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M.S.	ESSCA		
Institut	du	Marketing	Digital		
	
	
	
Année	2016		
	
	
	
	
	
	
Dans	quelle	mesure	le	Design	Thinking	est-il	un	point	
de	levier	de	la	transformation	digitale		
dans	la	grande	entreprise	?			
	
	
	
	
	
	
	
	
Thèse	professionnelle	présentée		
pour	l’obtention	du	Mastère	Spécialisé	
Management	Digital	&	Stratégie	de	marque	
et	soutenue	publiquement	le	3	février	2016	
	
	
	
	
	
par	Gracianne	Gibier	
née	le	02	mars	1976	à	Nantes
Thèse - Design Thinking et Transformation Digitale - Gracianne Gibier - ESSCA 2016
Gracianne	Gibier	:	Dans	quelle	mesure	le	Design	Thinking	est-il	un	point	de	levier	de	la	
transformation	digitale	dans	la	grande	entreprise	?		
	
	
Résumé	:		
Dans	 le	 cadre	 d’une	 année	 de	 pivot	 tournée	 vers	 le	 management	 digital,	 nous	 nous	
sommes	particulièrement	intéressés	à	la	transformation	digitale	des	entreprises	et	à	la	
manière	de	les	aider	à	prendre	le	virage	du	numérique.	Dans	une	optique	de	conseil	aux	
entreprises,	nous	avons	été	interpellés	par	le	Design	Thinking.	
	
	
	
Mots	 Clés	:	 Design	 Thinking,	 Transformation	 Digitale,	 Grande	 Entreprise,	 Innovation,	
Créativité,	Empathie,	Collaboratif,	Systémique,	Centré	Utilisateur,		
	
	
	
	
	
Date	de	Soutenance	:	3	Février	2016		
	
Jury	:		
Marc	Prieto,		
Jean-François	Lemoine,		
Paul	Nathan,		
	
	
	
Adresse	de	l’auteur	:		
Gracianne	Gibier	
gracianne.gibier@gmail.com	
https://fr.linkedin.com/in/graciannegibier/en
Thèse - Design Thinking et Transformation Digitale - Gracianne Gibier - ESSCA 2016
1 Remerciements		
	
Je	tiens	à	remercier	mes	maîtres	de	thèse,	Orsolya	Sadik-Rozsnyai,	Jean-François	
Lemoine,	et	tout	particulièrement	Marc	Prieto,	pour	leur	conseil,	leur	aide	et	leur	amitié.		
	
Je	remercie	également	Nathalie	Gibier	et	Louis	Gibier	qui	ont	trouvé	le	temps	de	lire	ce	
document	et	de	corriger	les	fautes	d’orthographes	et	de	syntaxe.		
	
Je	remercie	Sébastien	Gibier	pour	son	soutien	quotidien	et	ses	suggestions	qui	ont	été	
incorporées	dans	cette	version.	
	
Je	remercie	l’ensemble	du	corps	professoral	pour	nos	discussions	et	échanges	fructueux	
et	tout	particulièrement	Marine	Auger	et	Raphael	Goumot	qui	m’ont	apporté	un	éveil	
aux	méthodes	collaboratives	et	à	l’innovation	managériale.	Je	remercie	Paul	Nathan,	
directeur	de	l’Institut	du	Marketing	Digital	et	du	MS	Management	Digital	&	Stratégie	de	
marque.		
Je	souhaite	vivement	remercier,	Marie,	Louise,	Pauline,	Marion,	Olivier,	Joseph	et	Arnaud	
qui	ont	accepté	spontanément	de	répondre	à	mes	questions.		
	
Je	profite	de	cette	occasion	pour	remercier	mes	homologues	thésards	avec	qui	j'ai	eu	le	
plaisir	d'être	collègue	et	amie.
Les	opinions	exprimées	dans	ces	notes	sont	les	miennes	et	n’engagent	que	moi.	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
©	Gracianne	Gibier,	2016	
Toute	reproduction	interdite	sans	l'autorisation	de	l'auteur.
2 Sommaire		
1	 Remerciements	.........................................................................................................	1-5	
2	 Sommaire	..................................................................................................................	2-7	
1	 Introduction	...............................................................................................................	13	
1.1	 Pourquoi	cette	thèse	?	.........................................................................................................................................	13	
1.2	 Le	Design	Thinking	principal	sujet	de	la	thèse	........................................................................................	13	
1.3	 Le	Design	Thinking	appliqué	à	la	transformation	Digitale	dans	l’entreprise	.............................	14	
1.4	 Le	contexte	de	cette	étude	................................................................................................................................	14	
1.5	 Une	démarche	pour	vérifier	l’hypothèse	«	Dans	quelle	mesure	le	Design	Thinking	est-il	un	
point	de	levier	de	la	transformation	digitale	dans	la	grande	entreprise	?	»	...........................................	15	
2	 Revue	de	littérature	...................................................................................................	16	
2.1	 Introduction	............................................................................................................................................................	16	
2.1.1	 Les	Nouveaux	Paradigmes	.............................................................................................................................	16	
2.1.2	 Observer	pour	comprendre	et	reprendre	la	main	................................................................................	17	
2.1.3	 De	la	force	du	design	au	Design	Thinking	...............................................................................................	18	
2.1.4	 La	vision	Holistique	...........................................................................................................................................	18	
2.1.5	 L’empathie	............................................................................................................................................................	19	
2.1.6	 L’art	de	voir	les	besoins	des	utilisateurs	/	Intuition	...........................................................................	19	
2.1.7	 La	créativité	.........................................................................................................................................................	19	
2.2	 Définition	du	Design	Thinking	........................................................................................................................	20	
2.2.1	 Introduction	.........................................................................................................................................................	20	
2.2.1.1	 Contexte,	Histoire	et	utilisation	du	Design	Thinking	aujourd’hui	....................................................	20	
2.2.1.2	 Le	design	un	outil	stratégique	dans	l’industrie	manufacturière	au	20ème	siècle	.....................	21	
2.2.1.3	 Les	différences	avec	une	approche	analytique	classique	.....................................................................	22	
2.2.2	 L’Histoire	du	Design	Thinking	......................................................................................................................	23	
2.2.2.1	 Tim	Brown	................................................................................................................................................................	23	
2.2.2.2	 David	Kelley	.............................................................................................................................................................	24	
2.2.2.3	 IDEO	.............................................................................................................................................................................	24	
2.2.2.4	 Stanford	–	Fondation	de	la	d.school	..............................................................................................................	25	
2.2.2.5	 Hasso	Plattner	Institute	-	School	of	Design	Thinking	............................................................................	26	
2.2.2.6	 Les	grandes	entreprises	pionnières	du	design	Thinking	.....................................................................	26	
2.2.2.7	 Les	grandes	entreprises	et	le	Design	Thinking	.........................................................................................	27
2.2.2.8	 Une	dynamique	accompagnée	par	le	monde	universitaire	et	les	grandes	écoles	.....................	28	
2.2.3	 Concept	et	Fonctionnement	...........................................................................................................................	30	
2.2.3.1	 Les	étapes	du	Design	Thinking	–	l’Inspiration	..........................................................................................	31	
2.2.3.2	 Les	étapes	du	Design	Thinking	–	l’Idéation	................................................................................................	33	
2.2.3.3	 Les	étapes	du	Design	Thinking	–	l’Implémentation	................................................................................	33	
2.2.3.4	 Les	conditions	pour	mettre	en	œuvre	le	Design	Thinking	...................................................................	34	
2.2.3.5	 Le	concept	de	User	Centric	(UDC	user	design	centric)	..........................................................................	35	
2.2.3.6	 Concept	de	Convergence/Divergence	..........................................................................................................	36	
2.2.3.7	 Concept	d’itération	................................................................................................................................................	36	
2.2.4	 Les	outils	de	base	du	Design	Thinking	......................................................................................................	38	
2.2.5	 Différents	exemples	d’exercices	de	Design	Thinking	..........................................................................	40	
2.2.5.1	 Warm	Up	....................................................................................................................................................................	40	
2.2.5.2	 Carte	des	parties	prenantes	ou	«	Stakeholder	Map	»	.............................................................................	41	
2.2.5.3	 Persona	.......................................................................................................................................................................	41	
2.2.5.4	 POV	(Point	of	View)	ou	Empathy	Map	..........................................................................................................	42	
2.2.5.5	 The	Value	proposition	Canvas	ou	la	carte	de	la	valeur	.........................................................................	42	
2.2.6	 Conclusion	.............................................................................................................................................................	44	
2.2.6.1	 Le	Design	Thinking	est	utilisable	par	tous	..................................................................................................	44	
2.2.6.2	 Le	concept	d’affordance	......................................................................................................................................	44	
2.2.6.3	 Exemples	de	domaine	d’application	du	Design	Thinking	....................................................................	45	
2.3	 Définition	de	la	Transformation	Digitale	....................................................................................................	46	
2.3.1	 Introduction	.........................................................................................................................................................	46	
2.3.2	 Un	monde	complexe	..........................................................................................................................................	46	
2.3.3	 Le	digital	comme	partie	intégrante	depuis	le	milieu	des	années	1990	......................................	46	
2.3.4	 Le	digital	comme	partie	modifiante	..........................................................................................................	46	
2.3.5	 Le	pouvoir	du	Digital	........................................................................................................................................	47	
2.3.5.1	 La	technologie	est	devenue	une	commodité	..............................................................................................	47	
2.3.5.2	 Avec	le	Cloud,	la	technologie	devient	un	service	.....................................................................................	47	
2.3.5.3	 La	mobilité	................................................................................................................................................................	47	
2.3.5.4	 Les	réseaux	sociaux	..............................................................................................................................................	48	
2.3.5.5	 Le	Big	Data,	les	données	au	cœur	d’une	nouvelle	économie	..............................................................	48	
2.3.5.6	 L’open	Innovation	transforme	les	modèles	économiques	...................................................................	49	
2.3.6	 La	Digitalisation	de	l’individu	......................................................................................................................	50	
2.3.6.1	 L’individu	reprend	le	pouvoir	..........................................................................................................................	50	
2.3.6.2	 Fusion	du	monde	professionnel	et	personnel	...........................................................................................	50	
2.3.6.3	 L’économie	du	partage	........................................................................................................................................	51	
2.3.6.4	 L’utilisateur	est	au	cœur	de	la	réflexion	......................................................................................................	51	
2.3.7	 Définition	des	processus	et	des	services	...................................................................................................	53
2.3.7.1	 Un	nouveau	rapport	au	temps,	le	pourquoi	de	la	transformation	?	................................................	53	
2.3.7.2	 L’avènement	des	micro-services	ou	l’industrialisation	appliquée	à	la	création	de	services	53	
2.3.7.3	 La	co-création	à	l’origine	de	l’Open	Source	................................................................................................	54	
2.3.7.4	 Le	service	et	le	partage	d’information,	de	l’Open	Data	au	Big	Data	.................................................	54	
2.4	 Définition	de	la	Grande	entreprise	................................................................................................................	56	
2.4.1	 Introduction	.........................................................................................................................................................	56	
2.4.1.1	 Globalisation	de	l’économie	..............................................................................................................................	56	
2.4.1.2	 Dématérialisation	de	l’entreprise	...................................................................................................................	56	
2.4.1.3	 Les	dynamiques	de	réseau	.................................................................................................................................	57	
2.4.2	 Définition	de	la	grande	entreprise	.............................................................................................................	57	
2.4.2.1	 La	taille	.......................................................................................................................................................................	57	
2.4.2.2	 Les	chiffres	clés	.......................................................................................................................................................	57	
2.4.2.3	 Les	principes	d’organisation	d’une	entreprise	.........................................................................................	58	
2.4.2.4	 Le	principe	de	l'étude	scientifique	des	tâches	..........................................................................................	58	
2.4.2.5	 Le	principe	de	l’organisation	industrielle	...................................................................................................	59	
2.4.3	 Les	challenges	économiques	..........................................................................................................................	60	
2.4.3.1	 Le	contexte	économique	.....................................................................................................................................	60	
2.4.3.2	 Le	progrès	exponentiel	........................................................................................................................................	60	
2.4.3.3	 L’émergence	de	nouveaux	business	modèles	............................................................................................	60	
2.4.4	 La	Transformation	par	le	client	..................................................................................................................	61	
2.4.4.1	 Faire	preuve	d’agilité	...........................................................................................................................................	61	
2.4.4.2	 Créer	des	innovations	de	rupture	...................................................................................................................	63	
2.4.4.3	 Trouver	de	nouveaux	marchés	........................................................................................................................	63	
2.4.5	 Transformation	par		l’organisation	...........................................................................................................	65	
2.4.5.1	 Le	fonctionnement	hiérarchique	ou	l’exercice	du	pouvoir	.................................................................	65	
2.4.5.2	 La	vision	au	plus	haut	niveau,	l’impulsion	du	changement	.................................................................	65	
2.4.5.3	 La	culture	et	l’organisation	................................................................................................................................	66	
2.4.5.4	 Le	concept	de	Whirearchy	ou	interconnectivité	......................................................................................	66	
2.4.5.5	 Place	à	l’Holacratie	et	de	l’entreprise	libérée	............................................................................................	66	
2.4.5.6	 Le	web	«	signal	faible	»	des	mutations	managériales	actuelles	.........................................................	67	
2.4.6	 Transformation	par	le	Digital	......................................................................................................................	68	
2.4.6.1	 S’appuyer	sur	la	technologie	pour	se	transformer	..................................................................................	68	
2.4.6.2	 Informer	ou	Communiquer	...............................................................................................................................	68	
2.4.6.3	 Le	degré	de	maturité	dans	la	transformation	digitale	...........................................................................	69	
2.4.6.4	 Une	organisation	en	silos	non	adaptée	à	la	transformation	digitale	...............................................	69	
2.5	 Conclusion	................................................................................................................................................................	70	
2.5.1	 La	grande	entreprise	remise	en	cause	......................................................................................................	70	
2.5.2	 Dans	la	transformation	digitale,	l’enjeu	est	la	transformation	.....................................................	70	
2.5.3	 Le	Design	Thinking,	un	outil	en	voie	de	développement	dans	la	grande	entreprise	............	70
3	 Etude	empirique	.........................................................................................................	72	
3.1	 Méthodologie	de	Recherche	.............................................................................................................................	72	
3.1.1	 Type	d’entretien	et	taille	échantillon	........................................................................................................	72	
3.1.2	 Le	Profil	des	répondants	.................................................................................................................................	72	
3.1.3	 Où	et	comment	ont-ils	été	recrutés	?	.........................................................................................................	73	
3.1.4	 Présentation	du	guide	d’entretien	..............................................................................................................	73	
3.1.5	 Analyse	des	données	..........................................................................................................................................	74	
3.1.6	 Identification	des	problématiques	..............................................................................................................	74	
3.2	 Les	résultats	de	l’étude	.......................................................................................................................................	75	
3.2.1	 Question	1	-	Quelle	est	la	perception	du	Design	Thinking	dans	la	grande	entreprise	?	......	75	
3.2.1.1	 Pourquoi	cette	question	?	..................................................................................................................................	75	
3.2.1.2	 Les	réponses	issues	de	mes	entretiens	........................................................................................................	75	
3.2.1.3	 Discussion	.................................................................................................................................................................	77	
3.2.2	 Quelles	sont	les	conditions	nécessaires	qui	permettent	de	mettre	en	place	des	ateliers	de	/	
la	méthode	Design	Thinking	?	......................................................................................................................................	78	
3.2.2.1	 Pourquoi	cette	question	?	..................................................................................................................................	78	
3.2.2.2	 Les	réponses	issues	de	mes	entretiens	........................................................................................................	78	
3.2.2.3	 Discussion	.................................................................................................................................................................	79	
3.2.3	 Question	3	Comment	se	positionne	la	méthode	Design	Thinking	aujourd’hui	?	....................	81	
3.2.3.1	 Pourquoi	cette	question	?	..................................................................................................................................	81	
3.2.3.2	 Les	réponses	issues	de	mes	entretiens	........................................................................................................	81	
3.2.3.3	 Discussion	.................................................................................................................................................................	83	
3.2.4	 Question	4	-	Quel(s)	est/sont	le(s)	facteur(s)	déclencheur(s)	de	la	mise	en	place	d’une	la	
méthode	Design	Thinking	?	...........................................................................................................................................	84	
3.2.4.1	 Pourquoi	cette	question	?	..................................................................................................................................	84	
3.2.4.2	 Les	réponses	issues	de	mes	entretiens	........................................................................................................	84	
3.2.4.3	 Discussion	.................................................................................................................................................................	86	
3.2.5	 Question	5	-	Voyez-vous	des	limites	à	l’utilisation	du	Design	Thinking	dans	l’entreprise	?	A	
quel	endroit	de	l’économie	numérique	le	Design	Thinking	pose	-t-	il	question	?	..................................	88	
3.2.5.1	 Pourquoi	cette	question	?	..................................................................................................................................	88	
3.2.5.2	 Les	réponses	issues	de	mes	entretiens	........................................................................................................	88	
3.2.5.3	 Discussion	.................................................................................................................................................................	91	
3.2.6	 Question	6	-	Quelles	compétences	mobilisez-vous	lors	d’un	atelier	de	Design	Thinking	?	.	92	
3.2.6.1	 Pourquoi	cette	question	?	..................................................................................................................................	92	
3.2.6.2	 Les	réponses	issues	de	mes	entretiens	........................................................................................................	92	
3.2.6.3	 Discussion	.................................................................................................................................................................	94	
3.2.7	 Question	 7	 -	 Pouvez-vous	 me	 citer	 des	 bénéfices	 très	 concrets	 de	 l’utilisation	 de	 la	
méthode	dans	votre	activité,	votre	entreprise	?	...................................................................................................	95
3.2.7.1	 Pourquoi	cette	question	?	..................................................................................................................................	95	
3.2.7.2	 Les	réponses	issues	de	mes	entretiens	........................................................................................................	95	
3.2.7.3	 Discussion	.................................................................................................................................................................	98	
3.2.8	 Synthèse	des	résultats	......................................................................................................................................	99	
3.2.8.1	 Rappel	de	la	problématique	et	des	propositions	de	recherche	.........................................................	99	
3.2.8.2	 Rappel	de	la	méthodologie	................................................................................................................................	99	
3.2.8.3	 Rappel	des	principaux	résultats	......................................................................................................................	99	
3.2.8.4	 Les	pratiques	managériales	...........................................................................................................................	100	
3.2.8.5	 Les	limites	et	les	perspectives	de	la	recherche	......................................................................................	100	
4	 Conclusion	................................................................................................................	102	
4.1	 Les	 3	 principaux	 leviers	 de	 l’entreprises	 pour	 se	 transformer	:	 l’expérience	 client,	
l’organisation	des	processus,	le	business	model	..............................................................................................	102	
4.2	 Une	méthode	qui	mérite	d’être	testée	......................................................................................................	102	
4.3	 Une	 méthode	 qui	 peut	 être	 mise	 en	 place	 facilement	 en	 parallèle	 des	 processus	 de	
l’entreprise	.......................................................................................................................................................................	103	
4.4	 Une	méthode	qui	n’est	qu’une	méthode	(une	méthode	n’est	pas	une	fin)	...............................	103	
4.5	 Une	méthode	qui	change	pour	aider	à	se	transformer	......................................................................	104	
4.6	 Une	méthode	qui	doit	être	portée	au	plus	haut	niveau	de	l’entreprise	pour	apporter	des	
bénéfices	concrets	.........................................................................................................................................................	105	
4.7	 Une	méthode	qui	prône	le	«	tous	contributeurs	et	tous	heureux	»	..............................................	105	
4.8	 Une	méthode	qui	remet	de	la	valeur	et	du	sens	dans	le	travail	.....................................................	106	
5	 Bibliographie	............................................................................................................	109	
6	 Retranscription	des	entretiens	.................................................................................	111	
6.1	 Entretien	avec	Marie	........................................................................................................................................	111	
6.2	 Entretien	avec	Pauline	.....................................................................................................................................	111	
6.3	 Entretien	avec	Louise	.......................................................................................................................................	111	
6.4	 Entretien	avec	Joseph	.......................................................................................................................................	111	
6.5	 Entretien	avec	Olivier	......................................................................................................................................	111	
6.6	 Entretien	avec	Arnaud	.....................................................................................................................................	111	
6.7	 Entretien	avec	Marion	.....................................................................................................................................	114
Thèse - Design Thinking et Transformation Digitale - Gracianne Gibier - ESSCA 2016
Dans	quelle	mesure	le	Design	Thinking	est-il	un	point	de	levier	de	la	transformation	digitale	dans	la	grande	entreprise	?	
13	
1 Introduction	
1.1 Pourquoi	cette	thèse	?	
Dans	 le	 cadre	 d’une	 année	 de	 pivot	 tournée	 vers	 le	 management	 digital,	 nous	 nous	
sommes	particulièrement	intéressés	à	la	transformation	digitale	des	entreprises	et	à	la	
manière	de	les	aider	à	prendre	le	virage	du	numérique.	Au	sein	d’un	master	stratégie	de	
marque	 et	 management	 digital	 à	 l’ESSCA	 et	 lors	 d’un	 stage	 appliqué,	 nous	 avons	 pu	
découvrir	 de	 nouveaux	 outils	 et	 méthodes	 utilisés	 pour	 accompagner	 les	
transformations	 actuelles	 des	 grandes	 entreprises.	 Dans	 une	 optique	 de	 conseil	 aux	
entreprises,	nous	avons	été	interpellés	par	le	Design	Thinking.	Cet	outil	pouvant	paraître	
simple	d’utilisation	à	un	moment	où	la	technologie	envahit	les	bureaux	et	les	procédures	
métiers	;	à	un	moment	où	les	grandes	entreprises	semblent	plus	que	jamais	conscientes	
de	la	nécessité	de	prendre	le	virage	du	numérique.		
	
1.2 Le	Design	Thinking	principal	sujet	de	la	thèse	
Nous	avons	pu	dans	le	cadre	de	la	grande	entreprise	tester	la	méthode	Design	Thinking.	
Nous	avons	vu	son	utilisation	au	sein	des	laboratoires	d’innovation,	dans	le	cadre	de	la	
mise	en	place	de	processus	internes	ou	du	développement	commercial.	Nous	avons	ainsi	
commencé	à	nous	documenter	sur	la	théorie	pour	mieux	comprendre	son	origine,	son	
fonctionnement	et	ses	applications.	 A	première	vue,	cette	méthode,	nous	semble	à	ce	
moment-là	plus	adaptée	à	une	structure	plus	légère	telle	que	la	startup.	Cependant,	nous	
observons	 une	 tendance	 de	 fond	:	 les	 grandes	 entreprises	 s’intéressent	 à	 la	 méthode	
Design	Thinking.	Des	équipes	en	interne	sont	formées,	des	cabinets	en	innovation	et	co-
conception	experts	de	la	méthode	sont	consultés.	Par	ailleurs,	nous	constatons	que	cette	
méthode	suscite	des	interrogations	au	sein	des	organisations	et	des	équipes.		
Au	fil	de	nos	lectures,	nous	découvrirons	que	la	méthode,	n’est	pas	un	phénomène	né	
avec	le	monde	des	startups	mais	une	théorie	bien	ancrée	dans	l’univers	de	l’entreprise.	
Plus	encore,	le	 Design	 Thinking	 a	 déjà	 un	 pied	 dans	la	grande	entreprise	au	sein	des	
départements	innovation.	La	méthode	a	déjà	fait	ses	preuves	en	permettant	à	de	grands	
groupes	tels	que	Procter	&	Gamble,	Steelcase,	Mattel	ou	Zyliss	de	concevoir	des	produits	
disruptifs	qui	ont	révolutionné	leur	marché.		Elle	est,	en	parallèle,	mis	en	avant	par	une
Dans	quelle	mesure	le	Design	Thinking	est-il	un	point	de	levier	de	la	transformation	digitale	dans	la	grande	entreprise	?	
14	
poignée	d’experts	dans	le	monde	depuis	les	années	2000.	Nous	citerons	Tim	Brown,	le	
plus	connu	de	tous.		
	
1.3 Le	Design	Thinking	appliqué	à	la	transformation	Digitale	dans	l’entreprise	
Pourquoi	la	grande	entreprise	voit-elle	dans	cette	approche	une	réponse	possible	à	sa	
transformation	à	l’heure	de	l’économie	numérique	?		
Des	auteurs	tel	que	Thomas	Lockwood	vont	écrire	sur	le	Design	Thinking	ou	la	pensée	
Design.	 Nous	 allons	 apprendre	 que	 cette	 méthode	 a	 déjà	 été	 intégrée	 dans	 la	 grande	
entreprise	notamment	au	sein	des	départements	innovation.			
Dans	 son	 livre	 «	Design	 Thinking	 :	 Integrating	 Innovation,	 Customer	 Experience,	 and	
Brand	Value	»,	l’auteur	consacre	une	première	partie	à	l’intégration	de	la	méthode	dans	
l’entreprise	 «	Design	 Thinking	 methods	:	 to	 Innovation	 to	 integration	 to	
transformation	»	 -	 la	 méthode	 a	 permis	 l’innovation,	 permet	 l’intégration	 et	 va	
permettre	 	 la	 transformation.	 Thomas	 Lockwood	 nous	 dit	 en	 introduction	 de	 son	
ouvrage	 «	Design	 Thinking	 can	 be	 applied	 as	 a	 method	 to	 transform	 business	 and	
developp	new	processes	and	systems,	and	a	consideration	of	the	bigger	picture	of	our	
societies	at	large	shows	us	there	is	much	room	for	improvment	in	our	world	today	».		
(Thomas Lockwood , 2009).	Il	pense,	en	effet,	que	le	Design	Thinking	peut	être	appliqué	
comme	 une	 méthode	 pour	 transformer	 les	 entreprises	 et	 développer	 de	 nouveaux	
processus.	Il	analyse	également	que	dans	notre	monde	actuel,	la	place	à	l’innovation	est	
importante.			
En	 outre,	 des	 articles	 de	 presse	 abondent	 cette	 hypothèse	 en	 nous	 donnant	 à	 voir	 le	
Design	Thinking	comme	un	avantage	compétitif	pour	l’entreprise1.		
	
1.4 Le	contexte	de	cette	étude		
Nous	voulons	avec	cette	thèse	approfondir	le	sujet	qu’est	le	Design	Thinking.	Parmi	les	
nouveaux	outils	mis	actuellement	à	l’honneur,	celui-ci	arrive	en	tête	et	est	appliqué	à	de	
nombreuses	 situations.	 Cependant	 est-ce	 un	 outil	 pertinent	 dans	 le	 quotidien	 de	 la	
grande	entreprise	?	
																																																								
1	Qu’est-ce	que	le	design	thinking	?	-	6.09.2013	-	http://www.frenchweb.fr/le-design-
thinking-un-nouvel-avantage-competitif/122936#r2DYoZ6C8fKEVMMb.99
Dans	quelle	mesure	le	Design	Thinking	est-il	un	point	de	levier	de	la	transformation	digitale	dans	la	grande	entreprise	?	
15	
L’ampleur	du	Design	Thinking	dans	la	grande	entreprise,	outre	le	fait	de	mode,	semble	
s’expliquer	uniquement	par	un	changement	de	paradigme	de	notre	économie.	Dans	une	
économie	 largement	 dématérialisée,	 l’expérience	 domine.	 Afin	 d’interpeller	 notre	
lecteur	nous	citerons	Tim	Brown	citant	Henry	Ford,	l’inventeur	de	l’automobile	:	«	Si	
j’avais	demandé	à	mes	clients	ce	qu’ils	voulaient,	ils	auraient	répondu	un	cheval	plus	
rapide	 ».	 En	 effet,	 le	 Design	 Thinking	 a	 pour	 dogme	 un	 centrage	 sur	 l’humain	 et	
l’expérience	utilisateur.	Cette	théorie	simpliste	n’est	pourtant	pas	ou	peu	appliquée	dans	
la	 grande	 entreprise.	 Depuis,	 l’industrie	 de	 masse	 et	 l’arrivée	 du	 monde	 de	 la	
consommation,	 les	 utilisateurs	 ont	 eu	 à	 disposition	 moult	 de	 nouveaux	 produits	 et	
services.	Pour	autant,	ils	ne	sont	pas	consultés	dans	la	création	de	ces	biens.	Cet	aspect	
de	la	méthode	nous	interroge	d’autant	plus	qu’Internet,	nous	le	constatons	chaque	jour,		
permet	 une	 communication	 transversale	:	 entre	 les	 marques	 et	 les	 clients,	 entre	 les	
entreprises	et	leurs	collaborateurs.		
	
1.5 Une	 démarche	 pour	 vérifier	 l’hypothèse	 «	Dans	 quelle	 mesure	 le	 Design	
Thinking	est-il	un	point	de	levier	de	la	transformation	digitale	dans	la	grande	
entreprise	?	»	
Nous	allons	dans	une	première	partie	définir	et	expliquer	le	concept	de	Design	Thinking.		
Puis,	 nous	 expliquerons	 le	 concept	 de	 transformation	 digitale	 qui	 a	 envahi	 la	 grande	
entreprise.	Pour	 cela,	 nous	 nous	 appuierons	 sur	 la	 vulgarisation	 du	 web	 ainsi	 que	 la	
notion	de	digitalisation	de	l’individu.	Nous	proposerons	enfin	de	réaliser	un	état	de	l’art	
de	la	situation	de	la	grande	entreprise	dans	un	contexte	économique	de	transformation.		
Dans	 une	 deuxième	 partie,	 nous	 pourrons	 confronter	 nos	 lectures	 et	 nos	 pistes	 de	
réflexion	 lors	 d’une	 enquête	 de	 terrain	 où	 nous	 irons	 interroger	 des	 personnes	
pratiquant	 le	 Design	 Thinking	 dans	 les	 grandes	 entreprises,	 dans	 le	 cadre	 d’une	
transformation	globale	de	leurs	procédures	et	de	leur	organisation.
Dans	quelle	mesure	le	Design	Thinking	est-il	un	point	de	levier	de	la	transformation	digitale	dans	la	grande	entreprise	?	
16	
2 Revue	de	littérature		
2.1 Introduction		
La	définition	du	Design	Thinking	donnée	par	Wikipédia	est	la	suivante	:		
«	Le	Design	Thinking	est	une	approche	de	l'innovation	et	de	son	management	qui	se	veut	
une	synthèse	entre	la	pensée	analytique	et	la	pensée	intuitive.	Il	s'appuie	beaucoup	sur	un	
processus	de	co-créativité	impliquant	des	retours	de	l'utilisateur	final.	»	
	
Historiquement,	 on	 peut	 faire	 remonter	 le	 Design	 Thinking	 (traduit	 littéralement	 en	
français	par	«	Esprit	Design	»)	aux	années	50	lorsque	le	publicitaire	Alex	Osborn	fait	
travailler	ses	équipes	en	mode	brainstorming.	Mais	le	véritable	boom	se	situe	au	début	
des	années	1980	suite	à	la	publication	de	l'ouvrage	Experiences	in	Visual	Thinking	par	
Robert	H.McKim	(1972).	Ces	préceptes	seront	repris	et	largement	développés	par	Rolf	
Faste	à	l'université	américaine	de	Stanford,	puis	dans	les	années	2000	par	Tim	Brown	et	
David	Kelley	de	la	société	IDEO,	spécialisée	dans	le	management	de	l'innovation.	
Contrairement	à	la	pensée	analytique,	le	«	Design	Thinking	»	est	un	ensemble	d’espaces	
qui	s’entrecroisent,	plutôt	qu’un	processus	linéaire	avec	un	début	et	une	fin.	
	
2.1.1 Les	Nouveaux	Paradigmes		
En	1989,	Tim	Berners-Lee	est	le	principal	inventeur	du	web	–	World	Wide	Web.	Il	en	
jette	 les	 fondamentaux	:	 le	 lieu	 même	 du	 partage.	 L’informaticien	 répond	 ni	 plus	 ni	
moins	 à	 un	 besoin	 très	 fort	 de	 la	 communauté	 	 universitaire	 :	 créer	 un	 système	
d’interopérabilité	 documentaire	 pour	 que	 les	 chercheurs	 puissent	 partager	 leurs	
documents.	 Aujourd’hui	 l’économie	 du	 partage	 est	 une	 valeur	 forte	 qui	 motive	 les	
nouveaux	modèles	économiques.		
	
D’après	Julien	Breitfeld2,	le	partage	signifie	donner	accès	à	la	ressource	:	«	Le	partage,	
c’est	“l’action	de	diviser	un	tout	en	parties”.	Dans	le	numérique,	monde	des	intangibles,	la	
définition	qui	sied	le	mieux	est	“le	fait	d’avoir	part	à	quelque	chose	avec	quelqu’un”.		
																																																								
2	Julien	Breitfeld	est	Marketing	Data	Architect	de	la	société	Fabernovel	
http://www.fabernovel.com
Dans	quelle	mesure	le	Design	Thinking	est-il	un	point	de	levier	de	la	transformation	digitale	dans	la	grande	entreprise	?	
17	
Partager	un	actif	immatériel	n’est	pas	le	découper	en	parts,	c’est	permettre	à	l’autre	d’y	
avoir	accès	».	L’économie	du	partage	s’inscrit	dans	une	ambivalence	complexe	qui	ne	
cesse	 d’évoluer	 entre	 marchandisation	 et	 non-marchandisation	 du	 partage.	 Nous	
assistons	 à	 l’apparition	 de	 phénomènes	 tels	 que	 le	 crowdfunding	 (ou	 financement	
participatif)	ou	crowdsourcing	(ou	production	participative).	Désormais,	la	répartition	
des	rôles	entre	particuliers	et	institutions	n’est	plus	aussi	nette.		
	
Avec	 le	 développement	 d’une	 économie	 en	 réseau,	 le	 prospectiviste	 Jérémy	 Rifkin3	
montre	que	notre	rapport	à	la	consommation	est	en	train	de	passer	de	la	possession	à	
l’usage	d’un	bien.	Dans	cette	perspective,	il	n’est	pas	indispensable	de	«	posséder	»	pour	
«	participer	».	Dans	l’économie	du	partage,	l’individu	donne	de	son	temps	pour	rendre	
service,	 pour	 partager	 ses	 connaissances.	 Il	 y	 a,	 dans	 ce	 phénomène,	 une	 forme	 de	
division	et	de	mise	en	commun.	
	
Le	réseau	a	permis	le	développement	du	peer-to-peer,	caractéristique	fondamentale	de	
l’économie	du	partage.	Michel	Bauwens,	fondateur	deP2P	foundation,	définit	le	système	
du	 peer-to-peer	 (P2P)	 de	 la	 manière	 suivante	 :	 «	 le	 P2P	 est	 un	 certain	 type	 de	
dynamique	 relationnelle…	 C’est	 une	 forme	 d’organisation	 basée	 sur	 les	 réseaux,	
reposant	 sur	 la	 libre	 participation	 de	 partenaires	 équipotents	 engagés	 dans	 la	
production	de	ressources	communes.	Il	ne	recourt	pas	aux	compensations	financières	
comme	motivation	principale,	et	n’utilise	pas	les	méthodes	traditionnelles	de	commande	
et	de	contrôle	».	Il	évoque	une	organisation	horizontale	de	la	société.		
	
2.1.2 Observer	pour	comprendre	et	reprendre	la	main		
Jusqu’à	présent	les	entreprises	possédaient	une	démarche	de	conception	de	produits	et	
de	 services	 totalement	 à	 l’inverse	 de	 cette	 démarche	 de	 partage.	 Le	 Design	 Thinking	
propose	 une	 approche	 différente.	 Tout	 d’abord,	 il	 prend	 comme	 principe	 de	 départ	
l’observation.	 Comme	 un	 ethnologue	 va	 observer	 le	 terrain,	 les	 habitudes	 des	
populations,	leurs	rites	et	leurs	mœurs,	le	Design	Thinker	–	celui	qui	utilise	la	méthode	
Design	Thinking	-	examine	avec	attention	l’environnement	du	problème	à	résoudre,	de	la	
																																																								
3	J.	Rifkin	a	popularisé	l’expression		TRI	-	Troisième	révolution	industrielle	
https://fr.wikipedia.org/wiki/Troisième_révolution_industrielle
Dans	quelle	mesure	le	Design	Thinking	est-il	un	point	de	levier	de	la	transformation	digitale	dans	la	grande	entreprise	?	
18	
question	posée.	Il	focalise	son	attention	sur	le	besoin	fondamental	du	consommateur	et	
ses	 motivations.	 Là	 où	 les	 entreprises	 cherchent	 avant	 tout	 à	 vendre	 de	 nouveaux	
produits	 à	 encore	 plus	 de	 consommateurs.	 Quelles	 aptitudes	 et	 compétences	 doit	
posséder	le	Design	Thinker	?	Comment	l’entreprise	peut-elle	intégrer	ses	compétences	?		
	
2.1.3 De	la	force	du	design	au	Design	Thinking	
Inspiré	 par	 le	 mode	 de	 	 travail	 des	 designers,	 le	 Design	 Thinking	 tire	 sa	 force	 d’une	
approche	 basée	 sur	 la	 satisfaction	 d’un	 besoin	 unique.	 Au	 XXème	 siècle,	 la	 notion	 de	
masse	 et	 de	 produits	 dits	 «	vendables	»	 l’emporte	 sur	 la	 réponse	 à	 un	 besoin	
personnalisé.	Au	fil	du	temps,	les	designers	ont	orienté	leur	travail	en	se	focalisant	sur	
les	besoins	d’un	groupe	de	consommateurs	précis	pour	concevoir	des	objets	répondant	
à	un	besoin	particulier.		
Le	 design	 est	 devenu	 plus	 global	 pour	 appréhender	 des	 problématiques	 actuelles	
complexes,	et	y	répondre	avec	une	solution	personnalisée.	En	voulant	créer	des	produits	
et	des	services	de	plus	en	plus	adaptés	à	chaque	usager,	l’entreprise	adopte	une	nouvelle	
attitude.	Elle	devient	customer	centric	ou	centrée	utilisateur.	Avec	les	Design	Thinking,	le	
design	devient	pensant,	un	objet	qui	pense.		
L’entreprise	doit	revisiter	sa	manière	de	penser	et	d’aborder	son	marché	en	combinant	
une	compréhension	globale	tout	en	apportant	une	réponse	personnalisée.		
Cette	nouvelle	attitude	fait	interagir	une	approche	holistique	avec	une	compréhension	
du	besoin	du	consommateur	qui	fait	appel	à	l’empathie,	l’intuition	et	la	créativité.		
	
2.1.4 La	vision	Holistique		
Avoir	une	vision	holistique	est	sans	doute	un	fondement	du	Design	Thinking	(Holisme	
signifiant	 en	 grec	 «	 la	 totalité,	 l'entier	 »).	 Il	 s’agit	 d’une	 capacité	 à	 constituer	 des	
ensembles	 de	 plus	 en	 plus	 complexe.	 Dans	 le	 cas	 du	 Design	 Thinking,	 nous	 pouvons	
résumer,	 au	 vu	 de	 nos	 différentes	 lectures,	 la	 vision	 holistique	 en	 une	 aptitude	 à	
constituer	et	appréhender	des	phénomènes,	des	problèmes	en	prenant	en	considération	
des	degrés	différents	de	complexité.
Dans	quelle	mesure	le	Design	Thinking	est-il	un	point	de	levier	de	la	transformation	digitale	dans	la	grande	entreprise	?	
19	
2.1.5 L’empathie		
L’empathie	 (du	 grec	 souffrance,	 ce	 qui	 est	 éprouvé)	 est	 une	 notion	 désignant	 la	 «	
compréhension	 »	 des	 sentiments	 et	 des	 émotions	 de	 l’autre,	 voire,	 dans	 un	 sens	 plus	
général,	de	ses	états	non-émotionnels,	comme	ses	croyances.	Cet	état	est	souvent	traduit	
par	l'expression	«	se	mettre	à	la	place	de	l'autre	».		
L’attitude	 customer	 centric	 appelle	 l’empathie	 des	 concepteurs	 de	 produits	 et	 de	
services.	
2.1.6 L’art	de	voir	les	besoins	des	utilisateurs	/	Intuition		
Le	Design	Thinking	laisse	une	part	importante	à	l’intuition,	cette	intuition	est	fortement	
liée	à	l’intelligence	émotionnelle	des	individus	et	leur	capacité	à	se	mettre	à	la	place	de	
l’autre	 pour	 voir,	 comprendre	 et	 anticiper	 les	 besoins	 des	 utilisateurs.	 Le	 Design	
Thinking	apporte	donc	du	crédit	à	l’intuition	et	aux	émotions.	Nous	pourrions	penser	
que	cela	est	flou	mais	l’intuition	est	fondée	sur	des	phases	d’observation.		
	
2.1.7 La	créativité	
La	créativité	n’est	pas	une	condition	sine	qua	non	pour	pratiquer	le	Design	Thinking.	
Cependant,	 l’environnement	 conditionne	 le	 degré,	 le	 niveau	 de	 créativité	 qui	 peut	
résulter	d’une	séance	de	Design	Thinking.	
En	 effet,	 il	 faut	 créer	 un	 environnement	 propice,	 favorisant	 le	 partage	 d’idée,	 de	
collaboration	d’où	émerge	la	créativité.	Certains	évoquent	des	lieux	moins	formels	que	
les	bureaux,	d’autres	parlent	de	«	sortir	du	cadre	».	C’est	également	aux	animateurs,	aux	
facilitateurs	de	mettre	les	participants	dans	un	état	d’esprit	créatif.	
De	 plus,	 en	 atelier	 de	 Design	 Thinking,	 il	 existe	 différentes	 phases	 qui	 font	 appel	 à	
d’autres	compétences	comme	l’analyse,	la	synthèse.		
David	Kelley	declare	«	Anybody	can	be	creative.	You	just	have	to	learn	how!»	(«	Tout	le	
monde	peut	être	créatif.	Vous	avez	juste	à	apprendre	comment	!	»).
Dans	quelle	mesure	le	Design	Thinking	est-il	un	point	de	levier	de	la	transformation	digitale	dans	la	grande	entreprise	?	
20	
2.2 Définition	du	Design	Thinking		
2.2.1 Introduction		
2.2.1.1 Contexte,	Histoire	et	utilisation	du	Design	Thinking	aujourd’hui		
Comme	 nous	 l’avons	 indiqué	 en	 introduction	 de	 cette	 thèse…Historiquement,	 nous	
pouvons	faire	remonter	le	design	thinking	aux	années	cinquante	lorsque	le	publicitaire	
Alex	Osborn		travaille	avec	ses	équipes	en	mode	brainstorming.		
La	 publication	 de	 l'ouvrage	 Experiences	 in	 Visual	 Thinking	 par	 Robert	 H.McKim
(H.McKim, 1980)	dans	les	années	1970	lui	permet	de	prendre	son	véritable	essor.	Ce	
livre	 propose	 une	 nouvelle	 façon	 de	 penser	 basée	 sur	 le	 visuel	 et	 reposant	 sur	 des	
principes	qui	sont	l’idéation,	la	visualisation	et	l’imagination.	Ces	préceptes	seront	repris	
et	largement	développés	par	Rolf	Faste	à	l'université	américaine	de	Stanford,	puis	dans	
les	années	2000	par	Tim	Brown	et	David	Kelley	de	la	société	IDEO,	spécialisée	dans	le	
management	de	l'innovation.		
	
Aujourd’hui,	le	Design	Thinking	est	une	discipline	qui	connaît	un	fort	engouement	dans	
de	nombreux	pays	à	travers	le	monde.	Des	villes	comme	San	Francisco,	Londres,	Berlin	
ou	Delhi	pratiquent	et	prônent	la	méthode.	Depuis	les	années	2000,	les	conférences	et	
les	publications	sur	le	sujet	sont	également	régulières.	Il	existe	à	ce	jour	3	écoles	dédiées	
au	Design	Thinking	aux	Ponts	et	Chaussées	à	Paris,	à	Pékin,	et	à	Tokyo.		Quand	d’autres	
écoles	de	Commerce,	d’Arts	et	ou	de	Design	intègrent	des	sessions	d’apprentissage	de	la	
méthode	dans	le	cursus.		
En	France,	la	presse	parle	d’un	«	véritable	tsunami	»	du	Design	Thinking	depuis	2	ans.	Le	
concept	se	diffuse	avec	des	publications	dans	une	presse	de	plus	en	plus	généraliste.		
	
Le	Design	Thinking	est	encore	loin	d’être	une	pratique	courante	au	sein	des	entreprises.	
Pour	autant,	quand	la	méthode	se	pratique	en	entreprise	c’est	dans	le	but	de	résoudre	
des	problèmes	car	la	pensée	classique	managériale	ne	suffit	plus	ou	n’apporte	pas	ou	
plus	de	réponse	suffisante.
Dans	quelle	mesure	le	Design	Thinking	est-il	un	point	de	levier	de	la	transformation	digitale	dans	la	grande	entreprise	?	
21	
Dans	un	article	de	L’Adn,	Christophe	Tallec,	Fred	Arnoux	et	Benjamin	Duban	analysent	
qu’«	en	France,	nous	assistons	à	un	tsunami	du	Design	Thinking.	Au	rythme	de	quelques	
articles	par	semaine	sur	une	presse	de	plus	en	plus	généraliste,	le	concept	se	diffuse.		
Ils	 ajoutent	:	 «	Le	 rythme	 des	 innovations	 s’accélère	 et	 les	 entreprises	 doivent	
s'adapter.	»4		
	
2.2.1.2 Le	design	un	outil	stratégique	dans	l’industrie	manufacturière	au	20ème	siècle		
Le	Design	Thinking	s’inspire	de	la	manière	de	penser	du	designer	et	est	destiné	à	un	
public	 plus	 large	 et	 non	 expert	 en	 Design.	 Le	 but	 est	 de	 permettre	 à	 ce	 public	 non	
spécialiste	de	s’approprier	une	logique	de	penser	et	des	outils	propres	aux	designers.		
	
Au	 XXème	 siècle,	 plus	 particulièrement	 durant	 la	 deuxième	 moitié	 de	 ce	 siècle,	 le	
designer,	 dans	 un	 contexte	 de	 marché	 de	 masse,	 connaît	 une	 place	 centrale	 dans	 le	
développement	 de	 l’industrie.	 	 Il	 apporte	 une	 réponse	 de	 valeur	 aux	 utilisateurs	 en	
créant	des	produits	adaptés	à	leurs	besoins.	Au	fur	et	à	mesure	du	développement	des	
pays	et	de	leur	activité	économique,	la	notion	de	design	prend	de	l’ampleur	car	elle	vient	
répondre	à	des	problématiques	de	plus	en	plus	complexes.	Les	entreprises,	notamment	
dans	le	secteur	tertiaire,	apportent	des	services	aux	utilisateurs	et	plus	uniquement	un	
produit	 physique.	 Brigitte	 Borja	 de	 Mozota	 explique	 dans	 son	 livre	 «	le	 design	 des	
services	» (Mozota, 2009)	 que	 «	le	 design	 s’adapte	 à	 une	 complexité	 environnante	
donnée	».		
Dans	un	article	écrit	pour	Influencia	en	août	2015,	Nicolas	Minvieille5	nous	explique	«	Si	
les	 manières	 de	 penser	 du	 designer	 (designerly	 ways	 of	 thinking)	 représentent	 la	
construction	académique	de	ses	pratiques,	le	design	thinking	représente	pour	sa	part	le	
discours	et	la	pratique	du	métier	hors	de	son	contexte	d’origine	».	Le	design	vient	donc	
irriguer	des	domaines	tels	que		l’innovation,	le	management	et	la	stratégie.		
																																																								
4	Design	thinking	:	un	mode	de	pensée	–	21.04.2015	-	Sylvie	Le	Roy	
http://www.ladn.eu/actualites/design-thinking-mode-			
pensee,article,26037.html#ixzz3mTKMx9DW		
5	Design	thinking	:	mode	ou	révolution	managériale	?	–	31.08.2015	-	Nicolas	Minvieille	
http://www.influencia.net/fr/actualites/design-lab,observatoire-influencia,design-
thinking-mode-revolution-manageriale,5665.html
Dans	quelle	mesure	le	Design	Thinking	est-il	un	point	de	levier	de	la	transformation	digitale	dans	la	grande	entreprise	?	
22	
	
2.2.1.3 Les	différences	avec	une	approche	analytique	classique	
Charles	L.Owen	prononce	son	discours	:	«	What	it	is.	Why	it	is	different.	Where	it	has	New	
Value.	»,	à	l’occasion	de	la	conférence	“Life	and	Design	in	the	Future	Conference”	tenue	à	
la	biennale	de	Design	Gwangju	en	2005	à	Gwangju	City	en	Corée	(L.Owen, 2005; Owen,
2006).	Il	y	explique	que	le	Design	Thinking	est	à	l’opposé	de	la	méthode	scientifique.	Il	
met	en	exergue	des	points	différenciateurs	entre	la	pensée	classique,	dite	scientifique,	et	
la	pensée	design	(Owen, 2006).		
	
C.	L.	Owen	oppose	sur	l’axe	des	abscisses	l’analyse	et	la	synthèse,	le	réel	et	le	symbole	
sur	l’axe	des	ordonnées.	Il	met	en	évidence	que	la	science	et	le	design	s’opposent	dans	
leurs	contenus	et	dans	leurs	processus.			
	
Nous	pouvons	résumer	simplement	la	pensée	de	Charles	L.	Owen	sur	quelques	points.		
Quand	un	scientifique	cherche	et	tamise	pour	trouver	des	faits,	le	designer	ou	adepte	de	
la	 pensée	 design	 lui	 fait	 preuve	 d’imagination.	 Le	 scientifique	 excelle	 dans	 l’analyse	
tandis	 que	 le	 designer	 possède	 un	 esprit	 synthétique.	 Le	 «	design	 thinker	»	 et	 le	
scientifique	possèdent	une	chaîne	de	valeurs	différentes.	Il	place	alors	la	pensée	design	
comme	 une	 opportunité	 dans	 un	 monde	 complexe	 et	 global.	 Pour	 autant,	 Charles	 L.
Dans	quelle	mesure	le	Design	Thinking	est-il	un	point	de	levier	de	la	transformation	digitale	dans	la	grande	entreprise	?	
23	
Owen	ne	souhaitent	pas	tant	opposer	ces	deux	approches	plutôt	que	les	rapprocher	en	
parlant	de	complémentarité.		
	
De	 même,	 Roger	 Martin	 de	 l’Université	 de	 Toronto	 présente	 dans	 son	 ouvrage	 The	
Design	of	Business:	Why	Design	Thinking	Is	the	Next	Competitive	Advantage	le	Design	
Thinking	comme	se	situant	au	croisement	de	la	pensée	analytique	(preuve	chiffrée)	et	
de	la	pensée	intuitive	(savoir	sans	raisonnement	préalable).	Il	ajoute	«	Les	acteurs	du	
monde	de	l'entreprise	n'ont	pas	seulement	besoin	de	mieux	comprendre	les	designers	;	
ils	doivent	eux-mêmes	devenir	designers	» (Martin, 2009 ).		
	
2.2.2 L’Histoire	du	Design	Thinking		
2.2.2.1 Tim	Brown		
Tim	 Brown	 est	 sans	 aucun	 doute,	 le	 promoteur	 le	 plus	 connu	 du	 Design	 Thinking.	
Président	 et	 Directeur	 Général	 de	 IDEO,	 la	 célèbre	 agence	 californienne	 de	 design,	 il	
contribue	 à	 son	 expansion	 en	 participant	 à	 de	 nombreux	 événements	 (Forum	
économique	 de	 Davos	;	 conférences,	 TED	6	).	 Tim	 Brown	 conseille	 les	 plus	 grands	
dirigeants	 des	 plus	 grandes	 entreprises	 mondiales.	 Il	 a	 notamment	 écrit	 pour	 les	
revues	:	 Harvard	 Business	 Review,	 The	 Economist,…).	 Il	 publie	 «	Change	 By	 Design	»	
(éditions	HarperBusiness)	en	2009,	un	livre	dédié	à	la	façon	dont	le	design	thinking	peut	
transformer	les	organisations.		
	
De	formation	designer	industriel,	Tim	gagne	de	nombreux	prix	de	design.	Il	s’intéresse	à	
la	convergence	de	la	technologie	et	des	arts	ainsi	qu’aux	façons	dont	le	design	peut	être	
utilisé	 pour	 promouvoir	 le	 bien-être	 des	 personnes	 vivant	 dans	 les	 économies	
émergentes.	Il	siège	au	Conseil	consultatif	de	la	Mayo	Clinic	de	l'Innovation	et	le	Conseil	
consultatif	d’Acumen,	une	entreprise	mondiale	à	but	non	lucratif	axée	sur	l'amélioration	
de	la	vie	des	pauvres.	
																																																								
6	TED.	Tim	Brown	–	Designers	-	think	big!	2009	
http://www.ted.com/talks/tim_brown_urges_designers_to_think_big		
Tim	Brown:	Tales	of	creativity	and	play	–	2008		
http://www.ted.com/talks/tim_brown_on_creativity_and_play
Dans	quelle	mesure	le	Design	Thinking	est-il	un	point	de	levier	de	la	transformation	digitale	dans	la	grande	entreprise	?	
24	
	
Nous	retenons	sa	définition	du	Design	Thinking	:	
"Design	 thinking	 is	 a	 human-centred	 approach	 to	 innovation	 that	 draws	 from	 the	
designer's	toolkit	to	integrate	the	needs	of	people,	the	possibilities	of	technology,	and	
the	 requirements	 for	 business	 success"	 ("Le	 Design	 thinking	 est	 une	 approche	 de	
l’innovation	centrée	sur	l'humain,	qui	puise	dans	la	boîte	à	outils	du	designer	les	moyens	
d'intégrer	 les	 besoins	 des	 gens,	 les	 possibilités	 de	 la	 technologie,	 et	 les	 exigences	 du	
succès").	Tim	Brown,	Change	By	Design	2009.	(Brown, Change By design, 2009)	
	
2.2.2.2 David	Kelley		
Autre	personnalité	et	promoteur	du	Design	Thinking,	David	Kelley	est	le	fondateur	de	
IDEO	en	1991,	à	Palo	Alto.	Il	a	également	fondé	Hasso	Plattner	Institute	de	l'Université	
de	 Stanford	 de	 design,	 connu	 sous	 le	 nom	 d.school.	 David	 Kelley	 est	 diplômé	 de	
l'Université	de	Stanford	en	génie	Produit	Design.	Il	est	également	professeur	à	Stanford	
où	il	enseigne	depuis	plus	de	25	ans.	Il	a	reçu	de	nombreux	prix	et	distinctions	dans	le	
domaine	 de	 l’innovation	 et	 pour	 sa	 contribution	 à	 former	 les	 «	Design	 Thinkers	 de	
demain	».		
Reconnu	pour	l'enseignement	de	la	méthodologie	de	conception	centrée	sur	l'humain	et	
la	 conception	 de	 penser	 ou	 Design	 Thinking	 aux	 étudiants	 et	 aux	 dirigeants	
d'entreprises,	Kelley	et	son	frère	Tom	sont	co-auteurs	du	livre	New	York	Times	best-
seller,	Confiance	en	soi	Creative	:	Libérer	le	potentiel	créatif	en	nous	tous.	David	part	du	
postulat	 que	 chaque	 individu	 dispose	 d’un	 potentiel	 créatif	;	 il	 suffit	 simplement	 de	
pratiquer	des	exercices	pour	le	développer7.		
	
2.2.2.3 IDEO		
Née	sous	l’impulsion	de	David	Kelley,	IDEO	est	une	entreprise	de	design	qui	a	mis	au	
point	un	nouveau	mode	de	résolution	des	problèmes	basée	sur	une	approche	centrée	
																																																								
7 	"TED	 2012:	 David	 Kelley:	 How	 to	 build	 your	 creative	 confidence".	 May	 2012.	
Retrieved	2012-07-27.	http://www.ted.com/speakers/david_kelley
Dans	quelle	mesure	le	Design	Thinking	est-il	un	point	de	levier	de	la	transformation	digitale	dans	la	grande	entreprise	?	
25	
sur	l’humain.	Décloisonnement,	dynamisme	et	remise	en	question	sont	les	maîtres-mots	
des	concepteurs	du	«Design	Thinking»	chez	IDEO.		
Les	entreprises	se	tournent	vers	IDEO	quand	elles	souhaitent	innover	et	croître	;	quand	
elles	 souhaitent	 une	 refonte	 globale	 de	 leur	 activité	 ou	 d'un	 produit.	 Du	 secteur	
informatique,	 de	 l’industrie	 de	 la	 restauration	 rapide	 aux	 start-ups,	 des	 hôpitaux	 aux	
universités,	du	secteur	public	ou	du	privé	:	les	entreprises	qui	font	aujourd’hui	appel	à	
cette	structure	sont	très	différentes	les	unes	des	autres.	
	
IDEO	 s’appuie	 sur	 le	 fait	 de	 pouvoir	 identifier	 des	 besoins	 latents,	 des	 nouveaux	
comportements	ou	des	désirs	profonds	chez	les	utilisateurs	et	crée	de	nouveaux	services	
et	 produits,	 des	 nouvelles	 marques,	 des	 nouvelles	 expériences,	 des	 nouveaux	 espaces	
pour	y	répondre.	Enfin,	IDEO	contribue	à	construire	une	culture	créative	et	à	imaginer	
les	systèmes	internes	nécessaires	pour	soutenir	l’innovation.		
	
IDEO	s’est	fait	remarquer	lorsqu’en	1999,	suite	à	un	défi	lancé	par	la	chaîne	ABC	News	
elle	crée	un	nouveau	caddie	de	supermarché	en	5	jours,	en	appliquant	ses	méthodes	de	
résolution	de	problème	complexe,	et	avec	l’aide	de	professions	très	différentes	comme	
des	designers,	des	médecins,	des	logisticiens,	des	psychologues,	etc.		
En	 2001,	 IDEO	 connaît	 une	 forte	 croissance	 et	 passe	 de	 20	 à	 500	 collaborateurs,	 et	
s’étend	alors	sur	une	dizaine	de	sites	dans	le	monde	
Le	slogan	d’IDEO	est	«	We	create	impact	through	design	8».	
	
Dans	les	années	2000,	on	observe	une	multiplication	des	publications,	des	colloques	et	
des	cours	sur	le	Design	Thinking	dans	les	plus	grandes	universités	du	monde.	Il	s’ensuit,	
en	2012,	la	création	de	3	écoles	de	Design	Thinking,	aux	Ponts	&	Chaussées	à	Paris,	à	
Pékin,	et	à	Tokyo.	
	
2.2.2.4 Stanford	–	Fondation	de	la	d.school		
Quelques	 adeptes	 et	 précurseurs	 du	 Design	 Thinking	 sont	 à	 l’initiative	 de	
l’apprentissage	 de	 la	 méthode	 née	 au	 cœur	 de	 la	 Silicon	 Valley	 en	 Californie.	 Nous	
citerons	 David	 Kelley	 ou	 Hasso	 Plattner,	 co-fondateur	 de	 la	 société	 informatique	 SAP	
																																																								
8	«	Nous	pouvons	créer	le	changement	grâce	au	design	»
Dans	quelle	mesure	le	Design	Thinking	est-il	un	point	de	levier	de	la	transformation	digitale	dans	la	grande	entreprise	?	
26	
comme	les	plus	célèbres	fondateurs	de	la	plus	connue	des	écoles	de	Design	Thinking,	la	
d.school	à	Standford.		
	
2.2.2.5 Hasso	Plattner	Institute	-	School	of	Design	Thinking	
Attardons	nous	sur	Hasso	Plattner	:	il	n’a	aujourd’hui	plus	un	rôle	dans	les	opérations	de	
SAP	mais	est	toujours	membre	du	conseil	de	supervision	du	groupe.	Il	exerce	toujours	
une	influence	sur	le	développement	du	groupe	dans	un	marché	évolutif.		
Fort	 d’un	 engagement	 financier	 dans	 le	 domaine	 des	 sciences	 et	 de	 l’économie	 mais	
également	dans	l’enseignement,	il	est	une	personnalité	allemande	reconnue	et	l’une	des	
plus	appréciées.	En	2005,	en	investissant	35M$,	Plattner	crée	le	Hasso	Plattner	Institute	
of	Design	à	l’université	de	Stanford9	où	des	étudiants	de	diverses	disciplines	font	de	la	
recherche	ergonomique.	Cette	donation	permet	de	créer	une	école	entièrement	dédiée	
au	Design	Thinking	au	sein	d’un	enseignement	dit	classique	et	de	pensée	analytique.		
C’est	actuellement,	David	Kelley	qui	dirige	la	d.school.	Il	a	apporté	à	cette	école	l’art	de	
faire	et	l’art	de	l’imagination	sans	limites.		
	
2.2.2.6 Les	grandes	entreprises	pionnières	du	design	Thinking		
Parmi	 les	 marques	 pionnières	 du	 Design	 Thinking,	 on	 peut	 citer	:	 Apple,	 Dyson,	
Samsung,	Swatch	ou	encore	Décathlon.	Ces	entreprises	intègrent	le	Design	Thinking	au	
cœur	de	leurs	processus.	
On	peut	citer	:	la	1ère	souris	d’Apple,	tout	droit	sortie	des	ateliers	d’IDEO	sous	l’égide	de	
David	 Kelley	 (1983).	 Ou	 encore,	 Toy	 Story10,	 le	 premier	 long	 métrage	 d’animation	
entièrement	réalisé	en	images	de	synthèse	en	1995.		
	
IBM	ou	General	Electric	se	sont	également	rendu	compte	de	l’influence	du	design	dans	le	
processus	de	réflexion	et	d’innovation.		
																																																								
9	http://www.usinenouvelle.com/article/innovation-du-bon-usage-du-design-
thinking.N265928	
10	http://theinnovationandstrategyblog.com/2014/04/quest-ce-que-le-design-
thinking/
Dans	quelle	mesure	le	Design	Thinking	est-il	un	point	de	levier	de	la	transformation	digitale	dans	la	grande	entreprise	?	
27	
«	Il	 n’y	 a	 plus	 de	 réelle	 distinction	 entre	 la	 stratégie	 d’entreprise	 et	 la	 conception	 de	
l’expérience	utilisateur	»	souligne	Bridget	van	Kralingen,	le	vice-président	senior	de	IBM	
Global	 Business	 Services11.		 Anne	 Lauvergeon,	 ancienne	 PDG	 d’Areva,	 souligne	 à	 juste	
titre	que	le	Design	Thinking	joue	un	rôle	important	dans	«	l’acceptation	des	technologies	
»,	 auprès	 des	 consommateurs12.	 Pour	 la	 société	 SAP,	 le	 Design	 Thinking	 est	 une	
approche	unique	et	créative	pour	la	résolution	des	problèmes	actuels	et	futurs	de	ses	
clients.	 Elle	 permet,	 en	 interne	 ou	 en	 externe	 de	 réconcilier	 l’approche	 métier	 et	
l’innovation	pour	construire	de	la	valeur	entre	l’entreprise	et	son	écosystème.		
	
«	De	nombreux	cadres	de	l’entreprise	chargés	de	la	prévente	y	sont	formés	pour	adapter	les	
offres	aux	besoins	du	client.	Fini	d’imposer	des	solutions	toutes	faites,	"	le	design	thinking	
aide	les	clients	à	se	poser	les	bonnes	questions	et	à	penser	leur	problème	autrement,	ce	qui	
nous	 permet	 ensuite	 de	 leur	 proposer	 de	 bonnes	 solutions	»	 explique	 Didier	Mamma,	 le	
directeur	 data	 et	 technologie	 et	 innovation	 à	 SAP	 France.	 «	Ainsi,	quand	la	compagnie	
maritime	 CMA-CGM	 a	 voulu	 revoir	 sa	 supply	 chain,	 on	 a	 été	 capable	 de	 redéfinir	 leur	
problématique	métier,	réfléchir	à	la	valeur	ajoutée,	pour	finalement	arriver	à	développer	
avec	eux	une	solution	en	co-innovation".		
	
2.2.2.7 Les	grandes	entreprises	et	le	Design	Thinking		
En	France,	certaines	directions	générales	de	grandes	entreprises	sont	convaincues	de	
l’utilité	du		Design	Thinking	par	exemple	:	Renault,	Orange,	Bouygues,	Thalès,	La	SNCF,	
Veolia...	Il	est	d’ailleurs	utilisé	sous	diverses	formes.		
Ces	 entreprises	 font	 face	 aux	 mêmes	 évolutions	:	 des	 produits	 vers	 les	 services,	 du	
hardware	au	software,	du	physiques	au	numérique	;		autant	de	tendances	qui	imposent	
de	 se	 focaliser	 de	 plus	 en	 plus	 sur	 l’expérience	 utilisateur.	 Par	 ailleurs,	 ces	 groupes	
doivent	répondre	aux	besoins	des	utilisateurs	à	l’échelle	mondiale.	Cela	leur	impose	de	
s’adapter	aux	différentes	cultures	des	pays	dans	lesquels	elles	sont	présentes.		
	
																																																								
11	http://lescahiersdelinnovation.com/2015/10/le-design-thinking-se-rapproche-t-il-
du-coeur-des-entreprises/	
12	Commission	innovation	sous	la	présidence	d’Anne	Lauvergeon	-	2013	-	Un	principe	et	
sept	ambitions	pour	l’innovation,	page	13
Dans	quelle	mesure	le	Design	Thinking	est-il	un	point	de	levier	de	la	transformation	digitale	dans	la	grande	entreprise	?	
28	
En	 parallèle,	 les	 grands	 cabinets	 de	 consultants	 doivent	 également	 se	 former	 à	 de	
nouvelles	méthodes	afin	de	rester	compétents	et	performants.	Nous	avons	assisté	ces	
dernières	années	à	des	rachats	de	sociétés	spécialisées	dans	l’innovation	et	le	design	par	
ces	 grands	 cabinets.	 Par	 exemple	 le	 cabinet	 Accenture	 a	 racheté,	 en	 2013,	 la	 société	
Fjord.	 	 Olof	 Schybergson,	 le	 fondateur	 de	 Fjord,	 considère	 le	 Design	 Thinking	 comme	
fondamental	pour	la	réussite	des	entreprises.	Il	explique	:	«	S’adresser	directement	aux	
consommateurs	est	une	source	de	rupture.	Nous	sommes	maintenant	capables	de	collecter	
de	 nouvelles	 informations	 sur	 les	 consommateurs	 et	 de	 mieux	 comprendre	 leur	
comportement.	 Ceux	 qui	 possèdent	 ces	 informations	 et	 qui	 s’engagent	 résolument	 dans	
l’innovation	seront	les	vainqueurs	».		
	
Récemment	dans	un	article	d’octobre	2015	dans	les	cahiers	de	l’innovation,	Jean-Pierre	
Léac13,	nous	fait	part	de	l’usage	du	Design	Thinking	par	les	grandes	entreprises	afin	de	
pouvoir	 proposer	 à	 leurs	 utilisateurs	 des	 services	 et	 des	 produits	 de	 plus	 en	 plus	
sophistiqués	mais	pour	autant	facile	d’utilisation.		
	
De	plus,	les	grandes	entreprises	sont	également	conscientes	de	l’importance	de	la	Data	:	
les	données	ou	les	informations	sur	les	utilisateurs	qu’elles	sont	capables	de	collecter,	de	
capter	 afin	 de	 mieux	 comprendre	 leur	 comportement.	 Cette	 notion	 est	 fortement	
complémentaire	 à	 l’approche	 «	Design	 Thinking	»	 puisque	 qu’elle	 repose	 sur	
l’expérience	utilisateur.		
	
2.2.2.8 Une	dynamique	accompagnée	par	le	monde	universitaire	et	les	grandes	écoles	
Pour	 accompagner	 l’adoption	 en	 entreprise,	 nous	 assistons	 depuis	 les	 années	 2000	 à	
une	 multiplication	 des	 publications	 universitaires,	 des	 colloques	 et	 des	 cours	 sur	 le	
Design	Thinking	dans	les	plus	grandes	universités	du	monde.	
Rien	qu’en	2012,	trois	grandes	écoles	de	Design	Thinking	ont	vu	le	jour	:	aux	Ponts	et	
Chaussées	 à	 Paris,	 à	 Pékin,	 et	 à	 Tokyo.	 Plus	 récemment	 des	 écoles	 françaises	 de	
																																																								
1 13	Jean-Pierre	Léac,	Le	Design	Thinking	se	rapproche-t-il	du	cœur	des	entreprises	?	
-		
	octobre	2015
Dans	quelle	mesure	le	Design	Thinking	est-il	un	point	de	levier	de	la	transformation	digitale	dans	la	grande	entreprise	?	
29	
commerce,	de	marketing	ou	de	management	comme	l’ESSEC	intègrent	des	formations	
sur	le	sujet.		
Le	 Design	 Thinking	 apparaît	 sous	 formes	 de	 modules	 Innovation	 dans	 d’autres	
formations.	Il	existe	un	Master	spécialisé	Innovation	by	Design	et	de	nombreux	MOOCs14	
(cours	 en	 ligne	 gratuits)	 sur	 la	 «	pensée	 Design	»	 ou	 Design	 Thinking	 sont	 également	
proposés.	 Le	 programme	 d’innovation	 CPI15	donne	 la	 définition	 suivante	 du	 Design	
Thinking	:	«	Le	Design	Thinking	intègre	de	façon	conjointe	les	problématiques	touchant	
aux	gens	(ce	qui	est	désirable),	à	la	technologie	(ce	qui	est	réalisable),	et	à	l’économique	
(ce	qui	est	viable).	Avec	au	cœur	de	sa	démarche	le	travail	d’observation,	de	recherche	
des	besoins	utilisateurs	(«	need	finding	»)	et	de	nouveaux	usages,	le	Design	Thinking	
replace	le	design,	au	sens	anglo-saxon	de	méthode	de	conception,	à	une	place	centrale	
du	 processus	 d’innovation,	 dans	 lequel,	 loin	 du	 simple	 apport	 esthétique	 où	 on	 pu	 le	
confiner	 aux	 yeux	 du	 grand	 public	 la	 médiatisation	 des	 designers	 «	 créateurs	 »,	 il	
contribue	de	façon	décisive,	aux	côtés	du	marketing	et	de	la	technologie,	à	l’émergence	
d’innovations	qui	amélioreront	notre	vie	quotidienne	».		
	
	
Paris-Est	d.school	est	une	illustration	concrète	de	l’intérêt	pour	cette	discipline.	Elle	est	
portée	par	un	consortium	composé	de	l’École	des	Ponts	Paris	Tech,	l’ESIEE,	l’Université	
de	 Paris-Est	 Marne-la-Vallée,	 l’École	 des	 Ingénieurs	 de	 la	 Ville	 de	 Paris	 et	 l’École	
d’Architecture	de	la	Ville	et	des	Territoires.		
Le	 projet	 Paris-Est	 d.school	 est	 financé	 sur	 le	 programme	 d’Investissements	 d’Avenir	
lancé	par	l’État	et	mis	en	œuvre	par	l’ANR.	Sa	mission	est	de	devenir	un	démonstrateur	
des	pédagogies	du	futur	en		innovation	par	la	discipline	du	Design	Thinking.		
																																																								
14	Massive	Open	Online	Courses	
15	CPi	fait	travailler	ensemble	des	étudiants	ingénieurs,	designers	et	marketeurs,	avec	
des	entreprises	partenaires,	sur	des	créations	de	nouveaux	produits,	services	ou	
process,	voués	à	être	lancés	ou	implémentés.	L’ambition	de	CPi	est	d’accompagner	
étudiants	et	entreprises	vers	une	culture	de	l’innovation.
Dans	quelle	mesure	le	Design	Thinking	est-il	un	point	de	levier	de	la	transformation	digitale	dans	la	grande	entreprise	?	
30	
2.2.3 Concept	et	Fonctionnement		
Rolf	 Faste,	 l’un	 des	 pionniers	 du	 Design	 Thinking,	 qui	 s'est	 intéressé	 au	 rôle	 de	 la	
visualisation	dans	les	comportements	créatifs,	a	imaginé	un	modèle	de	l'innovation	en	
sept	étapes	:		
1. Définir,		
2. Rechercher,		
3. Imaginer,		
4. Prototyper,		
5. Sélectionner,		
6. Implémenter,		
7. Apprendre		
	
Une	autre	définition	présente	l’approche	Design	Thinking	en	5	points	:	Définir,	Imaginer,	
Synthétiser,	Prototyper	et	Tester	(En	anglais	:	Define,	Ideate,	Synthetize,	Prototype	and	
Test).		
	
Pour	Tim	Brown,	le	Design	Thinking	se	résume	en	3	étapes	:		
1. L’inspiration	:	Le	problème	ou	l’opportunité	qui	motive	la	recherche	de	solutions.	
Cette	étape	vise	à	apprendre,	comprendre	le	contexte,	la	motivation,	le	besoin.	
2. L’idéation	:	Cette	étape	permet	de	générer,	développer	et	tester	des	idées.	Elle	
ouvre	la	voie	à	l’imagination
Dans	quelle	mesure	le	Design	Thinking	est-il	un	point	de	levier	de	la	transformation	digitale	dans	la	grande	entreprise	?	
31	
3. L’implémentation	:	Cette	étape	se	focalise	sur	la	réalisation	sur	le	parcours	qui	
mène	du	projet	au	marché.		
	
	
	
Si	 vous	 le	 souhaitez,	 nous	 vous	 invitions	 à	 visualiser	 la	 vidéo	 Youtube	 suivante	:	
https://www.youtube.com/watch?v=a7sEoEvT8l8		
	
2.2.3.1 Les	étapes	du	Design	Thinking	–	l’Inspiration		
L’inspiration	 est	 une	 première	 étape	 qui	 consiste	 à	 comprendre	 le	 problème	 et	 à	
collecter	 des	 informations	 et	 des	 données.	 Il	 s’agit	 d’avoir	 une	 vision	 d’ensemble	 du	
projet	 et	 d’identifier	 les	 problèmes,	 les	 parties-prenantes.	 C’est	 une	 phase	
d’apprentissage	 et	 d’ouverture.	 Il	 faut	 définir	 la	 problématique	 et	 cela	 passe	 par	 une	
phase	de	recherche	d’éléments	de	contexte.		
Brown	 propose	 d’observer	 le	 client,	 le	 marché	 et	 l’environnement	 ou	 du	 moins	 les	
contraintes	 environnementales	 perçues.	 Selon	 lui,	 il	 n’est	 pas	 si	 simple	 de	 savoir	 qui	
observer,	 quelles	 techniques	 de	 recherche	 employer,	 comment	 tirer	 des	 conclusions	
pertinentes	des	informations	réunies,	à	quel	moment	engager	le	processus	de	synthèse	
qui	consistera	à	une	amorce	de	solution.	(Brown, Change By design, 2009)
Dans	quelle	mesure	le	Design	Thinking	est-il	un	point	de	levier	de	la	transformation	digitale	dans	la	grande	entreprise	?	
32	
	
	
Prendre	le	point	de	vue	des	utilisateurs	dès	la	conception	est	au	cœur	des	valeurs	du	
Design	Thinking.	Plutôt	que	de	partir	du	développement	des	nouvelles	technologies	ou	
d’analyses	quantitatives	liées	aux	marchés,	aller	sur	le	terrain	pour	comprendre	les	gens	
dans	 leur	 contexte	 réel	 est	 une	 voie	 plus	 efficace	 et	 moins	 risquée	 pour	 créer	 des	
innovations,	qu’elles	soient	incrémentales	ou	disruptives.		
	
«	Le	Design	Thinking	est	une	approche	de	l’innovation	centrée	sur	l'humain,	qui	puise	
dans	 la	 boîte	 à	 outils	 du	 designer	 les	 moyens	 d'intégrer	 les	 besoins	 des	 gens,	 les	
possibilités	de	la	technologie,	et	les	exigences	du	succès	»16.	(Brown, Change By design,
2009)	
																																																								
16	"Design	 thinking	 is	 a	 human-centred	 approach	 to	 innovation	 that	 draws	 from	 the	
designer's	toolkit	to	integrate	the	needs	of	people,	the	possibilities	of	technology,	and	
the	requirements	for	business	success"
Dans	quelle	mesure	le	Design	Thinking	est-il	un	point	de	levier	de	la	transformation	digitale	dans	la	grande	entreprise	?	
33	
2.2.3.2 Les	étapes	du	Design	Thinking	–	l’Idéation		
La	phase	d’Idéation	est	la	suite	logique	et	cohérente	de	la	phase	d’Inspiration.	Elle	va	
permettre	de	concevoir	dans	un	contexte	précis.	
L’étape	 d’Idéation,	 d’imagination,	 de	 conception	 ouvre	 les	 portes	 aux	 idées.	 Elles	
viennent	en	faisant	appel	à	des	émotions,	des	souvenirs,	des	situations	ou	encore	des	
expériences.		
Chaque	participant	est	invité	à	partager	ses	idées,	son	avis	au	travers	d’exercices.	Cette	
étape	va	permettre	la	confrontation	des	idées	entre	individus	ayant	des	expériences	et	
points	 de	 vue	 différents.	 C’est	 ce	 qui	 va	 permettre	 l’émergence	 d’idées	 originales	 et	
comprises	par	tous	dans	un	contexte	défini.	
	
De	nombreux	exercices	vont	permettre	de	faire	émerger	ces	idées	sans	discrimination	:	
toutes	les	idées	sont	bonnes	à	partager.			
La	Discussion,	le	partage	d’idées	est	une	phase	d’ouverture,	une	phase	de	«	Divergence	».	
Elle	 est	 suivie	 par	 une	 phase	 de	 convergence.	Cette	 étape	 va	 consister	 à	 prioriser	 les	
idées	et	ainsi	définir	un	périmètre	de	travail.	Les	participants	sont,	par	exemple,	invités	
à	exprimer	leur	choix	par	un	vote.		
	
2.2.3.3 Les	étapes	du	Design	Thinking	–	l’Implémentation			
Pour	Brown (Brown, Change By design, 2009),	L’implémentation	consiste	à	matérialiser	
et	 à	 construire	 ses	 idées	 ou	 sa	 pensée.	 Tim	 Brown	 parle	 en	 effet	 de	 la	 puissance	 du	
prototype.	 Cette	 étape	 montre	 une	 volonté	 d’aller	 de	 l’avant	 et	 de	 résoudre	 la	
problématique	de	départ.		
En	outre,	la	phase	expérimentation	permet	de	tester	différentes	hypothèses	en	parallèle	
et	de	trouver	l’alternative	la	plus	adaptée.	L’idée	souvent	invoquée	dans	cette	étape	est	
de	réaliser	des	prototypes	simples	et	peu	couteux.		
	
Cette	étape	est	adaptable	à	des	produits	physiques	mais	également	à	des	concepts,	des	
services.	On	parlera	alors	d’une	approche	basée	sur	la	réalisation	de	scénarios,	de	mise	
en	situation.
Dans	quelle	mesure	le	Design	Thinking	est-il	un	point	de	levier	de	la	transformation	digitale	dans	la	grande	entreprise	?	
34	
Le	prototypage	s’améliore	au	fur	et	à	mesure	que	le	projet	arrive	à	terme.	Il	s’agit	d’une	
approche	 itérative.	 Nous	 pourrions	 parler	 de	 pilote	 pour	 ensuite	 passer	 à	 la	 phase	
réalisation.		
	
2.2.3.4 Les	conditions	pour	mettre	en	œuvre	le	Design	Thinking		
Le	Design	Thinking	est	une	méthode	conditionnée	par	quelques	principes	de	base	que	
de	 nombreux	 spécialistes	 résument	 à	 4	 conditions	 fondamentales	:	 l’équipe	
pluridisciplinaire,	l’empathie,	la	collaboration	et	la	créativité.		
	
L’équipe	doit	être	pluridisciplinaire.	Cette	condition	est	notamment	avancée	par	IDEO	
ou	la	d.school.	Comme	décrit	dans	la	phase	d’Inspiration	et	d’Idéation,	il	est	important	
de	partager	des	points	de	vue,	d’imaginer	de	nouvelles	idées.	Cela	est	d’autant	plus	facile	
quand	 les	 personnes	 ne	 viennent	 pas	 du	 même	 «	moule	»,	 du	 même	 univers,	 qu’elles	
peuvent	partager	des	idées	et	des	expériences	différentes.	La	pluridisciplinarité	favorise	
l’apparition	de	comportements,	d’idées	nouvelles	pour	les	autres	participants.	Toujours	
en	mode	itératif,	cela	contribue,	en	outre,	à	mieux	comprendre	un	contexte,	à	améliorer	
des	premières	idées	ou	en	faire	émerger	de	nouvelles.	
Il	 n’est	 pas	 rare	 dans	 des	 cabinets	 de	 conseil	 comme	 IDEO	 ou	 Fjord	 de	 trouver	 des	
équipes	composées	de	psychologues,	d’ingénieurs,	de	médecins,	d’étudiants,	…	
	
L’empathie	est	une	condition	essentielle	pour	pratiquer	à	l’exercice.	Certains	y	voient	
même	un	élément	critique	de	réussite.	Il	s’agit	de	l’aptitude	à	comprendre	une	situation	
en	l’embrassant	pleinement.		
En	premier	lieu,	dans	la	démarche,	l’empathie	sera	d’ordre	empirique	ou	rationnel.	Cela	
se	traduit	par	un	questionnement	:	Comment	fait	l’autre	?	Comment	se	déplace	t-il	?	Que	
fait	il	?	Que	pense	t-il	?	Ce	qu’il	aime	ce	qu’il	n’aime	pas	?		
Deuxièmement,	l’empathie	fait	appel	aux	émotions		et	se	traduit	par	le	questionnement	:		
que	ressent	l’autre	?	Que	pense-t-il	?	
Les	participants	doivent	faire	preuve	d’empathie	et	se	mettre	à	la	place	de	l’autre	pour	
adopter	 une	 posture	 nouvelle	 et	 aborder	 des	 situations	 avec	 un	 esprit	 différent.	 Tim	
Brown	parle	de	«	chausser	les	bottes	d’un	autre	».
Dans	quelle	mesure	le	Design	Thinking	est-il	un	point	de	levier	de	la	transformation	digitale	dans	la	grande	entreprise	?	
35	
La	 collaboration	 est	 un	 élément	 constitutif	 du	 Design	 Thinking.	 C’est	 un	 travail	 de	
groupe,	en	groupe	et	du	groupe.	Il	n’est	pas	possible	de	faire	du	Design	Thinking	seul.	
L’approche	du	Design	Thinking	repose	sur	la	compréhension	partagée	d’une	situation,	le	
partage	et	la	confrontation	d’idées,	la	recherche	commune	d’une	réalisation.	Le	but	du	
Design	Thinking	est	bien	de	comprendre	la	complexité	d’une	situation	en	confrontant	
des	points	de	vue	de	plusieurs	individus.	
	
La	créativité	conditionne	le	succès	de	l’exercice.	L’idée	qui	se	cache	derrière	cette	notion	
est	 d’abord	 de	 faire	 de	 la	 quantité,	 de	 produire	 beaucoup	 d’idées	 à	 l’image	 du	
brainstorming	 «	publicitaire	».	 Fondée	 sur	 une	 méthode	 le	 Design	 Thinking	 dispose	
d’une	palette	d’outils	pour	aider	chaque	participant	à	adopter	une	«	posture	créative	».	
(Elsen C. , 2014)	
La	création	c’est	aussi,	dans	son	sens	premier,	l’aboutissement	par	la	réalisation,	par	la	
concrétisation	des	idées	qui	ont	pu	émerger.	Le	Design	Thinking	a	pour	but	de	créer	un	
produit,	un	service	concret.		
	
2.2.3.5 Le	concept	de	User	Centric	(UDC	user	design	centric)	
Un	 des	 principes	 fondamental	 du	 Design	 Thinking	 qui	 est	 exprimé	 dans	 toutes	 les	
définitions,	 par	 tous	 les	 adeptes	 de	 la	 méthode	 est	 de	 concentrer	 son	 attention	 sur	
l’utilisateur	final.	
	
Certains	vont	même	jusqu’à	recommander	d’observer	des	profils	«	extrêmes	»,	c’est-à-
dire	des	personnes	dont	les	usages	sont	extrêmes	avec	la	problématique	du	projet	en	
cours.	Un	non-usager	ou	un	utilisateur	extrême	ont	des	attitudes	exacerbées.	Avoir	des	
points	de	vue	divergents	aide	le	Design-Thinker	à	sortir	d’un	contexte	plus	facilement	
encore	et	à	pousser	ses	réflexions	et	structurer	sa	réflexion.	
Par	exemple,	se	concentrer	sur	le	profil	d’un	«	Hyper	consommateur	de	musique	»	ou,	au	
contraire,	un		«	non-consommateur	de	musique	»	peut	aider	à	comprendre	le	contexte	
ou	 le	 besoin	 de	 ces	 cibles.	 Il	 est	 cependant	 parfois	 difficile,	 pour	 une	 entreprise	 de	
cerner,	de	détailler	ces	cibles	extrêmes	étant	donné	qu’elle	est	surtout	concentrée	sur	
son	marché,	ses	consommateurs	représentatifs.
Dans	quelle	mesure	le	Design	Thinking	est-il	un	point	de	levier	de	la	transformation	digitale	dans	la	grande	entreprise	?	
36	
Le	concept	de	User	Centric	est	très	lié	à	la	notion	d’empathie,	se	mettre	à	la	place	de	
l’autre	pour	mieux	comprendre	son	environnement,	ses	besoins.	
	
2.2.3.6 Concept	de	Convergence/Divergence		
Dans	le	processus	de	Design	Thinking,	l’utilisateur	alterne	des	périodes	de	divergence	et	
de	convergence.	 Ce	 cycle	de	travail	est	nécessaire	 pour	 avancer	 dans	 le	 processus	 de	
réflexion.	 Il	 rythme	 le	 temps	 et	 offre	 des	 périodes	 où	 le	 groupe	 vient	 surpasser	
l’individu,	son	individualité	et	sa	singularité.		
	
La	 divergence		 est	 notamment	 appliquée	 pour	 émettre	 des	 idées	 en	 quantité,	 pour	
laisser	l’individu	exprimer	librement	ses	motivations,	ses	réflexions,	ses	connaissances.	
C’est	le	brainstorming	par	exemple.		
	
La	convergence	vise	à	faire	fusionner	les	idées	issues	des	phases	de	«	Divergence	»	et	à	
décider,	 faire	 un	 choix.	 Cette	 phase	 fait	 appel	 à	 la	 collaboration	 du	 groupe	 pour	
synthétiser,	 résumer,	 classer	 dans	 le	 but	 de	 prendre	 une	 décision.	 	 «	Ensemble,	 nous	
pouvons	faire	des	choses	extraordinaires	»,	nous	dit	Tom	Kelley	dans	son	ouvrage	«	The	
10	faces	of	innovation	» (Kelley, 2005).		
2.2.3.7 Concept	d’itération			
Le	concept	d’itération	est	aujourd’hui	un	mot	à	la	mode	dans	le	monde	de	l’entreprise.	
Ce	terme	utilisé	en	mathématique	désigne	l’action	de	répéter	un	processus.		Le	Design	
Thinker	n’hésite	pas	à	inscrire	son	travail	dans	des	cycles	itératifs	veillant	à	améliorer	le	
produit	à	chaque	itération.		
De	 manière	 concrète,	 dans	 l’animation	 de	 session	 de	 Design	 Thinking,	 le	
questionnement	 est	 souvent	 lié	 à	 la	 répétition	 On	 entendra	 parfois	 parlé	 des	 Sept	
pourquoi17.	Les	7	«	pourquoi	»	(pour	«	Qui	?	Quoi	?	Où	?	Quand	?	Comment	?	Combien	?	
Pourquoi	?	»)	résument	une	méthode	empirique	de	questionnement.	
	
L’itération	 permet	 surtout	 d’aborder	 des	 problèmes	 très	 complexes,	 avec	 de	
nombreuses	 variables	 à	 prendre	 en	 considération.	 L’homme	 ne	 peut	 appréhender	 de	
																																																								
17	https://fr.wikipedia.org/wiki/QQOQCCP
Dans	quelle	mesure	le	Design	Thinking	est-il	un	point	de	levier	de	la	transformation	digitale	dans	la	grande	entreprise	?	
37	
façon	 simple	 une	 grande	 complexité.	 Aborder	 un	 problème	 avec	 des	 étapes	 permet	
étape	 après	 étape	 d’en	 avoir	 une	 meilleure	 compréhension.	 Itérer	 c’est	 donc	 pouvoir	
procéder	par	étape.
Dans	quelle	mesure	le	Design	Thinking	est-il	un	point	de	levier	de	la	transformation	digitale	dans	la	grande	entreprise	?	
38	
2.2.4 Les	outils	de	base	du	Design	Thinking	
Un	 atelier	 de	 Design	 Thinking	 se	 déroule	 en	 une	 suite	 d’exercices,	 un	 parcours,		
concrétisant	les	phases	d’inspiration,		d’idéation	et	d’implémentation.		
	
Un	canevas	est	le	support	d’un	exercice	de	Design	Thinking.	Ce	canevas	est	dessiné	et	
accroché	au	mur	de	la	pièce.	Il	est	doit	être	visible	par	l’ensemble	des	participants.	Un	
canevas	se	suffit	à	lui-même	pour	comprendre	l’exercice.	Le	Design	Thinking	repose	sur	
l’interaction,	la	collaboration	:	le	canevas	doit	intégrer	ces	notions	comme	éléments	de	
base	et	les	encourager.	Souvent,	le	canevas	est	un	schéma	à	compléter.	Les	participants	
peuvent	le	modifier	en	ajoutant,	par	exemple,	un	nouvel	axe	de	réflexion.	
	
Le	 post-it	 est	 l’outil	 emblématique	 de	 la	 méthode.	 Ces	 petites	 surfaces	 autocollantes	
représentent	la	prise	de	parole	du	participant.	Chaque	point	soulevé,	réponse	donnée,	
participation	partagée	doit	être	écrit	sur	un	post-it	par	le	participant	et	déposé	sur	le	
canevas	de	l’exercice.	On	a	souvent	tendance	à	dire	que	ce	qui	n’est	pas	sur	un	post-it	n’a	
pas	été	discuté	!	
La	 force	 du	 post-it	 est	 son	 effet	 collaboratif.	 Il	 est	 repositionnable,	 groupable	 pour	
former	des	thèmes	et	supprimable	facilement.	Il	représente	très	bien	l’esprit	du	Design	
Thinking.	
	
Le	 mur	 des	 Idées	 est	 un	 canevas	 précis	 et	 en	 même	 temps	 un	 concept	 essentiel	 du	
Design	 Thinking.	 Alors	 que	 les	 participants	 sont	 engagés	 dans	 le	 parcours	 de	 Design	
Thinking,	 la	 réflexion	 bat	 son	 plein,	 les	 inspirations	 alimentent	 les	 discussions,	 de	
nouvelles	idées	émergent.	Le	mur	des	Idées	est	un	endroit	visible	dans	la	salle,	il	est	le	
réceptacle	de	toutes	les	idées	émises	ou	discussions	n’ayant	pas	la	place	sur	un	canevas	
du	parcours.	Ces	idées	sont	le	résultat	de	l’émulsion	collective.	
	
Le	 Design	 Thinking	 n’est	 pas	 un	 endroit	 de	 discussion	 libre.	 Une	 session	 de	 Design	
Thinking	répond	à	quelques	règles	de	bon	sens.	
Une	 session	 de	 Design	 Thinking	 répond	 à	 une	 question	 précise	 partagée	 avec	 les	
participants.	 Le	 parcours	 est	 composé	 de	 canevas,	 tous	 orientés	 autour	 de	 cette	
question.
Dans	quelle	mesure	le	Design	Thinking	est-il	un	point	de	levier	de	la	transformation	digitale	dans	la	grande	entreprise	?	
39	
Le	 partage	 d’information	 se	 fait	 au	 travers	 de	 Post-It.	 Les	 participants	 sont	 invités	 à	
écrire	en	majuscule	pour	plus	de	clarté	immédiate	pour	les	autres,	ainsi	que	pour	une	
relecture	lors	des	phases	de	restitution	ou	de	synthèse.	
	
Un	des	points	essentiels	de	la	méthode	consiste	à	contraindre	l’approche	à	une	période	
de	 temps.	 Ce	 point	 peut	 être	 perçu	 comme	 une	 limite	 restreignant	 les	 axes	 de	
compréhension	du	contexte,	le	nombre	d’idées…	Le	Design	Thinking	ne	travaille	pas	sur	
l’exhaustivité	mais	sur	l’empathie.	De	plus,	le	Design	Thinking	est	agile18.	Il	s’inscrit	dans	
une	démarche	itérative	plutôt	qu’exhaustive.	L’idée	est	de	produire	vite	et	d’améliorer,	
quitte	à	se	tromper,	plutôt	que	de	produire	sur	une	longue	période	en	intégrant	tous	les	
problèmes	et	les	hypothèses	liés	à	la	question.		
	
Cela	a	l’avantage	de	mieux	tenir	les	délais	et	de	faire	des	points	d’avancement	réguliers.	
Cela	évite	l’effet	tunnel	souvent	rencontré	dans	les	méthodes	classiques.	Enfin,	un	esprit	
contraint	est	souvent	plus	efficace	car	il	concentre	son	attention	sur	la	question	et	non	à	
d’autres	éléments	qui	pourraient	perturber	ses	actions.		
	
Toutes	les	idées	sont	bonnes	et	doivent	être	posées	sur	les	canevas.	Il	ne	doit	pas	y	avoir	
de	contrainte	dans	l’expression.	
L’engagement	 des	 participants	 est	 essentiel	 à	 la	 réussite	 d’une	 session	 de	 Design	
Thinking.	Des	exercices	de	mise	en	conditions	faciliteront	l’ouverture	des	participants,	
mais	la	règle	partagée	avec	les	participants	est	qu’ils	sont	les	acteurs	de	la	session	et	non	
les	spectateurs.	
Pour	 animer	 et	 faciliter	 la	 collaboration,	 l’idéation	 d’une	 session,	 la	 préparation	 des	
facilitateurs	est	importante.	Les	facilitateurs	doivent	construire	une	cohérence	dans	le	
parcours,	savoir	engager	les	participants	et	les	relancer	si	nécessaire.	
	
Enfin,	7	règles	d’Or	sont	à	afficher	dans	l’espace	Design	Thinking.	Elles	résument	l’esprit	
Design	Thinking.	
1. Ne	pas	juger	
2. Encourager	toutes	les	idées	
																																																								
18	https://fr.wikipedia.org/wiki/M%C3%A9thode_agile
Dans	quelle	mesure	le	Design	Thinking	est-il	un	point	de	levier	de	la	transformation	digitale	dans	la	grande	entreprise	?	
40	
3. Construire	sur	les	idées	des	autres	
4. Une	conversation	à	la	fois	
5. Rester	concentré	sur	le	sujet	
6. Etre	visuel	
7. Générer	de	nombreuses	idées	
	
Par	ailleurs,	le	Design	Thinking	utilise	et	s’appuie	sur	des	éléments	visuels	pour	poser,	
partager		des	idées	par	un	groupe	d’individus.	
Le	«	Visual	Thinking	»	est	une	manière	d’organiser	sa	pensée	et	de	communiquer	dans	
un	monde	sensible	à	l’image.	Ainsi,	le	dessin	permet	d’organiser	sa	pensée,	expliquer	
une	idée	complexe.	C’est	une	force	pour	celui	qui	veut	bien	l’utiliser.	
	
2.2.5 Différents	exemples	d’exercices	de	Design	Thinking	
2.2.5.1 Warm	Up		
La	pratique	d’un	exercice	dit	de	chauffe	également	appelé	«	Icebreaker	»	est	une	base	
dans	 l’art	 de	 manier	 le	 Design	 Thinking.	 Il	 est	 souvent	 le	 1er	 exercice	 pratiqué.	 Son	
objectif	 est	 mettre	 les	 participants	 à	 l’aise,	 les	 placer	 dans	 les	 principes	 de	 base	 de	
Design	 Thinking	 (Contrainte	 de	 temps,	 Créativité,	 Collaboration	 …).	 Il	 est	 aussi	
important	de	faire	tomber	les	barrières	hiérarchiques,	sociales,	…	Cela	permet	à	chaque	
personne	 de	 participer	 à	 l’atelier	 de	 Design	 Thinking	 sans	 préjugé	 (expertise),	 ni	
d’emprise	(hiérarchique).		
	
Par	exemple,	le	«	Who	Why	What	»	est	un	exercice	complet	qui	invite	les	participants	à	se	
présenter	mais	d’une	façon	non	conventionnelle	dans	le	cadre	du	travail.	Cela	se	fait	de	
manière	simple	sous	forme	de	questionnement	:	quel	est	votre	prénom	et	«	plutôt	que	
d’être	ici,	où	préfériez-vous	vous	trouver	à	cet	instant	?».			
	
Il	existe	pléthore	d’exemples	en	la	matière	et	nous	aurions	pu	détailler	des	approches	
plus	ludiques	avec	l’utilisation	de	lego	ou	de	pâte	à	modeler	….avec	comme	challenge	de	
réaliser	son	autoportrait,	son	héros	préféré,	etc.
Dans	quelle	mesure	le	Design	Thinking	est-il	un	point	de	levier	de	la	transformation	digitale	dans	la	grande	entreprise	?	
41	
2.2.5.2 Carte	des	parties	prenantes	ou	«	Stakeholder	Map	»		
Sous	forme	de	cercles	à	compléter	avec	des	acteurs	identifiés	dans	la	problématique,	cet	
exercice	permet	de	visualiser.	Chaque	participant	positionne	sur	une	carte	les	parties	
prenantes	relevées.	Ici,	nous	mettons	au	centre,	les	plus	importantes	pour	aller	vers	les	
moins	influentes	dans	le	projet,	à	l’extérieur	du	cercle.	Cet	exercice	de	courte	durée,	est	
très	efficace	car	il	permet	d’identifier	rapidement	un	environnement.	Il	se	base	sur	la	
visualisation	d’une	carte	qui	représente	un	tout.		
	
2.2.5.3 Persona	
Le	 Persona	 est	 un	 outil	 qui	 consiste	 à	 définir	 le	 profil	 d’un	 utilisateur	 donné	 en	 lui	
attribuant	 des	 caractéristiques	 très	 précises	 et	 pointues.	 L’exercice	 est	 poussé	 à	 son	
maximum,	en	conférant	au	persona	un	nom	et	en	définissant	ses	envies,	ses	besoins,	ses	
attentes.	 Basé	 sur	 la	 notion	 d’empathie,	 afin	 de	 mieux	 se	 mettre	 à	 la	 place	 de,	 cet	
exercice	 va	 au	 delà	 des	 attributs	 sociodémographiques.	 Quel	 est	 le	 métier	 de	 notre	
persona,	son	statut	social,	mais	aussi	ses	hobbies,	etc.	?
Dans	quelle	mesure	le	Design	Thinking	est-il	un	point	de	levier	de	la	transformation	digitale	dans	la	grande	entreprise	?	
42	
C’est	 l’une	 des	 premières	 étapes	 pour	 réaliser	 ensuite	 d’autres	 exercices	 plus	
approfondis		comme	le	Customer	Segment.		
	
	
2.2.5.4 POV	(Point	of	View)	ou	Empathy	Map	
L’art	de	se	mettre	à	la	place	de	ou	PoV	est	un	exercice	qui	permet	à	l’utilisateur	de	la	
méthode	de	prendre	une	posture,	parler	au	nom	d’une	personne,	dotée	d’une	pensée		
différente	de	la	sienne.		
L’outil	POV	(point	of	View)	est	notamment	depuis	quelques	années	utilisé	au	sein	des	
direction	marketing.		
La	structure	d’un	PoV	est	la	suivante	:	
[UTILISATEUR]	a	besoin	de	[BESOIN]	parce	que	[INSIGHT	SURPRENANT].	
	
2.2.5.5 The	Value	proposition	Canvas	ou	la	carte	de	la	valeur		
La	 carte	 de	 la	 valeur	 permet	 de	 représenter	 en	 trois	 axes	 comment	 les	 produits	 et	
services	d’une	entreprise	créent	de	la	valeur.		Il	se	focalise	sur	les	produits	ou	services.	
En	premier	lieu,	il	faut	lister	l’ensemble	des	services	et	produits	proposés	qui	composent
Dans	quelle	mesure	le	Design	Thinking	est-il	un	point	de	levier	de	la	transformation	digitale	dans	la	grande	entreprise	?	
43	
l’offre	 de	 l’entreprise.	 	 Ensuite,	 il	 faut	 à	 partir	 des	 produits	 et	 services,	 décrire	 et	
identifier	les	solutions	qui	aident	le	client	à	résoudre	un	problème	ou	à	atténuer	des	
éléments	qui	sont	un	obstacle	pour	la	cible	visée.	Un	troisième	axe	de	réflexion	porte	sur	
la	 création	 des	 bénéfices	 que	 peuvent	 engendrer	 les	 produits	 ou	 services	 proposés.	
Comment	créent-ils	de	la	valeur	pour	les	utilisateurs	?	Ainsi,	les	participants	décrivent	
comment	leurs	services	et	produits	créent	de	la	valeur	pour	les	usagers,	les	utilisateurs.	
	
Pour	réaliser	cet	exercice,	il	convient	de	:		
• Se	poser	de	multiples	questions	à	chaque	étape	
• Travailler	sur	la	base	d’un	public	cible	visé,	dont	a	défini	le	profil	
• Prendre	en	compte	la	pertinence	plus	ou	moins	élevée	des	produits,	des	solutions	
proposés,	des	gains	obtenus,	et	de	les	classer	par	ordre	d’importance.		
	
Proposition	de	valeur	:	cartographie		
	
Source	:	 Extrait	 du	 livre	 «	Value	 proposition	 design	»	 écrit	 par	 Alex	 Osterwalder,	 Yves	 Pigneur,	 Greg	 Bernada	 et	 Alan	
Smith		
	
	 	
Gain Creators
Pain Relievers Pains
Gains
Products
& Services
Customer
Job(s)
Value Proposition Customer Segment
copyright: Strategyzer AG
The makers of Business Model Generation and Strategyzer
The Value Proposition Canvas
strategyzer.com
Dans	quelle	mesure	le	Design	Thinking	est-il	un	point	de	levier	de	la	transformation	digitale	dans	la	grande	entreprise	?	
44	
2.2.6 Conclusion		
2.2.6.1 Le	Design	Thinking	est	utilisable	par	tous		
Au	vu	des	éléments	étudiés,	nous	pouvons	constater	que	le	Design	Thinking	peut	être	
utilisé	 par	 tous.	 Il	 n’est	 plus	 l’apanage (Elsen C. , 2014)	 des	 designers	 purs.	 Tout	
personne	peut	participer	à	un	atelier	de	Design	Thinking	et	contribuer	à	la	réussite	d’un	
projet.	Toute	personne	est	libre	de	donner	son	avis	lors	des	sessions.	La	participant	n’a	
qu’a	donné	le	meilleur	de	lui	même	et	se	laisser	guider	pendant	les	processus	d’exercices	
créatifs.	 Pour	 autant,	 ne	 croyons	 pas	 que	 le	 Design	 Thinking	 se	 limite	 aux	 simples	
exercices	de	brainstorming.		
Idem,	 toute	 personne	 peut	 apprendre	 la	 méthode	 et	 s’en	 approprier	 les	 codes	 pour	
l’appliquer	 dans	 son	 travail,	 son	 entreprise.	 Nos	 lectures	 académiques	 sont	 toutes	
affirmatives	sur	ce	point.		
	
2.2.6.2 Le	concept	d’affordance		
James	J.	Gibson	a	créé	le	concept	en	1977	dans	un	article	“The	theory	of	affordances“19.	
Donald	A.	Norman	l’a	repris	dans	un	livre	populaire	“The	design	of	everyday	things“,	
tout	 particulièrement	 dans	 le	 domaine	 des	 interactions	 homme/machine	 :	 c’est	 la	
qualité	d’un	objet	ou	d’un	environnement	qui	permet	à	l’individu	de	réaliser	une	action.	
Le	mot,	que	l’on	trouve	dans	le	dictionnaire	Harrap’s	est	un	verbe	«	to	afford	».	Ce	terme	
est	difficilement	traduisible	en	français.	On	pourrait	tenter	une	périphrase	comme	«	la	
capacité	de	faire	faire	».	Cette	notion	a	créé	un	nouveau	paradigme	de	référence	dans	le	
monde	 du	 design,	 lié	 à	 l’expérience	 :	 «	On	 ne	 crée	 pas	 des	 objets	 pour	 des	 objets,	
indépendants	 de	 leur	 contexte	 d’utilisation,	 mais	 des	 objets	 permettant	 de	 créer	 des	
possibilités	d’action	pour	un	utilisateur	».	
La	 notion	 d’affordance	 représente	 un	 changement	 de	 paradigme	 dans	 la	 conception	 :	
«	l’analyse	d’un	produit	par	fonction	est	remplacée	par	la	compréhension	de	l’expérience	
qu’ont		les	utilisateurs	de	ce	produit	».	
	
																																																								
19 	James	 J.	 Gibson	 (1977),	 The	 Theory	 of	 Affordances.	 In	 Perceiving,	 Acting,	 and	
Knowing,	Eds.	Robert	Shaw	and	John	Bransford,	ISBN	978-0-470-99014-8
Dans	quelle	mesure	le	Design	Thinking	est-il	un	point	de	levier	de	la	transformation	digitale	dans	la	grande	entreprise	?	
45	
2.2.6.3 Exemples	de	domaine	d’application	du	Design	Thinking	
Force	 est	 de	 constater	 que	 le	 Design	 Thinking	 peut	 par	 sa	 facilité	 d’utilisation	 être	
employé	 dans	 des	 secteurs	 d’activité	 très	 variés.	 Les	 domaines	 d’application	 sont	
contrairement	au	design	industriel,	très	étendus,	puisque	le	Design	Thinking	s’applique	
aux	produits	comme	aux	services,	de	la	création	d’une	marque	comme	aux	nouveaux	
usages.		
Nous	 pouvons	 citer	 de	 nombreux	 exemples,	 dans	 le	 domaine	 associatif.	 Tim	 Brown,	
évoque	dans	son	ouvrage	change	by	Design,	l’exemple	de	la	clinique	des	yeux	dans	une	
ville	en	Inde	qui	a	été	installée	au	cœur	des	bidonvilles	et	conçue	à	l’image	des	autres	
bâtiments	de	cette	ville	afin	que	la	population	considère	le	lieu	comme	partie	intégrante	
de	la	ville	et	n’est	aucune	appréhension	à	l’égard	de	ce	bâtiment	et	du	monde	médical	
occidental.	Aujourd’hui,	dans	les	réflexions	de	nouveaux	concepts,	nous	pouvons	citer	la	
pharmacie	du	futur.		
En	 effet,	 selon	 Tim	 Brown	 tous	 les	 secteurs,	 du	 médical	 aux	 ressources	 humaines	 en	
passant	par	l’industrie,	les	services	ou	le	marketing,	….sont	concernés.
Dans	quelle	mesure	le	Design	Thinking	est-il	un	point	de	levier	de	la	transformation	digitale	dans	la	grande	entreprise	?	
46	
2.3 Définition	de	la	Transformation	Digitale		
2.3.1 Introduction		
2.3.2 Un	monde	complexe		
Aujourd’hui,	nous	sommes	entrés	dans	l’ère	de	la	complexité.	Les	grandes	entreprises	en	
font	 le	 constat 20 .	 Les	 processus	 qui	 étaient	 appliqués	 depuis	 des	 décennies	 ne	
fonctionnent	 plus.	 Les	 sociétés	 prennent	 conscience	 qu’elles	 sont	 à	 l’aube	 d’un	
changement	d’attitude	et	de	nouveaux	modes	opératoires.	Elles	doivent	développer	de	
nouvelles	capacités,	de	nouvelles	méthodes	pour	faire	face	à	la	complexité.	Cependant,	
cela	bouleverse	leur	organisation.		
	
2.3.3 Le	digital	comme	partie	intégrante	depuis	le	milieu	des	années	1990		
Depuis	 les	 années	 1990,	 avec	 la	 généralisation	 de	 l’outil	 informatique,	 le	 digital	 s’est	
intégré	au	monde	de	l’entreprise,	apportant	notamment	des	améliorations	au	niveau	des	
procédures	et	leur	permettant	de	gérer	des	volumes	de	données	considérables.	Signe	de	
progrès,	cette	intégration	s’est	réalisée	de	manière	progressive.	Le	digital	a	désormais	
investi	les	entreprises,	y	compris	les	plus	anciennes.		
	
2.3.4 Le	digital	comme	partie	modifiante		
Mais	depuis,	les	années	2000,	l’individu	s’est	également	approprié	le	digital.	L’arrivée	du	
e-commerce	 a	 été	 l’un	 des	 premiers	 signes	 que	 le	 digital	 était	 en	 train	 de	 modifier	
l’économie	et	le	monde	de	l’entreprise.		
	 	
																																																								
20	La	pleine	conscience	à	l’ère	de	la	complexité	-	Ellen	Langer	–	24.09.2014	
http://www.hbrfrance.fr/magazine/2014/09/3358-la-pleine-conscience-lere-de-la-
complexite/
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Thèse - Design Thinking et Transformation Digitale - Gracianne Gibier - ESSCA 2016

  • 3. Gracianne Gibier : Dans quelle mesure le Design Thinking est-il un point de levier de la transformation digitale dans la grande entreprise ? Résumé : Dans le cadre d’une année de pivot tournée vers le management digital, nous nous sommes particulièrement intéressés à la transformation digitale des entreprises et à la manière de les aider à prendre le virage du numérique. Dans une optique de conseil aux entreprises, nous avons été interpellés par le Design Thinking. Mots Clés : Design Thinking, Transformation Digitale, Grande Entreprise, Innovation, Créativité, Empathie, Collaboratif, Systémique, Centré Utilisateur, Date de Soutenance : 3 Février 2016 Jury : Marc Prieto, Jean-François Lemoine, Paul Nathan, Adresse de l’auteur : Gracianne Gibier gracianne.gibier@gmail.com https://fr.linkedin.com/in/graciannegibier/en
  • 5. 1 Remerciements Je tiens à remercier mes maîtres de thèse, Orsolya Sadik-Rozsnyai, Jean-François Lemoine, et tout particulièrement Marc Prieto, pour leur conseil, leur aide et leur amitié. Je remercie également Nathalie Gibier et Louis Gibier qui ont trouvé le temps de lire ce document et de corriger les fautes d’orthographes et de syntaxe. Je remercie Sébastien Gibier pour son soutien quotidien et ses suggestions qui ont été incorporées dans cette version. Je remercie l’ensemble du corps professoral pour nos discussions et échanges fructueux et tout particulièrement Marine Auger et Raphael Goumot qui m’ont apporté un éveil aux méthodes collaboratives et à l’innovation managériale. Je remercie Paul Nathan, directeur de l’Institut du Marketing Digital et du MS Management Digital & Stratégie de marque. Je souhaite vivement remercier, Marie, Louise, Pauline, Marion, Olivier, Joseph et Arnaud qui ont accepté spontanément de répondre à mes questions. Je profite de cette occasion pour remercier mes homologues thésards avec qui j'ai eu le plaisir d'être collègue et amie.
  • 7. 2 Sommaire 1 Remerciements ......................................................................................................... 1-5 2 Sommaire .................................................................................................................. 2-7 1 Introduction ............................................................................................................... 13 1.1 Pourquoi cette thèse ? ......................................................................................................................................... 13 1.2 Le Design Thinking principal sujet de la thèse ........................................................................................ 13 1.3 Le Design Thinking appliqué à la transformation Digitale dans l’entreprise ............................. 14 1.4 Le contexte de cette étude ................................................................................................................................ 14 1.5 Une démarche pour vérifier l’hypothèse « Dans quelle mesure le Design Thinking est-il un point de levier de la transformation digitale dans la grande entreprise ? » ........................................... 15 2 Revue de littérature ................................................................................................... 16 2.1 Introduction ............................................................................................................................................................ 16 2.1.1 Les Nouveaux Paradigmes ............................................................................................................................. 16 2.1.2 Observer pour comprendre et reprendre la main ................................................................................ 17 2.1.3 De la force du design au Design Thinking ............................................................................................... 18 2.1.4 La vision Holistique ........................................................................................................................................... 18 2.1.5 L’empathie ............................................................................................................................................................ 19 2.1.6 L’art de voir les besoins des utilisateurs / Intuition ........................................................................... 19 2.1.7 La créativité ......................................................................................................................................................... 19 2.2 Définition du Design Thinking ........................................................................................................................ 20 2.2.1 Introduction ......................................................................................................................................................... 20 2.2.1.1 Contexte, Histoire et utilisation du Design Thinking aujourd’hui .................................................... 20 2.2.1.2 Le design un outil stratégique dans l’industrie manufacturière au 20ème siècle ..................... 21 2.2.1.3 Les différences avec une approche analytique classique ..................................................................... 22 2.2.2 L’Histoire du Design Thinking ...................................................................................................................... 23 2.2.2.1 Tim Brown ................................................................................................................................................................ 23 2.2.2.2 David Kelley ............................................................................................................................................................. 24 2.2.2.3 IDEO ............................................................................................................................................................................. 24 2.2.2.4 Stanford – Fondation de la d.school .............................................................................................................. 25 2.2.2.5 Hasso Plattner Institute - School of Design Thinking ............................................................................ 26 2.2.2.6 Les grandes entreprises pionnières du design Thinking ..................................................................... 26 2.2.2.7 Les grandes entreprises et le Design Thinking ......................................................................................... 27
  • 8. 2.2.2.8 Une dynamique accompagnée par le monde universitaire et les grandes écoles ..................... 28 2.2.3 Concept et Fonctionnement ........................................................................................................................... 30 2.2.3.1 Les étapes du Design Thinking – l’Inspiration .......................................................................................... 31 2.2.3.2 Les étapes du Design Thinking – l’Idéation ................................................................................................ 33 2.2.3.3 Les étapes du Design Thinking – l’Implémentation ................................................................................ 33 2.2.3.4 Les conditions pour mettre en œuvre le Design Thinking ................................................................... 34 2.2.3.5 Le concept de User Centric (UDC user design centric) .......................................................................... 35 2.2.3.6 Concept de Convergence/Divergence .......................................................................................................... 36 2.2.3.7 Concept d’itération ................................................................................................................................................ 36 2.2.4 Les outils de base du Design Thinking ...................................................................................................... 38 2.2.5 Différents exemples d’exercices de Design Thinking .......................................................................... 40 2.2.5.1 Warm Up .................................................................................................................................................................... 40 2.2.5.2 Carte des parties prenantes ou « Stakeholder Map » ............................................................................. 41 2.2.5.3 Persona ....................................................................................................................................................................... 41 2.2.5.4 POV (Point of View) ou Empathy Map .......................................................................................................... 42 2.2.5.5 The Value proposition Canvas ou la carte de la valeur ......................................................................... 42 2.2.6 Conclusion ............................................................................................................................................................. 44 2.2.6.1 Le Design Thinking est utilisable par tous .................................................................................................. 44 2.2.6.2 Le concept d’affordance ...................................................................................................................................... 44 2.2.6.3 Exemples de domaine d’application du Design Thinking .................................................................... 45 2.3 Définition de la Transformation Digitale .................................................................................................... 46 2.3.1 Introduction ......................................................................................................................................................... 46 2.3.2 Un monde complexe .......................................................................................................................................... 46 2.3.3 Le digital comme partie intégrante depuis le milieu des années 1990 ...................................... 46 2.3.4 Le digital comme partie modifiante .......................................................................................................... 46 2.3.5 Le pouvoir du Digital ........................................................................................................................................ 47 2.3.5.1 La technologie est devenue une commodité .............................................................................................. 47 2.3.5.2 Avec le Cloud, la technologie devient un service ..................................................................................... 47 2.3.5.3 La mobilité ................................................................................................................................................................ 47 2.3.5.4 Les réseaux sociaux .............................................................................................................................................. 48 2.3.5.5 Le Big Data, les données au cœur d’une nouvelle économie .............................................................. 48 2.3.5.6 L’open Innovation transforme les modèles économiques ................................................................... 49 2.3.6 La Digitalisation de l’individu ...................................................................................................................... 50 2.3.6.1 L’individu reprend le pouvoir .......................................................................................................................... 50 2.3.6.2 Fusion du monde professionnel et personnel ........................................................................................... 50 2.3.6.3 L’économie du partage ........................................................................................................................................ 51 2.3.6.4 L’utilisateur est au cœur de la réflexion ...................................................................................................... 51 2.3.7 Définition des processus et des services ................................................................................................... 53
  • 9. 2.3.7.1 Un nouveau rapport au temps, le pourquoi de la transformation ? ................................................ 53 2.3.7.2 L’avènement des micro-services ou l’industrialisation appliquée à la création de services 53 2.3.7.3 La co-création à l’origine de l’Open Source ................................................................................................ 54 2.3.7.4 Le service et le partage d’information, de l’Open Data au Big Data ................................................. 54 2.4 Définition de la Grande entreprise ................................................................................................................ 56 2.4.1 Introduction ......................................................................................................................................................... 56 2.4.1.1 Globalisation de l’économie .............................................................................................................................. 56 2.4.1.2 Dématérialisation de l’entreprise ................................................................................................................... 56 2.4.1.3 Les dynamiques de réseau ................................................................................................................................. 57 2.4.2 Définition de la grande entreprise ............................................................................................................. 57 2.4.2.1 La taille ....................................................................................................................................................................... 57 2.4.2.2 Les chiffres clés ....................................................................................................................................................... 57 2.4.2.3 Les principes d’organisation d’une entreprise ......................................................................................... 58 2.4.2.4 Le principe de l'étude scientifique des tâches .......................................................................................... 58 2.4.2.5 Le principe de l’organisation industrielle ................................................................................................... 59 2.4.3 Les challenges économiques .......................................................................................................................... 60 2.4.3.1 Le contexte économique ..................................................................................................................................... 60 2.4.3.2 Le progrès exponentiel ........................................................................................................................................ 60 2.4.3.3 L’émergence de nouveaux business modèles ............................................................................................ 60 2.4.4 La Transformation par le client .................................................................................................................. 61 2.4.4.1 Faire preuve d’agilité ........................................................................................................................................... 61 2.4.4.2 Créer des innovations de rupture ................................................................................................................... 63 2.4.4.3 Trouver de nouveaux marchés ........................................................................................................................ 63 2.4.5 Transformation par l’organisation ........................................................................................................... 65 2.4.5.1 Le fonctionnement hiérarchique ou l’exercice du pouvoir ................................................................. 65 2.4.5.2 La vision au plus haut niveau, l’impulsion du changement ................................................................. 65 2.4.5.3 La culture et l’organisation ................................................................................................................................ 66 2.4.5.4 Le concept de Whirearchy ou interconnectivité ...................................................................................... 66 2.4.5.5 Place à l’Holacratie et de l’entreprise libérée ............................................................................................ 66 2.4.5.6 Le web « signal faible » des mutations managériales actuelles ......................................................... 67 2.4.6 Transformation par le Digital ...................................................................................................................... 68 2.4.6.1 S’appuyer sur la technologie pour se transformer .................................................................................. 68 2.4.6.2 Informer ou Communiquer ............................................................................................................................... 68 2.4.6.3 Le degré de maturité dans la transformation digitale ........................................................................... 69 2.4.6.4 Une organisation en silos non adaptée à la transformation digitale ............................................... 69 2.5 Conclusion ................................................................................................................................................................ 70 2.5.1 La grande entreprise remise en cause ...................................................................................................... 70 2.5.2 Dans la transformation digitale, l’enjeu est la transformation ..................................................... 70 2.5.3 Le Design Thinking, un outil en voie de développement dans la grande entreprise ............ 70
  • 10. 3 Etude empirique ......................................................................................................... 72 3.1 Méthodologie de Recherche ............................................................................................................................. 72 3.1.1 Type d’entretien et taille échantillon ........................................................................................................ 72 3.1.2 Le Profil des répondants ................................................................................................................................. 72 3.1.3 Où et comment ont-ils été recrutés ? ......................................................................................................... 73 3.1.4 Présentation du guide d’entretien .............................................................................................................. 73 3.1.5 Analyse des données .......................................................................................................................................... 74 3.1.6 Identification des problématiques .............................................................................................................. 74 3.2 Les résultats de l’étude ....................................................................................................................................... 75 3.2.1 Question 1 - Quelle est la perception du Design Thinking dans la grande entreprise ? ...... 75 3.2.1.1 Pourquoi cette question ? .................................................................................................................................. 75 3.2.1.2 Les réponses issues de mes entretiens ........................................................................................................ 75 3.2.1.3 Discussion ................................................................................................................................................................. 77 3.2.2 Quelles sont les conditions nécessaires qui permettent de mettre en place des ateliers de / la méthode Design Thinking ? ...................................................................................................................................... 78 3.2.2.1 Pourquoi cette question ? .................................................................................................................................. 78 3.2.2.2 Les réponses issues de mes entretiens ........................................................................................................ 78 3.2.2.3 Discussion ................................................................................................................................................................. 79 3.2.3 Question 3 Comment se positionne la méthode Design Thinking aujourd’hui ? .................... 81 3.2.3.1 Pourquoi cette question ? .................................................................................................................................. 81 3.2.3.2 Les réponses issues de mes entretiens ........................................................................................................ 81 3.2.3.3 Discussion ................................................................................................................................................................. 83 3.2.4 Question 4 - Quel(s) est/sont le(s) facteur(s) déclencheur(s) de la mise en place d’une la méthode Design Thinking ? ........................................................................................................................................... 84 3.2.4.1 Pourquoi cette question ? .................................................................................................................................. 84 3.2.4.2 Les réponses issues de mes entretiens ........................................................................................................ 84 3.2.4.3 Discussion ................................................................................................................................................................. 86 3.2.5 Question 5 - Voyez-vous des limites à l’utilisation du Design Thinking dans l’entreprise ? A quel endroit de l’économie numérique le Design Thinking pose -t- il question ? .................................. 88 3.2.5.1 Pourquoi cette question ? .................................................................................................................................. 88 3.2.5.2 Les réponses issues de mes entretiens ........................................................................................................ 88 3.2.5.3 Discussion ................................................................................................................................................................. 91 3.2.6 Question 6 - Quelles compétences mobilisez-vous lors d’un atelier de Design Thinking ? . 92 3.2.6.1 Pourquoi cette question ? .................................................................................................................................. 92 3.2.6.2 Les réponses issues de mes entretiens ........................................................................................................ 92 3.2.6.3 Discussion ................................................................................................................................................................. 94 3.2.7 Question 7 - Pouvez-vous me citer des bénéfices très concrets de l’utilisation de la méthode dans votre activité, votre entreprise ? ................................................................................................... 95
  • 11. 3.2.7.1 Pourquoi cette question ? .................................................................................................................................. 95 3.2.7.2 Les réponses issues de mes entretiens ........................................................................................................ 95 3.2.7.3 Discussion ................................................................................................................................................................. 98 3.2.8 Synthèse des résultats ...................................................................................................................................... 99 3.2.8.1 Rappel de la problématique et des propositions de recherche ......................................................... 99 3.2.8.2 Rappel de la méthodologie ................................................................................................................................ 99 3.2.8.3 Rappel des principaux résultats ...................................................................................................................... 99 3.2.8.4 Les pratiques managériales ........................................................................................................................... 100 3.2.8.5 Les limites et les perspectives de la recherche ...................................................................................... 100 4 Conclusion ................................................................................................................ 102 4.1 Les 3 principaux leviers de l’entreprises pour se transformer : l’expérience client, l’organisation des processus, le business model .............................................................................................. 102 4.2 Une méthode qui mérite d’être testée ...................................................................................................... 102 4.3 Une méthode qui peut être mise en place facilement en parallèle des processus de l’entreprise ....................................................................................................................................................................... 103 4.4 Une méthode qui n’est qu’une méthode (une méthode n’est pas une fin) ............................... 103 4.5 Une méthode qui change pour aider à se transformer ...................................................................... 104 4.6 Une méthode qui doit être portée au plus haut niveau de l’entreprise pour apporter des bénéfices concrets ......................................................................................................................................................... 105 4.7 Une méthode qui prône le « tous contributeurs et tous heureux » .............................................. 105 4.8 Une méthode qui remet de la valeur et du sens dans le travail ..................................................... 106 5 Bibliographie ............................................................................................................ 109 6 Retranscription des entretiens ................................................................................. 111 6.1 Entretien avec Marie ........................................................................................................................................ 111 6.2 Entretien avec Pauline ..................................................................................................................................... 111 6.3 Entretien avec Louise ....................................................................................................................................... 111 6.4 Entretien avec Joseph ....................................................................................................................................... 111 6.5 Entretien avec Olivier ...................................................................................................................................... 111 6.6 Entretien avec Arnaud ..................................................................................................................................... 111 6.7 Entretien avec Marion ..................................................................................................................................... 114
  • 13. Dans quelle mesure le Design Thinking est-il un point de levier de la transformation digitale dans la grande entreprise ? 13 1 Introduction 1.1 Pourquoi cette thèse ? Dans le cadre d’une année de pivot tournée vers le management digital, nous nous sommes particulièrement intéressés à la transformation digitale des entreprises et à la manière de les aider à prendre le virage du numérique. Au sein d’un master stratégie de marque et management digital à l’ESSCA et lors d’un stage appliqué, nous avons pu découvrir de nouveaux outils et méthodes utilisés pour accompagner les transformations actuelles des grandes entreprises. Dans une optique de conseil aux entreprises, nous avons été interpellés par le Design Thinking. Cet outil pouvant paraître simple d’utilisation à un moment où la technologie envahit les bureaux et les procédures métiers ; à un moment où les grandes entreprises semblent plus que jamais conscientes de la nécessité de prendre le virage du numérique. 1.2 Le Design Thinking principal sujet de la thèse Nous avons pu dans le cadre de la grande entreprise tester la méthode Design Thinking. Nous avons vu son utilisation au sein des laboratoires d’innovation, dans le cadre de la mise en place de processus internes ou du développement commercial. Nous avons ainsi commencé à nous documenter sur la théorie pour mieux comprendre son origine, son fonctionnement et ses applications. A première vue, cette méthode, nous semble à ce moment-là plus adaptée à une structure plus légère telle que la startup. Cependant, nous observons une tendance de fond : les grandes entreprises s’intéressent à la méthode Design Thinking. Des équipes en interne sont formées, des cabinets en innovation et co- conception experts de la méthode sont consultés. Par ailleurs, nous constatons que cette méthode suscite des interrogations au sein des organisations et des équipes. Au fil de nos lectures, nous découvrirons que la méthode, n’est pas un phénomène né avec le monde des startups mais une théorie bien ancrée dans l’univers de l’entreprise. Plus encore, le Design Thinking a déjà un pied dans la grande entreprise au sein des départements innovation. La méthode a déjà fait ses preuves en permettant à de grands groupes tels que Procter & Gamble, Steelcase, Mattel ou Zyliss de concevoir des produits disruptifs qui ont révolutionné leur marché. Elle est, en parallèle, mis en avant par une
  • 14. Dans quelle mesure le Design Thinking est-il un point de levier de la transformation digitale dans la grande entreprise ? 14 poignée d’experts dans le monde depuis les années 2000. Nous citerons Tim Brown, le plus connu de tous. 1.3 Le Design Thinking appliqué à la transformation Digitale dans l’entreprise Pourquoi la grande entreprise voit-elle dans cette approche une réponse possible à sa transformation à l’heure de l’économie numérique ? Des auteurs tel que Thomas Lockwood vont écrire sur le Design Thinking ou la pensée Design. Nous allons apprendre que cette méthode a déjà été intégrée dans la grande entreprise notamment au sein des départements innovation. Dans son livre « Design Thinking : Integrating Innovation, Customer Experience, and Brand Value », l’auteur consacre une première partie à l’intégration de la méthode dans l’entreprise « Design Thinking methods : to Innovation to integration to transformation » - la méthode a permis l’innovation, permet l’intégration et va permettre la transformation. Thomas Lockwood nous dit en introduction de son ouvrage « Design Thinking can be applied as a method to transform business and developp new processes and systems, and a consideration of the bigger picture of our societies at large shows us there is much room for improvment in our world today ». (Thomas Lockwood , 2009). Il pense, en effet, que le Design Thinking peut être appliqué comme une méthode pour transformer les entreprises et développer de nouveaux processus. Il analyse également que dans notre monde actuel, la place à l’innovation est importante. En outre, des articles de presse abondent cette hypothèse en nous donnant à voir le Design Thinking comme un avantage compétitif pour l’entreprise1. 1.4 Le contexte de cette étude Nous voulons avec cette thèse approfondir le sujet qu’est le Design Thinking. Parmi les nouveaux outils mis actuellement à l’honneur, celui-ci arrive en tête et est appliqué à de nombreuses situations. Cependant est-ce un outil pertinent dans le quotidien de la grande entreprise ? 1 Qu’est-ce que le design thinking ? - 6.09.2013 - http://www.frenchweb.fr/le-design- thinking-un-nouvel-avantage-competitif/122936#r2DYoZ6C8fKEVMMb.99
  • 15. Dans quelle mesure le Design Thinking est-il un point de levier de la transformation digitale dans la grande entreprise ? 15 L’ampleur du Design Thinking dans la grande entreprise, outre le fait de mode, semble s’expliquer uniquement par un changement de paradigme de notre économie. Dans une économie largement dématérialisée, l’expérience domine. Afin d’interpeller notre lecteur nous citerons Tim Brown citant Henry Ford, l’inventeur de l’automobile : « Si j’avais demandé à mes clients ce qu’ils voulaient, ils auraient répondu un cheval plus rapide ». En effet, le Design Thinking a pour dogme un centrage sur l’humain et l’expérience utilisateur. Cette théorie simpliste n’est pourtant pas ou peu appliquée dans la grande entreprise. Depuis, l’industrie de masse et l’arrivée du monde de la consommation, les utilisateurs ont eu à disposition moult de nouveaux produits et services. Pour autant, ils ne sont pas consultés dans la création de ces biens. Cet aspect de la méthode nous interroge d’autant plus qu’Internet, nous le constatons chaque jour, permet une communication transversale : entre les marques et les clients, entre les entreprises et leurs collaborateurs. 1.5 Une démarche pour vérifier l’hypothèse « Dans quelle mesure le Design Thinking est-il un point de levier de la transformation digitale dans la grande entreprise ? » Nous allons dans une première partie définir et expliquer le concept de Design Thinking. Puis, nous expliquerons le concept de transformation digitale qui a envahi la grande entreprise. Pour cela, nous nous appuierons sur la vulgarisation du web ainsi que la notion de digitalisation de l’individu. Nous proposerons enfin de réaliser un état de l’art de la situation de la grande entreprise dans un contexte économique de transformation. Dans une deuxième partie, nous pourrons confronter nos lectures et nos pistes de réflexion lors d’une enquête de terrain où nous irons interroger des personnes pratiquant le Design Thinking dans les grandes entreprises, dans le cadre d’une transformation globale de leurs procédures et de leur organisation.
  • 16. Dans quelle mesure le Design Thinking est-il un point de levier de la transformation digitale dans la grande entreprise ? 16 2 Revue de littérature 2.1 Introduction La définition du Design Thinking donnée par Wikipédia est la suivante : « Le Design Thinking est une approche de l'innovation et de son management qui se veut une synthèse entre la pensée analytique et la pensée intuitive. Il s'appuie beaucoup sur un processus de co-créativité impliquant des retours de l'utilisateur final. » Historiquement, on peut faire remonter le Design Thinking (traduit littéralement en français par « Esprit Design ») aux années 50 lorsque le publicitaire Alex Osborn fait travailler ses équipes en mode brainstorming. Mais le véritable boom se situe au début des années 1980 suite à la publication de l'ouvrage Experiences in Visual Thinking par Robert H.McKim (1972). Ces préceptes seront repris et largement développés par Rolf Faste à l'université américaine de Stanford, puis dans les années 2000 par Tim Brown et David Kelley de la société IDEO, spécialisée dans le management de l'innovation. Contrairement à la pensée analytique, le « Design Thinking » est un ensemble d’espaces qui s’entrecroisent, plutôt qu’un processus linéaire avec un début et une fin. 2.1.1 Les Nouveaux Paradigmes En 1989, Tim Berners-Lee est le principal inventeur du web – World Wide Web. Il en jette les fondamentaux : le lieu même du partage. L’informaticien répond ni plus ni moins à un besoin très fort de la communauté universitaire : créer un système d’interopérabilité documentaire pour que les chercheurs puissent partager leurs documents. Aujourd’hui l’économie du partage est une valeur forte qui motive les nouveaux modèles économiques. D’après Julien Breitfeld2, le partage signifie donner accès à la ressource : « Le partage, c’est “l’action de diviser un tout en parties”. Dans le numérique, monde des intangibles, la définition qui sied le mieux est “le fait d’avoir part à quelque chose avec quelqu’un”. 2 Julien Breitfeld est Marketing Data Architect de la société Fabernovel http://www.fabernovel.com
  • 17. Dans quelle mesure le Design Thinking est-il un point de levier de la transformation digitale dans la grande entreprise ? 17 Partager un actif immatériel n’est pas le découper en parts, c’est permettre à l’autre d’y avoir accès ». L’économie du partage s’inscrit dans une ambivalence complexe qui ne cesse d’évoluer entre marchandisation et non-marchandisation du partage. Nous assistons à l’apparition de phénomènes tels que le crowdfunding (ou financement participatif) ou crowdsourcing (ou production participative). Désormais, la répartition des rôles entre particuliers et institutions n’est plus aussi nette. Avec le développement d’une économie en réseau, le prospectiviste Jérémy Rifkin3 montre que notre rapport à la consommation est en train de passer de la possession à l’usage d’un bien. Dans cette perspective, il n’est pas indispensable de « posséder » pour « participer ». Dans l’économie du partage, l’individu donne de son temps pour rendre service, pour partager ses connaissances. Il y a, dans ce phénomène, une forme de division et de mise en commun. Le réseau a permis le développement du peer-to-peer, caractéristique fondamentale de l’économie du partage. Michel Bauwens, fondateur deP2P foundation, définit le système du peer-to-peer (P2P) de la manière suivante : « le P2P est un certain type de dynamique relationnelle… C’est une forme d’organisation basée sur les réseaux, reposant sur la libre participation de partenaires équipotents engagés dans la production de ressources communes. Il ne recourt pas aux compensations financières comme motivation principale, et n’utilise pas les méthodes traditionnelles de commande et de contrôle ». Il évoque une organisation horizontale de la société. 2.1.2 Observer pour comprendre et reprendre la main Jusqu’à présent les entreprises possédaient une démarche de conception de produits et de services totalement à l’inverse de cette démarche de partage. Le Design Thinking propose une approche différente. Tout d’abord, il prend comme principe de départ l’observation. Comme un ethnologue va observer le terrain, les habitudes des populations, leurs rites et leurs mœurs, le Design Thinker – celui qui utilise la méthode Design Thinking - examine avec attention l’environnement du problème à résoudre, de la 3 J. Rifkin a popularisé l’expression TRI - Troisième révolution industrielle https://fr.wikipedia.org/wiki/Troisième_révolution_industrielle
  • 18. Dans quelle mesure le Design Thinking est-il un point de levier de la transformation digitale dans la grande entreprise ? 18 question posée. Il focalise son attention sur le besoin fondamental du consommateur et ses motivations. Là où les entreprises cherchent avant tout à vendre de nouveaux produits à encore plus de consommateurs. Quelles aptitudes et compétences doit posséder le Design Thinker ? Comment l’entreprise peut-elle intégrer ses compétences ? 2.1.3 De la force du design au Design Thinking Inspiré par le mode de travail des designers, le Design Thinking tire sa force d’une approche basée sur la satisfaction d’un besoin unique. Au XXème siècle, la notion de masse et de produits dits « vendables » l’emporte sur la réponse à un besoin personnalisé. Au fil du temps, les designers ont orienté leur travail en se focalisant sur les besoins d’un groupe de consommateurs précis pour concevoir des objets répondant à un besoin particulier. Le design est devenu plus global pour appréhender des problématiques actuelles complexes, et y répondre avec une solution personnalisée. En voulant créer des produits et des services de plus en plus adaptés à chaque usager, l’entreprise adopte une nouvelle attitude. Elle devient customer centric ou centrée utilisateur. Avec les Design Thinking, le design devient pensant, un objet qui pense. L’entreprise doit revisiter sa manière de penser et d’aborder son marché en combinant une compréhension globale tout en apportant une réponse personnalisée. Cette nouvelle attitude fait interagir une approche holistique avec une compréhension du besoin du consommateur qui fait appel à l’empathie, l’intuition et la créativité. 2.1.4 La vision Holistique Avoir une vision holistique est sans doute un fondement du Design Thinking (Holisme signifiant en grec « la totalité, l'entier »). Il s’agit d’une capacité à constituer des ensembles de plus en plus complexe. Dans le cas du Design Thinking, nous pouvons résumer, au vu de nos différentes lectures, la vision holistique en une aptitude à constituer et appréhender des phénomènes, des problèmes en prenant en considération des degrés différents de complexité.
  • 19. Dans quelle mesure le Design Thinking est-il un point de levier de la transformation digitale dans la grande entreprise ? 19 2.1.5 L’empathie L’empathie (du grec souffrance, ce qui est éprouvé) est une notion désignant la « compréhension » des sentiments et des émotions de l’autre, voire, dans un sens plus général, de ses états non-émotionnels, comme ses croyances. Cet état est souvent traduit par l'expression « se mettre à la place de l'autre ». L’attitude customer centric appelle l’empathie des concepteurs de produits et de services. 2.1.6 L’art de voir les besoins des utilisateurs / Intuition Le Design Thinking laisse une part importante à l’intuition, cette intuition est fortement liée à l’intelligence émotionnelle des individus et leur capacité à se mettre à la place de l’autre pour voir, comprendre et anticiper les besoins des utilisateurs. Le Design Thinking apporte donc du crédit à l’intuition et aux émotions. Nous pourrions penser que cela est flou mais l’intuition est fondée sur des phases d’observation. 2.1.7 La créativité La créativité n’est pas une condition sine qua non pour pratiquer le Design Thinking. Cependant, l’environnement conditionne le degré, le niveau de créativité qui peut résulter d’une séance de Design Thinking. En effet, il faut créer un environnement propice, favorisant le partage d’idée, de collaboration d’où émerge la créativité. Certains évoquent des lieux moins formels que les bureaux, d’autres parlent de « sortir du cadre ». C’est également aux animateurs, aux facilitateurs de mettre les participants dans un état d’esprit créatif. De plus, en atelier de Design Thinking, il existe différentes phases qui font appel à d’autres compétences comme l’analyse, la synthèse. David Kelley declare « Anybody can be creative. You just have to learn how!» (« Tout le monde peut être créatif. Vous avez juste à apprendre comment ! »).
  • 20. Dans quelle mesure le Design Thinking est-il un point de levier de la transformation digitale dans la grande entreprise ? 20 2.2 Définition du Design Thinking 2.2.1 Introduction 2.2.1.1 Contexte, Histoire et utilisation du Design Thinking aujourd’hui Comme nous l’avons indiqué en introduction de cette thèse…Historiquement, nous pouvons faire remonter le design thinking aux années cinquante lorsque le publicitaire Alex Osborn travaille avec ses équipes en mode brainstorming. La publication de l'ouvrage Experiences in Visual Thinking par Robert H.McKim (H.McKim, 1980) dans les années 1970 lui permet de prendre son véritable essor. Ce livre propose une nouvelle façon de penser basée sur le visuel et reposant sur des principes qui sont l’idéation, la visualisation et l’imagination. Ces préceptes seront repris et largement développés par Rolf Faste à l'université américaine de Stanford, puis dans les années 2000 par Tim Brown et David Kelley de la société IDEO, spécialisée dans le management de l'innovation. Aujourd’hui, le Design Thinking est une discipline qui connaît un fort engouement dans de nombreux pays à travers le monde. Des villes comme San Francisco, Londres, Berlin ou Delhi pratiquent et prônent la méthode. Depuis les années 2000, les conférences et les publications sur le sujet sont également régulières. Il existe à ce jour 3 écoles dédiées au Design Thinking aux Ponts et Chaussées à Paris, à Pékin, et à Tokyo. Quand d’autres écoles de Commerce, d’Arts et ou de Design intègrent des sessions d’apprentissage de la méthode dans le cursus. En France, la presse parle d’un « véritable tsunami » du Design Thinking depuis 2 ans. Le concept se diffuse avec des publications dans une presse de plus en plus généraliste. Le Design Thinking est encore loin d’être une pratique courante au sein des entreprises. Pour autant, quand la méthode se pratique en entreprise c’est dans le but de résoudre des problèmes car la pensée classique managériale ne suffit plus ou n’apporte pas ou plus de réponse suffisante.
  • 21. Dans quelle mesure le Design Thinking est-il un point de levier de la transformation digitale dans la grande entreprise ? 21 Dans un article de L’Adn, Christophe Tallec, Fred Arnoux et Benjamin Duban analysent qu’« en France, nous assistons à un tsunami du Design Thinking. Au rythme de quelques articles par semaine sur une presse de plus en plus généraliste, le concept se diffuse. Ils ajoutent : « Le rythme des innovations s’accélère et les entreprises doivent s'adapter. »4 2.2.1.2 Le design un outil stratégique dans l’industrie manufacturière au 20ème siècle Le Design Thinking s’inspire de la manière de penser du designer et est destiné à un public plus large et non expert en Design. Le but est de permettre à ce public non spécialiste de s’approprier une logique de penser et des outils propres aux designers. Au XXème siècle, plus particulièrement durant la deuxième moitié de ce siècle, le designer, dans un contexte de marché de masse, connaît une place centrale dans le développement de l’industrie. Il apporte une réponse de valeur aux utilisateurs en créant des produits adaptés à leurs besoins. Au fur et à mesure du développement des pays et de leur activité économique, la notion de design prend de l’ampleur car elle vient répondre à des problématiques de plus en plus complexes. Les entreprises, notamment dans le secteur tertiaire, apportent des services aux utilisateurs et plus uniquement un produit physique. Brigitte Borja de Mozota explique dans son livre « le design des services » (Mozota, 2009) que « le design s’adapte à une complexité environnante donnée ». Dans un article écrit pour Influencia en août 2015, Nicolas Minvieille5 nous explique « Si les manières de penser du designer (designerly ways of thinking) représentent la construction académique de ses pratiques, le design thinking représente pour sa part le discours et la pratique du métier hors de son contexte d’origine ». Le design vient donc irriguer des domaines tels que l’innovation, le management et la stratégie. 4 Design thinking : un mode de pensée – 21.04.2015 - Sylvie Le Roy http://www.ladn.eu/actualites/design-thinking-mode- pensee,article,26037.html#ixzz3mTKMx9DW 5 Design thinking : mode ou révolution managériale ? – 31.08.2015 - Nicolas Minvieille http://www.influencia.net/fr/actualites/design-lab,observatoire-influencia,design- thinking-mode-revolution-manageriale,5665.html
  • 22. Dans quelle mesure le Design Thinking est-il un point de levier de la transformation digitale dans la grande entreprise ? 22 2.2.1.3 Les différences avec une approche analytique classique Charles L.Owen prononce son discours : « What it is. Why it is different. Where it has New Value. », à l’occasion de la conférence “Life and Design in the Future Conference” tenue à la biennale de Design Gwangju en 2005 à Gwangju City en Corée (L.Owen, 2005; Owen, 2006). Il y explique que le Design Thinking est à l’opposé de la méthode scientifique. Il met en exergue des points différenciateurs entre la pensée classique, dite scientifique, et la pensée design (Owen, 2006). C. L. Owen oppose sur l’axe des abscisses l’analyse et la synthèse, le réel et le symbole sur l’axe des ordonnées. Il met en évidence que la science et le design s’opposent dans leurs contenus et dans leurs processus. Nous pouvons résumer simplement la pensée de Charles L. Owen sur quelques points. Quand un scientifique cherche et tamise pour trouver des faits, le designer ou adepte de la pensée design lui fait preuve d’imagination. Le scientifique excelle dans l’analyse tandis que le designer possède un esprit synthétique. Le « design thinker » et le scientifique possèdent une chaîne de valeurs différentes. Il place alors la pensée design comme une opportunité dans un monde complexe et global. Pour autant, Charles L.
  • 23. Dans quelle mesure le Design Thinking est-il un point de levier de la transformation digitale dans la grande entreprise ? 23 Owen ne souhaitent pas tant opposer ces deux approches plutôt que les rapprocher en parlant de complémentarité. De même, Roger Martin de l’Université de Toronto présente dans son ouvrage The Design of Business: Why Design Thinking Is the Next Competitive Advantage le Design Thinking comme se situant au croisement de la pensée analytique (preuve chiffrée) et de la pensée intuitive (savoir sans raisonnement préalable). Il ajoute « Les acteurs du monde de l'entreprise n'ont pas seulement besoin de mieux comprendre les designers ; ils doivent eux-mêmes devenir designers » (Martin, 2009 ). 2.2.2 L’Histoire du Design Thinking 2.2.2.1 Tim Brown Tim Brown est sans aucun doute, le promoteur le plus connu du Design Thinking. Président et Directeur Général de IDEO, la célèbre agence californienne de design, il contribue à son expansion en participant à de nombreux événements (Forum économique de Davos ; conférences, TED 6 ). Tim Brown conseille les plus grands dirigeants des plus grandes entreprises mondiales. Il a notamment écrit pour les revues : Harvard Business Review, The Economist,…). Il publie « Change By Design » (éditions HarperBusiness) en 2009, un livre dédié à la façon dont le design thinking peut transformer les organisations. De formation designer industriel, Tim gagne de nombreux prix de design. Il s’intéresse à la convergence de la technologie et des arts ainsi qu’aux façons dont le design peut être utilisé pour promouvoir le bien-être des personnes vivant dans les économies émergentes. Il siège au Conseil consultatif de la Mayo Clinic de l'Innovation et le Conseil consultatif d’Acumen, une entreprise mondiale à but non lucratif axée sur l'amélioration de la vie des pauvres. 6 TED. Tim Brown – Designers - think big! 2009 http://www.ted.com/talks/tim_brown_urges_designers_to_think_big Tim Brown: Tales of creativity and play – 2008 http://www.ted.com/talks/tim_brown_on_creativity_and_play
  • 24. Dans quelle mesure le Design Thinking est-il un point de levier de la transformation digitale dans la grande entreprise ? 24 Nous retenons sa définition du Design Thinking : "Design thinking is a human-centred approach to innovation that draws from the designer's toolkit to integrate the needs of people, the possibilities of technology, and the requirements for business success" ("Le Design thinking est une approche de l’innovation centrée sur l'humain, qui puise dans la boîte à outils du designer les moyens d'intégrer les besoins des gens, les possibilités de la technologie, et les exigences du succès"). Tim Brown, Change By Design 2009. (Brown, Change By design, 2009) 2.2.2.2 David Kelley Autre personnalité et promoteur du Design Thinking, David Kelley est le fondateur de IDEO en 1991, à Palo Alto. Il a également fondé Hasso Plattner Institute de l'Université de Stanford de design, connu sous le nom d.school. David Kelley est diplômé de l'Université de Stanford en génie Produit Design. Il est également professeur à Stanford où il enseigne depuis plus de 25 ans. Il a reçu de nombreux prix et distinctions dans le domaine de l’innovation et pour sa contribution à former les « Design Thinkers de demain ». Reconnu pour l'enseignement de la méthodologie de conception centrée sur l'humain et la conception de penser ou Design Thinking aux étudiants et aux dirigeants d'entreprises, Kelley et son frère Tom sont co-auteurs du livre New York Times best- seller, Confiance en soi Creative : Libérer le potentiel créatif en nous tous. David part du postulat que chaque individu dispose d’un potentiel créatif ; il suffit simplement de pratiquer des exercices pour le développer7. 2.2.2.3 IDEO Née sous l’impulsion de David Kelley, IDEO est une entreprise de design qui a mis au point un nouveau mode de résolution des problèmes basée sur une approche centrée 7 "TED 2012: David Kelley: How to build your creative confidence". May 2012. Retrieved 2012-07-27. http://www.ted.com/speakers/david_kelley
  • 25. Dans quelle mesure le Design Thinking est-il un point de levier de la transformation digitale dans la grande entreprise ? 25 sur l’humain. Décloisonnement, dynamisme et remise en question sont les maîtres-mots des concepteurs du «Design Thinking» chez IDEO. Les entreprises se tournent vers IDEO quand elles souhaitent innover et croître ; quand elles souhaitent une refonte globale de leur activité ou d'un produit. Du secteur informatique, de l’industrie de la restauration rapide aux start-ups, des hôpitaux aux universités, du secteur public ou du privé : les entreprises qui font aujourd’hui appel à cette structure sont très différentes les unes des autres. IDEO s’appuie sur le fait de pouvoir identifier des besoins latents, des nouveaux comportements ou des désirs profonds chez les utilisateurs et crée de nouveaux services et produits, des nouvelles marques, des nouvelles expériences, des nouveaux espaces pour y répondre. Enfin, IDEO contribue à construire une culture créative et à imaginer les systèmes internes nécessaires pour soutenir l’innovation. IDEO s’est fait remarquer lorsqu’en 1999, suite à un défi lancé par la chaîne ABC News elle crée un nouveau caddie de supermarché en 5 jours, en appliquant ses méthodes de résolution de problème complexe, et avec l’aide de professions très différentes comme des designers, des médecins, des logisticiens, des psychologues, etc. En 2001, IDEO connaît une forte croissance et passe de 20 à 500 collaborateurs, et s’étend alors sur une dizaine de sites dans le monde Le slogan d’IDEO est « We create impact through design 8». Dans les années 2000, on observe une multiplication des publications, des colloques et des cours sur le Design Thinking dans les plus grandes universités du monde. Il s’ensuit, en 2012, la création de 3 écoles de Design Thinking, aux Ponts & Chaussées à Paris, à Pékin, et à Tokyo. 2.2.2.4 Stanford – Fondation de la d.school Quelques adeptes et précurseurs du Design Thinking sont à l’initiative de l’apprentissage de la méthode née au cœur de la Silicon Valley en Californie. Nous citerons David Kelley ou Hasso Plattner, co-fondateur de la société informatique SAP 8 « Nous pouvons créer le changement grâce au design »
  • 26. Dans quelle mesure le Design Thinking est-il un point de levier de la transformation digitale dans la grande entreprise ? 26 comme les plus célèbres fondateurs de la plus connue des écoles de Design Thinking, la d.school à Standford. 2.2.2.5 Hasso Plattner Institute - School of Design Thinking Attardons nous sur Hasso Plattner : il n’a aujourd’hui plus un rôle dans les opérations de SAP mais est toujours membre du conseil de supervision du groupe. Il exerce toujours une influence sur le développement du groupe dans un marché évolutif. Fort d’un engagement financier dans le domaine des sciences et de l’économie mais également dans l’enseignement, il est une personnalité allemande reconnue et l’une des plus appréciées. En 2005, en investissant 35M$, Plattner crée le Hasso Plattner Institute of Design à l’université de Stanford9 où des étudiants de diverses disciplines font de la recherche ergonomique. Cette donation permet de créer une école entièrement dédiée au Design Thinking au sein d’un enseignement dit classique et de pensée analytique. C’est actuellement, David Kelley qui dirige la d.school. Il a apporté à cette école l’art de faire et l’art de l’imagination sans limites. 2.2.2.6 Les grandes entreprises pionnières du design Thinking Parmi les marques pionnières du Design Thinking, on peut citer : Apple, Dyson, Samsung, Swatch ou encore Décathlon. Ces entreprises intègrent le Design Thinking au cœur de leurs processus. On peut citer : la 1ère souris d’Apple, tout droit sortie des ateliers d’IDEO sous l’égide de David Kelley (1983). Ou encore, Toy Story10, le premier long métrage d’animation entièrement réalisé en images de synthèse en 1995. IBM ou General Electric se sont également rendu compte de l’influence du design dans le processus de réflexion et d’innovation. 9 http://www.usinenouvelle.com/article/innovation-du-bon-usage-du-design- thinking.N265928 10 http://theinnovationandstrategyblog.com/2014/04/quest-ce-que-le-design- thinking/
  • 27. Dans quelle mesure le Design Thinking est-il un point de levier de la transformation digitale dans la grande entreprise ? 27 « Il n’y a plus de réelle distinction entre la stratégie d’entreprise et la conception de l’expérience utilisateur » souligne Bridget van Kralingen, le vice-président senior de IBM Global Business Services11. Anne Lauvergeon, ancienne PDG d’Areva, souligne à juste titre que le Design Thinking joue un rôle important dans « l’acceptation des technologies », auprès des consommateurs12. Pour la société SAP, le Design Thinking est une approche unique et créative pour la résolution des problèmes actuels et futurs de ses clients. Elle permet, en interne ou en externe de réconcilier l’approche métier et l’innovation pour construire de la valeur entre l’entreprise et son écosystème. « De nombreux cadres de l’entreprise chargés de la prévente y sont formés pour adapter les offres aux besoins du client. Fini d’imposer des solutions toutes faites, " le design thinking aide les clients à se poser les bonnes questions et à penser leur problème autrement, ce qui nous permet ensuite de leur proposer de bonnes solutions » explique Didier Mamma, le directeur data et technologie et innovation à SAP France. « Ainsi, quand la compagnie maritime CMA-CGM a voulu revoir sa supply chain, on a été capable de redéfinir leur problématique métier, réfléchir à la valeur ajoutée, pour finalement arriver à développer avec eux une solution en co-innovation". 2.2.2.7 Les grandes entreprises et le Design Thinking En France, certaines directions générales de grandes entreprises sont convaincues de l’utilité du Design Thinking par exemple : Renault, Orange, Bouygues, Thalès, La SNCF, Veolia... Il est d’ailleurs utilisé sous diverses formes. Ces entreprises font face aux mêmes évolutions : des produits vers les services, du hardware au software, du physiques au numérique ; autant de tendances qui imposent de se focaliser de plus en plus sur l’expérience utilisateur. Par ailleurs, ces groupes doivent répondre aux besoins des utilisateurs à l’échelle mondiale. Cela leur impose de s’adapter aux différentes cultures des pays dans lesquels elles sont présentes. 11 http://lescahiersdelinnovation.com/2015/10/le-design-thinking-se-rapproche-t-il- du-coeur-des-entreprises/ 12 Commission innovation sous la présidence d’Anne Lauvergeon - 2013 - Un principe et sept ambitions pour l’innovation, page 13
  • 28. Dans quelle mesure le Design Thinking est-il un point de levier de la transformation digitale dans la grande entreprise ? 28 En parallèle, les grands cabinets de consultants doivent également se former à de nouvelles méthodes afin de rester compétents et performants. Nous avons assisté ces dernières années à des rachats de sociétés spécialisées dans l’innovation et le design par ces grands cabinets. Par exemple le cabinet Accenture a racheté, en 2013, la société Fjord. Olof Schybergson, le fondateur de Fjord, considère le Design Thinking comme fondamental pour la réussite des entreprises. Il explique : « S’adresser directement aux consommateurs est une source de rupture. Nous sommes maintenant capables de collecter de nouvelles informations sur les consommateurs et de mieux comprendre leur comportement. Ceux qui possèdent ces informations et qui s’engagent résolument dans l’innovation seront les vainqueurs ». Récemment dans un article d’octobre 2015 dans les cahiers de l’innovation, Jean-Pierre Léac13, nous fait part de l’usage du Design Thinking par les grandes entreprises afin de pouvoir proposer à leurs utilisateurs des services et des produits de plus en plus sophistiqués mais pour autant facile d’utilisation. De plus, les grandes entreprises sont également conscientes de l’importance de la Data : les données ou les informations sur les utilisateurs qu’elles sont capables de collecter, de capter afin de mieux comprendre leur comportement. Cette notion est fortement complémentaire à l’approche « Design Thinking » puisque qu’elle repose sur l’expérience utilisateur. 2.2.2.8 Une dynamique accompagnée par le monde universitaire et les grandes écoles Pour accompagner l’adoption en entreprise, nous assistons depuis les années 2000 à une multiplication des publications universitaires, des colloques et des cours sur le Design Thinking dans les plus grandes universités du monde. Rien qu’en 2012, trois grandes écoles de Design Thinking ont vu le jour : aux Ponts et Chaussées à Paris, à Pékin, et à Tokyo. Plus récemment des écoles françaises de 1 13 Jean-Pierre Léac, Le Design Thinking se rapproche-t-il du cœur des entreprises ? - octobre 2015
  • 29. Dans quelle mesure le Design Thinking est-il un point de levier de la transformation digitale dans la grande entreprise ? 29 commerce, de marketing ou de management comme l’ESSEC intègrent des formations sur le sujet. Le Design Thinking apparaît sous formes de modules Innovation dans d’autres formations. Il existe un Master spécialisé Innovation by Design et de nombreux MOOCs14 (cours en ligne gratuits) sur la « pensée Design » ou Design Thinking sont également proposés. Le programme d’innovation CPI15 donne la définition suivante du Design Thinking : « Le Design Thinking intègre de façon conjointe les problématiques touchant aux gens (ce qui est désirable), à la technologie (ce qui est réalisable), et à l’économique (ce qui est viable). Avec au cœur de sa démarche le travail d’observation, de recherche des besoins utilisateurs (« need finding ») et de nouveaux usages, le Design Thinking replace le design, au sens anglo-saxon de méthode de conception, à une place centrale du processus d’innovation, dans lequel, loin du simple apport esthétique où on pu le confiner aux yeux du grand public la médiatisation des designers « créateurs », il contribue de façon décisive, aux côtés du marketing et de la technologie, à l’émergence d’innovations qui amélioreront notre vie quotidienne ». Paris-Est d.school est une illustration concrète de l’intérêt pour cette discipline. Elle est portée par un consortium composé de l’École des Ponts Paris Tech, l’ESIEE, l’Université de Paris-Est Marne-la-Vallée, l’École des Ingénieurs de la Ville de Paris et l’École d’Architecture de la Ville et des Territoires. Le projet Paris-Est d.school est financé sur le programme d’Investissements d’Avenir lancé par l’État et mis en œuvre par l’ANR. Sa mission est de devenir un démonstrateur des pédagogies du futur en innovation par la discipline du Design Thinking. 14 Massive Open Online Courses 15 CPi fait travailler ensemble des étudiants ingénieurs, designers et marketeurs, avec des entreprises partenaires, sur des créations de nouveaux produits, services ou process, voués à être lancés ou implémentés. L’ambition de CPi est d’accompagner étudiants et entreprises vers une culture de l’innovation.
  • 30. Dans quelle mesure le Design Thinking est-il un point de levier de la transformation digitale dans la grande entreprise ? 30 2.2.3 Concept et Fonctionnement Rolf Faste, l’un des pionniers du Design Thinking, qui s'est intéressé au rôle de la visualisation dans les comportements créatifs, a imaginé un modèle de l'innovation en sept étapes : 1. Définir, 2. Rechercher, 3. Imaginer, 4. Prototyper, 5. Sélectionner, 6. Implémenter, 7. Apprendre Une autre définition présente l’approche Design Thinking en 5 points : Définir, Imaginer, Synthétiser, Prototyper et Tester (En anglais : Define, Ideate, Synthetize, Prototype and Test). Pour Tim Brown, le Design Thinking se résume en 3 étapes : 1. L’inspiration : Le problème ou l’opportunité qui motive la recherche de solutions. Cette étape vise à apprendre, comprendre le contexte, la motivation, le besoin. 2. L’idéation : Cette étape permet de générer, développer et tester des idées. Elle ouvre la voie à l’imagination
  • 31. Dans quelle mesure le Design Thinking est-il un point de levier de la transformation digitale dans la grande entreprise ? 31 3. L’implémentation : Cette étape se focalise sur la réalisation sur le parcours qui mène du projet au marché. Si vous le souhaitez, nous vous invitions à visualiser la vidéo Youtube suivante : https://www.youtube.com/watch?v=a7sEoEvT8l8 2.2.3.1 Les étapes du Design Thinking – l’Inspiration L’inspiration est une première étape qui consiste à comprendre le problème et à collecter des informations et des données. Il s’agit d’avoir une vision d’ensemble du projet et d’identifier les problèmes, les parties-prenantes. C’est une phase d’apprentissage et d’ouverture. Il faut définir la problématique et cela passe par une phase de recherche d’éléments de contexte. Brown propose d’observer le client, le marché et l’environnement ou du moins les contraintes environnementales perçues. Selon lui, il n’est pas si simple de savoir qui observer, quelles techniques de recherche employer, comment tirer des conclusions pertinentes des informations réunies, à quel moment engager le processus de synthèse qui consistera à une amorce de solution. (Brown, Change By design, 2009)
  • 32. Dans quelle mesure le Design Thinking est-il un point de levier de la transformation digitale dans la grande entreprise ? 32 Prendre le point de vue des utilisateurs dès la conception est au cœur des valeurs du Design Thinking. Plutôt que de partir du développement des nouvelles technologies ou d’analyses quantitatives liées aux marchés, aller sur le terrain pour comprendre les gens dans leur contexte réel est une voie plus efficace et moins risquée pour créer des innovations, qu’elles soient incrémentales ou disruptives. « Le Design Thinking est une approche de l’innovation centrée sur l'humain, qui puise dans la boîte à outils du designer les moyens d'intégrer les besoins des gens, les possibilités de la technologie, et les exigences du succès »16. (Brown, Change By design, 2009) 16 "Design thinking is a human-centred approach to innovation that draws from the designer's toolkit to integrate the needs of people, the possibilities of technology, and the requirements for business success"
  • 33. Dans quelle mesure le Design Thinking est-il un point de levier de la transformation digitale dans la grande entreprise ? 33 2.2.3.2 Les étapes du Design Thinking – l’Idéation La phase d’Idéation est la suite logique et cohérente de la phase d’Inspiration. Elle va permettre de concevoir dans un contexte précis. L’étape d’Idéation, d’imagination, de conception ouvre les portes aux idées. Elles viennent en faisant appel à des émotions, des souvenirs, des situations ou encore des expériences. Chaque participant est invité à partager ses idées, son avis au travers d’exercices. Cette étape va permettre la confrontation des idées entre individus ayant des expériences et points de vue différents. C’est ce qui va permettre l’émergence d’idées originales et comprises par tous dans un contexte défini. De nombreux exercices vont permettre de faire émerger ces idées sans discrimination : toutes les idées sont bonnes à partager. La Discussion, le partage d’idées est une phase d’ouverture, une phase de « Divergence ». Elle est suivie par une phase de convergence. Cette étape va consister à prioriser les idées et ainsi définir un périmètre de travail. Les participants sont, par exemple, invités à exprimer leur choix par un vote. 2.2.3.3 Les étapes du Design Thinking – l’Implémentation Pour Brown (Brown, Change By design, 2009), L’implémentation consiste à matérialiser et à construire ses idées ou sa pensée. Tim Brown parle en effet de la puissance du prototype. Cette étape montre une volonté d’aller de l’avant et de résoudre la problématique de départ. En outre, la phase expérimentation permet de tester différentes hypothèses en parallèle et de trouver l’alternative la plus adaptée. L’idée souvent invoquée dans cette étape est de réaliser des prototypes simples et peu couteux. Cette étape est adaptable à des produits physiques mais également à des concepts, des services. On parlera alors d’une approche basée sur la réalisation de scénarios, de mise en situation.
  • 34. Dans quelle mesure le Design Thinking est-il un point de levier de la transformation digitale dans la grande entreprise ? 34 Le prototypage s’améliore au fur et à mesure que le projet arrive à terme. Il s’agit d’une approche itérative. Nous pourrions parler de pilote pour ensuite passer à la phase réalisation. 2.2.3.4 Les conditions pour mettre en œuvre le Design Thinking Le Design Thinking est une méthode conditionnée par quelques principes de base que de nombreux spécialistes résument à 4 conditions fondamentales : l’équipe pluridisciplinaire, l’empathie, la collaboration et la créativité. L’équipe doit être pluridisciplinaire. Cette condition est notamment avancée par IDEO ou la d.school. Comme décrit dans la phase d’Inspiration et d’Idéation, il est important de partager des points de vue, d’imaginer de nouvelles idées. Cela est d’autant plus facile quand les personnes ne viennent pas du même « moule », du même univers, qu’elles peuvent partager des idées et des expériences différentes. La pluridisciplinarité favorise l’apparition de comportements, d’idées nouvelles pour les autres participants. Toujours en mode itératif, cela contribue, en outre, à mieux comprendre un contexte, à améliorer des premières idées ou en faire émerger de nouvelles. Il n’est pas rare dans des cabinets de conseil comme IDEO ou Fjord de trouver des équipes composées de psychologues, d’ingénieurs, de médecins, d’étudiants, … L’empathie est une condition essentielle pour pratiquer à l’exercice. Certains y voient même un élément critique de réussite. Il s’agit de l’aptitude à comprendre une situation en l’embrassant pleinement. En premier lieu, dans la démarche, l’empathie sera d’ordre empirique ou rationnel. Cela se traduit par un questionnement : Comment fait l’autre ? Comment se déplace t-il ? Que fait il ? Que pense t-il ? Ce qu’il aime ce qu’il n’aime pas ? Deuxièmement, l’empathie fait appel aux émotions et se traduit par le questionnement : que ressent l’autre ? Que pense-t-il ? Les participants doivent faire preuve d’empathie et se mettre à la place de l’autre pour adopter une posture nouvelle et aborder des situations avec un esprit différent. Tim Brown parle de « chausser les bottes d’un autre ».
  • 35. Dans quelle mesure le Design Thinking est-il un point de levier de la transformation digitale dans la grande entreprise ? 35 La collaboration est un élément constitutif du Design Thinking. C’est un travail de groupe, en groupe et du groupe. Il n’est pas possible de faire du Design Thinking seul. L’approche du Design Thinking repose sur la compréhension partagée d’une situation, le partage et la confrontation d’idées, la recherche commune d’une réalisation. Le but du Design Thinking est bien de comprendre la complexité d’une situation en confrontant des points de vue de plusieurs individus. La créativité conditionne le succès de l’exercice. L’idée qui se cache derrière cette notion est d’abord de faire de la quantité, de produire beaucoup d’idées à l’image du brainstorming « publicitaire ». Fondée sur une méthode le Design Thinking dispose d’une palette d’outils pour aider chaque participant à adopter une « posture créative ». (Elsen C. , 2014) La création c’est aussi, dans son sens premier, l’aboutissement par la réalisation, par la concrétisation des idées qui ont pu émerger. Le Design Thinking a pour but de créer un produit, un service concret. 2.2.3.5 Le concept de User Centric (UDC user design centric) Un des principes fondamental du Design Thinking qui est exprimé dans toutes les définitions, par tous les adeptes de la méthode est de concentrer son attention sur l’utilisateur final. Certains vont même jusqu’à recommander d’observer des profils « extrêmes », c’est-à- dire des personnes dont les usages sont extrêmes avec la problématique du projet en cours. Un non-usager ou un utilisateur extrême ont des attitudes exacerbées. Avoir des points de vue divergents aide le Design-Thinker à sortir d’un contexte plus facilement encore et à pousser ses réflexions et structurer sa réflexion. Par exemple, se concentrer sur le profil d’un « Hyper consommateur de musique » ou, au contraire, un « non-consommateur de musique » peut aider à comprendre le contexte ou le besoin de ces cibles. Il est cependant parfois difficile, pour une entreprise de cerner, de détailler ces cibles extrêmes étant donné qu’elle est surtout concentrée sur son marché, ses consommateurs représentatifs.
  • 36. Dans quelle mesure le Design Thinking est-il un point de levier de la transformation digitale dans la grande entreprise ? 36 Le concept de User Centric est très lié à la notion d’empathie, se mettre à la place de l’autre pour mieux comprendre son environnement, ses besoins. 2.2.3.6 Concept de Convergence/Divergence Dans le processus de Design Thinking, l’utilisateur alterne des périodes de divergence et de convergence. Ce cycle de travail est nécessaire pour avancer dans le processus de réflexion. Il rythme le temps et offre des périodes où le groupe vient surpasser l’individu, son individualité et sa singularité. La divergence est notamment appliquée pour émettre des idées en quantité, pour laisser l’individu exprimer librement ses motivations, ses réflexions, ses connaissances. C’est le brainstorming par exemple. La convergence vise à faire fusionner les idées issues des phases de « Divergence » et à décider, faire un choix. Cette phase fait appel à la collaboration du groupe pour synthétiser, résumer, classer dans le but de prendre une décision. « Ensemble, nous pouvons faire des choses extraordinaires », nous dit Tom Kelley dans son ouvrage « The 10 faces of innovation » (Kelley, 2005). 2.2.3.7 Concept d’itération Le concept d’itération est aujourd’hui un mot à la mode dans le monde de l’entreprise. Ce terme utilisé en mathématique désigne l’action de répéter un processus. Le Design Thinker n’hésite pas à inscrire son travail dans des cycles itératifs veillant à améliorer le produit à chaque itération. De manière concrète, dans l’animation de session de Design Thinking, le questionnement est souvent lié à la répétition On entendra parfois parlé des Sept pourquoi17. Les 7 « pourquoi » (pour « Qui ? Quoi ? Où ? Quand ? Comment ? Combien ? Pourquoi ? ») résument une méthode empirique de questionnement. L’itération permet surtout d’aborder des problèmes très complexes, avec de nombreuses variables à prendre en considération. L’homme ne peut appréhender de 17 https://fr.wikipedia.org/wiki/QQOQCCP
  • 37. Dans quelle mesure le Design Thinking est-il un point de levier de la transformation digitale dans la grande entreprise ? 37 façon simple une grande complexité. Aborder un problème avec des étapes permet étape après étape d’en avoir une meilleure compréhension. Itérer c’est donc pouvoir procéder par étape.
  • 38. Dans quelle mesure le Design Thinking est-il un point de levier de la transformation digitale dans la grande entreprise ? 38 2.2.4 Les outils de base du Design Thinking Un atelier de Design Thinking se déroule en une suite d’exercices, un parcours, concrétisant les phases d’inspiration, d’idéation et d’implémentation. Un canevas est le support d’un exercice de Design Thinking. Ce canevas est dessiné et accroché au mur de la pièce. Il est doit être visible par l’ensemble des participants. Un canevas se suffit à lui-même pour comprendre l’exercice. Le Design Thinking repose sur l’interaction, la collaboration : le canevas doit intégrer ces notions comme éléments de base et les encourager. Souvent, le canevas est un schéma à compléter. Les participants peuvent le modifier en ajoutant, par exemple, un nouvel axe de réflexion. Le post-it est l’outil emblématique de la méthode. Ces petites surfaces autocollantes représentent la prise de parole du participant. Chaque point soulevé, réponse donnée, participation partagée doit être écrit sur un post-it par le participant et déposé sur le canevas de l’exercice. On a souvent tendance à dire que ce qui n’est pas sur un post-it n’a pas été discuté ! La force du post-it est son effet collaboratif. Il est repositionnable, groupable pour former des thèmes et supprimable facilement. Il représente très bien l’esprit du Design Thinking. Le mur des Idées est un canevas précis et en même temps un concept essentiel du Design Thinking. Alors que les participants sont engagés dans le parcours de Design Thinking, la réflexion bat son plein, les inspirations alimentent les discussions, de nouvelles idées émergent. Le mur des Idées est un endroit visible dans la salle, il est le réceptacle de toutes les idées émises ou discussions n’ayant pas la place sur un canevas du parcours. Ces idées sont le résultat de l’émulsion collective. Le Design Thinking n’est pas un endroit de discussion libre. Une session de Design Thinking répond à quelques règles de bon sens. Une session de Design Thinking répond à une question précise partagée avec les participants. Le parcours est composé de canevas, tous orientés autour de cette question.
  • 39. Dans quelle mesure le Design Thinking est-il un point de levier de la transformation digitale dans la grande entreprise ? 39 Le partage d’information se fait au travers de Post-It. Les participants sont invités à écrire en majuscule pour plus de clarté immédiate pour les autres, ainsi que pour une relecture lors des phases de restitution ou de synthèse. Un des points essentiels de la méthode consiste à contraindre l’approche à une période de temps. Ce point peut être perçu comme une limite restreignant les axes de compréhension du contexte, le nombre d’idées… Le Design Thinking ne travaille pas sur l’exhaustivité mais sur l’empathie. De plus, le Design Thinking est agile18. Il s’inscrit dans une démarche itérative plutôt qu’exhaustive. L’idée est de produire vite et d’améliorer, quitte à se tromper, plutôt que de produire sur une longue période en intégrant tous les problèmes et les hypothèses liés à la question. Cela a l’avantage de mieux tenir les délais et de faire des points d’avancement réguliers. Cela évite l’effet tunnel souvent rencontré dans les méthodes classiques. Enfin, un esprit contraint est souvent plus efficace car il concentre son attention sur la question et non à d’autres éléments qui pourraient perturber ses actions. Toutes les idées sont bonnes et doivent être posées sur les canevas. Il ne doit pas y avoir de contrainte dans l’expression. L’engagement des participants est essentiel à la réussite d’une session de Design Thinking. Des exercices de mise en conditions faciliteront l’ouverture des participants, mais la règle partagée avec les participants est qu’ils sont les acteurs de la session et non les spectateurs. Pour animer et faciliter la collaboration, l’idéation d’une session, la préparation des facilitateurs est importante. Les facilitateurs doivent construire une cohérence dans le parcours, savoir engager les participants et les relancer si nécessaire. Enfin, 7 règles d’Or sont à afficher dans l’espace Design Thinking. Elles résument l’esprit Design Thinking. 1. Ne pas juger 2. Encourager toutes les idées 18 https://fr.wikipedia.org/wiki/M%C3%A9thode_agile
  • 40. Dans quelle mesure le Design Thinking est-il un point de levier de la transformation digitale dans la grande entreprise ? 40 3. Construire sur les idées des autres 4. Une conversation à la fois 5. Rester concentré sur le sujet 6. Etre visuel 7. Générer de nombreuses idées Par ailleurs, le Design Thinking utilise et s’appuie sur des éléments visuels pour poser, partager des idées par un groupe d’individus. Le « Visual Thinking » est une manière d’organiser sa pensée et de communiquer dans un monde sensible à l’image. Ainsi, le dessin permet d’organiser sa pensée, expliquer une idée complexe. C’est une force pour celui qui veut bien l’utiliser. 2.2.5 Différents exemples d’exercices de Design Thinking 2.2.5.1 Warm Up La pratique d’un exercice dit de chauffe également appelé « Icebreaker » est une base dans l’art de manier le Design Thinking. Il est souvent le 1er exercice pratiqué. Son objectif est mettre les participants à l’aise, les placer dans les principes de base de Design Thinking (Contrainte de temps, Créativité, Collaboration …). Il est aussi important de faire tomber les barrières hiérarchiques, sociales, … Cela permet à chaque personne de participer à l’atelier de Design Thinking sans préjugé (expertise), ni d’emprise (hiérarchique). Par exemple, le « Who Why What » est un exercice complet qui invite les participants à se présenter mais d’une façon non conventionnelle dans le cadre du travail. Cela se fait de manière simple sous forme de questionnement : quel est votre prénom et « plutôt que d’être ici, où préfériez-vous vous trouver à cet instant ?». Il existe pléthore d’exemples en la matière et nous aurions pu détailler des approches plus ludiques avec l’utilisation de lego ou de pâte à modeler ….avec comme challenge de réaliser son autoportrait, son héros préféré, etc.
  • 41. Dans quelle mesure le Design Thinking est-il un point de levier de la transformation digitale dans la grande entreprise ? 41 2.2.5.2 Carte des parties prenantes ou « Stakeholder Map » Sous forme de cercles à compléter avec des acteurs identifiés dans la problématique, cet exercice permet de visualiser. Chaque participant positionne sur une carte les parties prenantes relevées. Ici, nous mettons au centre, les plus importantes pour aller vers les moins influentes dans le projet, à l’extérieur du cercle. Cet exercice de courte durée, est très efficace car il permet d’identifier rapidement un environnement. Il se base sur la visualisation d’une carte qui représente un tout. 2.2.5.3 Persona Le Persona est un outil qui consiste à définir le profil d’un utilisateur donné en lui attribuant des caractéristiques très précises et pointues. L’exercice est poussé à son maximum, en conférant au persona un nom et en définissant ses envies, ses besoins, ses attentes. Basé sur la notion d’empathie, afin de mieux se mettre à la place de, cet exercice va au delà des attributs sociodémographiques. Quel est le métier de notre persona, son statut social, mais aussi ses hobbies, etc. ?
  • 42. Dans quelle mesure le Design Thinking est-il un point de levier de la transformation digitale dans la grande entreprise ? 42 C’est l’une des premières étapes pour réaliser ensuite d’autres exercices plus approfondis comme le Customer Segment. 2.2.5.4 POV (Point of View) ou Empathy Map L’art de se mettre à la place de ou PoV est un exercice qui permet à l’utilisateur de la méthode de prendre une posture, parler au nom d’une personne, dotée d’une pensée différente de la sienne. L’outil POV (point of View) est notamment depuis quelques années utilisé au sein des direction marketing. La structure d’un PoV est la suivante : [UTILISATEUR] a besoin de [BESOIN] parce que [INSIGHT SURPRENANT]. 2.2.5.5 The Value proposition Canvas ou la carte de la valeur La carte de la valeur permet de représenter en trois axes comment les produits et services d’une entreprise créent de la valeur. Il se focalise sur les produits ou services. En premier lieu, il faut lister l’ensemble des services et produits proposés qui composent
  • 43. Dans quelle mesure le Design Thinking est-il un point de levier de la transformation digitale dans la grande entreprise ? 43 l’offre de l’entreprise. Ensuite, il faut à partir des produits et services, décrire et identifier les solutions qui aident le client à résoudre un problème ou à atténuer des éléments qui sont un obstacle pour la cible visée. Un troisième axe de réflexion porte sur la création des bénéfices que peuvent engendrer les produits ou services proposés. Comment créent-ils de la valeur pour les utilisateurs ? Ainsi, les participants décrivent comment leurs services et produits créent de la valeur pour les usagers, les utilisateurs. Pour réaliser cet exercice, il convient de : • Se poser de multiples questions à chaque étape • Travailler sur la base d’un public cible visé, dont a défini le profil • Prendre en compte la pertinence plus ou moins élevée des produits, des solutions proposés, des gains obtenus, et de les classer par ordre d’importance. Proposition de valeur : cartographie Source : Extrait du livre « Value proposition design » écrit par Alex Osterwalder, Yves Pigneur, Greg Bernada et Alan Smith Gain Creators Pain Relievers Pains Gains Products & Services Customer Job(s) Value Proposition Customer Segment copyright: Strategyzer AG The makers of Business Model Generation and Strategyzer The Value Proposition Canvas strategyzer.com
  • 44. Dans quelle mesure le Design Thinking est-il un point de levier de la transformation digitale dans la grande entreprise ? 44 2.2.6 Conclusion 2.2.6.1 Le Design Thinking est utilisable par tous Au vu des éléments étudiés, nous pouvons constater que le Design Thinking peut être utilisé par tous. Il n’est plus l’apanage (Elsen C. , 2014) des designers purs. Tout personne peut participer à un atelier de Design Thinking et contribuer à la réussite d’un projet. Toute personne est libre de donner son avis lors des sessions. La participant n’a qu’a donné le meilleur de lui même et se laisser guider pendant les processus d’exercices créatifs. Pour autant, ne croyons pas que le Design Thinking se limite aux simples exercices de brainstorming. Idem, toute personne peut apprendre la méthode et s’en approprier les codes pour l’appliquer dans son travail, son entreprise. Nos lectures académiques sont toutes affirmatives sur ce point. 2.2.6.2 Le concept d’affordance James J. Gibson a créé le concept en 1977 dans un article “The theory of affordances“19. Donald A. Norman l’a repris dans un livre populaire “The design of everyday things“, tout particulièrement dans le domaine des interactions homme/machine : c’est la qualité d’un objet ou d’un environnement qui permet à l’individu de réaliser une action. Le mot, que l’on trouve dans le dictionnaire Harrap’s est un verbe « to afford ». Ce terme est difficilement traduisible en français. On pourrait tenter une périphrase comme « la capacité de faire faire ». Cette notion a créé un nouveau paradigme de référence dans le monde du design, lié à l’expérience : « On ne crée pas des objets pour des objets, indépendants de leur contexte d’utilisation, mais des objets permettant de créer des possibilités d’action pour un utilisateur ». La notion d’affordance représente un changement de paradigme dans la conception : « l’analyse d’un produit par fonction est remplacée par la compréhension de l’expérience qu’ont les utilisateurs de ce produit ». 19 James J. Gibson (1977), The Theory of Affordances. In Perceiving, Acting, and Knowing, Eds. Robert Shaw and John Bransford, ISBN 978-0-470-99014-8
  • 45. Dans quelle mesure le Design Thinking est-il un point de levier de la transformation digitale dans la grande entreprise ? 45 2.2.6.3 Exemples de domaine d’application du Design Thinking Force est de constater que le Design Thinking peut par sa facilité d’utilisation être employé dans des secteurs d’activité très variés. Les domaines d’application sont contrairement au design industriel, très étendus, puisque le Design Thinking s’applique aux produits comme aux services, de la création d’une marque comme aux nouveaux usages. Nous pouvons citer de nombreux exemples, dans le domaine associatif. Tim Brown, évoque dans son ouvrage change by Design, l’exemple de la clinique des yeux dans une ville en Inde qui a été installée au cœur des bidonvilles et conçue à l’image des autres bâtiments de cette ville afin que la population considère le lieu comme partie intégrante de la ville et n’est aucune appréhension à l’égard de ce bâtiment et du monde médical occidental. Aujourd’hui, dans les réflexions de nouveaux concepts, nous pouvons citer la pharmacie du futur. En effet, selon Tim Brown tous les secteurs, du médical aux ressources humaines en passant par l’industrie, les services ou le marketing, ….sont concernés.
  • 46. Dans quelle mesure le Design Thinking est-il un point de levier de la transformation digitale dans la grande entreprise ? 46 2.3 Définition de la Transformation Digitale 2.3.1 Introduction 2.3.2 Un monde complexe Aujourd’hui, nous sommes entrés dans l’ère de la complexité. Les grandes entreprises en font le constat 20 . Les processus qui étaient appliqués depuis des décennies ne fonctionnent plus. Les sociétés prennent conscience qu’elles sont à l’aube d’un changement d’attitude et de nouveaux modes opératoires. Elles doivent développer de nouvelles capacités, de nouvelles méthodes pour faire face à la complexité. Cependant, cela bouleverse leur organisation. 2.3.3 Le digital comme partie intégrante depuis le milieu des années 1990 Depuis les années 1990, avec la généralisation de l’outil informatique, le digital s’est intégré au monde de l’entreprise, apportant notamment des améliorations au niveau des procédures et leur permettant de gérer des volumes de données considérables. Signe de progrès, cette intégration s’est réalisée de manière progressive. Le digital a désormais investi les entreprises, y compris les plus anciennes. 2.3.4 Le digital comme partie modifiante Mais depuis, les années 2000, l’individu s’est également approprié le digital. L’arrivée du e-commerce a été l’un des premiers signes que le digital était en train de modifier l’économie et le monde de l’entreprise. 20 La pleine conscience à l’ère de la complexité - Ellen Langer – 24.09.2014 http://www.hbrfrance.fr/magazine/2014/09/3358-la-pleine-conscience-lere-de-la- complexite/