61. 61 Penser votre transformation repose certes sur les technologies sociales habituelles, maisellesvontdeplusenplusloin.Lesdon- nées récoltées notamment sur le Net (big data),bienutilisées,vontvouspermettrede renforcerlaconnaissancedevospartiespre- nantesetdeproposerdesstratégiesdeplus en plus fines où les zones d’incertitudes seront moindres. Le développement de plus en plus important de la mobilité vous oblige à repenser vos approches dans un modèlemulti-écransetpasuniquementvia un intranet/extranet classique où une par- tie de l’information n’est pas accessible, ou difficilement accessible en mode nomade. Lesobjetsconnectésconstituentégalement un univers nouveaux qui va avoir un impact sur vos produits et services mais aussi sur la façon dont vous allez pouvoir interagir avec vos clients et l’éphémère ou l’instan- tané modifient aussi ces formes d’interac- tions. Et que dire des objets connectés qui vont faire le lien entre le « virtuel et le réel » permettant là encore une récupération de données importantes, mais aussi une autre appréhension par leur utilisateur de leurenvironnementetdoncdeleursusages connectés quotidiens ? Et ce ne sont que quelques exemples… LE DIGITAL NE S’ARRÊTE PAS À INTERNET 61 / Conclusion
  62. 62. CONTACTS ANTHONY PONCIER anthony.poncier@consultants.publicis.fr SÉBASTIEN FAURE sebastien.faure@consultants.publcis.fr

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