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Gouvernance social média
Juin 2015
en entreprise
22
Dircoms et médias sociaux – p.4
Top management – p.9
Organisation / Gouvernance – p.14
Compétences / Expertises / Formation – p.23
Interne – p.28
Crise et situations sensibles – p.31
Investissements & Priorités – p.34
Sommaire
3
En préambule
Un corpus permettant
d’établir des tendances
présentant le point
de vue des directeurs
de la communication
des grandes entreprises
en France et la place
donnée aux médias
sociaux.
Une étude auprès
d’un public “corporate”.
Une vraie
représentativité en
matière de secteurs
d’activité : transports,
agroalimentaire,
conseil, énergie,
finance, santé, etc.
Un sujet au cœur des
préoccupations des directeurs
de la communication. Large majorité de
"sièges", quatre filiales
françaises de grandes
entreprises étrangères.
DIRCOMS
médias
&
sociaux
4
5
70%
90%
93%
40%
33%
9 dircoms
sur 10
sont présents sur
Twitter et sur LinkedIn
Logiquement, ces espaces
plus "professionnels" sont
largement plébiscités par
les dircoms : 93% d’entre
eux sont présents sur
LinkedIn.
Facebook (69%), Viadeo
(40%), Instagram (33%)
également représentés.
Globalement, on observe une très importante "présence"
des dircoms en ligne : seules 2 des personnes interrogées indiquent
ne disposer d’aucune présence sur les espaces cités, 3 étant
présentes sur la totalité d’entre eux. À noter que l’existence
d’un compte ne signifie pas forcément une activité régulière
de ces réseaux sociaux.
6
Plus de 60%
des dircomsse
déclarent satisfaits
de la présence
de leur entreprise
sur les médias sociaux
6
Néanmoins, des améliorations semblent possibles,
seuls 10% d’entre eux se déclarant "très satisfaits"
de cette présence, 52% en étant "assez satisfaits".
À noter cependant
que 35% d’entre eux, soit
plus d’un tiers en sont peu
ou pas satisfaits.
10%
52%
30%
5%
tres satisfait
satisfait
peu satisfait
pas satisfait
Dans leur majorité, les directeurs
de la communication sont
satisfaits de la présence de leur
entreprise sur les médias sociaux.
7
Plus de 60%
des dircomsse
déclarent satisfaits
de la présence
de leur entreprise
sur les médias sociaux
Parmi les indicateurs
généralement mis en avant :
Présence et audience
sur les principaux
médias sociaux
(Facebook, Twitter)
Fréquence et qualité
des publications
Taux d’engagement
Référencement /
visibilité
8
Emmanuel TOUZEAU
AXA
Aujourd'hui, dans un grand groupe comme le nôtre,
les collaborateurs jouent un rôle essentiel dans la
diffusion des actualités et des valeurs de l'entreprise sur
les réseaux sociaux.
A titre personnel, j'utilise principalement LinkedIn,
Twitter et Facebook pour rester au courant des
tendances et j'y partage régulièrement l'actualité
d'AXA avec un ton plus libre que sur les comptes
officiels du Groupe. Le nerf de la guerre, c'est le temps
que cela prend de rechercher les contenus puis de les
partager. Le rôle de l'entreprise est d'encourager cette
démarche et de donner aux collaborateurs les moyens
de le faire simplement, sur la base du volontariat.
Chez AXA, nous avons mis en place un pilote avec
LinkedIn qui permet de mettre à leur disposition des
contenus et de les partager en 2 clics sur Twitter ou sur
LinkedIn, après avoir personnalisé le message.
“
“
TOP
MANAGEMENT
9
10
Très familiarisé
7,5%
Familiarisé
36,5%
Peu familiarisé
47%
Pas familiarisé
9%
Près de la moitié
des dircoms
considèrent leur top
management comme
familiarisé aux
usages et
pratiques des
médias sociaux
Si les dircoms sont tous
logiquement sensibilisés
aux usages et pratiques
des médias sociaux,
les top managers des
grandes entreprises le sont
généralement moins (44%),
dont 10% ne le sont pas
du tout.
Cette tendance semble tout de même révélatrice d’une prise
de conscience des grandes structures pour lesquelles
non seulement les médias sociaux sont une composante
incontournable de la visibilité mais aussi la digitalisation
constitue un enjeu fondamental en matière de management,
d’organisation, de business.
11
Notons que peu de grands patrons sont aujourd’hui
présents sur Twitter. Quelques-uns se démarquent
néanmoins, citons par exemple :
Augustin de Romanet,
PDG du groupe
Aéroports de Paris
Éric Lombard,
Directeur Général
de Generali France
Hervé Hélias,
PDG de Mazars France
Près de la moitié
des dircoms
considèrent leur top
management comme
familiarisé aux
usages et
pratiques des
médias sociaux
12
1 entreprise sur 2
a déjà mis en œuvre
un programme
de formation
aux médias sociaux
pour les top managers
Alors que d’assez nombreux dirigeants sont
sensibilisés aux enjeux liés au médias sociaux,
ils semblent l’être du fait de la mise en place
de programmes spécifiques.
À noter que si les secteurs d’activité des sociétés
ayant mis en place un tel programme sont de
nature variée, (aéronautique, distribution, conseil,
énergie, etc.), le secteur de la finance est ici assez
fortement représenté.
Ceci témoigne d’un intérêt de la part du top
management, mais aussi d’une nécessité tant
les enjeux liés aux médias sociaux dépassent
le strict cadre de la communication mais
relèvent de la stratégie de l’entreprise.
13
La moitié des dirigeants
des grandes entreprises
sont impliqués dans la
stratégie de présence
de leurs sociétés
sur les médias sociaux
Les dirigeants sont non seulement, pour plus de la moitié
d’entre eux (53%), sensibilisés et formés, mais
également impliqués dans la définition de la stratégie
de présence de leurs sociétés sur les médias sociaux.
Cette importante implication du top management
témoigne de la place importante que prennent
les médias sociaux dans la stratégie même
des entreprises. Si leur coordination est concentrée
au sein des directions de la communication, le top
management, au cœur des orientations éminemment
stratégiques, les considère de manière importante.
Organisation
14
&Gouvernance
15
La Direction
de la communication
est en charge
des médias sociaux
dans plus de 95%
des grandes
entreprises
L’influence des directeurs
de la communication
dans la définition et le
déploiement de la stratégie
online de l’entreprise est bien
entendu déterminante.
Dès lors, si la gouvernance
des médias sociaux est une
problématique relative à la
communication de l’entreprise,
elle tend à imposer une
approche transversale du fait
de la diversité des espaces
et des sujets : marque,
corporate, relation client,
marque employeur, etc.
À noter ceci étant la présence,
au sein de certaines
entreprises, d’une "direction
digitale" (15%) et un récurrent
partage de la responsabilité
vis-à-vis des médias sociaux
avec la DRH (22%),
le marketing (42%)
(et notamment le service
client) et, à la marge, la DSI.
D’une manière générale,
les médias sociaux "corporate"
sont l’apanage
de la Direction de la
Communication.
16
Les personnes
en charge
des médias sociaux
sont rattachées
à la DIRCOM
dans 85% des cas
La quasi-totalité des équipes (80%) et personnes
(90%) en charges des médias sociaux
de l’entreprise sont rattachées à la direction
de la communication.
À noter que les Directions digitales ont donc
une fonction plus stratégique qu’opérationnelle.
17
Pas de personne dédiée 8%
1 personne dédiée 47%
Équipe dédiée de 2 à 5 personnes 28,50%
Équipe dédiée de 5 à 10 personnes 14,50%
Équipe dédiée de 10 à 20 personnes 2%
Des schémas
d’organisations
et de structures
variés
Rares (moins de 5%) sont les entreprises à ne pas disposer
de personnes dédiées à leur présence sur les médias sociaux.
Dans la moitié des cas, il s’agit d’une personne seule,
dans l’autre moitié d’une équipe.
Les équipes sont de taille
modérée : d’une à cinq
personnes pour la plupart,
de cinq à dix personnes
dans un tiers de cas.
À noter la présence d’une équipe de 10 à 20 personnes dédiées
au sein d’une entreprise du secteur des technologies
de l’information et de la communication.
18
Autonomie
des équipes
et personnes dédiées
Équipes et personnes autonomes
sont majoritairement accompagnées
par des agences.
Les équipes dédiées sont plus majoritairement
accompagnées (87% d’entre elles) que les
personnes autonomes (67% d’entre elles) qui
gèrent l’opérationnel de l’ensemble des missions !
19
Une gouvernance
plutôt
"décentralisée"
On trouve au sein des entreprises des schémas
variés. Dans un seul cas la gouvernance des médias
sociaux est complètement décentralisée (entreprise
du secteur de l’industrie manufacturière et biens de
consommation.)
Si dans près d’un tiers des cas l’organisation
demeure centralisée au sein d’un même silo,
la prépondérance de schémas de types
"hub" (22%) et "pissenlits" (40%) témoigne
d’une certaine transversalité.
2.2
31.1
22.2
40
4.5
DÉCENTRALISÉ
Pas de département dédié
CENTRALISÉ :
Un département gère toutes les activités social
media
HUB:
Une équipe multi-fonction qui vient aider
et renforcer les direction
PISSENLIT :
Plusieurs entités interviennent comme hub
autoinomes et dans le partage
COLLABORATIF / HOLISTIQUE Toutes les parties
prenantes de l'entreprise interviennent de façon
autonome, professionnelle et coordonnée
20
Des processus
de validation
importants
En matière de validation des
contenus publiés sur les médias
sociaux, une tendance forte
se dessine : 7 dircoms sur 10
valident la majorité des contenus
diffusés par l’entreprise sur le digital.
Cette validation semble reposer sur plusieurs personnes, illustrant
un processus qui demeure contrôlé ou une difficulté à déléguer la prise de
parole de l’entreprise : 60% des responsables de la communication digitale
sont également autorité de validation.
Dès lors, dans de nombreuses
structures, les contenus dédiés
aux médias sociaux sont à la fois
validés par le responsable
de la communication et
le responsable de la
communication digitale.
Un processus parfois peu
compatible avec le rythme
des médias sociaux.
Direction
(communication / marketing)
Responsable
communication / digital
Chargé de communication
/ Chef de projet
Community Manager
Personne
Service juridique
71,5%
59%
16%
30,5%
0%
2%
21
Une autonomie à
géométrie
variable
Les community managers et
chargés de communication
semblent néanmoins gagner
en autonomie :
de manière cumulée, 45%
d’entre eux sont habilités à
valider des contenus ou à les
diffuser sans autre validation.
22
Isabelle OCKRENT
RATP
Les process de validation posent la
question du recrutement. S'il faut valider tout
ce qui est publié, on perd tous du temps. Il
faut donc recruter des gens qualifiés à qui
l'on peut faire confiance.
““
Compétences
Expertise
Formation
23
24
Des expertises
variées
et des équipes
riches en
compétences
30% des personnes dirigeant
une équipe dédiée aux médias
sociaux sont des spécialistes
recrutés spécifiquement
à l’extérieur de l’entreprise.
Ceci peut témoigner de
l’absence de manager formé
à ces usages au sein
de la société.
La plupart des autres
responsables d’équipe sont
des managers issus de l’interne
et possédant une bonne
connaissance de l’entreprise
et de ses enjeux.
En matière de compétences
et d’expertise, le community
management (90%) est
logiquement très fortement
représenté auprès des
responsables d’équipes et
des opérationnels,
suivis des relations médias (62%)
et de compétences
journalistiques (50%).
Cette tendance illustre l’aspect
pluridisciplinaire de la gestion
des médias sociaux, à la fois
relevant des relations médias,
de la création de contenus
et d’une expertise spécifique.
25
Une expertise
et des outils de veille
plébiscités
Des aspects plus techniques sont également
représentés : des compétences en matière
de veille sont présentes dans près de 6 entreprises
sur 10.
Un tiers des structures disposent également
de personnes compétentes en matière
de référencement/développement.
En matière d’outils dédiés, seuls ceux permettant le monitoring de
l’activité et de l’efficacité des médias sociaux de l’entreprise sont
largement plébiscités (+ de 80% des entreprises équipées.)
Les outils d’aide à la planification et à la diffusion sont cependant
utilisés par + de 40% d’entre elles. 15% des entreprises n’utilisent
aucun outil spécifique lié à leur présence sur les médias sociaux.
26
Des équipes
expertes
et formées
Si ceci témoigne d’un besoin de formation de
professionnels non "natifs" à l’origine, cela démontre
également un niveau de maturité satisfaisant et une
relative autonomie en matière d’expertise des équipes
vis-à-vis des médias sociaux.
Des formations auprès des collaborateurs
ont été données dans près de 90%
des entreprises.
Dans une moindre mesure (près de 50%), des outils (de
monitoring notamment) ont donné lieu à une formation,
du fait vraisemblablement de leur spécificité.
Dans une majorité des cas (8/10), les aspects compétences
et enjeux liés au community management et à la présence sur
les médias sociaux ont semble-t-il nécessité une mise à niveau
des équipes, dans certains cas à des fins "d’acculturation".
27
Benoit CORNU
PMU
Au PMU, il n'y a pas de CM dédié sur le
corporate. Mais tous les responsables des
relations médias ont le devoir de s'en
occuper.
Et ils ont, par leur expérience, le réflexe de
la conversation que n'ont
pas forcément d'autres professionnels de la
communication.
“
“
Interne
28
29
Près de 80%
des grandes entreprises
disposent
d’une charte
interne
sur les réseaux sociaux
Les entreprises semblent avoir pris conscience de l’enjeu
que constitue la présence personnelle des collaborateurs
sur les médias sociaux.
Ainsi, près de 80% des grandes entreprises disposent
d’une charte à destination des collaborateurs.
Seules 43% des entreprises possèdent
des guidelines définissant les usages
de l’entreprise sur les médias sociaux.
La ligne éditoriale des différents canaux apparaît
également peu définie de manière précise. Seules 25%
des grandes structures disposent de chartes éditoriales.
30
Près de la moitié
des grandes entreprises
disposent d’un
programme
ambassadeur
afin d’accroître
leur visibilité
sur les médias sociaux
En plus de la mise à disposition, très répandue, d’une charte
de bonne conduite sur les médias sociaux, la présence
des collaborateurs dans une logique « d’advocacy » semble
de plus en plus encouragée.
Ainsi, près de la moitié (45%) des grandes entreprises
disposent d’un programme dédié à l’implication de leurs
collaborateurs sur les médias sociaux afin d’accroître leur
visibilité. Ceci illustre la prise en compte de plusieurs enjeux :
La présence en ligne de l’entreprise n’est pas que le fait de l’animation
de ses propres espaces (owned média) ;
Les collaborateurs constituent des ambassadeurs potentiels de premier
ordre afin d’accroître et de maîtriser cette présence ;
Cette présence n’est pas uniquement le fait de la fonction communication
et la promotion de l’expertise « métier » de l’entreprise passe par la prise
de parole de ceux qui l’incarnent le mieux.
Crises
Situations
sensibles
&
31
32
Plus de 7 dircoms sur 10
s’estiment
organisés
et équipés
pour faire face
à une situation sensible
en ligne
Alors que les médias sociaux sont souvent associés à des risques
accrus et que les « bad buzz » sont de plus en plus commentés,
les directeurs de la communication apparaissent sereins vis-à-vis
des situations sensibles en ligne : plus de 70% d’entre eux
s’estiment organisés et équipés pour faire face à une telle
situation.
Pourtant, moins de la moitié (45%) des équipes
sont formées à la gestion de crises en ligne…
…et seules 40% ont établi et partagé
des process de situations sensibles online.
33
Jacques-Emmanuel
SAULNIER
TOTAL
La gestion de la crise liée à la fuite de
gaz sur une de nos plate-forme en 2012 a,
d’emblée, intégré les réseaux sociaux
comme un des vecteurs majeurs de notre
communication. Leur valeur ajoutée dans
le dispositif a été incontestable.
“
“
Investissements
priorités&
34
35
Production de
contenus et veille
de la réputation
sont les priorités
en matière
d’investissement.
L’essentiel des budgets semble orienté
vers la communication externe.
Production de contenus, opérations spécifiques et community
management, soit l’ensemble des composantes de la visibilité
des entreprises sur leurs propres espaces sont prioritaires.
La veille/le monitoring de la visibilité
de l’entreprise sur les médias sociaux
demeure un investissement prépondérant.
Les réseaux sociaux dits "internes" apparaissent peu prioritaires.
Cette dernière information est cependant à nuancer : ils relèvent
parfois de la fonction Ressources Humaines et la communication
interne dispose traditionnellement d’un budget plus restreint
que la communication externe.
36
La moitié des grandes
entreprises envisage
de recruter de
nouveaux talents
et d’accroître leur
budget dédié
afin de renforcer leur
présence sur le digital
Une large majorité d’entreprises
souhaite accroître sa présence
sur le digital, 50% des grandes
entreprises envisagent d’y
consacrer un budget plus
important.
Au-delà de l’investissement
budgétaire, le recrutement
de talents dédiés est le principal
moteur de cette croissance (50%).
Ceci témoigne à la fois d’une
ambition mais aussi dans une
certaine mesure d’une nécessité
d’aller chercher à l’extérieur
de l’entreprise une compétence
bien spécifique.
Ceci étant, 4 entreprises sur 10
entendent capitaliser sur
l’existant, estimant disposer
de moyens suffisants afin
d’y parvenir.
30% envisagent de réorganiser leur structure, témoignant
d’une organisation demeurant pas ou peu appropriée à la montée
en puissance de l’entreprise sur les médias sociaux.
Recrutement de
nouveaux talents
Augmentation du
buget dédié
Réorganisation de
la structure
Capitalisation sur
l'existant
Pas de croissance
de la présence
prévue
Formation des
collaborateurs
37
Conclusion
37
38
Les grandes entreprises
affichent une vraie
maturité vis-à-vis
des médias sociaux.
En matière
de gouvernance, de
grandes
tendances
se dessinent :
Logiquement, les médias sociaux
corporate dépendent largement
des directions de la communication.
Les dircoms et leurs équipes
sont globalement formés, équipés
et dotés de moyens significatifs
et d’ambitions croissantes.
Une vraie transversalité,
qu’imposerait une gestion fluide et
plus efficace des médias sociaux
peine à se mettre en place.
CONTACTS
Gouvernance social média
en entreprise
Sophie Duhamel
Entreprises & Medias
01 44 50 12 00
sophieduhamel@entreprises-medias.org
@EM_Dircom
Anthony Poncier
Publicis Consultants
01 44 82 46 48
anthony.poncier@consultants.publicis.fr
@netintelligenz

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Etude Gouvernance Social Media

  • 1. Gouvernance social média Juin 2015 en entreprise
  • 2. 22 Dircoms et médias sociaux – p.4 Top management – p.9 Organisation / Gouvernance – p.14 Compétences / Expertises / Formation – p.23 Interne – p.28 Crise et situations sensibles – p.31 Investissements & Priorités – p.34 Sommaire
  • 3. 3 En préambule Un corpus permettant d’établir des tendances présentant le point de vue des directeurs de la communication des grandes entreprises en France et la place donnée aux médias sociaux. Une étude auprès d’un public “corporate”. Une vraie représentativité en matière de secteurs d’activité : transports, agroalimentaire, conseil, énergie, finance, santé, etc. Un sujet au cœur des préoccupations des directeurs de la communication. Large majorité de "sièges", quatre filiales françaises de grandes entreprises étrangères.
  • 5. 5 70% 90% 93% 40% 33% 9 dircoms sur 10 sont présents sur Twitter et sur LinkedIn Logiquement, ces espaces plus "professionnels" sont largement plébiscités par les dircoms : 93% d’entre eux sont présents sur LinkedIn. Facebook (69%), Viadeo (40%), Instagram (33%) également représentés. Globalement, on observe une très importante "présence" des dircoms en ligne : seules 2 des personnes interrogées indiquent ne disposer d’aucune présence sur les espaces cités, 3 étant présentes sur la totalité d’entre eux. À noter que l’existence d’un compte ne signifie pas forcément une activité régulière de ces réseaux sociaux.
  • 6. 6 Plus de 60% des dircomsse déclarent satisfaits de la présence de leur entreprise sur les médias sociaux 6 Néanmoins, des améliorations semblent possibles, seuls 10% d’entre eux se déclarant "très satisfaits" de cette présence, 52% en étant "assez satisfaits". À noter cependant que 35% d’entre eux, soit plus d’un tiers en sont peu ou pas satisfaits. 10% 52% 30% 5% tres satisfait satisfait peu satisfait pas satisfait Dans leur majorité, les directeurs de la communication sont satisfaits de la présence de leur entreprise sur les médias sociaux.
  • 7. 7 Plus de 60% des dircomsse déclarent satisfaits de la présence de leur entreprise sur les médias sociaux Parmi les indicateurs généralement mis en avant : Présence et audience sur les principaux médias sociaux (Facebook, Twitter) Fréquence et qualité des publications Taux d’engagement Référencement / visibilité
  • 8. 8 Emmanuel TOUZEAU AXA Aujourd'hui, dans un grand groupe comme le nôtre, les collaborateurs jouent un rôle essentiel dans la diffusion des actualités et des valeurs de l'entreprise sur les réseaux sociaux. A titre personnel, j'utilise principalement LinkedIn, Twitter et Facebook pour rester au courant des tendances et j'y partage régulièrement l'actualité d'AXA avec un ton plus libre que sur les comptes officiels du Groupe. Le nerf de la guerre, c'est le temps que cela prend de rechercher les contenus puis de les partager. Le rôle de l'entreprise est d'encourager cette démarche et de donner aux collaborateurs les moyens de le faire simplement, sur la base du volontariat. Chez AXA, nous avons mis en place un pilote avec LinkedIn qui permet de mettre à leur disposition des contenus et de les partager en 2 clics sur Twitter ou sur LinkedIn, après avoir personnalisé le message. “ “
  • 10. 10 Très familiarisé 7,5% Familiarisé 36,5% Peu familiarisé 47% Pas familiarisé 9% Près de la moitié des dircoms considèrent leur top management comme familiarisé aux usages et pratiques des médias sociaux Si les dircoms sont tous logiquement sensibilisés aux usages et pratiques des médias sociaux, les top managers des grandes entreprises le sont généralement moins (44%), dont 10% ne le sont pas du tout. Cette tendance semble tout de même révélatrice d’une prise de conscience des grandes structures pour lesquelles non seulement les médias sociaux sont une composante incontournable de la visibilité mais aussi la digitalisation constitue un enjeu fondamental en matière de management, d’organisation, de business.
  • 11. 11 Notons que peu de grands patrons sont aujourd’hui présents sur Twitter. Quelques-uns se démarquent néanmoins, citons par exemple : Augustin de Romanet, PDG du groupe Aéroports de Paris Éric Lombard, Directeur Général de Generali France Hervé Hélias, PDG de Mazars France Près de la moitié des dircoms considèrent leur top management comme familiarisé aux usages et pratiques des médias sociaux
  • 12. 12 1 entreprise sur 2 a déjà mis en œuvre un programme de formation aux médias sociaux pour les top managers Alors que d’assez nombreux dirigeants sont sensibilisés aux enjeux liés au médias sociaux, ils semblent l’être du fait de la mise en place de programmes spécifiques. À noter que si les secteurs d’activité des sociétés ayant mis en place un tel programme sont de nature variée, (aéronautique, distribution, conseil, énergie, etc.), le secteur de la finance est ici assez fortement représenté. Ceci témoigne d’un intérêt de la part du top management, mais aussi d’une nécessité tant les enjeux liés aux médias sociaux dépassent le strict cadre de la communication mais relèvent de la stratégie de l’entreprise.
  • 13. 13 La moitié des dirigeants des grandes entreprises sont impliqués dans la stratégie de présence de leurs sociétés sur les médias sociaux Les dirigeants sont non seulement, pour plus de la moitié d’entre eux (53%), sensibilisés et formés, mais également impliqués dans la définition de la stratégie de présence de leurs sociétés sur les médias sociaux. Cette importante implication du top management témoigne de la place importante que prennent les médias sociaux dans la stratégie même des entreprises. Si leur coordination est concentrée au sein des directions de la communication, le top management, au cœur des orientations éminemment stratégiques, les considère de manière importante.
  • 15. 15 La Direction de la communication est en charge des médias sociaux dans plus de 95% des grandes entreprises L’influence des directeurs de la communication dans la définition et le déploiement de la stratégie online de l’entreprise est bien entendu déterminante. Dès lors, si la gouvernance des médias sociaux est une problématique relative à la communication de l’entreprise, elle tend à imposer une approche transversale du fait de la diversité des espaces et des sujets : marque, corporate, relation client, marque employeur, etc. À noter ceci étant la présence, au sein de certaines entreprises, d’une "direction digitale" (15%) et un récurrent partage de la responsabilité vis-à-vis des médias sociaux avec la DRH (22%), le marketing (42%) (et notamment le service client) et, à la marge, la DSI. D’une manière générale, les médias sociaux "corporate" sont l’apanage de la Direction de la Communication.
  • 16. 16 Les personnes en charge des médias sociaux sont rattachées à la DIRCOM dans 85% des cas La quasi-totalité des équipes (80%) et personnes (90%) en charges des médias sociaux de l’entreprise sont rattachées à la direction de la communication. À noter que les Directions digitales ont donc une fonction plus stratégique qu’opérationnelle.
  • 17. 17 Pas de personne dédiée 8% 1 personne dédiée 47% Équipe dédiée de 2 à 5 personnes 28,50% Équipe dédiée de 5 à 10 personnes 14,50% Équipe dédiée de 10 à 20 personnes 2% Des schémas d’organisations et de structures variés Rares (moins de 5%) sont les entreprises à ne pas disposer de personnes dédiées à leur présence sur les médias sociaux. Dans la moitié des cas, il s’agit d’une personne seule, dans l’autre moitié d’une équipe. Les équipes sont de taille modérée : d’une à cinq personnes pour la plupart, de cinq à dix personnes dans un tiers de cas. À noter la présence d’une équipe de 10 à 20 personnes dédiées au sein d’une entreprise du secteur des technologies de l’information et de la communication.
  • 18. 18 Autonomie des équipes et personnes dédiées Équipes et personnes autonomes sont majoritairement accompagnées par des agences. Les équipes dédiées sont plus majoritairement accompagnées (87% d’entre elles) que les personnes autonomes (67% d’entre elles) qui gèrent l’opérationnel de l’ensemble des missions !
  • 19. 19 Une gouvernance plutôt "décentralisée" On trouve au sein des entreprises des schémas variés. Dans un seul cas la gouvernance des médias sociaux est complètement décentralisée (entreprise du secteur de l’industrie manufacturière et biens de consommation.) Si dans près d’un tiers des cas l’organisation demeure centralisée au sein d’un même silo, la prépondérance de schémas de types "hub" (22%) et "pissenlits" (40%) témoigne d’une certaine transversalité. 2.2 31.1 22.2 40 4.5 DÉCENTRALISÉ Pas de département dédié CENTRALISÉ : Un département gère toutes les activités social media HUB: Une équipe multi-fonction qui vient aider et renforcer les direction PISSENLIT : Plusieurs entités interviennent comme hub autoinomes et dans le partage COLLABORATIF / HOLISTIQUE Toutes les parties prenantes de l'entreprise interviennent de façon autonome, professionnelle et coordonnée
  • 20. 20 Des processus de validation importants En matière de validation des contenus publiés sur les médias sociaux, une tendance forte se dessine : 7 dircoms sur 10 valident la majorité des contenus diffusés par l’entreprise sur le digital. Cette validation semble reposer sur plusieurs personnes, illustrant un processus qui demeure contrôlé ou une difficulté à déléguer la prise de parole de l’entreprise : 60% des responsables de la communication digitale sont également autorité de validation. Dès lors, dans de nombreuses structures, les contenus dédiés aux médias sociaux sont à la fois validés par le responsable de la communication et le responsable de la communication digitale. Un processus parfois peu compatible avec le rythme des médias sociaux. Direction (communication / marketing) Responsable communication / digital Chargé de communication / Chef de projet Community Manager Personne Service juridique 71,5% 59% 16% 30,5% 0% 2%
  • 21. 21 Une autonomie à géométrie variable Les community managers et chargés de communication semblent néanmoins gagner en autonomie : de manière cumulée, 45% d’entre eux sont habilités à valider des contenus ou à les diffuser sans autre validation.
  • 22. 22 Isabelle OCKRENT RATP Les process de validation posent la question du recrutement. S'il faut valider tout ce qui est publié, on perd tous du temps. Il faut donc recruter des gens qualifiés à qui l'on peut faire confiance. ““
  • 24. 24 Des expertises variées et des équipes riches en compétences 30% des personnes dirigeant une équipe dédiée aux médias sociaux sont des spécialistes recrutés spécifiquement à l’extérieur de l’entreprise. Ceci peut témoigner de l’absence de manager formé à ces usages au sein de la société. La plupart des autres responsables d’équipe sont des managers issus de l’interne et possédant une bonne connaissance de l’entreprise et de ses enjeux. En matière de compétences et d’expertise, le community management (90%) est logiquement très fortement représenté auprès des responsables d’équipes et des opérationnels, suivis des relations médias (62%) et de compétences journalistiques (50%). Cette tendance illustre l’aspect pluridisciplinaire de la gestion des médias sociaux, à la fois relevant des relations médias, de la création de contenus et d’une expertise spécifique.
  • 25. 25 Une expertise et des outils de veille plébiscités Des aspects plus techniques sont également représentés : des compétences en matière de veille sont présentes dans près de 6 entreprises sur 10. Un tiers des structures disposent également de personnes compétentes en matière de référencement/développement. En matière d’outils dédiés, seuls ceux permettant le monitoring de l’activité et de l’efficacité des médias sociaux de l’entreprise sont largement plébiscités (+ de 80% des entreprises équipées.) Les outils d’aide à la planification et à la diffusion sont cependant utilisés par + de 40% d’entre elles. 15% des entreprises n’utilisent aucun outil spécifique lié à leur présence sur les médias sociaux.
  • 26. 26 Des équipes expertes et formées Si ceci témoigne d’un besoin de formation de professionnels non "natifs" à l’origine, cela démontre également un niveau de maturité satisfaisant et une relative autonomie en matière d’expertise des équipes vis-à-vis des médias sociaux. Des formations auprès des collaborateurs ont été données dans près de 90% des entreprises. Dans une moindre mesure (près de 50%), des outils (de monitoring notamment) ont donné lieu à une formation, du fait vraisemblablement de leur spécificité. Dans une majorité des cas (8/10), les aspects compétences et enjeux liés au community management et à la présence sur les médias sociaux ont semble-t-il nécessité une mise à niveau des équipes, dans certains cas à des fins "d’acculturation".
  • 27. 27 Benoit CORNU PMU Au PMU, il n'y a pas de CM dédié sur le corporate. Mais tous les responsables des relations médias ont le devoir de s'en occuper. Et ils ont, par leur expérience, le réflexe de la conversation que n'ont pas forcément d'autres professionnels de la communication. “ “
  • 29. 29 Près de 80% des grandes entreprises disposent d’une charte interne sur les réseaux sociaux Les entreprises semblent avoir pris conscience de l’enjeu que constitue la présence personnelle des collaborateurs sur les médias sociaux. Ainsi, près de 80% des grandes entreprises disposent d’une charte à destination des collaborateurs. Seules 43% des entreprises possèdent des guidelines définissant les usages de l’entreprise sur les médias sociaux. La ligne éditoriale des différents canaux apparaît également peu définie de manière précise. Seules 25% des grandes structures disposent de chartes éditoriales.
  • 30. 30 Près de la moitié des grandes entreprises disposent d’un programme ambassadeur afin d’accroître leur visibilité sur les médias sociaux En plus de la mise à disposition, très répandue, d’une charte de bonne conduite sur les médias sociaux, la présence des collaborateurs dans une logique « d’advocacy » semble de plus en plus encouragée. Ainsi, près de la moitié (45%) des grandes entreprises disposent d’un programme dédié à l’implication de leurs collaborateurs sur les médias sociaux afin d’accroître leur visibilité. Ceci illustre la prise en compte de plusieurs enjeux : La présence en ligne de l’entreprise n’est pas que le fait de l’animation de ses propres espaces (owned média) ; Les collaborateurs constituent des ambassadeurs potentiels de premier ordre afin d’accroître et de maîtriser cette présence ; Cette présence n’est pas uniquement le fait de la fonction communication et la promotion de l’expertise « métier » de l’entreprise passe par la prise de parole de ceux qui l’incarnent le mieux.
  • 32. 32 Plus de 7 dircoms sur 10 s’estiment organisés et équipés pour faire face à une situation sensible en ligne Alors que les médias sociaux sont souvent associés à des risques accrus et que les « bad buzz » sont de plus en plus commentés, les directeurs de la communication apparaissent sereins vis-à-vis des situations sensibles en ligne : plus de 70% d’entre eux s’estiment organisés et équipés pour faire face à une telle situation. Pourtant, moins de la moitié (45%) des équipes sont formées à la gestion de crises en ligne… …et seules 40% ont établi et partagé des process de situations sensibles online.
  • 33. 33 Jacques-Emmanuel SAULNIER TOTAL La gestion de la crise liée à la fuite de gaz sur une de nos plate-forme en 2012 a, d’emblée, intégré les réseaux sociaux comme un des vecteurs majeurs de notre communication. Leur valeur ajoutée dans le dispositif a été incontestable. “ “
  • 35. 35 Production de contenus et veille de la réputation sont les priorités en matière d’investissement. L’essentiel des budgets semble orienté vers la communication externe. Production de contenus, opérations spécifiques et community management, soit l’ensemble des composantes de la visibilité des entreprises sur leurs propres espaces sont prioritaires. La veille/le monitoring de la visibilité de l’entreprise sur les médias sociaux demeure un investissement prépondérant. Les réseaux sociaux dits "internes" apparaissent peu prioritaires. Cette dernière information est cependant à nuancer : ils relèvent parfois de la fonction Ressources Humaines et la communication interne dispose traditionnellement d’un budget plus restreint que la communication externe.
  • 36. 36 La moitié des grandes entreprises envisage de recruter de nouveaux talents et d’accroître leur budget dédié afin de renforcer leur présence sur le digital Une large majorité d’entreprises souhaite accroître sa présence sur le digital, 50% des grandes entreprises envisagent d’y consacrer un budget plus important. Au-delà de l’investissement budgétaire, le recrutement de talents dédiés est le principal moteur de cette croissance (50%). Ceci témoigne à la fois d’une ambition mais aussi dans une certaine mesure d’une nécessité d’aller chercher à l’extérieur de l’entreprise une compétence bien spécifique. Ceci étant, 4 entreprises sur 10 entendent capitaliser sur l’existant, estimant disposer de moyens suffisants afin d’y parvenir. 30% envisagent de réorganiser leur structure, témoignant d’une organisation demeurant pas ou peu appropriée à la montée en puissance de l’entreprise sur les médias sociaux. Recrutement de nouveaux talents Augmentation du buget dédié Réorganisation de la structure Capitalisation sur l'existant Pas de croissance de la présence prévue Formation des collaborateurs
  • 38. 38 Les grandes entreprises affichent une vraie maturité vis-à-vis des médias sociaux. En matière de gouvernance, de grandes tendances se dessinent : Logiquement, les médias sociaux corporate dépendent largement des directions de la communication. Les dircoms et leurs équipes sont globalement formés, équipés et dotés de moyens significatifs et d’ambitions croissantes. Une vraie transversalité, qu’imposerait une gestion fluide et plus efficace des médias sociaux peine à se mettre en place.
  • 39. CONTACTS Gouvernance social média en entreprise Sophie Duhamel Entreprises & Medias 01 44 50 12 00 sophieduhamel@entreprises-medias.org @EM_Dircom Anthony Poncier Publicis Consultants 01 44 82 46 48 anthony.poncier@consultants.publicis.fr @netintelligenz

Notes de l'éditeur

  1. Illustrer en Mettant en rapport avec les publics (pictos ?) > Charte de bonne conduite > ensemble des collaborateurs Guidelines définissant la présence… > direction de la communication / chargés de com Guidelines régissant la façon dont vous devez… > chargés de com / community managers Charte(s) éditoriale(s) > chargés de com / community managers