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Baromètre de la transformation digitale - Les secrets des Super Héros du Digital - CSC 2015

Le baromètre de la transformation digitale de CSC analyse les tendances des dirigeants face à la numérisation, révélant qu'une majorité d'entre eux adoptent des approches tactiques plutôt qu'une stratégie intégrée et offensive. Les résultats montrent un consensus sur l'importance croissante du digital, mais un risque élevé d'obsolescence pour ceux qui ne s'adaptent pas. Les organisations doivent évoluer vers une transformation transversale pour tirer pleinement parti des opportunités offertes par le digital et éviter un déclin économique.

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LES SECRETS DES SUPER HÉROS DU DIGITAL BAROMÈTRE DE LA TRANSFORMATION DIGITALE
CSC à l’écoute des tendances CSC réalise plusieurs baromètres pour analyser les tendances et perspectives des rôles clés des cadres dirigeants au niveau mondial et national. Chacune de ces études, menées ou non avec l'aide d'instituts de sondage indépendants, implique la participation de centaines de cadres de grandes entreprises et d'admi- nistrations publiques. Les résultats de ces études sont communiqués lors d'événe- ments de prestige, organisés dans dif- férentes villes (Amsterdam, Barcelone, Bruxelles, Londres, Madrid, Lisbonne, Paris, Washington…) et sont également relayés par des partenaires au sein des médias et du milieu académique (univer- sités et grandes écoles).
synthèse Transformation digitale: d'une approche tactique à une stratégie offensive et transversale "Business models" disruptifs, usages des produits en constante (r)évolution, expérience client renouvelée, acculturation des collaborateurs, digitalisation des processus dans une logique d'efficacité opérationnelle, exploitation en continu des technologies de nouvelle génération : autant de composantes du changement sur lesquelles les super héros du digital jouent pour mettre en oeuvre des stratégies de transformation véritablement en rupture, offensives, pérennes et rentables. résultats Découvrez les principaux enseignements de l’enquête témoignages Le point de vue des experts avis d'experts 86. pierre kalfon, partner, transformation digitale. CSC 90. benjamin amsaleg, practice partner, mobilité et transformation digitale. csc 92. gilles babinet, digital champion et président. captain dash 94. patrick bertrand, directeur général. cegid vice-président du comité "transformation numérique". medef 96. fernando birman, head of the digital and collaboration office. solvay 98. malcolm boyd, senior manager, transformation digitale. CSC 100. Franck gervais, directeur général. voyages- SNCF.com 102. mehdi kallel, practice partner, salesforce.com. csc 104. philippe limantour, associate partner, conseil et stratégie "cloud computing". csc 106. rémi vécina, partner, digital et finance. CSC 108. le digital vu par nos répondants points de vue 110. tiphaine quéguiner, consultante. CSC 114. julie chablat, senior consultante. CSC 118. pierre bailliF, consultant. CSC 122. glenn devez, senior consultant. CSC 7 7 29 85 85 Les opinions exprimées dans ce rapport n’engagent que leur auteur. La reproduction totale ou partielle des articles est autorisée sous réserve de l’accord écrit de CSC. Copyright ©2015 Computer Sciences Corporation. All rights reserved. 29
Le Baromètre de la Transformation Digitale est une étude réalisée pour la 1ère année par CSC. Il est basé sur une analyse qualitative et quantitative des tendances et perspectives en matière de transformation digitale auprès de PDG et directeurs généraux, directeurs du digital, directeurs marketing, commercial, distribution, qualité et relation client, DSI, directeurs de la stratégie, directeurs financiers et DRH appartenant à un échantillon d'entreprises principalement françaises. Baromètre de la transformation digitale 4
Démarche et méthodologie La 1ère édition du Baromètre de la Transformation Digitale repose sur un échantillon de PDG et directeurs généraux, directeurs du digital, directeurs marketing, commercial, distribution, qualité et relation client, DSI, directeurs de la stratégie, directeurs financiers et DRH appartenant à des entreprises principalement françaises. Ces dirigeants ont été interrogés sur les impacts du digital en termes de stratégie de développement, de positionnement de leur organisation, d'évolution de leur portefeuille d'offres, d'adaptation de leur dispositif en matière d'expérience et relation client, de degré de digitalisation de leurs processus opérationnels et de support, de développement d'une culture digitale auprès de leurs collaborateurs et d'intégration des ruptures technologiques associées. Cible et échantillon Entreprises du secteur privé et public, localisées en France et partiellement en Belgique. 147 responsables ont été interrogés (sans objectifs détaillés en termes de secteurs d’activité, de fonctions ou de tailles d’entreprises). Ils représentent les fonctions cibles suivantes : • PDG et DG ; • directeur ou responsable digital ; • directeur ou responsable marketing, commercial, distribution, qualité, relation client ; • DSI ; • directeur ou responsable stratégie, finances et RH. Ces 147 responsables représentent, a minima, 105 organisations distinctes (tous les répondants n'ayant pas identifié nommément leur organisation). Le détail de l'échantillon (secteur d'activité, taille d'organisations, fonction des répondants) est présenté au chapitre 2. Méthode d’interview Le questionnaire a été conçu et administré par CSC via un formulaire diffusé sur internet (Google FormsTM ) auprès de 15 000 contacts, sur les mois de novembre et décembre 2014. Evolution des usages autour des offres Digitalisation des processus Amélioration de l’expérience client Développement d’une culture digitale 43 6 5 Informations générales (secteur d’activité…) Impact du digital sur votre secteur d’activité Agilité et évolutivité de votre système d’information Auto-évaluation de votre degré d’avancement digital 8721 5BAROMÈTRE de la transformation digitale 2015
synthèse Baromètre de La transformaTion digitale 2015 1
"Business models" disruptifs, usages des produits en constante (r)évolution, expérience client renouvelée, acculturation des collaborateurs, digitalisation des processus dans une logique d'efficacité opération- nelle, exploitation en continu des technologies de nouvelle génération : autant de composantes du changement sur lesquelles les super héros du digital jouent pour mettre en oeuvre des stratégies de transformation véritablement en rupture, offensives, pérennes et rentables. d'une approche tactique à une stratégie offensive et transversale Transformation Digitale : 8
9BAROMÈTRE de la transformation digitale 2015 DES éVOLUTION RéCENTES DES "BUSINESS MODELS", TOUS SECTEURS D'ACTIVITé CONFONDUS Transformation digitale, transition numé- rique, "business models" disruptifs, technolo- gies "next-gen"… Autant de termes qui sont désormais tombés dans le langage commun des directions générales depuis maintenant deux ans. Pourtant, la réalité opérationnelle de l'application de ces concepts sur le ter- rain des organisations est toute autre. Notre enquête, conduite en novembre et décembre 2014 auprès de 150 dirigeants et respon- sables de l'ensemble des fonctions des or- ganisations françaises, toutes tailles et tous secteurs d'activités confondus, reflète une réalité très contrastée. Tout d'abord, il convient de définir la trans- formation digitale. Comme nous l'écrivions récemment dans un livre blanc publié avec l'EBG1 , la transformation digitale peut être abordée comme une série de facteurs : 1 "Omnicanal & Retail - Task Force" - EBG, CSC et SAP - Novembre 2014 • engendrés par l'expansion de nou- velles technologies de communication et d'échanges dites numériques (par exemple, Internet haut débit, applications mobiles, médias sociaux, cloud computing, objets connectés…) ; • endogènes ou exogènes à toute organisa- tion ; • potentiellement disruptifs (au sens "por- teurs de bouleversements profonds") : -- nouveaux modèles économiques vecteurs de désintermédiation ou de substitution ; -- nouveaux modes d'interaction avec ses partenaires (clients, fournisseurs…) ; -- nouveaux modes de collaboration interne ; • permettant d'accéder à, et de profiter diffé- remment de nouveaux services ou usages : -- via une multitude de "devices" (PC, smart- phones, tablettes, TV, objets connectés…) ; -- et ce en environnement tant B2C que B2B ou B2B2C. Premier constat, tous les secteur d'activité sont impactés par le digital. 89% des répon- dants estiment que l'impact du digital au sein de leur secteur d'activités est important, voire très important pour 65% d'entre eux. Ce chiffre grimpe même à 100% pour les sec- teurs "transport, tourisme & loisirs", "indus- trie" et "IT & high tech". Secteurs qui ont été particulièrement touchés par les ruptures digitales du fait de la désintermédiation, de la substitution ou de l'arrivée de technolo- gies de nouvelle génération particulièrement intrusives. Le Baromètre de la Transformation Digitale 2015, mené par CSC, met en exergue les risques et limites des approches actuelles. Et établit un premier niveau de diagnostic de l'avancement des politiques de transformation conduites aujourd'hui par les organisations. Au-delà de la définition de stratégies claires et lisibles, c'est bien la capacité à activer l'ensemble des cinq leviers du changement induits par le digital qui leur permettra de devenir des super héros du digital dans un écosystème numérique en profond bouleversement. Et ce de manière transversale et coordonnée entre toutes les directions - et pas seulement avec celles historiquement vecteurs de cette transformation.
10 TIRER PARTI DU DIGITAL.: DES APPROCHES TRÈS HÉTÉROGÈNES Également, 57% des répondants estiment que la rupture numérique au sein de leur sec- teur d'activité n'est pas un mythe, mais une réalité. Et 29% estiment que ce sera le cas au cours des deux prochaines années. Avec, à la clé, un risque important ou très impor- tant quant à la pérennité du modèle écono- mique de leur organisation pour 52% d'entre elles. Soit plus d'un dirigeant sur deux qui estime que, sans adaptation ou réinvention, leur organisation subira un risque de décrois- sance molle - voire de disparition - à moyen terme. Dès lors, le développement du digi- tal, qui bouleverse les modèles tant opéra- tionnels qu'organisationnels établis, force les organisations à muter. Et cette mutation, selon la taille ou le secteur d'activité, cette nécessaire (r)évolution ou adaptation, ne porte pas le même degré de priorité selon les composantes du changement. Dans 93% des cas, elle passe par le renouvellement de l'expérience client (cross-canalité, mobilité, social). Dans 82% des cas, par une évolution des modes de management, le développe- ment du collaboratif et l'acculturation des salariés du public comme du privé au numé- rique. Et dans 81% des cas, par l'usage des technologies digitales pour améliorer l'effi- cacité opérationnelle au plan des processus opérationnels et de support. Pourtant, un répondant sur deux déclare que son organisation n'a, jusqu'à présent, développé que des approches tactiques en réponse à cette expansion du digital. Au travers d'initiatives ponctuelles, souvent peu coordonnées entre elles, et qui n'adressent qu'une partie limitée du spectre du change- ment. Seuls 38% estiment avoir décliné une stratégie offensive, passant par une exploi- tation systématique de toutes les opportuni- tés offertes par le digital en profitant notam- ment de position de marché dominante pour contrer l'arrivée de nouveaux entrants plus agiles. Et 12% une stratégie plutôt défen- sive, visant à maintenir, voire adapter, leurs positions dans un écosystème en pleine mutation, en gérant parfois une décrois- sance lente, conséquence de phénomènes de désintermédiation ou de substitution iné- luctables. Majoritairement dans des secteurs d'activité où la maîtrise de la distribution est de plus en plus complexe, les clients (tant B2C que B2B) plus volatils et la capacité à conserver une place unique sur la chaîne de valeur - hors production pure - plus limitée. Avec des secteurs d'activité plus en retard que d'autres quant à la formalisation d'une stratégie pérenne et structurée face au digi- tal. Ainsi, secteur public (75%), industrie (63%), commerce et distribution (61%), et services financiers et assurantiels (57%) ont majoritairement développé des approches tactiques en réponse à cet avènement digi- tal, au détriment de stratégie coordonnée, embrassant l'ensemble des composantes du changement dans une logique impliquant toutes les directions et tous les processus de l'organisation - et pas uniquement les sphères orientées "client". Stratégiedigitale 50% des répondants estiment que leur organisation a une approche purement tactique et insuffisamment stratégique de la transformation digitale.
11BAROMÈTRE de la transformation digitale 2015 maintenir des positions sur le marché et suivre les tendances digitales Défensive 2 natures de stratégies de marché face aux mutations engendrées par la transformation digitale 2 natures de stratégies opérationnelles selon l'ampleur de la transformation interne Réinvention Adaptation Les modèles développés par CSC illustrent le fait que les organisations qui structurent leurs efforts sont celles qui ont su dévelop- per une stratégie claire, partagée par tous Comme l'illustre la figure 1, quatre profils d'organisations peuvent être définis, chacun reflétant des positionnements distincts en termes : • D'une part, de stratégie de marché à adop- ter face aux mutations engendrées par la transformation digitale en fonction du de- gré de disruption intra-sectoriel ; • D'autre part, de stratégie opérationnelle à adopter selon l'ampleur et la capacité de se transformer au plan interne. les collaborateurs et adressant finement les risques que l'avènement du digital fait porter sur leur cœur de métier. Ces typologies de positionnement assez tranchées permettent de déduire naturel- lement les composantes du changement à privilégier pour s'adapter à ces évolutions digitales. Et ce, dans un premier temps, sans prise en compte des ruptures techno- logiques, source de risques mais également vecteurs d'opportunités lorsqu'elles sont va- lablement exploitées. DÉFINIR UN POSITIONNEMENT CLAIR QUI CONDUIRA À UN CHANGEMENT DE MODÈLE OPÉRATIONNEL Figure 1 : Stratégies de transformation digitale et positionnement associé (modèle CSC) TRADITIONAL DISRUPTER DIGITAL INTRUDER CHAMELEON EARLY ADAPTER
12 Figure 3 : Ampleur du changement à conduire selon les Dans tous les cas, ces composantes du chan- gement sont de quatre natures : • Nouveaux business models, nouveaux modes de conception, d'usages et de posi- tionnement du portefeuille d'offres ; • Nouvelle expérience client et prise en compte de l'évolution de leurs usages ; • Évolution des modes de management et développement d'une culture digitale et collaborative ; • Amélioration de l'efficacité opérationnelle via la digitalisation des processus (opéra- tionnels / support). Expérience client digitale Nouvelles offres / Nouveaux usages issus du digital Processus digitaux Culture digitale Évolutiondumodèleopérationnelversledigital Stratégie sur les activités cœur de métier Défensive Offensive AdaptationRéinvention TRADITIONAL DISRUPTER DIGITAL INTRUDER EARLY ADAPTERCHAMELEON 5 3 3 4 5 4 3 5 3 4 5 3 3 5 5 4 Expérience client digitale Nouvelles offres / Nouveaux usages issus du digital Processus digitaux Culture digitale Évolutiondumodèleopérationnelversledigital Stratégie sur les activités cœur de métier Défensive Offensive AdaptationRéinvention TRADITIONAL DISRUPTER DIGITAL INTRUDER EARLY ADAPTERCHAMELEON 5 3 3 4 5 4 3 5 3 4 5 3 3 5 5 4 Selon la stratégie choisie, une priorisation différente vis-à-vis des 4 composantes du modèle de Transformation Digitale Figure 2 : Grandes composantes du changement induit par la transformation digitale (modèle CSC) 2 invariants selon la stratégie retenue Défensive PROMOUvOIR UNE CULTURE DIGITALE AUPRÈS DES COLLABORATEURS INvESTIR SUR LA DIGITALISATION DES PROCESSUS OPÉRATIONNELS ET DE SUPPORT DÉvELOPPER DE NOUvELLES OFFRES ET DE NOUvEAUx USAGES ISSUS DU DIGITAL Stratégies opérationnelles Stratégies de marché Adaptation Réinvention REPENSER L'ExPÉRIENCE / LES PARCOURS CLIENT EN INTÉGRANT LE DIGITAL
13BAROMÈTRE de la transformation digitale 2015 Ainsi, selon les stratégies retenues, nous constatons des positionnements différents et une ampleur du changement à abor- der sur chacune des quatre composantes du modèle de Transformation Digitale. Permettant ainsi d'élaborer des feuilles de route adaptées à chacune des situations de marché particulières dans lesquelles évo- luent les organisations. Figure 4 : Modélisation du positionnement des répondants au Baromètre (base : 147 répondants) 2 Le Baromètre de la Transformation Digitale illustre ainsi ces profils différenciés, avec une majorité de répondants positionnant leur organisation comme Chameleon (34%). Viennent ensuite les positionnements de Traditional Disrupter (26%), Digital Intruder (22%) et Early Adapter (18%). 2 - Pour plus de détail sur ces positionnements par grands secteurs d'activité représentatifs (soit les secteurs représentant 9% ou plus de la taille de l'échantillon), reportez-vous à l'annexe de cette synthèse. 34% de Chameleons, mais seulement 22% de Digital Intruders Niveaud’impactsurlescomposantesduchangementdigital Evolution du positionnement stratégique induit par la transformation digitale TACTIQUE ADAPTATIONÉvOLUTIONRÉINvENTION DÉFENSIvE OFFENSIvE TRADITIONAL DISRUPTER (26%) CHAMELEON (34%) EARLy ADAPTER (18%) DIGITAL INTRUDER (22%)
14 DE NOUVEAUX BUSINESS MODELS INDUITS PAR LES ÉVOLUTIONS DES OFFRES ET DE LEUR POSITIONNEMENT En ligne avec les approches retenues en ré- ponse à l'avènement du digital, les organisa- tions démontrent une cohérence dans la gra- dation progressive des évolutions de business models impactés par le digital : • Près de la moitié des organisations privilégient une évolution de modèle axé sur le dévelop- pement de nouveaux services (extension de gammes de services commercialisés, diversi- fication et développement de nouveaux pro- duits et services digitaux).: moins impactant sur leur modèle opérationnel, ces évolutions permettent notamment de créer de la valeur ajoutée sur des domaines hors du cœur de métier (en adjoignant des services poten- tiellement sourcés hors du périmètre naturel de l'entreprise, celle-ci peut progressivement créer de la fidélité et de l'attachement à moindre frais, mais sous réserve que le deli- very de ces services soit réalisé de manière efficace). À titre d'exemple, le développement de l'offre iDCab par la SNCF qui vise à ren- forcer les liens avec ses clients en offrant des services porte-à-porte délivrés par des par- tenaires tiers, sourcés et commercialisés très simplement sur le web, en s'adaptant aux évo- lutions des usages clients. • 17% privilégient une stratégie plus offensive, en misant davantage sur une logique de partenariats et de cross-selling, par le biais notamment d'inclusion de leurs offres au sein d'écosystème de partenaires, leur donnant ainsi accès à de nouvelles sources de revenus auprès de clients qui n'y auraient pas eu accès naturellement. Au-delà des ventes addition- nelles, ces approches permettent également d'étendre le champ d'activité de l'entreprise sans trop l'éloigner de son cœur de métier, sous réserve que les partenaires partagent les mêmes objectifs et valeurs que l'organi- sation. Ainsi, une offre d'identité numérique proposée par un tiers de confiance sur son périmètre d'activité pourrait valablement être intégrée dans des offres de services d'autres partenaires nécessitant de mettre en relation des individus ne se connaissant pas (modèle de partage et d'échanges communautaires reposant sur la confiance interpersonnelle). • 18% adoptent une stratégie plus agressive, en faisant évoluer son positionnement au sein de la chaîne de valeur : un producteur sou- haitant ainsi reprendre la main sur ses clients finaux via le développement d'approches dis- tributives rendues possibles par la dématéria- lisation de la relation (Internet, applications mobiles…) aura davantage de difficulté à se légitimer auprès de ses clients finaux, histori- quement habitués à traiter avec un intermé- diaire. Ces approches ne sont pas nouvelles (on peut citer l'exemple du secteur du trans- port ou du tourisme qui est progressivement passé d'une approche de pur producteur à celle également de distributeur, répondant à des attentes d'autonomisation de ses clients, sans systématique besoin d'un intermédiaire), mais elles nécessitent une évolution forte du modèle opérationnel du fait du besoin de créer de nouveaux processus, de faire évoluer l'organisation vers plus de customer centri- city… • Enfin, les ruptures de business models les plus audacieuses ne sont partagées que par 12% de nos répondants, consistant à réinven- Près de la moitié des organisations privilégient une évolution de modèle axé sur le développement de nouveaux services
15BAROMÈTRE de la transformation digitale 2015 ter complètement le core business. Citons le cas de cette entreprise de fourni- tures de matériels électriques, passée d'une logique de fa- briquant à un positionnement de smart energy enabler en utilisant les technologies digitales pour accompagner ses clients dans des straté- gies d'usage plus économes et plus responsables de leurs ressources énergétiques - avec, à la clé, une rupture du modèle opérationnel au plan des processus, de la culture, de l'organisation et des sys- tèmes d'information associés. Nos super héros du digital l'ont bien compris : ces évolutions ne peuvent se faire qu'en re- pensant les cycles de concep- tion, développement, mise en marché et exploitation du portefeuille d'offres. En renfor- çant l'agilité, en développant la cocréation, en favorisant l'inté- gration de partenaires ad hoc de manière fluide. Pourtant, seuls 11% de nos répondants indiquent que leur organisa- tion implique ses clients et ses partenaires sur tout ce cycle, alors même que 39% consi- dèrent que le digital n'aura pas d'impact sur les processus existants ! Également, ces évolutions forcent les organisations à repenser comment elles per- mettent à leurs clients (tant B2C que B2B) de s'informer, d'avoir accès, d'utiliser les offres proposées. Là encore, ce sont respectivement 24%, 19% et surtout 42% des répondants qui indiquent n'être nullement ou que partiellement impactés par la révolution digitale ! 39% de nos répondants considèrent que le digital n'aura pas d'impact sur les processus existants !
16 NOUVEAUX USAGES, NOUVELLE EXPÉRIENCE CLIENT Très logiquement, du fait que le digital s'est introduit dans les organisations au travers de l'évolution des usages et de l'expérience client, c'est sur les projets relatifs à la cross- canalité, au marketing relationnel, à la mobilité et à l'appréhension des approches sociales de leurs clients que les répondants estiment avoir le plus progressé pour 56% d'entre eux. C'est aussi la démonstration que la transformation digitale a d'abord été l'apanage des direc- tions marketing, commerciale et relation client. Mais les choses évoluent. Pourtant, des efforts restent à mener. 66% des répondants constatent que leur orga- nisation a mis en place des approches multi- canales, offrant systématiquement le choix à leurs clients du canal de contact. Par contre, seuls 34% estiment avoir développé des ap- proches cross-canal réellement intégrées, caractérisées par : • Une décorrélation forte entre les processus et frontaux d'interaction (quel que soit le canal), et l'orchestration des services et les usines de gestion (mid et back-office), afin d'assu- rer une homogénéité des parcours clients ; • Une capacité offerte aux clients de naviguer de manière fluide entre chacun des canaux, avec reprise du contexte d'un canal sur l'autre, et possibilité d'interruption d'une inte- raction avec continuation ultérieure. Et que dire des capacités d'identification et de personnalisation des interactions clients sur l'ensemble des canaux de contact qui ne sont effectives que pour 33% des répondants.? Là encore, les technologies digitales peuvent aider à satisfaire ces attentes d'individualisa- tion forte de la part des clients. A commencer par le Big Data, les technologies mobiles, les objets connectés et les techniques d'algorith- mie prédictive qui, au-delà de faciliter la (re) connaissance client, permettent l'adaptation contextuelle des offres, des services, des prix et des canaux privilégiés par chaque individu, chaque entreprise, ainsi que la proactivité en devançant les attentes et en identifiant, avant même le client, ses éventuels besoins. Ces 39% APPROCHES CROSS-CANAL 34% des répondants constatent que leur organisation a mis en place des approches cross-canal réellement intégrées Seuls
17BAROMÈTRE de la transformation digitale 2015 capacités à anticiper les besoins sont d'autant plus cruciales dans un environnement de mar- ché caractérisé par un zapping permanent entre les marques et une chasse au deal ! Également, nous constatons une évolution progressive du mode de traitement de l'expé- rience client. Les années 2000 ont focalisé les efforts sur la relation (marketing relationnel, animation de communautés, programmes de fidélisation…). Désormais, les attentes portent sur la qualité de l'expérience elle-même au sein du cycle d'interactions opérationnelles. Ce qui fait la différence réside dans la capacité à reconnaître et adapter son attitude de ser- vices à chaque contexte client. Les technolo- gies digitales permettent ainsi de ré-enchanter cette expérience client opérationnelle : smart- phones pour les conseillers clients, tablettes pour les vendeurs en magasins, écrans inte- ractifs sur les lieux de vente, véhicules connec- tés… Autant d'outils permettant de garder le lien avec ses clients en leur proposant des ser- vices constamment adaptés, et de connaître en temps réel leur historique relationnel avec la marque, leurs zones de douleur passées (réclamations, retards…), leurs attentes et leurs usages. ACCULTURATION AU DIGITAL, TRAVAIL COLLABORATIF, ÉVOLUTION DES MODES DE MANAGEMENT Développer une culture digitale auprès des col- laborateurs et faire évoluer les modes de ma- nagement grâce aux technologies digitales. Un enjeu clé pour nombre de super héros du digi- tal qui voient cohabiter en leur sein des popu- lations hétérogènes, issues des générations du baby-boom, X, Y, Z… Au-delà d'acculturer les collaborateurs aux évolutions digitales, il s'agit d'adapter des modes de management histori- quement très hiérarchisés et verticalisés, pour transversaliser les approches collaboratives et gagner en efficacité au quotidien. Et s'assurer que l'image et la réputation de l'organisation sont valablement déployées au plan social pour constituer un facteur d'attractivité fort vis-à-vis de candidats de plus en plus volatils et soucieux d'un équilibre raisonné entre vie pro- fessionnelle et personnelle. Preuve de l'impor- tance que les organisations lui accordent, cet item arrive en deuxième position des priorités en matière de changement pour nos répon- dants, à plus de 80%. Et ce même si le niveau d'avancement des projets reste encore limité pour la moitié de nos répondants. Au sein des organisations sondées, les projets de déploiement d'un réseau social d'entre- prise sont désormais réalité pour plus d'une sur deux. Même si leur périmètre ne couvre souvent que certaines populations ou cer- tains domaines de collaboration (un projet, une fonction, une opportunité commerciale…), les RSE sont des vecteurs d'évolution des pratiques de travail dont la mise en œuvre se heurte souvent à des freins managériaux : crainte de perte de contrôle dans des struc- tures très hiérarchisées, inquiétude sur le phé- nomène de caisse de résonnance des pro- blèmes internes, questionnement sur le retour sur investissement réel de ce type de projet. Pourtant, les apports du développement d'une plus grande transversalité au sein des orga- nisations sont évidents. A la fois en matière d'efficacité opérationnelle (réduction des mails, partage de connaissance, promotion de l'innovation, gain de temps…) et de motivation des collaborateurs (responsabilisation accrue, réduction des lignes managériale, proximité et échanges plus ouverts). Ceci à condition d'être La transformation digitale a d'abord été l'apanage des directions marketing, commerciale et relation client. Les choses évoluent !
18 mis en œuvre progressivement, en s'appuyant sur les usages métiers pertinents et en impli- quant fortement le management qui doit don- ner l'exemple. Également, les programmes de formation ou d'acculturation des collaborateurs aux enjeux du digital sont un levier fort d'accom- pagnement de l'évolution du modèle opéra- tionnel. Pourtant, 32% des répondants consi- dèrent que ce n'est pas une priorité même si 39% ont déjà mis en place des dispositifs. A deux titres : d'une part, chacun doit être au fait de l'impact du numérique sur son acti- vité - et pas seulement les collaborateurs au contact des clients - pour mieux appréhen- der les risques mais surtout les opportunités.; d'autre part, il convient d'être pédagogue pour permettre aux collaborateurs de bien comprendre en quoi les technologies, outils et devices digitaux peuvent les aider dans leur quotidien professionnel. Que ce soit via des MooC3 , des CooC4 , des programmes de sensibilisation, du reverse monitoring, la mise en place d'ambassadeurs digitaux : les exemples sont nombreux dans tous les secteurs d'activité (Société Générale, BNP Paribas, Axa, Orange, Kering, Lafarge, Air Liquide, Essilor, Accor, entre autres). Cette sensibilisation peut aussi passer par d'autres mécanismes. Elle se reflète au tra- vers des équipements mis au service des collaborateurs. 86% des répondants affir- ment que leurs collaborateurs sont équipés de smartphones - et ce bien au-delà des seules équipes commerciales en situation de mobilité. Et 52% affirment que leurs colla- borateurs sont pourvus de tablettes, a mi- nima certaines populations nomades - voire les équipes de management. Des initiatives récentes visent à diffuser massivement ces terminaux, considérés comme de véritables outils de propagation de la culture numé- rique au sein de l'organisation. Le récent exemple de la Société Générale en est une bonne illustration. Autre mécanisme : la pro- pension à favoriser le phénomène du BYOD5 . Le chemin semble là plus complexe, 62% des répondants estimant que leur organisation n'y est pas favorable. Principaux écueils mis en avant : les risques de sécurité, la crainte de perte de maîtrise du parc d'équipements et la limitation technique à la seule consul- tation des mails, sans accès aux applications de gestion (type ERP). Pourtant, les organi- sations doivent prendre conscience qu'elles ne peuvent offrir à leurs collaborateurs des devices moins élaborés que ceux qu'ils utilisent à la maison, l'évolution des usages restant majoritairement tirée par l'environne- ment personnel et non professionnel. Enfin, concernant la promotion de l'organi- sation vis-à-vis de nouveaux collaborateurs, souvent digital natives, l'usage des médias sociaux au service de la marque employeur est une tendance forte : 22% des répondants se disent très actifs sur les médias sociaux, et 42% indiquent que des initiatives existent, même si elles restent encore récentes ou limitées. Principal frein : la volonté de l'insti- tution de ne pas perdre la main sur la com- munication externe de recrutement, en ac- ceptant que les collaborateurs deviennent de véritables ambassadeurs de la marque auprès du monde extérieur. Avec les risques souvent avancés de perte de contrôle sur ce qui sera dit aux futurs collaborateurs. A ce titre, il s'agit sans doute d'un prétexte qui, à l'heure du communautaire, perd de son sens. Il convient au contraire, via des principes directeurs clairement actés et des règles de communication encadrées mais néan- moins laissées à la main des collaborateurs, de gagner en transparence afin d'objectiver l'image et la réputation de l'organisation vis- à-vis des candidats. Et ce dans la même lo- gique que la présence sur les médias sociaux vis-à-vis du grand public, clients ou poten- tiels prospects de l'organisation. 3 - MooC : Massive Online Open Course. 4 - CooC : Corporate Online Open Course. 5 - BYOD : Bring Your Own Device, ou possibilité accordée aux collaborateurs d’utiliser leurs appareils personnels à des fins professionnelles sur leur lieu de travail.
19BAROMÈTRE de la transformation digitale 2015 La digitalisation des processus au service de l'expérience client 81% de nos répondants estiment que l'im- pact du digital sur la transformation des processus opérationnels et/ou de support est important ou majeur. C'est-à-dire que, faute de transformer en profondeur leur manière de concevoir, développer, exécuter, exploiter, maintenir et supporter leur cœur de métier, nombre d'organisations ne pour- ront valablement adresser les enjeux que la transition numérique leur fait subir. Au risque de s'étioler - voire de disparaître sans avoir su s'adapter. Pourtant, l'exploitation des technologies numériques pour amé- liorer la performance opérationnelle n'est pas un phénomène récent. Ne serait-ce que via la dématérialisation des documents, des processus (au moyen de workflows) et plus largement des échanges (le mail en est une bonne illustration). Mais au-delà de ces pro- jets tactiques visant à réduire les coûts et le time-to-market et améliorer la productivi- té, repenser la manière d'opérer son modèle d'organisation afin d'atteindre ses objectifs stratégiques nécessite une réflexion plus profonde. Et se contenter d'utiliser le digi- tal à de simples fin de consolidation de son excellence opérationnelle ne suffit pas si, de manière concomitante, l'intérêt final du client n'est pas pris en compte. Exploiter le digital au sein de ses processus, comme le font les super héros du digital, c'est aborder cinq domaines de change- ment : • Dématérialiser pour simplifier les par- cours client, tout en réduisant les coûts et gagnant en agilité ; • Socialiser les échanges pour gagner en réactivité et favoriser l'efficacité d'une tâche en la partageant à plusieurs, en fai- sant collaborer des populations de ma- nière concomitante et non plus séquen- tielle ; • S'ouvrir vers le monde extérieur, en intégrant dans ses processus et ses sys- impactdudigital 89% des répondants estiment que l'impact du digital au sein de leur secteur d'activité est important.
20 tèmes d'information des partenaires tiers, clients ou fournisseurs, qui contribueront plus efficacement à la construction du ser- vice, à la maintenance des matériels, à la production d'une offre plus adaptée, et ce plus rapidement ; • Être proactif en instillant, au sein même des processus de conception, de fabrication, de maintenance ou de commercialisation, des technologies (via, par exemple, des objets connectés), permettant d'anticiper les ac- tions à mener, de réagir en temps réel à des aléas (techniques, commerciaux, financiers) et de proposer des solutions automatisées permettant de rendre chaque processus plus autonome et donc plus efficace ; • Enfin, réassigner à des tiers certains pans de processus historiquement dévolus à l'or- ganisation, mais sur lesquels leur degré de pertinence peut être valablement délégué à d'autres, plus efficaces pour les réaliser. Sur ces cinq volets, le degré d'avancement ou de sensibilisation des organisations reste rela- tivement faible. Dans la grande majorité des cas, seuls quelques processus sont passés au tamis de véritables projets de digitalisation. Les plus avancées faisant état de projets de dématérialisation largement aboutis (36% des répondants), impactant la totalité ou une vaste majorité de leurs processus internes. Et 37% estimant que le social est rentré au cœur même de l'organisation, les processus clés (voire tous les processus dans 7% des cas) incluant du collaboratif et du social à un degré ou un autre. A l'opposé, seuls 21% de nos répondants esti- ment que leur organisation a mis en place des projets visant à développer des processus réellement proactifs, automatisés, en capa- cité de détecter de manière autonome des événements en avance de phase touchant la vie de leurs clients (alerte sur une consom- mation, besoin de réassort) ou de leurs pro- duits (réduction, a priori, des défauts). Big data, objets connectés, algorithmie prédic- tive ne sont qu'un pan de ces initiatives qui apparaissent comme plus avancées dans le secteur de l'industrie ou du e-commerce par exemple. Avec, dans le cas de l'industrie, des projets qui mettent souvent plus en avant la réduction des coûts (anticipation des pannes, lignes de production connectées) et souvent du time-to-market, plus que la satisfaction des attentes clients. La digital met en exergue un nouveau phé- nomène illustrant que les approches tradi- tionnelles entièrement verticalisées, où une organisation maîtrise l'ensemble de ses flux, ne fonctionnent plus. De plus en plus d’entre- prises constituent des incubateurs internali- sés, ou au contraire soutiennent activement des start-ups innovantes. Pourtant, concer- nant l'ouverture des organisations au monde extérieur, ce ne sont respectivement que 23% et 26% d'entre elles qui estiment être avancées : dans un cas, large réassignation de tâches à des partenaires tiers, mieux à même de faire à leur place (plus vite, moins cher, avec une meilleure expérience client et une plus grande agilité) ; dans l'autre, ouver- ture effective de bout-en-bout des processus sollicitant des tiers, s'intégrant naturellement dans les systèmes d'information des organi- sations, comme le feraient les collaborateurs. Au final, la digitalisation des processus constitue une composante clé de la transfor- mation digitale, malheureusement encore trop faiblement investie par les organisations.; sans doute parce qu'elle touche, de manière très transversale, l'ensemble des directions et fonctions opérationnelles et de support, et nécessite dès lors des programmes coordon- nés sur l'ensemble de la chaîne de valeur, qui restent les plus complexes à concevoir, mettre en œuvre et évaluer sur le moyen terme. la digitalisation des processus constitue une composante clé de la transformation digitale, malheureusement encore trop faiblement investie par les organisations
21BAROMÈTRE de la transformation digitale 2015 TECHNOLOGIES DE NOUVELLE GÉNÉRATION : ENTRE OPPORTUNITÉS ET COMPLEXITÉ Nos super héros du digital l'ont déjà mis en applica- tion : les nouvelles attentes des clients et des mé- tiers portées par le digital représentent un véritable changement de paradigme pour les systèmes d'information, avec notamment une accélération de l’ouverture vers l’extérieur et une généralisation du temps réel. Offrir aux clients des expériences cross-canal homogènes et fluides, fondées sur les usages, en tout lieu et à tout moment, sur n’importe quel device, nécessite souvent une transformation profonde de l’architecture et une accélération des livraisons de certains blocs applicatifs. Les plus im- pactés sont bien évidemment ceux qui concourent aux services visibles par les clients. Comment se sont préparées les DSI à cette trans- formation digitale ? Ont-elles anticipé de manière proactive cette nouvelle révolution pour répondre au mieux aux attentes des clients et aux besoins des métiers, même s’ils ne sont souvent que par- tiellement exprimés ? Les systèmes d'information sont-ils digital ready et prêts à exposer de nou- veaux services numériques, intégrés de manière cohérente et sécurisée avec le patrimoine de l’en- treprise ? Et quid de la capacité des DSI à être plus innovantes, agiles, et à rivaliser avec des start-ups et les géants du web ? L’architecture des systèmes d'information exis- tants est incontestablement un frein à la trans- formation digitale des organisations, et ce pour plus de la moitié des répondants (54%). Beaucoup considèrent que le faible niveau d’évolutivité des systèmes d'information et le silotage encore bien présent, ne permettra pas de répondre aux demandes des métiers dans les temps impartis, souvent inférieurs à quelques mois. 1/4 cependant estiment avoir des systèmes d'information repo- sant sur des architectures ouvertes, orientées ser- vices et ayant intégré nativement un découplage des interfaces clients, de la logique métier. Les plus avancés ont déjà mis en place un système de management des APIs permettant d’exposer des services utilisables par des partenaires internes ou externes afin de co-créer de nouveaux usages et services digitaux dans des délais très courts de quelques semaines. 54% L’architecture des systèmes d'information existants est un frein à la transformation digitale des organisations pour plus de la moitié des répondants
22 Les géants du web, regroupés sous le vocable GAFA (Google, Apple, Facebook et Amazon) ont introduit le concept de continuous deli- very permettant d’améliorer leur produit de façon permanente et de mettre à disposition de millions d’utilisateurs de nouvelles fonc- tionnalités plusieurs fois par jour. Les DSI tra- ditionnelles sont-elles sorties quant-à-elles du fameux cycle en V régissant l’évolution des systèmes d'information, à travers un parcours de plusieurs mois pour mettre en produc- tion la moindre modification ? C’est une des bonnes surprises de notre enquête : 28% des répondants estiment avoir adopté un cycle de développement et de livraison continu, se rapprochant ainsi des pratiques des GAFA. Les méthodes Agiles permettent d’accélérer la mise sur le marché de nouveau produits et services, parfois de manière radicale en diminuant les délais par un facteur de trois ou quatre. Elles reposent sur l’adoption de nouvelles démarches de conception (mé- thode Scrum, par exemple), bousculant le sacro-saint processus séquentiel cahier des charges - spécifications fonctionnelles - développement - test - mise en production, tellement sécurisant. Bien que l’accélération de l’adoption de méthodes Agiles dans les grands groupes soit significative depuis 2 ans, 63% des répondants déclarent en faire un usage cantonné à certains projets, souvent en adhérence faible avec le système d'infor- mation existant. Et 23% affirment par contre utiliser majoritairement ces méthodes pour le faire évoluer, le tout dans un cadre d’architec- ture bien maîtrisé, avec des principes clairs, connus et appliqués. Permettant ainsi d’as- surer la cohérence d’ensemble du système d'information et de ne faire aucune conces- sion sur la sécurité. La mobilité est, selon Gartner, une des quatre grandes tendances technologiques avec les réseaux sociaux, le cloud et le Big Data qui, combinées entre elles, transforment les comportements individuels et sociaux dans la transition numérique que nous vivons depuis plusieurs années. Qu’en est-il concrè- tement de l’adoption de la mobilité dans les nouveaux projets ? Le mobile first prend- il réellement racine ou est-il encore relégué au rang de concept ? Près de la moitié des répondants met, une fois de plus, en avant la complexité de l’architecture actuelle des sys- tèmes d'information pour intégrer et gérer de manière flexible les nouveaux usages mobiles, les applications, ou encore la quantité crois- sante de nouveaux flux de données issus du M2M. Repenser des architectures ouvertes en mode services, décloisonner les sys- tèmes d'information, telles sont les priorités des organisations pour innover et déployer massivement ces nouveaux usages mobiles. Le Big Data tient-il quant à lui ses promesses d’enrichissement de la connaissance client et de levier d'amélioration de l’expérience client, de fidélisation ou encore de création de nouveaux usages ? Après une première phase de recherche de cas d’usages pilotes, des répondants, les projets Big Data restent encore au stade d’expérimentation et sont bien loin d’exploiter pleinement les systèmes d'information et le potentiel de données à croiser qui reste énorme 41% PourBIG DATA
23BAROMÈTRE de la transformation digitale 2015 et de multiplication des expérimentations, de plus en plus d'organisations se lancent dans la construction de data labs afin d’exploiter au mieux les données. Celles-ci sont souvent internes et structurées dans un premier temps (données issues du CRM, de bases de données de gestion, des paie- ments…), mais aussi non structurées et ex- ternes par la suite (logs des parcours clients dans les applications, Twitter, forums, vi- déos, images…). Pour 41% des répondants, les projets Big Data restent encore au stade d’expérimentation et sont bien loin d’exploiter pleinement les systèmes d'infor- mation et le potentiel de données à croiser qui reste énorme, ne serait-ce qu’à l’intérieur de l'organisation. 2015 connaitra pour beau- coup une accélération des investissements sur le Big Data pour rendre les données plus rapidement accessibles aux métiers. Ce qui passera par la mise en place de dispositifs industriels de collecte des données internes et externes, et la création de data lakes (ou puits de données), transversaux et mu- tualisés, exploités par des data scientists. Même si 56% des répondants estiment que leur organisation a entamé une appropria- tion du modèle de cloud computing, seuls 15% semblent en avoir mesuré tout l’in- térêt comme levier clé de la transformation digitale. Paradoxalement, tous les géants du digital utilisent massivement le cloud computing, non seulement comme plate- forme de développement et de distribution de services (Facebook, Google, Microsoft, Amazon…), mais aussi dans une approche de rupture de business models (Apple Pay et Google Wallet dans les paiements, NetFlix dans les médias, Amazon dans la diffusion de contenus…). Avec une forte accélération des demandes des ComEx quant à l’écriture d’une stratégie cloud d’entreprise, orientée métiers, et visant à servir de support à leur stratégie de trans- formation digitale. L’une des transformations majeures des systèmes d'information apportée par la révolution digitale est incontestablement l’ouverture des systèmes, que ce soit à des clients ou à des partenaires externes. Pour un grand nombre de services, les clients accèdent maintenant majoritairement aux systèmes d'information de l’entreprise via leur mobile ou à travers des applications, pour s’informer, réaliser des achats ou des opérations courantes. Le self-care s’est ainsi développé massivement ces dernières an- nées, et ce dans tous les secteurs. Malgré tout, 64% des répondants considèrent que leur système d'information est très peu ou faiblement ouvert. Présents sur le web, ils le sont souvent à travers une couche qui encapsule les systèmes propriétaires, au dépend d’un véritable traitement temps réel des données pour dérouler un proces- sus de bout-en-bout, dans un temps accep- table dans le monde digital. 11% déclarent quand même avoir déployé un système très ouvert permettant d’exposer des services sécurisés de manière cohérente. Ils ont en général déployé des APIs, sorte de passe- relles de communication avec l’extérieur et d’échange de services, et découplé leur sys- tème d'information en trois couches : front client, orchestration des services et usine de gestion. Certains vont encore plus loin et ont intégré le concept d’open-data pour exposer une partie des données de l’entre- prise à l’écosystème digital, favorisant ainsi innovation et création de nouveaux services et usages. Enfin, le niveau de satisfaction globale des utilisateurs vis-à-vis des systèmes d'infor- mation augmente. 50% de nos répondants considèrent qu'il est plutôt bon ou même très bon. Le digital y est bien sûr pour quelque chose, avec en particulier l’émer- gence des applications mobiles calquées sur les usages. Elles offrent en effet des par- cours simples, avec une ergonomie souvent de très bonne qualité et concourent ainsi à construire une expérience utilisateur riche. Les applications sont également de plus en plus déployées à l’intérieur de l’entre- prise pour les usages des collaborateurs. La construction de stores internes se gé- néralise, et les Apps qui y sont déposées adressent en premier lieu les forces de vente
Bien que la transformation digitale soit une priorité avérée pour les organisations, 58% des répondants estiment que, globalement, les projets sont très peu ou faiblement avancés. 24 nomades (outil de simula- tion et d’aide à la vente), le collaboratif (visio-confé- rence, RSE…) ou encore les fonctions support (RH). Les DSI ont désormais bien intégré le double défi tech- nologique et humain qu’elles ont à relever : • D'une part, développer des architectures ouvertes et orientées services, intégrer les nouvelles technologies porteuses de la transfor- mation digitale, tendre vers le continuous delivery pour certains blocs du sys- tème d'information ; • D'autre part, inventer de nouveaux modes de fonctionnement avec les métiers, développer de nouvelles manières de travailler en réseau entre développeurs et avec l’ex- térieur de l’entreprise, inté- grer de nouvelles exper- tises voire des start-ups, ou encore s’ouvrir sur l’eco- système digital et devenir le moteur de l’innovation dans l’organisation. Un beau parcours en pers- pective, encore en cours de démarrage pour la majo- rité de nos répondants qui sortent d’une période où rationalisation de l’informa- tique et réduction des frais généraux étaient les maîtres- mots des comités exécutifs. Le temps est malgré tout compté pour faire face à la nouvelle secousse que pro- voquera l’arrivée massive des objets connectés, ou encore le recours généralisé à l’intelligence artificielle. Bien que la transformation digitale soit une priorité avérée pour les organisations, 58% des répondants estiment que, glo- balement, les projets sont très peu ou faiblement avancés. Historiquement, les directions marketing, commercial et rela- tion client ont été les premières à appréhender le digital au tra- vers de l'évolution des compor- tements clients. Logiquement, 56% de nos répondants consi- dèrent que c'est dans cette sphère de l'expérience client que les organisations ont le plus progressé en matière de digital. On parle ici de cross-canalité, de mobilité, de marketing rela- tionnel et d'engagement sur les médias sociaux. Mais les choses évoluent progressivement et les projets de transformation digitale embrassent d'autres pans de la relation entre l'orga- nisation et ses publics, clients comme collaborateurs. Paradoxalement, alors même que le niveau d'acculturation des collaborateurs au digital semble encore faible, c'est sur cette seconde composante du changement que les répon- dants estiment que leur orga- nisation a le plus progressé, à hauteur de 50%. Pour les trois autres compo- santes, les répondants estiment que le degré d'avancement de leurs projets de transformation digitale est faible - voire très faible. Dans l'ordre, on citera : • Les projets contribuant à l'évolution des usages et du positionnement des produits TRANSFORMATION DIGITALE : EN PARLER, C'EST BIEN MAIS LA METTRE EN ŒUVRE, C'EST MIEUX !
25BAROMÈTRE de la transformation digitale 2015 services (avancement faible ou très faible pour 51% des répondants) ; • Les projets de digitalisation des processus opérationnels / de support (avancement faible ou très faible pour 54% des répondants) ; • Enfin, les projets favorisant l'évolutivité et / ou l'adaptabilité des systèmes d'information au plan métier (avancement faible ou très faible pour 63% des répondants). Au-delà de l'avancement des projets en cours, le niveau de priorité accordé par les répondants aux enjeux portés par chaque composante du chan- gement est assez similaire à ce degré d'avance- ment. Pour 87% d'entre eux, la priorité est claire- ment sur l'amélioration de l'expérience client au service de nouveaux comportements et attentes. Pour 84% sur l'évolution du portefeuille d'offres au service de nouveaux usages et business models. La nécessité de faire évoluer les sys- tèmes d'information pour les rendre plus agiles, plus ouverts et mieux intégrer les technologies de nouvelle génération au service des métiers appa- raît comme la 3ème priorité pour 79% des répon- dants. Enfin, 76% d'entre eux placent le dévelop- pement d'une culture digitale et l'évolution des modes de management en 4ème priorité, suivis à 71% par l'usage du digital afin d'améliorer l'effica- cité opérationnelle via la digitalisation des pro- cessus opérationnels et de support. Dans tous les cas, ces cinq composantes du changement sont jugées comme prioritaires par plus de 7 répon- dants sur 10. Il en ressort que les deux prochaines années de- vraient voir un développement accéléré des pro- grammes de transformation digitale sur chacune des cinq composantes du changement. Avec de nécessaires pré-requis pour assurer au mieux la pertinence et la viabilité dans le temps des inves- tissements que les organisations ne manqueront pas de réaliser : • Tout d'abord, la définition d'une stratégie claire, partagée et largement communiquée, alignant toutes les directions de l'organisation sur un objectif commun, peu importe qu'il soit plutôt défensif ou très majoritairement offensif, l'im- portant restant la cohérence ; • Ensuite, l'évaluation fine de l'ampleur du chan- gement nécessaire de modèle opérationnel pour mener à bien cette stratégie, et ce de manière objective et pragmatique ; même si chacune des composantes sera impactée, il convient de prioriser les investissements et de faire porter les efforts sur les zones à fort enjeux, dont l'activation permet de gagner en temps de cycle sur la mise en œuvre de cette stratégie ; • Enfin, l'exploitation et l'intégration fine des tech- nologies digitales de nouvelle génération, qui constituent un formidable levier de démul- tiplication des efforts : nouvelles architectures, cloud computing, technologies mobiles et objets connectés, exploitation du Big Data en prenant garde à la sécurité des données et infor- mations… Dans tous les cas, il conviendra de coordonner les efforts entre tous les acteurs de l'organisation. Car, même si 55% des répondants déclarent que ces programmes de transformation digitale sont aujourd'hui pilotés, a minima, par les comités exé- cutifs ou les comités de direction, les acteurs du digital (par exemple, Chief Digital Officers) sont encore insuffisamment en responsabilité (une entreprise sur cinq les impliquant et une sur dix leur confiant la responsabilité de ce type de pro- gramme). C'est un progrès certain depuis deux ans, mais la réussite viendra surtout de la capacité des organisations à aligner toutes les directions sur un objectif commun, à impliquer tous les col- laborateurs, à faire évoluer les pratiques managé- riales vers plus de collaboration transversale, et à passer d'une tactique de gestion des risques potentiels à une stratégie d'exploitation réelle des opportunités induites par le digital. des répondants, la priorité est clairement sur l'amélioration de l'expérience client au service de nouveaux comportements et attentes 87% Pour EXPÉRIENCE CLIENT
26 ANNEXE : MODELISATION DU POSITIONNEMENT DES REPONDANTS AU BAROMETRE PAR GRANDS SECTEURS D'ACTIVITE (REPRESENTANT CHACUN 9% OU PLUS DE LA TAILLE DE L'ECHANTILLON) Note : ces éléments, compte tenu de la taille très limitée des échantillons de répondants, constituent des illustrations et doivent être considérés comme des tendances majeures par secteur d'activité, et non des analyses fines des dits secteurs. Secteur Services aux entreprises (base : 31 répondants) Secteur Transport, tourisme fret (base : 25 répondants) Niveaud’impactsurlescomposantesduchangementdigital Evolution du positionnement stratégique induit par la transformation digitale TACTIQUE ADAPTATIONÉVOLUTIONRÉINVENTION DÉFENSIVE OFFENSIVE TRADITIONAL DISRUPTER CHAMELEON EARLY ADAPTER DIGITAL INTRUDER SECTEUR «SERVICES AUX ENTREPRISES» (BASE : 31 RÉPONDANTS) Niveaud’impactsurlescomposantesduchangementdigital Evolution du positionnement stratégique induit par la transformation digitale TACTIQUE ADAPTATIONÉVOLUTIONRÉINVENTION DÉFENSIVE OFFENSIVE TRADITIONAL DISRUPTER CHAMELEON EARLY ADAPTER DIGITAL INTRUDER SECTEUR «TRANSPORT, TOURISME FRET» (BASE : 25 RÉPONDANTS)
27BAROMÈTRE de la transformation digitale 2015 Niveaud’impactsurlescomposantesduchangementdigital Evolution du positionnement stratégique induit par la transformation digitale TACTIQUE ADAPTATIONÉVOLUTIONRÉINVENTION DÉFENSIVE OFFENSIVE TRADITIONAL DISRUPTER CHAMELEON EARLY ADAPTER DIGITAL INTRUDER SECTEUR «COMMERCE, DISTRIBUTION IMMOBILIER» (BASE : 23 RÉPONDANTS) Niveaud’impactsurlescomposantesduchangementdigital Evolution du positionnement stratégique induit par la transformation digitale TACTIQUE ADAPTATIONÉVOLUTIONRÉINVENTION DÉFENSIVE OFFENSIVE TRADITIONAL DISRUPTER CHAMELEON EARLY ADAPTER DIGITAL INTRUDER SECTEUR «SERVICES FINANCIERS ASSURANCES» (BASE : 21 RÉPONDANTS) Niveaud’impactsurlescomposantesduchangementdigital Evolution du positionnement stratégique induit par la transformation digitale TACTIQUE ADAPTATIONÉVOLUTIONRÉINVENTION DÉFENSIVE OFFENSIVE TRADITIONAL DISRUPTER CHAMELEON EARLY ADAPTER DIGITAL INTRUDER SECTEUR «IT HIGH TECH» (BASE : 13 RÉPONDANTS) Secteur Commerce, Distribution Immobilier (base : 23 répondants) Secteur Services financiers assurances (base : 21 répondants) Secteur IT high tech (base : 13 répondants)
RÉSULTATS2 Baromètre de La transformaTion digitale 2015
30 1- répartition des réponses et profil d'organisations 1 répartition des réponses et profil d'organisations
31BAROMÈTRE de la transformation digitale 2015 Couverture de l'étude 147 réponses à notre enquête menée en ligne, majoritairement d'organisations françaises (140 répondants) et belges (7 répondants), et ce sur une base d'a minima 105 organisations identifiées distinctement. Rappel des profils des répondants : PDG et DG, responsables des fonctions marketing, digitale, commerciale, distribution et relation client, responsables qualité, DSI, DAF et DRH. 42 questions posées autour de huit grands thèmes : 1. Profil de l'organisation ; 2. Influence du digital sur le secteur d'activité ; 3. Conception, usages et positionnement du portefeuille d'offres ; 4. Expérience client et évolution des usages ; 5. Digitalisation des processus opérationnels et de support ; 6. Développement d'une culture digitale ; 7. Évolutivité et agilité des systèmes d'information ; 8. Auto-évaluation du niveau d'avancement des projets de transformation digitale. La répartition des 147 réponses à notre enquête s'est effectuée majoritairement sur la France (140 répondants) et la Belgique (7 répondants). Le panel des répondants couvre l'ensemble des fonctions des organisations, sans seuil minimal en termes de taille (avec 41% des répondants appartenant à des organisations de plus de 3 000 collaborateurs). L'ensemble des secteurs d'activité est couvert, avec une prépondérance des services : services aux entreprises, transport et tourisme, commerce et distribution, services financiers et assurances. Le panel des répondants inclut également tant des opérateurs B2C que B2B, même si ces premiers sont mieux représentés.
32 1.1 Dans quel secteur d'activité intervient principalement votre organisation ? 1.3 Quelle fonction occupez-vous dans votre organisation ? 1.2 Quel est le nombre de collaborateurs de votre organisation sur votre marché national ? 21% 17% 16% 14% 9% 8% 5% 5% 4% 1% 14% 14% 13% 18% 41% 25% 15% 15% 6% 4% 3% 2% 1% 29% Moins de 100 De 100 à 500 De 500 à 1000 De 1000 à 3000 Plus de 3000 Services aux entreprises Tourisme, transport fret Commerce, distribution immobilier Services financiers assurances IT High tech Télécoms, entertainment, sports Industrie Secteur public Energie, chimie life sciences Agriculture Services aux entreprises Tourisme, transport fret Commerce, distribution immobilier Services financiers assurances IT High tech Télécoms, entertainment, sports Industrie Secteur public Energie, chimie life sciences Agriculture IT Organisation Marketing, commercial communication Présidence Direction Générale CDO fonction digitale Consultant Qualité Service Clients DAF achats Stratégie RH Tous les secteurs d'activité sont représentés Une représntativité qui va au-delà du digital ou du marketing Un panorama des entreprises françaises
33BAROMÈTRE de la transformation digitale 2015
1- répartition des réponses et profil d'organisations 2 INFLUENCE DU DIGITAL SUR LE SECTEUR D'ACTIVITé ET IMPACT SUR LES ORGANISATIONS
35BAROMÈTRE de la transformation digitale 2015 Au cours des dernières années, la transformation digitale a souvent été abordée par le seul biais du client : fluidifier son parcours, faciliter son expérience tout en limitant les coûts grâce aux technologies numériques restaient les objectifs majeurs de tout plan d'évolution digitale. Notre enquête illustre néanmoins deux aspects : • d'une part, la transformation digitale adresse d'autres enjeux que la seule relation client, et doit, pour porter valablement ses fruits, embrasser plus largement l'ensemble des directions de l'entreprise au plan des processus, de la culture, de l'usage des offres… ; • d'autre part, le niveau de maturité des organisations semble encore majoritairement porter sur ces sujets liés aux clients, à son parcours, à son expérience, en abordant moins largement les thèmes organisationnels ou de transformation de modèle opérationnel.
36 Pour 89% des répondants, le digital occupe une place primordiale au sein de leur organisation. Si les définitions diffèrent d’une organisation à l’autre, toutes soulignent les opportunités offertes par le digital. Relation client plus individualisée, expérience client enrichie, gains d’efficacité et de réduction des coûts, mais aussi vecteur d’innovation et de croissance ; la transformation digitale s’impose comme une nécessité quasi vitale pour la majorité des organisations. Pourtant, l’accélération de la mutation digitale induit aussi des défis majeurs à relever : • d’une part, il s’agit de faire évoluer le modèle opérationnel en misant sur l'adaptation ou la réinvention des métiers, des offres et des produits afin de maintenir ses positions sur le marché et / ou de créer un avantage concurrentiel ; • d’autre part, il s’agit d’adopter des stratégies plus adaptatives, en se focalisant notamment sur la digitalisation des processus dans une logique de gains d’efficacité et de réduction des coûts. 2.1 Quelle est l’importance du digital (sous toutes ses formes) dans votre activité ? 11% 0% 24% 65% Pas du tout important Moyen Important Très important Le digital est devenu LE sujet des organisations
37BAROMÈTRE de la transformation digitale 2015 Une des conséquences de cette mutation numérique réside notamment dans l’apparition de nouveaux business models dits disruptifs, c'est-à-dire en rupture avec les modèles traditionnels. Pour 57% des répondants, cette rupture numérique est déjà présente, et pour 29%, elle le sera dans les 2 prochaines années. A l’image des digital natives, les GAFA (Google, Apple, Facebook et Amazon) ont imposé un modèle économique davantage flexible et agile, qui répond au besoin d’immédiateté, de vélocité et d’innovation constante induit par la révolution numérique. Également, ces modèles ont mis en avant la facilité de reprise en main du client final vs les modèles historiques basés sur la maîtrise de la distribution. Pour survivre à cette mutation numérique, les organisations devront revoir en profondeur leur core model vers des modèles économiques plus agiles (notamment via l’investissement massif dans la digitalisation des processus, le renfoncement de la convergence online / offline en misant, par exemple, sur la fluidité des parcours clients) et envisager de nouveaux modèles économiques alternatifs davantage évolutifs, orientés services et mieux intégrés avec l'ensemble de leur écosystème - notamment de partenaires. 2.2 Y aura-t-il une rupture numérique dans votre secteur d'activité à horizon de 2 ans ? 14% 57% 29% Non, pas d’impact immédiat mais nécessité d’adaptation progressive Oui, c’est déjà le cas Oui, d’ici 2 ans, le business model devra évoluer fortement La rupture numérique est bien réelleLa rupture numérique est bien réelle
38 Malgré les opportunités offertes par le développement du digital , 52% des répondants perçoivent cette transition comme une menace importante (voire très importante) pour leur organisation. L’émergence de technologies de rupture, l’apparition de modèles économiques disruptifs, l'évolution des comportements clients (plus tribaux, moins classiques et plus claniques), la nécessité de développer une acculturation des collaborateurs au digital ont clairement complexifié l’écosystème des organisations. Avec des enjeux d'agilité pour lesquelles certaines s'estiment insuffisamment préparées Également, la rapidité avec laquelle évoluent les technologies digitales, la concurrence accrue des born digital et, dans une moindre mesure, la perte de contrôle de l’entreprise sur ses clients et ses processus cœur de métier, obligent les organisations à une réflexion profonde sur leur modèle opérationnel tant sur les aspects culturels, organisationnels, économiques, technologiques que structurels. 2.3 Estimez-vous que votre organisation est en situation de risque du fait du développement du digital ? 16% 32%39% 13% Pas de risque Risque moyen Risque important Risque très important Plus qu'une opportunité, le digital est vécu comme un risquePlus qu'une opportunité, le digital est vécu comme un risque
39BAROMÈTRE de la transformation digitale 2015 Les effets de la digitalisation sur les organisations sont multiples. Et la manière de l'aborder se focalise sur 3 composantes clés du changement : • pour 94% des répondants, le digital implique une réinvention de la relation client (par le biais notamment d’un mode de communication entreprise – client plus direct et individualisé) ; • pour 82%, le digital doit contribuer à faire évoluer les modes de management (travail à distance, travail collaboratif, rupture des silos organisationnels et hiérarchiques historiques, développement de la transversalité notamment via les réseaux sociaux d'entreprise…) ; • enfin, pour 81%, le digital doit également participer à l'amélioration de l'efficacité opérationnelle via la transformation des processus opérationnels et de support (dématérialisation de certains services, développement du self-care et de l'intégration de partenaires dans l'écosystème, socialisation des processus via des workflows intégrés…). 2.4 Quel est l'impact du digital sur votre organisation ? 0 20 40 60 80 100 Transformation des processus opérationnels / de support Evolution des modes de management Nécessité d'une nouvelle expérience client Evolution des usages clients (produits services) Nouveau entrants / évolution du business model 9% 26% 41% 24% 8% 17% 46% 29% 1% 5% 46% 48% 3% 15% 53% 29% 4% 15% 50% 31% 65% 75% 94% 82% 81% Mineur Faible Important Majeur Le digital impacte les organisations tant en interne qu'en externe
40 Résultat intéressant de cette enquête : la moitié des répondants estiment ne pas avoir de véritable stratégie de réponse face à l'avènement du digital, mais au contraire des approches par trop tactiques, matérialisées sous forme d'initiatives ponctuelles insuffisamment coordonnées entre chacune des directions. Le choix d’une stratégie offensive ou d’attaque, qui vise à exploiter les opportunités offertes par le digital, est davantage plébiscité par les répondants, à l’inverse d’une stratégie défensive et adaptative, qui cherche surtout le maintien d’une position sur un marché dans une logique davantage follower. Parmi toutes les approches envisageables (purement tactiques, délibérément offensives ou largement défensives), il convient également de tenir compte de la spécificité de chaque secteur d'activité (niveau de désintermédiation, risque de substitution, degré d'avènement des technologies numériques), comme de leur niveau de maturité digitale existante, nécessitant dès lors un plan de changement plus ou moins drastique. 2.5 Face à l'expansion du digital, quelle stratégie a adopté votre organisation ? 50% 12% 38% Approche tactique (initiatives ponctuelles peu coordonnées) Stratégie défensive (adaptation / maintien des positions) Stratégie offensive (exploitation systèmatique des opportunités) Les approches tactiques sont privilégiées aux approches stratégiques
41BAROMÈTRE de la transformation digitale 2015
42 1- répartition des réponses et profil d'organisations NOUVEAUX BUSINESS MODELS ET IMPACT DU DIGITAL SUR LA CONCEPTION, LES USAGES ET LE POSITIONNEMENT DU PORTEFEUILLE D'OFFRES 3
43BAROMÈTRE de la transformation digitale 2015 Alors que le digital favorise une relation client / entreprise davantage directe et bilatérale, l’implication en amont des clients dans la conception d’offres et de services reste encore au stade expérimental. Si 43% des répondants indiquent une prise en compte plus large des commentaires clients (dans un souci d’amélioration de leurs offres par exemple), peu d’entre eux ont franchi le pas d’une démarche structurée et aboutie de co-création et de partenariat. A l’exception de quelques initiatives (on citera notamment l’exemple des concepts cars d'un constructeur automobile issus d’un concours conduit auprès de 200 000 internautes), l’intégration des clients dans les cycles de conception en amont reste encore peu structurée malgré certains avantages notables (réduction des coûts d’innovation, du time to market, amélioration des produits et de l’engagement client…). Étonnamment, 39% des répondants affirment toujours que le digital n’impacte pas leurs processus existants. A noter que le niveau de maturité digitale est également fortement lié au secteur d'activité. 11% 7% 39% 43% Pas de modification des processus existants Prise en compte plus large des commentaires clients Implication des clients partenaires sur tout le cycle Démarche structurée de co-idéation/ co-création 3.1 En matière de cycle de conception, développement, mise surle marché de vos offres, comment s'adapte votre organisation ? L'implication des clients en amont reste encore limitée
44 En 2014, pour une très grande majorité des répondants (76%), le digital modifie largement la manière dont les clients s’informent sur les offres. Plus encore qu'en matière de cycle de conception – développement, l'accès aux offres est impacté par les évolutions digitales. La multiplicité des canaux (médias sociaux, blogs spécialisés, site de l’entreprise ) offre aux clients davantage d’accès à l’information et ce, à tout moment et de manière quasi instantanée. A l’heure du tout mobile, le client ultra connecté, résolument omnicanal (tant en B2C qu'en B2B) n’hésite donc plus à utiliser toutes les ressources mises à sa disposition par les organisations, quels que soient les canaux, lors de son parcours d’achat. Du web-to-store au store-to-web, ce client mieux informé recherche aussi la meilleure offre au meilleur prix. 3.2 Le digital modifie-t-il la manière dont vos clients s'informent sur vos offres (médias sociaux, blogs spécialisés, avis en ligne…) ? 34% 4% 20% 42% Aucunement Partiellement Largement Fondamentalement L'information client change radicalement
45BAROMÈTRE de la transformation digitale 2015 En matière de nouveaux usages, c'est l'accès aux offres qui est le plus impacté par les évolutions digitales. Postérieures à l'information, les étapes de simulation – contractualisation s'entremêlent via la multiplication des canaux et le développement des outils nomades (smartphones, Pad, tablettes…) qui contribuent indéniablement à modifier les parcours d’achat et les comportements clients. Et ce pour 81% de nos répondants. Avec un accès permanent aux offres (en quasi temps réel, en tout lieu et à tout moment), le client digital a de nombreux points d’accès pour concrétiser sa vente (par le biais notamment des comparateurs d’offres, des blogs spécialisés et réseaux sociaux ) qui échappent parfois au contrôle de la marque. Pour autant, malgré la multiplicité des canaux, les clients plébiscitent surtout plus de contenu marketing et recherchent davantage de transparence, de lisibilité et de simplicité dans l'accès à ces offres. 3.3 Le digital modifie-t-il la manière dont vos clients ont accès à vos offres (temps réel, mobilité, portails partenaires, recommandations…) ? 38% 4% 18% 43% Aucunement Partiellement Largement Fondamentalement L'accès aux offres est très largement modifié
46 Le digital a largement (pour 43% des répondants), voire fondamentalement (pour 15% des répondants), modifié la manière d’utiliser les produits et services. Même si la vocation même du produit ou du service n'évolue pas nécessairement, la manière de l'utiliser, de le consommer change profondément. Que ce soit dans une approche d'usage plutôt que de possession, de partage vs d'appropriation, la digitalisation a rendu possible non seulement un accès plus fluide aux offres de produits et services, mais également une consommation plus adaptée aux besoins de chacun. C'est un impact majeur pour les équipes marketing que d'intégrer, dès les phases de conception, la manière que leurs clients auront d'utiliser leurs produits – en dehors d'une stricte logique de commercialisation. Également, cette item pose la question de l'intégration d'offres simplifiées et lisibles dans les chaînes de valeur de nouveaux partenaires, avec pour conséquence un risque de cantonnement des organisations à des rôles de purs producteurs (de contenu, de produits, de services), en s'affranchissant de la logique de commercialisation qui peut rester, dans certains cas, l'apanage de nouveaux types d'intermédiaires maîtrisant parfaitement les attentes – et donc la relation – client. Ainsi, l’expérience client fait désormais partie intégrante de l'offre, à l’instar du marketing produit qui doit désormais s’intéresser davantage à l’usage d’un produit ou service plutôt qu’à ses attributs, et ce afin de fidéliser durablemen des clients de plus en plus volatils. 3.4 Le digital modifie-t-il la manière dont vos clients utilisent vos produits services (location vs achat, approche communautaire, désintermédiation progressive au profit de marque blanche…) ? 15% 9% 33% 43% Aucunement Partiellement Largement Fondamentalement Les usages évoluent avec le changement des comportements clients
47BAROMÈTRE de la transformation digitale 2015 Les canaux numériques ont fortement impacté le cycle d'après-vente de la relation client (SAV, réclamations…) pour près de 70% de nos répondants. D'une part, parce que, moins onéreux que les canaux physiques, et dans une certaine mesure plus efficaces en termes de traçabilité, ces canaux digitaux se sont très largement imposés dans les cycles aval de commercialisation. D'autre part, parce qu'au-delà du seul acte commercial, les clients sont en attente d'un accompagnement durable et pérenne post-achat, accompagnement pour lequel le digital peut être un vecteur fort. En 2014, 69% des interviewés estiment que le digital a eu un impact large – voire fondamental – sur les processus d'après-vente. Ces résultats sont pourtant à nuancer car très liés au secteur d'activité. En effet, 92% des répondants issus du secteur du tourisme estiment que leur cycle d'après-vente est très fortement impacté par la digitalisation. A l’inverse, moins de la moitié des répondants issus du secteur de la grande distribution estiment l’impact digital important dans leurs processus d'après-vente. Autrement dit, un rôle accru du digital sur des cycles de vente où achat et usage du produit sont décorrélés – notamment au plan temporel – et où les processus post-vente prennent alors une valeur plus importante dans le parcours-client. 3.5 Le digital modifie-t-il la manière dont vos clients interagissent durant les cycles aval de commercialisation (après-vente, réclamations...) ? 21% 7% 24% 48% Aucunement Partiellement Largement Fondamentalement En après-vente aussi, les clients attendent du digital
48 manière efficace) ; • 17% privilégient une stratégie plus offensive, en misant davantage sur une logique de partenariats et de cross-selling, par le biais notamment d'inclusion de leurs offres au sein d'écosystème de partenaires, leur donnant ainsi accès à de nouvelles sources de revenus auprès de clients qui n'y auraient pas eu accès naturellement ; au-delà des ventes additionnelles, ces approches permettent également d'étendre le champ d'activité de l'entreprise sans trop l'éloigner de son core business, sous réserve que les partenaires partagent les mêmes objectifs et valeurs que l'organisation ; • 18% adoptent une stratégie plus agressive, et dès lors plus impactante au plan structurel : un producteur souhaitant ainsi reprendre la main sur ses clients finaux via le développement d'approches distributives rendues possibles par la dématérialisation de la relation (Internet, applications mobiles…) aura davantage de difficulté à se légitimer auprès de ses clients finaux, historiquement habitués à traiter avec un intermédiaire ; ces approches ne sont pas nouvelles (on peut citer l'exemple du secteur du transport ou du tourisme qui est progressivement passé d'une approche de pur producteur à celle également de distributeur), mais elles nécessitent une évolution forte du modèle opérationnel du fait du besoin de créer de nouveaux processus, de faire évoluer l'organisation vers plus de customer centricity… ; • Enfin, les ruptures de business models les plus audacieuses ne sont partagées que par 12% de nos répondants, consistant à réinventer complètement le core business ; citons par exemple le cas de cette entreprise de fournitures de matériels électriques qui est passée d'une logique de fabriquant à un positionnement de smart energy enabler en utilisant les technologies digitales pour accompagner ses clients dans des stratégies d'usage plus économes et plus responsables de leurs ressources énergétiques – avec, à la clé, une rupture du modèle opérationnel au plan des processus, de la culture, de l'organisation et des systèmes d'information associés. L'évolution vers les services est privilégiée à une rupture radicale de business model 3.6 Quel est l'impact du digital sur l'évolution du positionnement de votre portefeuille d'offres ? 12% 18% 5% 48% 17% Pas d’évolution du positionnement Développement de nouveaux services Imbrication dans des offres partenaires Evolution au sein de la chaîne de valeur Changement radical du business model En ligne avec les approches retenues par les organisations en réponse à l'avènement du digital, les réponses à cette question démontrent une cohérence dans la gradation progressive des évolutions de business models impactés par le digital : • Près de la moitié des organisations privilégient une évolution de modèle axé sur le développement de nouveaux services (extension de gammes de services commercialisés, diversification et développement de nouveaux produits et services digitaux) : moins impactant sur leur modèle opérationnel, ces évolutions permettent notamment de créer de la valeur ajoutée sur des domaines hors du core business de l'organisation (en adjoignant des services potentiellement sourcés hors du périmètre naturel de l'entreprise, celle-ci peut progressivement créer de la fidélité et de l'attachement à moindre frais, mais sous réserve que le delivery de ces services soit réalisé de
49BAROMÈTRE de la transformation digitale 2015
50 1- répartition des réponses et profil d'organisations 4 IMPACT DU DIGITAL SUR L'EXPéRIENCE CLIENT ET L'éVOLUTION DE LEURS USAGES
51BAROMÈTRE de la transformation digitale 2015 En 2014, 2/3 des répondants estiment que le client a le choix du canal de contact lors de son parcours d’achat. Cette réalité reste pourtant à nuancer puisque moins de la moitié des répondants issus du secteur des services semble encore laisser ce choix au client. Pour des raisons souvent économiques, de plus en plus d’organisations cherchent à orienter leurs clients vers les canaux de contact dématérialisés (par le biais, par exemple, des chats ou du site web de l’entreprise). 4.1 Quel que soit l'acte que vos clients souhaitent effectuer (achat, réclamation, SAV), ils ont le choix du canal de contact (réseau physique, Internet, téléphone, plateformes mobiles, réseaux sociaux). 39% 10% 24% 27% Pas du tout d’accord Plutôt pas d’accord Plutôt d’accord Tout à fait d’accord Le digital a forcé le développement du multicanal
52 Si les canaux de contacts numériques offrent davantage la possibilité de cibler les clients (traçabilité des achats, réseaux sociaux, forums, espaces personnels virtuels…), 67% des organisations estiment insuffisante leur capacité à personnaliser leurs interactions et à capitaliser sur l’information client. Mis à part les pure players du digital qui, grâce notamment à des techniques de ciblage particulièrement avancées, vont jusqu’à la recommandation de produits et services, beaucoup d’organisations restent structurées en silos, sans vision 360° client faute de centralisation de la capture et de l'exploitation de la donnée client. En matière de transformation digitale, c'est un axe de progrès majeur auquel les organisations doivent s'atteler afin de ne pas se contenter d'offrir du multicanal (plusieurs canaux d'interaction peu coordonnés entre eux), mais bien de la cross-canalité (chaque canal alimentant au plan informationnel, relationnel et transactionnel l'ensemble du mix). 4.2 Tous vos canaux sont capables d'identifier le client et de personnaliser l'interaction en fonction de certains paramètres (ancienneté de la relation, valeur client, derniers achats...). 11% 21% 46% 22% Pas du tout d’accord Plutôt pas d’accord Plutôt d’accord Tout à fait d’accord Les capacités de personnalisation des interactions restent encore limitées
53BAROMÈTRE de la transformation digitale 2015 Là encore, 2/3 des répondants évaluent le degré de cross-canalité comme insuffisant. Ainsi, la possibilité d’initier une transaction sur un canal et de la poursuivre ultérieurement sur un autre, en conservant le contexte et en adaptant le contenu en fonction de l'historique de la relation et du parcours client préalable, semble peu intégrée. Quelques exceptions pourtant, notamment dans le secteur de la distribution, tendent à relativiser ce constat, puisque le développement de nouvelles pratiques (click and collect, par exemple) offrent désormais la possibilité au client de pré-réserver un article en ligne pour finalement passer la transaction en magasin. Mais l'intégration fluide et sans couture de l'ensemble des canaux d'interaction, souvent construits en silos et avec plusieurs couches peu communicantes, représentent un des enjeux majeurs des programmes d'évolution des systèmes d'information des prochaines années. 4.3 Tous vos canaux fonctionnent en cross-canal, c'est-à-dire qu'une transaction commencée sur un canal peut se poursuivre ultérieurement sur un autre, tout en conservant le contexte et les informations déjà fournies. 12% 31% 35% 22% Pas du tout d’accord Plutôt pas d’accord Plutôt d’accord Tout à fait d’accord Passer du multicanal au cross-canal est une gageure
54 Les enjeux de digitalisation de l’expérience client sont multiples. Là encore, 57% des répondants estiment qu'au-delà de la cross-canalité intégrée, la capacité à offrir une expérience client unifiée (tant sur le fond que sur la forme) est faible. Il s’agit pourtant, d’une part de garantir une expérience cohérente, fluide et sans couture sur l’ensemble des canaux physiques et online (dans une logique de convergence entre online et offline que le client a déjà réalisée), et d'autre part de saisir les opportunités offertes par le digital en termes de captation et d'exploitation, en temps réel, de la connaissance client, de personnalisation de l’offre de services, contribuant ainsi à une proposition de valeur individualisée. 4.4 Vous assurez une expérience client cohérente, quel que soit le canal, tant en termes de mise en avant de l'offre (promotions, politique tarifaire) que de look feel. 11% 12% 45% 32% Pas du tout d’accord Plutôt pas d’accord Plutôt d’accord Tout à fait d’accord La cohérence des interactions est mise à mal par le digital
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56 1- répartition des réponses et profil d'organisations 5 DEGRé D'AVANCEMENT DE LA DIGITALISATION DES PROCESSUS OPéRATIONNELS ET DE SUPPORT
57BAROMÈTRE de la transformation digitale 2015 Selon CSC, les processus digitaux possèdent 5 caractéristiques : ils sont dématérialisés, socialisés et ouverts vers des tiers, ils deviennent proactifs et l'assignation des tâches peut être revue. Même si l'impact du digital sur la transformation des processus opérationnels et de support est évalué comme important ou majeur par 81% de nos répondants (cf. section 2), c'est sans doute l'une des composantes du changement qui paraît la moins avancée dans les faits. Une majorité de répondants (45%) déclarent que seuls quelques processus clés sont dématérialisés au sein de leur organisation. La dématérialisation, qui peut consister à numériser un processus aujourd'hui au moins partiellement supporté par des échanges papier, est pourtant un des enjeux clés de la transformation digitale. Scan des pièces d'identité client pour l'ouverture d'un compte bancaire, signature électronique, EDI sur des processus de commande et de paiement : autant d'exemples où les technologies numériques permettent de gagner en efficacité opérationnelle tout en contribuant à la simplification du parcours client. 5.1 Dématérialisation : les principaux processus (vente, facturation, support/relation client, RH, achats) s'effectuent sans papier ; les échanges se font sous forme de données ou de workflows. Comment qualifieriez-vous votre organisation ? 12% 24% 1% 18% 45% Aucun projet abouti Initiatives existantes mais éparses Quelques processus clés dématérialisés Principaux processus dématérialisés Dématérilisation de l’ensemble des processus (sans papier) La dématérialisation peine à s'installer de manière transverse
58 Faire du social au sein des processus constitue un réel effort Socialiser un processus revient à transformer une chaîne traditionnelle en conversation / collaboration autour de thématiques impliquant plusieurs acteurs. Schématiquement, cela peut consister à appliquer les règles des médias sociaux dans une acception plus professionnelle. 2/3 de nos répondants considèrent avoir un niveau d'avancement assez faible sur cette thématique. A titre d'exemple, il peut s'agir de passer d'un mode de vente traditionnel où un responsable de compte entend parler d'une opportunité chez un client et s'adresse au service marketing produit, à une conversation entre ce même responsable, un expert produit et un responsable back-office pour déterminer ensemble la meilleure approche et la faisabilité économique et technique du deal. Même si des outils existent (par exemple, modules sociaux d'outils CRM comme Salesforce ou MSDynamics), nos répondants considèrent que leur organisation n'a que peu investi ce territoire de transformation. 5.2 Processus socialisés : un processus est dit socialisé lorsqu'il devient une conversation entre différents membres d'une communauté plutôt qu'un enchaînement d'étapes au sens strict. Comment qualifieriez-vous votre organisation ? 7% 26% 13% 21% 33% Aucun processus n’inclut de social Projet d’introduire du collaboratif / social Quelques outils existent pour favoriser la collaboration Processus clés incluent du social Tous les processus incluent du collaboratif / social (RSE…)
59BAROMÈTRE de la transformation digitale 2015 Intégrer, notamment via des outils partagés, des partenaires (fournisseurs, éventuellement clients) dans les processus opérationnels de l'entreprise : 3/4 des répondants considèrent que leur organisation n'est que faiblement avancée et reste encore trop cloisonnée vis-à-vis du monde extérieur. Pourtant, dans un écosystème de plus en plus lié, où les organisations collaborent entre elles pour offrir le meilleur service, se recentrer sur leur core business et réduire leurs coûts, ce type de transformation est vecteur de gains importants. A titre d'illustration, c'est le cas d'un cabinet de recrutement, qui, plutôt que de transférer le dossier d'un candidat aux RH, va initier le processus de recrutement et identifier en interne l'opérationnel le mieux à même de recevoir le candidat. Avec des solutions de recrutement directement disponibles sur le cloud (par exemple, At Work, Cornerstone…). 5.3 Ouverture à des tiers : vos fournisseurs, partenaires ou clients ont accès aux processus de votre organisation, au même titre que les collaborateurs. Comment qualifieriez-vous votre organisation ? 3% 23% 27% 14% 33% Aucune intégration de partenaires / tiers Projet d’ouverture des systèmes d’information à quelques partenaires Quelques processus incluent des partenaires Tiers intégrés dans les processus clés Ouverture de tous les processus sollicitant des tiers S'ouvrir aux tiers n'est pas la priorité pour une majorité d'organisations
60 Faire faire par d'autres ce qui n'est pas clé 5.4 Assignation des tâches : la digitalisation des processus permet de repenser la répartition des tâches entre votre organisation et le monde extérieur (assignation à des clients ou des fournisseurs / évolution du rôle de la distribution). Comment qualifieriez-vous votre organisation ? Déporter vers des tiers (clients ou fournisseurs) des tâches traditionnellement prises en charge par l'entreprise pour gagner en efficacité opérationnelle et réduire les coûts : 77% des répondants estiment que leur organisation est insuffisamment avancée sur cette composante de la transformation digitale. Pourtant, les technologies numériques permettent, avec un niveau de complexité raisonnable et à condition d'intégrer des règles strictes en matière de sécurité, de réaliser ce déport, souvent synonyme de self-care en B2C. Faire prendre en charge par le client (plutôt qu'un conseiller) certaines étapes du processus de commande, pouvant aller jusqu'à la configuration produit, ou s'assurer que l'administration du référentiel produit est directement assurée par un fournisseur / support de second niveau : deux exemples qui permettent de réduire les coûts, et de gagner en qualité tout en satisfaisant des client en recherche de plus d'autonomie. 3% 20% 18% 28% 31% Aucune assignation de tâches Quelques réassignations de tâches sans réflexion globale Réassignation de quelques tâches, uniquement pour améliorer l’efficacité opérationnelle ou l’expérience client Approche opportuniste de déport des tâches vers des tiers Processus systématiquement revus pour réassigner les tâches
61BAROMÈTRE de la transformation digitale 2015 De plus en plus à même de détecter des événements qui touchent la vie des clients et des produits qu'ils utilisent, les processus, de réactifs (je réagis à une sollicitation externe) deviennent proactifs (je préviens et j'alerte mes clients), et ce grâce aux objets connectés, à une analyse fine en temps réel des usages et à une algorithmie prédictive. Sur cette composante, 79% des répondants s'estiment peu avancés. Et ce alors même que les technologies M2M, Big Data… permettent de collecter, analyser, exploiter un volume important de données, dans une logique de meilleur service aux clients, d'amélioration de la qualité (en réduisant, par exemple de manière préventive, le taux de panne) et de réduction du taux de défaut (en alertant un client sur un dysfonctionnement à venir de son véhicule). Au-delà, cette recherche de proactivité peut être vecteur de revenus additionnels (par exemple, en identifiant des comportements laissant penser qu'un client a besoin d'un crédit ou d'un réassort). 5.5 Processus proactifs : les processus sont proactifs lorsqu'ils ne se contentent pas de réagir à un événement client (une commande, une réclamation), mais qu'ils anticipent le besoin (réassortiment, message d'avertissement). Comment qualifieriez-vous votre organisation ? 5% 16% 28% 14% 37% Aucune initiative Pilote sur un processus Un ou deux processus Principaux processus proactifs Tous processus proactifs (si techniquement possible) Le manque de proactivité freine les évolutions des processus
62 1- répartition des réponses et profil d'organisations 6 Degré d'avancement du développement d'une culture digitale
63BAROMÈTRE de la transformation digitale 2015 Développer une culture digitale auprès des collaborateurs et faire évoluer les modes de management grâce aux technologies digitales. Un enjeu clé pour nombre d'organisationsquivoientcohabiterenleurseindespopulationshétérogènes,issues des générations du baby-boom, X, Y, Z… Au-delà d'acculturer les collaborateurs aux évolutions digitales (à la fois pour mieux leur faire appréhender les attentes de leurs clients B2C et B2B, mais également leur faire prendre conscience des opportunités et ruptures induites par le digital), il s'agit d'adapter des modes de management historiquement très hiérarchisés et verticalisés, pour transversaliser les approches collaboratives et gagner en efficacité au quotidien. Et s'assurer que l'image et la réputation de l'organisation sont valablement déployées au plan social pour constituer un facteur d'attractivité fort vis-à-vis de candidats de plus en plus volatils et soucieux d'un équilibre raisonné entre vie professionnelle et personnelle. Preuve de l'importance que les organisation lui accordent, cet item arrive en 2ème position des priorités en matière de changement pour nos répondants, à plus de 80% (cf. section 2). La politique de marque employeur digitale reste encore limitée La majorité des répondants (42%) indique avoir une politique de marque employeur encore limitée sur les médias sociaux, seul un répondant sur cinq affirmant une forte activité de son organisation dans ce domaine. A l'heure où la concurrence pour attirer les meilleurs talents se fait plus féroce, la capacité à s'inscrire dans les nouvelles tendances digitales pour promouvoir son image est clé. Également, cet effort passe par la capacité de mobilisation des collaborateurs comme véritables ambassadeurs de chaque organisation, et relais efficaces, souvent à titre individuel dans le cadre de politique RH balisée. L'enjeu réside désormais dans la volonté de passer d'une approche institutionnelle généralement centralisée par les RH à une approche collective et collaborative, démonstration de l'engagement de chaque collaborateur au service de la marque employeur. 6.1 Dans le cadre de votre politique RH, avez-vous une politique de marque employeur digitale (pages et offres d’emplois sur LinkedIn / Viadeo, page Facebook dédiée au recrutement, collaborateurs ambassadeurs sur Twitter…) ? 22% 18% 18% 42% Pas une priorité Réflexion en cours Initiatives récentes ou limitées Politique active sur les médias sociaux
64 Résultat intéressant de notre enquête : le taux d'équipement (et donc de pénétration) des nouveaux devices, supports du digital, est relativement élevé. En mettant de côté les PC portables qui équipent près de 93% des collaborateurs des organisations (lorsque c'est pertinent), près de 90% les équipent également en smartphones et plus d'une sur deux en tablettes. Ce dernier chiffre reste à modérer dans la mesure où seules les populations mobiles, en contact direct avec le monde extérieur à l'organisation (clients et partenaires) ou au sein même de l'organisation, sont généralement équipées. Également, à noter que 42% des répondants indiquent que leur organisation favorise le pluri-devices, même si la majorité souhaite encore conserver la maîtrise du parc (cf. question suivante). Un élément important pour favoriser le développement d'une véritable culture digitale pour les collaborateurs passe ainsi par le fait de les équiper en devices supportant aisément les nouvelles technologies digitales (à la fois dans une logique d'accroissement de la sensibilisation, de développement de nouveaux usages – notamment collaboratifs – et de renforcement de l'efficacité opérationnelle). 6.2 Parmi ces outils, lesquels sont fournis / mis à la disposition de toute ou partie des collaborateurs par votre organisation (plusieurs réponses possibles) ? PC portables Smarphones PC de bureau Tablettes 52% 77% 86% 93% (organisations pluri-équipées : 42%) Les organisations pluri-équipent leurs collaborateurs
65BAROMÈTRE de la transformation digitale 2015 Plus d'une entreprise sur trois n'est pas du tout favorable au BYOD. Principales raisons évoquées : • les risques de sécurité (par principe ou du fait d'activités sensibles) que fait porter l'intégration de matériels tiers au sein de l'écosystème IT des organisations ; • la crainte de ne pas maîtriser le parc de matériels ; • et souvent la limitation à la seule consultation des e-mails, sans accès aux applications de l'organisation (type ERP). Le taux de pénétration reste encore faible, puisque 62% des répondants estiment que leur organisation n'y est pas favorable, seuls 38% abondant dans le sens d'une meilleure prise en compte du BYOD. Élément d'éclairage : sur un panel de fonctions plus restreinte (enquête conduite auprès de 590 responsables des fonctions IT au niveau mondial du 22 août au 11 septembre 2014), notre récent Baromètre CIO 2014-2015 illustre que le fait de favoriser l'utilisation du BYOD est une priorité pour 58% des répondants en Asie, 52% en Europe et 46% en Amérique du Nord. 6.3 Quelle position adopte votre organisation par rapport au BYOD ? 14% 35% 27% 24% Pas de tout favorable Peu favorable Favorable Très favorable Le BYOD n'est pas encore largement accepté
66 A quasi égalité, les réponses s'équilibrent entre organisations favorables ou très favorables (52%) et organisations peu favorables ou pas du tout favorables (48%) au télétravail. Trois natures de populations sont principalement éligibles : collaborateurs en situation de handicap, commerciaux et strate managériale. Les commentaires font néanmoins ressortir une certaine frilosité du management pour en assurer le développement. Comme le déclare l'un de nos répondants, la confiance n'est pas encore totale !. 6.4 Quelle position adopte votre organisation par rapport au télétravail ? 16% 11% 37% 36% Pas de tout favorable Peu favorable Favorable Très favorable Télétravail : la confiance n'y est pas encore totalement !
67BAROMÈTRE de la transformation digitale 2015 L'évolution des modes de collaboration et de management se traduit progressivement dans notre enquête : 55% des répondants indiquent que leur organisation a déjà mis en place un réseau social d'entreprise, dont 16% très largement déployé. Vecteur d'évolution des pratiques de travail en groupe, de plus de transversalité et de partage hors des lignes hiérarchiques traditionnelles, la mise en place de ce type d'outil se heurte à des freins managériaux. Faire évoluer les modes de collaboration en permettant à chacun d'échanger et travailler avec ses pairs sans contrôle direct de sa hiérarchie nécessite une évolution des pratiques et habitudes qui progresse néanmoins sensiblement dans les organisations françaises. 6,5 Votre organisation a-t-elle mis en place un RSE (réseau social d’entreprise) ? 16% 18% 27% 39% Pas une priorité Réflexion en cours Mise en place à destination d’une partie des collaborateurs Large déploiement et utilisation Les RSE progressent largement dans les organisations
68 Résultat étonnant de notre enquête : près d'un répondant sur trois estime que son organisation ne considère pas le développement d'une culture digitale auprès de ses collaborateurs comme une priorité. A contrario, 39% indiquent que les dispositifs de sensibilisation et d'acculturation au digital sont déjà en place, ne serait ce que partiellement. Certaines organisations conduisent des projets de grande ampleur avec deux natures d'objectifs : • pédagogiques d'une part, afin de mieux intégrer l'ensemble des populations, quels que soient leur âge et leur niveau de maturité, à l'ère du digital ; • professionnelles d'autre part, afin d'améliorer l'efficacité opérationnelle des collaborateurs en démontrant clairement les avantages de l'usage de nouvelles technologies digitales, et des devices associés, pour être plus proches des clients (notamment en situation de mobilité), pour mieux travailler en mode collaboratif et être plus efficace au quotidien dans les processus opérationnels (par exemple, maintenance et exploitation). 6,6 Utilisez-vous des dispositifs ouverts de sensibilisation / formation de vos collaborateurs au digital (MooC [Massive Online Open Courses], CooC [Corporate Online Open Courses]…) ? 20% 6% 32% 29% 13% Pas une priorité Réflexion en cours Mise en place de dispositifs alternatifs de formation interne Démarrage de projets sur certaines populations Dispositifs largement déployés et utilisés La sensibilisation des collaborateurs au digital n'est pas une priorité
69BAROMÈTRE de la transformation digitale 2015
70 7 NIVEAU D'éVOLUTIVITé ET D'AGILITé DEs SYSTèMES D'INFORMATION
71BAROMÈTRE de la transformation digitale 2015 28% 6% 12% 54% Pas du tout évolutif Peu évolutif Plutôt évolutif Très évolutif 7.1 Comment évaluez-vous le niveau d’évolutivité de votre système d'information (facilité à le modifier, durée des cycles concernant les projets et/ou les évolutions, adhérences des différentes briques entre elles / complexité des interfaces…) ? Les systèmes d'information restent insuffisamment évolutifs Les nouvelles attentes des clients et des métiers portées par le digital représentent un véritable changement de paradigme pour les systèmes d'information, avec notamment une accélération de l’ouverture vers l’extérieur et une généralisation du temps réel. Offrir aux clients des expériences cross-canal homogènes et fluides, fondées sur les usages, en tout lieu et à tout moment, sur n’importe quel device nécessite souvent une transformation profonde des systèmes d'information. Les plus impactés sont bien évidemment ceux qui concourent aux services visibles par les clients. Quelle est la capacité des systèmes d'information existants, souvent complexes et construits en silo, à encaisser le choc du digital ? Quel est le poids de la transformation à opérer pour les rendre digital ready et répondre de manière efficace aux besoins des métiers ? Pour plus de la moitié des répondants (54%), l’architecture des systèmes d'information en place est incontestablement un frein à la transformation digitale des organisations, et ne permettra pas de répondre aux demandes des métiers dans les temps impartis, souvent inférieurs à 12 mois. Plus d'un quart cependant des répondants (28%) estiment avoir des systèmes d'information évolutifs, reposant sur des architectures ouvertes, orientées services et ayant déjà intégré nativement un découplage des interfaces clients de la logique métier. Les plus avancés (6%) ont déjà mis en place un système de management des API permettant d’exposer des services utilisables par des partenaires internes ou externes afin de co-créer de nouveaux usages et services digitaux dans des délais très courts de quelques semaines à quelques mois.
72 7.2 Quel est le cycle de développement / d'évolution de vos applications majeures ? 28% 28% 28% 16% Développement continu Cycle de 3 mois Cycle de 6 mois Cycle annuel (base : 113 répondants hors NSP) Les géants du web, regroupés sous le vocable GAFA (Google, Amazon, Facebook, Apple), ont introduit le concept de continuous delivery permettant d’améliorer leur produit de façon permanente, et de mettre à disposition de millions d’utilisateurs de nouvelles fonctionnalités plusieurs fois par jour. Les DSI traditionnelles sont-elles quant à elles sorties du fameux cycle en V régissant l’évolution de leurs systèmes d'information à travers un parcours de plusieurs mois pour mettre en production la moindre modification ? C’est une des bonnes surprises de notre enquête : 28% des répondants estiment avoir adopté un cycle de développement continu, se rapprochant ainsi des pratiques des GAFA. Et ils sont près de la moitié (44%) à avoir déployé des cycles de moins de 3 mois. Les cycles de développement se raccourcissent progressivement
73BAROMÈTRE de la transformation digitale 2015 7.3 Lors des projets d’évolution du système d'information, avez-vous recours aux méthodes dites Agiles (travail conjoint entre métier et développeurs informatiques, présentations régulières du système en cours de développement, souplesse dans le périmètre de fonctionnalités qui peut évoluer au cours du projet…) ? 63% 23% 14% Pas d’utilisation de ce type de méthodes Usage limité pour certains types de projets Méthodes Agiles majoritairement utilisées (base : 121 répondants hors NSP) Les méthodes Agiles permettent d’accélérer la mise sur le marché de nouveau produits et services, parfois de manière radicale, en diminuant les délais par un facteur de 3 ou 4. Elles reposent sur l’adoption de nouvelles démarches de conception (méthode Scrum, par exemple) bousculant le sacro-saint processus cahier des charges - spécifications fonctionnelles - développement - test - mise en production, séquentiel et tellement sécurisant, mais souvent trop long et pénalisant dans des contextes fortement concurrentiels. Les méthodes Agiles sont déployées au sein d’équipes de conception dédiées et réduites (une dizaine de personnes tout au plus), associant les métiers et l’IT, voire les clients et partenaires. Ces équipes sont responsabilisées sur toute la chaîne de fabrication, de la conception au déploiement en production. Bien que l’accélération de l’adoption de méthodes Agiles dans les grands groupes soit significative depuis 2 ans, 63% des répondants déclarent en faire un usage cantonné à certains projets, souvent en adhérence faible avec le système d'information existant. Et 23% affirment par contre utiliser majoritairement ces méthodes pour faire évoluer leurs systèmes d'information, le tout dans un cadre d’architecture bien maîtrisé, avec des principes clairs, connus et appliqués permettant d’assurer la cohérence d’ensemble et de préserver leur sécurité. Les méthodes Agiles ne sont pas encore généralisées
74 7.4 Quelle est la principale difficulté rencontrée dans la conduite de vos projets mobiles / machine-to-machine ? 22% 16% 16% 46% Architecture SI actuelle complexe Maîtrise insuffisante des compétences en interne Besoins peu prioritaires au regard des enjeux Difficultés à démontrer un ROI (base : 115 répondants hors NSP / pas de projets mobiles) La mobilité est, selon Gartner, une des quatre grandes tendances technologiques avec les réseaux sociaux, le cloud et le Big Data qui, combinées entre elles, transforment les comportements individuels et sociaux dans la transition numérique que nous vivons depuis plusieurs années. Qu’en est-il concrètement de l’adoption de la mobilité dans les nouveaux projets ? Le mobile first prend-il réellement racine ou est-il encore relégué au rang de concept ? Les entreprises préparent-elles l’arrivée massive des objets connectés et l’explosion des données et de nouveaux usages issus de la communication entre machines (M2M) ? Près de la moitié des réponses exprimées (46%) mettent une fois de plus en avant la complexité de l’architecture actuelle des systèmes d'information pour greffer, intégrer et gérer de manière flexible les nouveaux usages mobiles, les Apps, ou encore la quantité croissante de nouveaux flux de données issus du M2M. Repenser des architectures ouvertes en mode services, décloisonner les systèmes d'information : telles sont les priorités des organisations pour innover et déployer massivement des nouveaux usages mobiles. L’acquisition de compétences internes pour conduire des projets mobiles ou M2M inquiète 22% des répondants. De plus en plus d’organisations préparent l’avenir en ouvrant des centres de services spécialisés dans la construction d’applications mobiles, les digital factories, ou conduisent leurs projets en partenariat avec des SSII. D’autres ont ouvert des voies plus originales, comme l’internalisation de start-ups ou le recours à l’écosystème digital. Les projets mobiles et M2M sont freinés par la complexité des architectures
75BAROMÈTRE de la transformation digitale 2015 Les projets Big Data ne peuvent pas suffisamment s'appuyer sur les systèmes en place 7.5 Considérez-vous que votre système d'information actuel est contributeur au développement / à l'exploitation de projets de type Big Data, au service des métiers ? 41% 22% 17% 20% Aucunement Faiblement Partiellement Largement (base : 143 répondants hors NSP) Après une première phase de recherche de cas d’usages pilotes, d’expérimentations, de multiplication des proofs of concept (POC) et puis finalement d’industrialisation, avec à la clé un ROI significatif, de plus en plus d’entreprises se lancent dans la construction de data labs afin d’exploiter au mieux les données. Dans un 1er temps, ils sont souvent internes et basés sur des données structurées (issues du CRM, des systèmes d'information de gestion, des paiements…). Dans un 2ème temps, ils intègrent des données non structurées et externes (logs des parcours clients dans les Apps, Twitter, forums, vidéos, images…). Comment les systèmes d'information contribuent-ils aux projets de type Big Data ? Quel est le rôle des DSI dans un processus en cours de maturation pour beaucoup d’organisations ? Pour 41% des répondants, les systèmes d'information ne contribuent encore que faiblement aux projets, souvent au stade d’expérimentation, bien que le potentiel de données à exploiter et à croiser reste énorme. Les initiatives les plus nombreuses sont généralement focalisées sur la connaissance client et pilotées le plus souvent par les directions marketing et multicanal, qui s’entourent pour cela de data scientists. Les équipes existantes, spécialisées en BI, étant sollicitées pour extraire les données. Pour 17% des répondants, les systèmes d'information contribuent largement aux projets de Big Data. Un dispositif industriel de collecte des données internes et externes est en place, et des data lakes transversaux et mutualisés (puits de données) sont mis à la disposition des lignes d'activités en mode open- data interne pour conduire les expérimentations et industrialiser les usages.
76 7.6 Quelle position adopte votre organisation par rapport au cloud computing (hébergement de tout ou partie du système d'information en dehors de l’organisation, utilisation de logiciels en location / SaaS…) ? 33% 44% 15% 8% Pas du tout favorable Peu favorable (réflexion en cours mais pas prioritaire) Favorable (fonctionnement partiel du système d’information actuel) Très favorable (fonctionnement majoritaire du système d’information actuel) Le cloud computing progresse raisonnablement 56% des organisations ont entamé une appropriation du modèle de cloud computing, mais seulement 15% semblent en avoir mesuré tout l’intérêt comme levier clé de la transformation digitale. Paradoxalement, tous les géants du digital utilisent massivement le cloud computing, non seulement comme plateforme de développement et de distribution de services (Facebook, Google, Microsoft, Amazon…), mais également dans une approche de rupture de business model (Apple Pay et Google Wallet dans les paiements, NetFlix dans les médias, Amazon dans la diffusion de contenus…). Au-delà des résultats de notre enquête, nous notons une forte accélération des demandes des ComEx des organisations dans l’écriture d’une stratégie cloud d’entreprise, orientée métier, et visant à servir de support à la stratégie de transformation digitale.
77BAROMÈTRE de la transformation digitale 2015 7.7 Comment qualifieriez-vous le degré d'ouverture de vos systèmes d'information à des tiers (plateformes d'échanges avec vos partenaires...) ? 46% 25% 11% 18% Très peu ouvert / pas de projet Faiblement ouvert Partiellement ouvert Très ouvert / nombreux projets (base : 143 répondants hors NSP) L’une des transformations majeures des systèmes d'information apportée par la révolution digitale reste incontestablement leur degré d'ouverture, que ce soit à des clients ou à des partenaires externes. Pour un grand nombre de services, les clients accèdent désormais majoritairement aux systèmes d'information de l’organisation via leur mobile et à travers des Apps pour s’informer et réaliser des achats ou des opérations courantes. Le self-care s’est ainsi développé massivement ces dernières années dans tous les secteurs. Par ailleurs, un des enjeux majeurs de la transformation digitale demeure probablement la capacité d’une organisation à tisser des alliances, des partenariat afin d’intégrer ou de proposer des nouveaux services, souvent loin du métier de base, afin de développer de nouveaux business models. Mais nos organisations sont-elles prêtes à exposer ou à consommer des services en temps réel sur le web avec des niveaux de sécurité suffisants ? 64% des répondants considèrent que leur système d'information est très peu ou faiblement ouvert. Présents sur le web, ils le sont souvent à travers une couche qui encapsule les applications legacy, au dépend d’un véritable traitement en temps réel des données pour dérouler un processus de bout-en-bout, dans un temps acceptable dans le monde digital. 11% déclarent cependant avoir déployé un système très ouvert, permettant d’exposer des services sécurisés de manière cohérente. Ils ont généralement déployé des API, sorte de passerelles de communication avec l’extérieur et d’échange de services, et découplé leurs systèmes d'information en 3 couches : front client, orchestration des services et usine de gestion. Certains vont encore plus loin et ont intégré le concept d’open-data, pour exposer une partie des données de l’organisation à l’écosystème digital et favoriser ainsi l’innovation et la création de nouveaux services et usages. Les systèmes d'information insuffisamment ouverts freinent l'avènement du digital
78 7.8 Quelle est la satisfaction globale des utilisateurs par rapport au système d'information de votre organisation ? 40% 45% 5% 10% Très mauvais Plutôt mauvais Plutôt bon Très bon 50% de nos répondants considèrent enfin que le niveau de satisfaction globale des utilisateurs vis-à-vis des systèmes d'information est plutôt bon ou même très bon. Le digital y est pour quelque chose avec, en particulier, l’émergence des Apps mobiles calquées sur les usages. Elles offrent en effet des parcours simples, avec une ergonomie souvent de très bonne qualité et concourent alors à construire une bonne expérience utilisateur. Les Apps sont également de plus en plus déployées à l’intérieur de l'organisation pour l’usage des collaborateurs. La construction de stores internes se généralise et les Apps qui y sont déposées adressent en premier lieu les forces de vente nomades (outil de simulation et d’aide à la vente), le collaboratif (visio, réseau social d'entreprise…) ou encore les fonctions support (RH). Enfin, une des tendances émergentes portées par le digital dans beaucoup de secteurs, et qui contribue à améliorer le niveau de satisfaction des utilisateurs, reste la convergence croissante des interfaces (IHM), ou encore des outils mis à la disposition des clients et des collaborateurs. La satisfaction des utilisateurs vis-à-vis des systèmes d'information reste mitigée
79BAROMÈTRE de la transformation digitale 2015
80 8 Auto-évaluation du niveau d'avancement des projets de transformation digitale
L'avancement des programmes de transformation digitale est encore faible Bien que la transformation digitale soit une priorité avérée pour les organisations, 58% des répondants estiment que, globalement, les projets sont très peu ou faiblement avancés. Très logiquement, du fait que le digital s'est introduit dans les organisations au travers de l'évolution des usages et de l'expérience client, c'est sur les projets relatifs à la cross- canalité, au marketing relationnel, à la mobilité et à l'appréhension des approches sociales de leurs clients que les répondants estiment avoir le plus progressé pour 56% d'entre eux. C'est aussi la démonstration que la transformation digitale a d'abord été l'apanage des directions marketing, commerciale et relation client. Mais les choses évoluent. Paradoxalement, alors même que le niveau d'acculturation des collaborateurs au digital semble encore faible (cf. section 6), c'est sur cette seconde composante du changement que les répondants estiment que leur organisation a le plus progressé, à hauteur de 50%. Pour les trois autres composantes du changement, les répondants estiment que le degré d'avancement de leurs projets de transformation digitale est faible - voire très faible. Dans l'ordre, on citera : • Les projets contribuant à l'évolution des usages et du positionnement des produits services (avancement faible ou très faible pour 52% des répondants) ; • Les projets de digitalisation des processus opérationnels / de support (avancement faible ou très faible pour 55% des répondants) ; • Enfin, les projets favorisant l'évolutivité et / ou l'adaptabilité des systèmes d'information au plan métier (avancement faible ou très faible pour 63% des répondants). 8.1 Pouvez-vous évaluer le niveau actuel d'avancement de la transformation digitale de votre organisation sur les 5 domaines suivants ? 0 20 40 60 80 100 Degré d'avancement global Evolutivité / adaptabilité des systèmes d’information au plan métier Digitalisation des processus opérationnels / de support Développement d'une culture digitale Prise en compte de nouvelles attentes en matière d'expérience client Evolution des usages et du positionnement des produits services 9% 43% 41% 7% 7% 37% 44% 12% 8% 42% 40% 10% 9% 46% 38% 7% 12% 51% 33% 4% Très peu avancé Faiblement avancé Partiellement avancé Très avancé 8% 50% 36% 6% 48% 56% 50% 45% 37% 42% 81BAROMÈTRE de la transformation digitale 2015
82 Au-delà de l'avancement des projets en cours, le niveau de priorité accordé par les répondants aux enjeux portés par chaque composante du changement est assez similaire à ce degré d'avancement. Pour 87% d'entre eux, la priorité est clairement sur l'amélioration de l'expérience client au service de nouveaux comportements et attentes, et pour 84% d'entre eux sur l'évolution du portefeuille d'offres au service de nouveaux usages et business models. La nécessité de faire évoluer les systèmes d'information pour les rendre plus agiles, plus ouverts et mieux intégrer les technologies de nouvelle génération au service des métiers apparaît comme la 3ème priorité pour 79% des répondants. Enfin, 76% d'entre eux placent le développement d'une culture digitale et l'évolution des modes de management en 4ème priorité, suivis à 71% par l'usage du digital afin d'améliorer l'efficacité opérationnelle via la digitalisation des processus opérationnels et de support. Dans tous les cas, ces cinq composantes du changement sont jugées comme prioritaires par plus de 7 répondants sur 10. 8.2 Si vous avez conduit un programme de transformation digitale au sein de votre organisation, pouvez-vous qualifier le niveau de priorité accordé à chaque domaine de changement ? 0 20 40 60 80 100 120 Evolutivité / adaptabilité des SI au plan métier Digitalisation des processus opérationnels / de support Développement d'une culture digitale Amélioration de l'exprience client Evolution des usages / positionnement des offres 5% 12% 47% 37% 1% 12% 31% 56% 2% 21% 44% 32% 4% 25% 47% 24% 3% 18% 48% 31% Pas du tout prioritaire Peu prioritaire Prioritaire Très prioritaire 84% 87% 76% 71% 79% (base : 125 à 130 répondants par item, hors N/A) Mieux adresser l'expérience client et favoriser les nouveaux usages sont les priorités des organisations
83BAROMÈTRE de la transformation digitale 2015 Dernier item de notre enquête : la gouvernance des projets de transformation digitale. Majoritairement, ces projets sont a minima portés par le Comité Exécutif ou le Comité de Direction des organisations, 31% des répondants indiquant même que cette instance est la seule effectivement en charge de sponsoriser les projets. Cela montre une évolution par rapport au temps où ces projets était l'apanage des seuls directions marketing. Dans 24% des cas (et 11% de manière unique), chaque direction a la responsabilité de porter ses propres projets, ce qui peut ainsi expliquer un certain manque de coordination entre eux, illustré par le nombre important d'organisations ayant une approche plus tactique que stratégique de la transformation digitale (pour rappel, 50% - cf. section 2). Le marketing et l'innovation sont cités par 24% des répondants, et seuls 22% citent une direction digitale dédiée (ce qui démontre néanmoins un progrès par rapport aux dernières années où ce type de fonction n'était pas toujours clairement identifiée ni reconnue comme sponsor dans nombre d'organisations). Enfin, les DSI ne sont réellement impliquées comme sponsor des initiatives que dans 18% des cas, et seuls 5% des répondants estiment qu'elles pilotent aujourd'hui seules les programmes de transformation digitale. 8.3 Aujourd'hui, comment sont portés vos projets de transformation digitale ? ComEx / CoDir Responsabilité de chaque direction Direction Marketing / Innovation Direction du Digital dédiée DSI 18% 5% 22% 9% 24% 9% 24% 11% 55% 31%Dont sponsoring unique Les ComEx et les CoDir sont les véritables sponsors des programmes de transformation
Témoignages3 Baromètre de La transformaTion digitale 2015
86 Vous abordez la transfor- mation digitale sur plu- sieurs plans. Pouvez-vous nous expliquer le périmètre de ce que vous appelez la transformation digitale ? La transformation digitale couvre à la fois les volets externes et internes à l'en- treprise. Tout d'abord, l'évo- lution des business models et des usages produits. Le digital impacte radicalement le positionnement histo- rique des entreprises sur leur chaîne de valeur. Certaines proposent plus de services autour de leur cœur de mé- tier. D'autres vont vouloir mieux maîtriser leur distri- bution alors qu'elles étaient auparavant de purs produc- teurs. D'autres enfin vont raisonner revert business model en utilisant le digi- tal pour se repositionner de fabricant à fournisseurs de solutions. Ensuite, les adap- tations des dispositifs de re- lation client : intégration de tous les canaux de manière fluide, accès aux offres en si- tuation de mobilité, présence sociale forte… En interne, deux autres éléments sont importants. Le développe- ment d'une culture digitale, l'évolution des pratiques ma- nagériales, le travail collabo- ratif, tout cela rendu possible par les réseaux sociaux d'en- treprise, les programmes de formation dématérialisés, la socialisation des échanges, l'évolution des taux d'équi- pement en tablettes et autres smartphones. Cette acculturation est fondamen- tale pour effectuer ce virage numérique en douceur. Enfin pierre kalfon partner transformation digitale CSC Constat du Baromètre de la Transformation Digitale : au regard du faible niveau d'avancement des entreprises en la matière, il convient de repenser sa stratégie de marché et d'évaluer sa capacité de changement. En exploitant toutes les opportunités - et pas seulement technologiques - induites par le digital. Avec pragmatisme et lucidité. Entretien avec Pierre Kalfon, Partner
87BAROMÈTRE de la transformation digitale 2015 les programmes de digita- lisation des processus pour améliorer l'efficacité opé- rationnelle au service du client final : dématérialisa- tion, socialisation, proac- tivité, ouverture au tiers, clients comme partenaires. Et réassignation de cer- taines actions, initialement dévolues à l'entreprise, à des partenaires plus agiles, plus efficaces, start-ups et autres incubateurs. Tout cela grâce à la consumérisation de l'IT et aux technologies de nou- velle génération : nouvelles architectures applicatives, cloud computing, technolo- gies mobiles, objets connec- tés, Big Data… L'univers des possibles est quasi infini et se transformer, c'est savoir jongler avec toutes ces com- posantes, mais de manière coordonnée ! Les modèles que vous avez développés illustrent des positionnements très diffé- rents des organisations face à ces programmes de trans- formation. Pouvez-vous nous en dire plus ? Deux réflexions à mener : d'une part, le choix d'une stratégie de marché. Trop d'entreprises ont des ap- proches tactiques, ponc- tuelles, peu coordonnées même si elles restent extrê- mement coûteuses. Définir une stratégie, défensive ou offensive, reste la clé de voute de tout programme de transformation. Contexte sectoriel, risques de désin- termédiation ou de substi- tution.: certaines entreprises vont favoriser une straté- gie de défense de leurs positions, pertinente si tant est qu'elle soit raisonnée. D'autres une stratégie très offensive, contrant de nou- veaux entrants du fait de leur position dominante, de leurs importantes capacités d'in- vestissement, et exploitant toutes les opportunités in- duites par le digital : innova- tions, collaborateurs aguerris au digital, exploitation de leur connaissance client… D'autre part, la capacité de changement. Se transformer, c'est faire évoluer son mo- dèle opérationnel. Son orga- nisation, ses processus, ses collaborateurs, ses systèmes d'information. Pas toujours simple ni rapide. Réinventer son modèle alors que peu de collaborateurs comprennent la stratégie retenue n'a que peu de chance d'aboutir. A l'opposé, se contenter de s'adapter alors que l'envi- ronnement interne pousse à exploiter le digital est un gâchis. En combinant stratégie de marché et stratégie opé- rationnelle, on en déduit des positions de type Chameleon, Traditional Disrupter, Early Adapter ou Digital Disrupter. Chaque positionnement induisant une ampleur de changement assez différente selon chacune des compo- santes. A chaque entreprise de définir son futur terrain de jeu, de rester lucide sur sa capacité de mouvement sur le champ de bataille, et de rester très pragmatique dans la mise en œuvre. Finis les plans stratégiques à trois ans. La transformation digitale, ce sont des feuilles de route revues tous les six mois, même si le cap doit être maintenu dans la durée ! Externe ou interne à l'entre- prise, cette transformation impacte les processus opé- rationnels et de support, pour accroître l'efficacité opérationnelle tout en ser- vant mieux les attentes des clients. Concrètement, cela se traduit comment ? Digitaliser ses processus, ce n'est pas simplement réduire ses coûts. Depuis la crise de 2008, beaucoup - voire trop - a été fait dans ce domaine. C'est surtout évaluer com- Avant d'être digitale, la transformation digitale est d'abord une affaire… de transformation ! avis d'expert
88 ment, en simplifiant un pro- cessus, on peut gagner en réactivité, en simplicité et en efficacité, tant en interne que vis-à-vis du client final. Dématérialiser une signa- ture au format électronique réduit certes les coûts de pa- pier et d'archivage, mais per- met surtout de conclure une transaction rapidement, sim- plement. A l'heure du tout, tout de suite, n'importe où, cela devient différenciant. Socialiser un échange en intégrant dans une même conversation un commercial, un expert et un client, per- met de faire du concomitant au lieu du séquentiel. Gain de temps et d'efficacité pour le client qui peut exprimer son besoin et avoir une réponse directe, sans passer par un intermédiaire faisant sou- vent office de simple boîte aux lettres. Rendre un processus proac- tif, via par exemple les objets connectés, c'est anticiper une panne et alerter un client avant qu'elle ne survienne. C'est lui proposer, en amont, de venir faire réviser son vé- hicule dans une concession proche : gain de temps et de coût pour le client, et fidéli- sation accrue en le ramenant dans le giron de la marque ! Enfin, s'ouvrir aux tiers : que de processus encore trop cloisonnés, compartimentés entre l'entreprise et le monde extérieur. Au bémol près des risques sur la sécurité des données, intégrer des tiers dans son propre écosys- tème, c'est être plus efficace au service du client. Et cela permet d'éviter les ruptures de charge, les redondances, les risques d'erreur… Dans toutes les fonctions de l'entreprise : production, maintenance, exploitation, SAV, RH, finances, achats. Là encore, la liste est longue des domaines d'application ! L'enquête que vous avez menée vous permet d'avoir une bonne vision du niveau d'avancement des entre- prises en matière de trans- formation digitale. Une ra- pide synthèse ? Six répondants sur dix esti- ment que leur entreprise a très peu ou faiblement avancé en matière de trans- formation digitale. Les avan- cées les plus significatives se constatent dans la sphère client. Pas étonnant : les di- rections marketing, commer- ciale et innovation - en même temps que les DSI - ont été les premières confrontées aux évolutions des usages clients digitaux. Et donc les premières à s'adapter. Viennent ensuite les pro- jets d'accompagnement des collaborateurs vers le digital : les RH s'y sont mises, de concert avec certaines po- pulations au sein des entre- prises. La mise en œuvre de réseaux sociaux d'entreprise a progressé pour favoriser le collaboratif, mais se heurte encore à des freins managé- riaux forts (crainte de perte de pouvoir ou de dissémina- tion des problèmes internes, par exemple). Par contre, l'évolution de business mo- del est plus lente. De même que la digitalisation des pro- cessus. En un mot, tout ce qui touche à l'évolution du modèle opérationnel - et donc au changement interne des hommes et femmes, des cultures, des organisa- tions. Avant d'être digitale, la transformation digitale est d'abord une affaire… de transformation !
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90 Les entreprises françaises font face à de lourds enjeux induits par l'avènement du digital. Quelles grandes évolutions de business model ? Tout d'abord, force est de constater que la question de la rentabilité économique du digital est remplacée, dans l’agenda des Directions Générale, par celle du risque à ne pas faire. Conséquence directe de la multiplica- tion des attaques de cyber sécurité et des ruptures des chaînes de valeur dans toutes les industries. Ensuite, la question est moins comment développer de nouveaux revenus ? que comment économiser de l’argent grâce au digital ?. Troisième évolution : la mo- destie des business mo- dels.! Les entreprises ont compris que leur taille et la force de leurs marques tradi- tionnelles étaient des actifs somme toute relatifs, notam- ment face aux pure players. Enfin, fait le plus notable, c’est l’ouverture. Des busi- ness models qui misent sur le développement d’un écosystème autour des don- nées et des plateformes de services. Des entreprises qui s’inscrivent dans une lo- gique nouvelle d'intermédia- tion, à travers entre autres la notion de place de mar- ché : soit comme organisa- teur d’une place spécialisée, soit comme participant à une place établie. Enfin des entreprises qui partagent investissements et com- benjamin Amsaleg practice partner mobilité et transformation digitale csc Penser usage, travailler en mode Agile, garantir la qualité opérationnelle, accompagner le changement. Les modes de déploiement de solutions de mobilité sont différents. Même s'ils restent avant tout des projets informatiques. Entretien avec Benjamin Amsaleg, expert mobilité chez CSC.
91BAROMÈTRE de la transformation digitale 2015 pétences afin de s’enrichir mutuellement et gagner en agilité. Les nouveaux usages mo- biles induisent des évolu- tions de l'expérience et des comportements clients. Comment ces évolutions impactent-elles la manière dont les organisations abordent ces nouveaux par- cours clients ? Schématiquement, on constate quatre tendances de fond. Les nouveaux usages de- viennent réellement omnica- naux, et les clients doivent pouvoir initier leur parcours sur un canal, l’interrompre puis le reprendre sur un autre. Pour interagir sur ces parcours, le poste de travail du vendeur devient alors une déclinaison de l’outil des clients. Également, ces usages mettent de plus en plus l’ac- cent sur le self-care pour générer des gains opération- nels et focaliser les interac- tions sur le conseil et la vente. Enfin, ces usages forcent à abandonner les parcours qui favorisent systématiquement la redirection sur les points de vente physique. On parle beaucoup de smart- phones, de tablettes, et plus largement de mobilité. Les organisations conduisent de nombreux projets afin d'équiper leurs collabo- rateurs (force de vente, équipes de maintenance…). Quels conseils leur donne- riez-vous afin de réussir au mieux ces programmes de transformation ? Toujours penser usage et vali- der l’apport pour les équipes : le temps gagné, le confort apporté, la facilité d’usage du couple logiciel / terminal. Cette approche permet de mettre en évidence ce qui sera le plus facilement porteur d’adoption et de valeur. Penser chaque projet comme un vecteur de transformation.: mettre l’accent sur la gestion du changement, la prépa- ration du déploiement, l’ac- compagnement des équipes après le lancement, la prise en compte de leur retour. En matière de mobilité, le once and done n'existe pas ! Rester très exigeant sur la qualité opérationnelle : l’er- gonomie, la performance, la fiabilité… Parce que le niveau d’exigence sur un terminal mobile est bien plus élevé que sur les applications PC d’en- treprises. Et bien comprendre que ces déploiements sont avant tout des projets infor- matiques, avec des enjeux forts sur les interfaces entre systèmes, la qualité des don- nées, les middlewares, l’ex- ploitation, le déploiement, la sécurité. Enfin, tous les projets réussis partagent une même carac- téristique : ils sont conduits en mode Agile avec une proximité directe, une réelle logique one team entre les développeurs, les utilisateurs, les équipes en charge de la conception ou de la recette. Et quel est le rôle des nou- velles technologies dans ce type de projet ? Les nouvelles technologies doivent être prises pour ce qu’elles sont : un formidable catalyseur, un accélérateur. Elles permettent aujourd’hui de mettre en œuvre des idées impossibles auparavant. Soit parce que la technologie ne le permettait pas, soit parce que la technologie était économi- quement inabordable. Ce n’est que cela : un levier. Seules deux questions de- meurent  : que voulez vous en faire ? et comment allez- vous utiliser ce levier ?. Un point c'est tout ! Les technologies ne sont qu'un levier. Que voulez-vous en faire ? et Comment utiliser ce levier ?, telles sont les vraies questions ! avis d'expert
92 Les entreprises françaises font face à de lourds enjeux induits par l'avènement du digital. Quelles grandes évolutions de business model ? Et quels risques face à cette rupture numérique ? La principale inflexion ré- cente pour les entreprises est due au numérique. Les dirigeants doivent s'inquié- ter de bien comprendre cette dynamique - qui va au- delà de la seule intégration de nouvelles technologies. Prenez l'exemple de l'hôtel- lerie qui n'a pas réellement su s'adapter à l'émergence de nouveaux acteurs, dis- tributeurs pure players ou AirBnB notamment. Car ces acteurs prennent de la valeur au détriment des acteurs traditionnels. De même le secteur automobile : les lea- ders passent d'un modèle de fabricant à celui d'exploitant de plateformes, d'acteurs du carsharing ou du carpoo- ling. Assez éloigné de ce que l'on voit encore en Europe. Cette adaptation est non seulement nécessaire mais possible, dans tous les sec- teurs de l'économie. General Electric est bien parvenu à passer d'un modèle de fabri- cant à celui d'administra- teur de réacteurs d'avions. Il convient donc d'adapter ses processus, son business mo- del pour ouvrir ses chakras et bien comprendre que des modèles alternatifs sont pos- sibles ! Le développement d'une culture et d'une gouvernance digitale, enjeu majeur pour les organisations. Comment gilles babinet digital champion président captain dash Optimiste, bien que réaliste, sur la capacité des entreprises françaises à conduire cette nouvelle révolution industrielle, Gilles Babinet met en avant la plateforme digitale comme cœur de l'entreprise. Avec des conséquences quasi anthropologiques en matière de changement culturel. Entretien.
93BAROMÈTRE de la transformation digitale 2015 acculturer tant les managers que les collaborateurs à ces nouveauxmodesdetravailplus transverses et plus collabora- tifs ? Existe-t-il un modèle de gouvernance idéale ? Certes, la révolution numé- rique est avant tout une révolution technologique. Mais elle introduit égale- ment un changement quasi anthropologique au sein des organisations, de nouveaux modèles de fonctionnement. Plus plats, plus transverses, plus réactifs, moins hiérar- chiques, avec une exposition unifiée des données. Prenons l'exemple de Facebook : un campus sur plusieurs hec- tares, une entreprise plate, à l'opposé de nos grands groupes français, concentrés à La Défense, avec le PDG au dernier étage ! Ce n'est pas juste un symbole, ce sont des processus et une organi- sation réellement différents, induisant de gros impacts sur la performance de l'entre- prise. Ainsi, avant d'être un changement de nature tech- nologique, la transformation digitale est un changement de gouvernance. Tant que le top management ne sera pas acquis au digital, et que les directeurs du digital ou de l'innovation seront certes nommés, mais laissés dans un coin, la transformation ne deviendra pas réalité ! La transformation digitale passe aussi par l'adaptation des processus pour être plus efficace, et mieux servir ses clients.Commentpercevez-vous ce degré de digitalisation au sein même des organisations françaises ? L'entreprise digitale a des processus différents de l'en- treprise traditionnelle. Dans le monde traditionnel, les systèmes d'information sont des outils. Dans l'entreprise digitale, la plateforme de nouvelle génération unifie tous les processus, y compris ceux qui sont traditionnelle- ment peu reliés aux systèmes d'information. A commencer par le marketing ! Qui est au cœur de la plateforme. Autre exemple : le SAV qui a souvent peu de lien avec le cœur de l'entreprise. Dans un monde digital, l'unifica- tion des données permet de rendre les processus trans- verses. Connaître, via le SAV, les pannes en quasi temps réel permet d'impacter direc- tement la RD. Et permet aussi de donner de meilleurs conseils d'achat et d'utili- sation dans le parcours de vente. La plateforme digitale devient le cœur de la culture, des processus, des systèmes d'information. En fait, la pla- teforme digitale, c'est l'entre- prise ! Restez-vous optimiste face à la capacité des entreprises françaises à profiter au mieux des opportunités offertes par ces technologies de nouvelle génération (cloud, big data, mobilité…) ? Oui et non. Je suis optimiste sur la qualité du management et des collaborateurs issus des formations digitales ré- centes. Mais la France est en retard par rapport aux autres pays de l'OCDE. Pourquoi ? Sans doute à cause des trop faibles marges de nos entreprises. Elles consacrent leur profit à des réinvestisse- ments trop court terme, au détriment du développement de plateformes digitales dont elles perçoivent plus diffici- lement le ROI. Par exemple par rapport à l'acquisition de machines-outils ! Il convient d'accélérer cette nouvelle révolution industrielle très conséquente. C'est le rôle des PDG et des ComEx de prendre conscience de ces enjeux pour la mettre en œuvre au sein de leurs entre- prises. Mais le mouvement est lancé ! Pour réussir leur transformation digitale, les entreprises doivent ouvrir leurs chakras. avis d'expert
94 Les entreprises françaises font face à de nombreux enjeux induits par l'avènement du digital. Quelles grandes évo- lutions de business model anticipez-vous au cours des prochaines années ? En réalité, nous ne savons pas, ce que nous ne savons pas et le potentiel infini du digital fait que c’est encore plus vrai aujourd’hui. Qui com- prenait il y a encore très peu d’années ce que signifiait la monétisation de la donnée ? Comment imaginer que l’économie du partage allait bouleverser tant de modèles établis ? Quels changements de modèles vont induire les imprimantes 3D dont les ap- plications sont si nombreuses, comme nous le voyons déjà aujourd’hui ? La puissance de calcul, l’ex- plosion du volume de don- nées collectées avec l’avène- ment des objets connectés, l’accès infini à l’information et à la connaissance, trois fac- teurs qui nous imposent une profonde remise en cause, et à tout le moins de dévelop- per notre écoute. C’est à ces conditions que nous pour- rons tenter d’anticiper, du mieux possible, ces nouveaux modèles qui impacteront l’en- semble des secteurs écono- miques, mais aussi tout ce qui relève de la sphère publique, de la santé et de l’éducation. L'expérience client, du fait notamment de l'évolution des usages,change-etcetantpour les entreprises intervenant sur des marchés B2C que B2B. Quels conseils leur donner patrick bertrand directeur général - cegid vice-président du comité transformation numérique medef Évolution des business models dans tous les secteurs de l'économie, gouvernance impliquant les Directions Générales, paradoxe français entre appropriation par les particuliers et manque d'agilité des entreprises. C'est en témoin privilégié de la transformation numérique que Patrick Bertrand nous livre son point de vue.
95BAROMÈTRE de la transformation digitale 2015 pour exploiter au mieux les opportunités induites par le digital ? Plutôt que des conseils, des observations. Quelques mots me semblent bien résumer ce que nous devons mettre en œuvre dans nos entreprises si nous voulons rester compéti- tifs, voire continuer à exister, tant l’émergence de nouveaux modèles peut être rapide : bottom-up, mode-projet, co- innovation, open innovation, pivotage, collaboratif, mobi- lité, agilité, usage plutôt que produit. Nous sommes confrontés à des changements de para- digmes dans tous les do- maines, sans que, d’ailleurs, ces nouveaux paradigmes aient une durée de perti- nence très longue, comme cela pouvait être le cas dans le monde post révolution indus- trielle. Le néo-consommateur (en B2C comme en B2B), est surinformé, agile et infidèle, et nous impose, plus que jamais, écoute et réactivité pour fidé- liser nos clients et accélérer la conquête. La transformation digitale passe aussi par l'adaptation des processus opérationnels et de support pour être plus efficace au plan opérationnel. Quelle est votre perception de lacompréhensionetdelaprise encomptedeceschangements par les entreprises françaises ? Les nombreuses études, pu- bliées au dernier trimestre 2014, sur la transformation di- gitale des entreprises mettent en évidence un paradoxe français. Notre pays est très bien placé sur le plan de l’ap- propriation par les particuliers des nouveaux usages que permet le numérique, mais pointent un net retard pour ce qui concerne les entreprises. Celles-ci sont souvent handi- capées par des organisations qui étaient efficientes par le passé, mais qui ne favorisent pas l’agilité et la souplesse qu’impose ce monde nouveau marqué par l’émergence per- manente de nouveaux usages qui entraînent de profondes disruptions. La compréhension est là, mais sans doute pas le bon niveau d’action. Cette thématique est éminemment stratégique et ne doit pas être considérée comme un processus d’adap- tation, mais bien de remise en cause. On parle souvent de gouver- nance digitale au sein des entreprises.Selonvous,existe-t-il un modèle idéal pour conduire ces grands programmes de transformation ? La transformation doit être impulsée par les Directions Générales et pilotée au plus haut niveau de l’entreprise. C’est une démarche qui em- barque toutes les compo- santes d’une entreprise. En premier lieu, la culture même de l’entreprise. Il faut au- jourd’hui non seulement conti- nuer à être performant dans l’exécution, mais, en même temps, donner la capacité au corps social d’innover, de travailler en mode projet, de sortir du mode tunnel pour faciliter l’agilité, et diffuser l’acceptation de l’échec qui a pour corollaire de favoriser les logiques de pivot, plutôt que de s’enfoncer dans une voie sans issue. Au fond, cela consiste à ren- verser le flux du processus de décision. Notre monde digitalisé impose plus que jamais d’être au plus proche du terrain pour écouter, ap- préhender les tendances qui changent vite, tester et valider. La nomination de Chief Digital Officer dans les entreprises est une bonne démarche mais n’aurait guère de sens, et d’ef- ficacité, si l’exercice de cette mission s’inscrivait dans un mode d’exécution traditionnel trop top-down. La transformation digitale, plus qu'un processus d'adaptation, une remise en cause. avis d'expert
96 fernando birman head of the digital and collaboration office solvay Se préparer à l'arrivée de nouveaux entrants même si le secteur n'est pas encore disrupté. Et exploiter les opportunités du digital en externe comme en interne, culture numérique et processus inclus. C'est ce que fait le Groupe Solvay, leader de la chimie. Entretien avec Fernando Birman, Head of the Digital and collaboration Office.
97BAROMÈTRE de la transformation digitale 2015 effort doit aussi être dirigé vers l’intérieur du groupe. Pour cette démarche, nos outils sont la mobilité ainsi qu'une nouvelle génération de systèmes transactionnels et collaboratifs. La transformation digitale passe aussi par l'adaptation de vos processus opérationnels et de support pour être plus efficace au plan opérationnel. Quant est-il pour Solvay ? Tout à fait correct ! La ges- tion de notre actif industriel et de la chaîne logistique profite des nouvelles tech- nologies, comme l’utilisation universelle de capteurs et le traitement des données générées par eux. Même quand le retour économique n’est pas évident, une aug- mentation de sécurité ou un effet environnemental positif peuvent être déjà un gain pertinent pour un groupe très engagé dans le dévelop- pement durable. Comment la DSI exploite-t- elle les opportunités offertes par l'avènement du digital au service des métiers ? La DSI a pris un rôle de mo- teur de la transformation numérique. Nous avons créé le Digital Collaboration Office à la mi-2014. Cette cellule a trois objectifs prin- cipaux. Monter le niveau d’utilisation des outils colla- boratifs. Stimuler l’adoption de nouvelles technologies pour améliorer nos proces- sus, comme nous l'avons expliqué précédemment. Et créer une culture numérique au sein du Groupe Solvay. En B2B aussi, la transformation digitale arrive ! avis d'expert Solvay fait face à de nombreux enjeux induits par l'avènement du digital. Dans cet environ- nement majoritairement B2B, quelles grandes évolutions de business model anticipez- vous au cours des prochaines années ? La transformation dans le B2B peut être plus lente, mais elle arrive. Pour le moment, il n’y a pas encore un Uber ou un Airbnb pour le secteur de la chimie, ou d’autres secteurs industriels, mais ces nouveaux entrants vont arriver. Pendant que nous recherchons des nou- veaux business models, nous essayons de faire des innovations qui peuvent ajouter de la valeur aux clients : plus d’informations, de nouveaux services, de nouvelles interfaces… L'expérience client, du fait notamment de l'évolution des usages, change. Com- ment Solvay exploite-t-il ces opportunités induites par le digital ? Nous sommes d’accord ! C’est le moment d’améliorer l’expérience client. Il faut re- marquer encore une fois que, dans le monde du B2B, nous n’avons pas la même urgence que ceux qui travaillent dans le B2C. Je remarque que cet
98 La transformation digitale, ce n'est pas uniquement adresser lasphèreclient.C'est égale- ment développer denouveaux usages à l'intérieur même de l'entreprise. Mais pour quelle valeur ajoutée ? Ces 15 dernières années, le digital a produit trois inno- vations technologiques majeures : le web et le e- commerce au début des années 2000, les terminaux mobiles intelligents (iPhone, iPad) à partir de 2007 et les réseaux sociaux (de manière tangible depuis 2010, même si Facebook a été créé en 2004). Ces trois innovations ont véritablement transformé notre vie de tous les jours. De la même manière, quoiqu'avec un peu de re- tard, elles sont désormais en train de changer la manière dont on travaille au quotidien. Pour quelle valeur ajoutée ? Les bénéfices sont variables selon le métier et le secteur, mais tout tourne autour du confort, de la productivité et de la pertinence. Par exemple, lorsque la SNCF équipe ses conducteurs de trains d’iPad, le bénéfice est triple : gain de poids (avant, une sacoche de plusieurs kilos, aujourd’hui, une tablette de 500 g), gain de temps (automatisation et dématérialisation des comptes rendus d’activité), amélioration de la gestion de l’information (recherche et transmission améliorée de l’information en mobilité). Autre exemple, en dévelop- pant un réseau social interne, une grande organisation peut malcoLm boyd senior manager transformation digitale csc Internet, smartphones, tablettes et réseaux sociaux : ces innovations technologiques ont changé notre quotidien de consommateur. Si elles se sont généralisées moins rapidement dans notre univers professionnel, elles sont néanmoins le vecteur d’une transformation digitale des entreprises en plein essor.
99BAROMÈTRE de la transformation digitale 2015 aider ses employés à mieux travailler en réseau, partager leurs expériences ou encore rechercher des compétences spécifiques. C’est d’autant plus efficace que l’entreprise est dispersée géographi- quement. Le réseau social sert alors de véritable trait d’union digital. Vousavezconduitdenombreux projets de cadrage de projets de mise en œuvre de réseaux sociaux d'entreprise. Quel est votre retour d'expérience sur ce type de projets ? Certaines entreprises ont connu l’échec dans leur pro- jet en installant un logiciel et en proclamant Allez-y, notre nouveau réseau social interne est ouvert !. Et les collabora- teurs qui sont allés voir sont rapidement repartis, faute de savoir comment l’utiliser et surtout pour quoi l’utiliser. Car il y a encore beaucoup de personnes qui ne sont jamais allées ni sur LinkedIn, ni sur Twitter et encore moins sur Google+. Il y a donc, dans tout projet de réseau social d’entreprise, un gros effort à mettre sur l’accompagne- ment au changement des uti- lisateurs. Il s’agit d’expliquer quand et comment l’utiliser (normalement ce type d’outil est intuitif, mais si vous n’avez jamais été sur Twitter, il y a de fortes chances que vous n'ayez jamais entendu parler de #hashtag, ou de @men- tion). L’adoption est donc l’enjeu clé pour cet outil de nouvelle génération. Et très concrètement, quels conseils donneriez-vous pour réussir ces projets de RSE ? Réussir la mise en œuvre d’un réseau social d’entreprise né- cessite d’abord de ne pas se précipiter, et de bien réfléchir à ce qu’il pourra amener à l’entreprise et à ses collabo- rateurs. Il ne suffit malheu- reusement pas de déployer l’outil pour qu’il soit utilisé par tous du jour au lendemain. Ensuite, une fois le projet mûri et cadré, il existe des techniques spécifiques d’ac- compagnement de l’adop- tion des RSE. La première c’est de passer par une phase de pilote dont les bénéfices sont multiples.: tester et compléter les usages, peau- finer l’ergonomie et les fonc- tionnalités de l’outil, et sur- tout, commencer à peupler le réseau social de contenus à valeur ajoutée (documents, discussions), qui serviront à hameçonner les futurs utili- sateurs lors de leur première visite. Donc, il faut les aborder par les usages plus que par les solutions. Quelques exemples concrets ? Imaginez Steve qui est com- mercial au sein d’une entre- prise vendant des services spécialisés en B2B. Il répond régulièrement à des appels d’offres pointus. Grâce au réseau social d’entreprise, il va pouvoir demander rapi- dement de l’aide aux autres commerciaux (en France, mais aussi à l’étranger). Ces derniers pourront répondre à certaines de ses questions directement sur le réseau social, ou y poster des do- cuments réutilisables, qu’il pourra ensuite annexer à sa réponse et gagner du temps. Aussi, le RSE est un endroit idéal où partager des remon- tées terrain (directement à partir de son smartphone, rapide, pratique). Plus sim- plement, grâce au RSE, Steve peut aussi rester connecté à son équipe malgré ses fré- quents déplacements. Cet effet de re-connexion ap- porté par le RSE est particu- lièrement appréciable chez les commerciaux qui, du fait qu’ils sont nomades, peuvent se sentir plus isolés du reste de l’entreprise. Après l’expérience client, un nouveau challenge digital pour l’entreprise : l’expérience collaborateur. avis d'expert
100 franck gervais directeur général voyages-SNCF.com Leader français du e-commerce, Voyages-sncf.com a su développer des approches dynamiques au service de ses clients. Et adapter ses méthodes de développement en mode Agile. Pour dépasser les standards du digital. Entretien avec Franck Gervais, son directeur général.
101BAROMÈTRE de la transformation digitale 2015 périence client à la hauteur des meilleurs standards du digital. Nous la faisons évo- luer avec et pour nos clients, en fonction des évolutions de leurs comportements et des opportunités technolo- giques. Nous travaillons en mode test learn : nous développons des innovations et nous demandons à nos clients de nous dire si elles leur conviennent ou pas. En fonction de leurs retours, nous industrialisons, nous modifions ou nous abandon- nons des projets. Le développement d'une culture et d'une gouvernance digitale reste l'un des grands thèmes de changement de la SNCF. Pouvez-vous nous en dire plus ? La transformation digitale est l’une des priorités qui ont été identifiées par le Groupe SNCF pour la réussite de son plan de développement. C’est dans ce but qu’en oc- tobre 2014, SNCF a créé la Direction Digital, dirigée par Yves Tyrode. Elle a pour mis- sion de construire un socle commun digital pour l’en- semble du Groupe et d’im- pulser une dynamique trans- versale à toutes ses activités. Il s’agit d’une démarche vo- lontariste de synergies per- mettant d’adapter SNCF aux enjeux et aux besoins de ses clients. La transformation digitale passe aussi par l'adaptation de vos processus opérationnels et de support pour être plus efficace au plan opérationnel. Quant est-il pour Voyages- sncf.com ? Depuis plusieurs années, Voyages-sncf.com a adopté les méthodes Agiles, qui per- mettent un pilotage de l’en- treprise adapté aux enjeux de réactivité et d’exigence client induits par le digital. Concrètement, on casse les silos, on développe l’auto- nomie des équipes, on passe d’un management go / no go à une approche itérative. A la clé, un time-to-market optimisé, des innovations plus pertinentes, mais aussi des équipes plus motivées et plus responsabilisées sur les projets ! Le digital permet de construire une expérience dynamique, avec et pour nos clients. avis d'expert Voyages-sncf.com fait face à de nombreux enjeux induits par l'avènement du digital. Quelles grandes évolutions de business model anticipez- vous au cours des prochaines années ? Le digital imprime tous les dix-huit mois une évolution majeure au monde de l’entre- prise : que ce soit dans les usages clients, les possibilités technologiques ou encore les opportunités de créa- tion de valeur. Aujourd’hui, la connaissance client est en train de bouleverser la donne grâce au Big Data. L’entreprise va devenir plus sachante, plus réactive, plus pertinente pour le client. La personnalisation va devenir la clé de la vente, à condition que les acteurs économiques soient capables d’adapter leurs business models à une approche 100% dynamique de leur environnement. L'expérience client, du fait notamment de l'évolution des usages, change (mobile, social…). Comment Voyages- sncf.com, qui est au cœur de ces évolutions, exploite-t-il ces opportunités induites par le digital ? En tant que leader français du e-commerce, nous avons le devoir de garantir une ex-
102 Cloudcomputing,technologie majeure de la transformation digitale. Va-t-on assister à une accélération de son déve- loppement dans les années à venir, et si oui avec quelles contraintes ? Certainement. Son impact est de plus en plus significatif au point de changer la vision des dirigeants sur le modèle économique de leurs orga- nisations. Son application touche tous les domaines, du CRM au e-commerce, de la logistique à l'exploitation. Appliqué au CRM, il ouvre des perspectives de débou- chés très importantes, tant en conquête qu'en fidélisa- tion de clients, favorisant de nouveaux usages et de nou- velles propositions de valeur. Son développement devien- dra un avantage concurren- tiel pour les entreprises à la pointe dans ce domaine. Pourquoi ? Vecteur d'agi- lité, il contribuera à favoriser sa mise en œuvre tant pour les employés et les clients. Vecteur de changement, il permettra également de le soutenir en offrant un outil- lage innovant, mobile et adaptable. L'application de nouvelles solutionsCRMenmodeSaaS offre une réelle opportunité pour des entreprises à la recherche de productivité et de nouveaux débouchés. Pourquoi ? C'est l'occasion pour les entreprises de s'octroyer un avantage compétitif, quel que soit leur secteur d'acti- vité. Les nouvelles solutions meHdi kallel practice partner salesforce.com csc Solutions CRM en mode SaaS, Smart Data, mobilité constituent de réelles opportunités pour les entreprises de transformer leur relation client à l'heure du digital. Mehdi Kallel nous parle de l’importance de ces approches pour saisir au mieux le besoin des consommateurs et ainsi ouvrir aux entreprises de nouveaux relais de croissance.
103BAROMÈTRE de la transformation digitale 2015 CRM permettent de s'adap- ter beaucoup plus rapide- ment aux besoins des clients en prenant en compte toutes les variables externes (vola- tilité de la demande, état de la concurrence, caractéris- tiques de l'offre) et internes (management et organisa- tion des services internes), et ce à moindre coût. Plus encore, elles permettent de créer de nouveaux usages et occasions de contacts en permettant et sollicitant l'in- teraction client au moment idéal. Elles favorisent la dé- matérialisation des processus internes à l'origine de gains de productivité (production et transaction). Elles offrent l'opportunité de simplifier le quotidien et d'ouvrir de nou- veaux canaux de commu- nication et de distribution. Favorisant des ciblages plus précis, pré-requis à plus de personnalisation. Déployées en mode SaaS, elles offrent flexibilité, rapidité de mise en œuvre et variabilisation des coûts en évitant les investis- sements lourds. Les consommateurs ont aujourd'hui un temps d'avance en matière de mobilité (smart- phones,tablettes,applications). Comment les entreprises peuvent-ellesrépondreàcette nouvelle demande ? En offrant plus de flexibi- lité. Les solutions CRM en mode SaaS ont l'avantage de cibler les informations pertinentes et de faciliter leur accès. En proposant un éventail de nouveaux usages gérés individuellement, mais totalement intégrés dans une seule solution accessible via des canaux multiples, et non plus grâce à un ERP ou à des systèmes dédiés. Avec une configuration qui impacte l'ensemble de l'entreprise (logistique, finance, marke- ting, DSI) et qui s'inscrit dans une refonte de l'organisation tournée vers un meilleur ser- vice client. En offrant aux or- ganisations droit à l'erreur et facilité d'expérimentation. En mode responsive design, elles ouvrent le monde de la smart-mobilité, sans effort de développement supplé- mentaire. Rendant les ser- vices disponibles anytime, anywhere. C'est l'omnipré- sence de l'offre dans la poche du consommateur ! Un canal supplémentaire d'informa- tion, de prospection, de pro- motion ou de vente, mais également de comparaison rapide avec la concurrence. L'entreprise devient plus compétitive, plus réactive, plus visible, voire les trois à la fois ! A l'heure du Big Data, com- ment les entreprises peuvent- elles exploiter au mieux les données ? Nous entrons dans l'ère de la contextualisation client. Et le Big Data est d'ores et déjà mis sur la sellette par le Smart-Data. Ce n'est plus la quantité de données qui de- vient discriminante, mais bien la capacité à rendre chaque donnée utile et pertinente de façon quasi-instantanée. Et cette donnée n'a de valeur qu'à un instant précis ! Ainsi, un client passant devant un magasin de sa marque pré- férée peut être ciblé par un SMS de ladite marque au mo- ment où il aperçoit le maga- sin. Le même client entrant dans la boutique peut être abordé par un vendeur par son prénom. Et se voir pro- poser ses articles préférés di- rectement dans sa taille ! Le graal n'est plus d'accumuler un volume considérable de données, mais de leur don- ner du sens. En les contex- tualisant, en sélectionnant les plus pertinentes pour simplifier, faciliter et donc multiplier les contacts client. Rendant possible l'individua- lisation en profondeur de la relation client. La relation client digitale, une question de survie pour les entreprises. avis d'expert
104 Pourquoilecloudcomputing devrait-il être intégré à une stratégie digitale ? N’est-ce pas simplement un outil tech- nologique parmi d’autres ? La transformation digitale, c'est l’évolution du mode de fonctionnement des indi- vidus, des organisations et de leurs clients, résultant de l’usage des nouvelles tech- nologies. Le cloud, c'est celle dont l’impact est le plus transversal et sans doute le plus disruptif. Pourquoi ? La réussite de services digitaux innovants est incertaine. Le cloud permet de sortir d'une logique investissement / amortissement qui freine les transformations digitales, avec une approche try and buy et un paiement à l’usage. Les cycles de vie des ser- vices digitaux sont fortement accélérés. Le cloud est par essence orienté vers l’adap- tabilité, la flexibilité et l’agilité, avec des processus industria- lisés assurant une qualité re- productible au meilleur coût. Les offres logicielles en mode cloud (SaaS) peuvent ainsi éviter des développements coûteux, notamment pour des fonctions fortement ré- gulées (solutions RH, outils de gestion des projets, outils de gestion financière…). Mais les logiciels cloud sont aussi des plateformes de déploie- ment de contenus digitaux (réseaux sociaux, CRM, solu- tions de communication uni- fiée, portails AppStore…). Et le cloud permet enfin de prioriser ses investissements, de bénéficier d’économies d’échelle, et d’accélérer le philippe limantour associate partner conseil et stratégie cloud computing csc Exécution d’une stratégie digitale, passage de multiples POC et pilotes à une transformation d’entreprise, flexibilité, adaptabilité, agilité, déploiement continu de services digitaux. C'est en témoin privilégié de la transformation numérique s’appuyant sur le levier cloud que Philippe Limantour nous livre son point de vue.
105BAROMÈTRE de la transformation digitale 2015 déploiement et la mise à jour de services digitaux différen- tiants ! Ainsi, le cloud est un levier fondamental dans une trans- formation digitale. Mais cela ne concerne-t-il pas uni- quement les Directions des Systèmes d’Information ? Justement non. Certes, les DSI ont jusqu’ici quelque peu confisqué le sujet cloud, en se focalisant sur le dévelop- pement de cloud internes pour répondre aux com- pressions des budgets, et proposer avec succès des services de livraison accé- lérée, voire de déploiement continu de services digitaux. Mais face à elles, les direc- tions métier ont vite com- pris l’intérêt de consommer des solutions SaaS, même si elles ne se sont pas encore appropriées tous les béné- fices de l’usage du cloud. Elles peuvent et doivent aller plus loin. L'utiliser pour repenser en profondeur leur offre de services et la rela- tion entre les collaborateurs et leurs clients. Sortir de leur zone de confort et attaquer de nouveaux marchés et ser- vices avant que d’autres ne le fassent. Et surtout regarder la réalité en face : Amazon, Google, Facebook, Netflix, AirBnB, Apple Pay… la quasi totalité des prises de mar- chés spectaculaires d’en- trants inattendus s’appuient sur des modèles cloud ! Pourtant, beaucoup semblent s’arrêter aux proof-of-concepts. Vous avez mené avec succès plu- sieurs grandes transforma- tions digitales utilisant le cloud. Existe-t-il une tra- jectoire idéale ? Disons qu'il existe des pré-re- quis. Les Directions Générales doivent écrire une stratégie cloud d’entreprise, au ser- vice de la transformation digitale, dans le respect des exigences de sécurité et de conformité, mais également dans l’objectif de libérer les énergies et favoriser un mo- dèle Outside-In en lieu et place du modèle Inside-Out traditionnel. La transformation doit avant tout être pensée comme une rupture des com- portements, et embarquer, dès le départ, l’ensemble des acteurs et écosystèmes, avec des paliers courts et énormé- ment d’effort de communica- tion et de partage. Une réelle transformation pour nombre d'organisations ! Au final, l’explosion de nou- velles technologies sans cesse renouvelées ne va-t-elle pas créer une complexité impos- sible à gérer ? C'est indéniable. C'est pour- quoi il faut mettre en œuvre un modèle opérationnel d’in- tégration dynamique de ser- vices et de stratégie de multi- sourcing - proche du modèle MSI de Gartner. Repenser le référentiel RH pour inter- naliser les nouvelles compé- tences clés, et externaliser les autres. Adapter la gou- vernance pour co-construire la transformation digitale entre métiers, équipes de développement et de pro- duction, dans une approche DevOps. Passer du modèle château-fort, dans lequel tout doit être prévu pour se défendre et attaquer le mar- ché, à un modèle agile, dans lequel l’incertitude et la com- plexité sont acceptées, et les risques minimisés par un fort contrôle et une capacité de réactivité et d’adaptabilité immédiates. Le cloud, catalyseur indispensable à l’exécution réussie de la transformation digitale. avis d'expert
106 Les banques ont elles plei- nement conscience de la transition numérique et du véritable bouleversement des comportements individuels et sociaux qu’elle engendre ? Avec l’adoption massive des mobiles, les grandes banques de réseau françaises ont vu grimper de manière ver- tigineuse le nombre des contacts clients à travers les canaux numériques. C’est au- jourd’hui en moyenne plus de 90% des interactions clients qui passent par ces canaux, alors que moins de 10% des contacts ont lieu en agence. Les banques transforment leur modèle opérationnel et adaptent leur réseau pour profiter de cette multiplica- tion des interactions avec les clients qui est une formidable opportunité de dévelop- per une relation encore plus riche et intime. Les phases d’acculturation au digital des ComEx, démarrées dès 2010 pour certains établissements, ont désormais fait place à la construction de stratégies digitales. Elles adressent sou- vent de manière holistique les nouvelles expériences clients, la connaissance client et le développement du data marketing, l’innova- tion produits et services, et bien sûr la digitalisation des processus. Les banques les plus engagées dans cette transformation ont égale- ment lancé depuis 2013 des initiatives pour déployer une culture digitale auprès de leurs collaborateurs afin de les rendre acteurs de cette transformation. Equipement massif en mobiles, BYOD, rémi vécina partner digital et finance csc Les banques ont pris conscience de l’ampleur de la transition numérique et de la transformation du modèle opérationnel qu’elles doivent opérer. Face aux géants du web et aux nouvelles start- ups du digital, la réponse est l’innovation, l’ouverture vers l’écosystème digital, l’agilité stratégique et opérationnelle. Entretien avec Rémi Vécina, expert Digital et Finance chez CSC.
107BAROMÈTRE de la transformation digitale 2015 nouveaux outils collaboratifs, visio, RSE : là aussi, le train est en marche ! Comment les géants du web ou encore les FinTechs, ces nouvelles start-ups de la finance, tentent-ils de s’imposer sur le marché très convoité des banques et de l’assurance ? Les nouveaux géants du web - Google, Amazon, Facebook, Apple - et des milliers de start-ups du digital s’at- taquent à tous les secteurs de l’économie. Ils trouvent les failles dans lesquelles s’engouffrer pour disrup- ter les chaînes de valeur grâce aux leviers des nou- velles technologies. Après la culture, la publicité, les transports ou encore l’hôtel- lerie, les FinTechs (Financial Technology Companies) s’at- taquent à la finance. Aucun secteur de la banque n’est épargné, d’autant plus s’il permet d’adresser la multi- tude des clients, de désin- termédier les banques et de rafler les marges. Les moyens de paiement ont ainsi connu l’avènement de Paypal, les crédits entre particuliers l’émergence de plateformes participatives, et mêmes les banques privées visant une clientèle fortunée, de plus en plus jeune et technophile, sont aussi dans le collimateur des FinTechs. De nouveaux acteurs ont créé des banques sur des modèles innovants, comme l’allemand Fidor qui place la communauté des clients au cœur de sa plate- forme et propose également des produits dérivés sur le bitcoin. Pensez-vous que les banques traditionnelles à réseau sont bien armées pour conserver et développer des parts de marché ? Quels sont, selon vous, les atouts mais aussi les faiblesses de ces banques ? La banque de réseau bénéfi- cie d’une image de confiance très forte auprès des clients. Elle cultive cette image sécu- ritaire, et c’est un atout dans un écosystème digital où la complexité et l’accélération du temps créent de l’incerti- tude. La capacité à dévelop- per des innovations en cycle court dans un mode entre- preneurial reste la faiblesse de ces banques. Accepter de se tromper et passer d’une culture de ROI à une logique Affordable Loss (perte abordable) n’est pas le point fort des banques ! Peut-on considérer que les systèmes d'information des grandes banques françaises sont digital ready pour accompagner le business dans le lancement de nou- veaux services numériques innovants ? La transition numérique pousse la logique de pla- teforme comme stratégie d’innovation ouverte. Le principe est de se concentrer sur son cœur de métier, de le faire bien et de s’entourer par contre de partenaires dans l’écosystème digital pour exposer de nouveaux services innovants, qu’ils soient financiers ou non. Au niveau des systèmes d'infor- mation, cela se traduit par l’adoption d’architectures ouvertes orientées services. Elles permettent d’exposer ou d’intégrer des services à travers des APIs qui sont les points de communication entre partenaires. Le concept de Bank-as-a-Platform est ainsi né, mais le parcours de transformation des systèmes d'information est long car il demande souvent une évo- lution profonde des architec- tures ! La transition numérique dans les banques, comme dans beaucoup d’autres secteurs, pousse la logique de plateforme comme stratégie d’innovation ouverte. avis d'expert
LE DIGITAL DANS VOTRE ORGANISATION, C'EST QUOI ? C’était une question ouverte de notre enquête. Vous êtes 89 à avoir donné votre définition. Visualisation et analyse. 108 12% rupturedansle businessmodel Le digital favorise la transversalité. La pyramide inversée devient réalité Le digital ? Ce qui est en jeu, c’est bien plus que la technologie, c’est un nouveau modèle d’organisation à créerTotal 100% du fait d'une analyse multi-critères, une même réponse peut être intégrée dans plusieurs catégories.
Le digital est un relais de croissance business, de nouvelles opportunités de service aux clients ou avec nos fournisseurs Le digital ? Un outil de développement économique puissant grâce auquel les organisations peuvent diversifier leur offre et adresser une audience élargie 109BAROMÈTRE de la transformation digitale 2015 Le digital, c'est l'utilisation des outils mis à disposition par le système d'information (software et hardware) Le digital ? Des outils à forte valeur ajoutée, permettant une optimisation de la productivité interne, des échanges et une amélioration de la relation client Le digital est nécessaire pour faciliter le travail du métier et augmenter la productivité Le digital ? Un plan de transformation de l’entreprise en réponse aux nouveaux usages des consommateurs et pour faciliter les échanges et la gestion interne 46% 14% performance de l’organisation croissance dubusiness 10% nouvelles technologies Le digital, c'est stratégique et orienté customer centric Le digital permet de développer une meilleure connaissance et qualification des besoins du client cross- canal, afin de co-créer avec lui une offre en lien avec ses besoins31% expérienceclient
110 Par Tiphaine Quéguiner, Consultante CSC en transformation digitale RELATION CLIENT DIGITALE : VERS UN MARIAGE DE RAISON CLIENT-ENTREPRISE ? La multiplication des plate- formes communautaires et le succès des médias sociaux ont largement contribué à cet inversement du rapport de force client-entreprise. Ce consomm’acteur, tantôt am- bassadeur, tantôt détracteur, n’hésite plus à faire savoir son mécontentement lors d’une mauvaise expérience avec la marque. Selon une étude Nielsen de 2012, 90% des clients font davantage confiance aux avis publiés par d’autres consommateurs, tandis que seulement 20% des clients croient aux propos émis par les marques. Désenchanté par des pro- messes de marques non tenues, confronté à l’hyper- choix, le client 2.0 devient plus difficile à fidéliser. Pour autant, la fidélisation client reste un axe stratégique prioritaire pour les marques puisque fidéliser revient 5 à 10 fois moins cher que conquérir. Dans ce contexte particulière- ment concurrentiel où la fidé- lité n’est plus systématique- ment de mise, comment les marques peuvent-elles tirer profit du digital pour engager durablement leurs clients  ? Les marques doivent-elles al- ler vers plus de collaboration client-entreprise ? Le digital permet une rela- tion client-marque davan- tage bilatérale Face à un client de plus en plus mobile, connecté et surinformé, les marques ont parfois l’impression d’avoir perdu le contrôle. Le client digital est devenu expert dans la recherche du meilleur prix et de la meilleure offre. Décomplexé, ce client omnicanal se renseigne online ou par téléphone, mobilise des ressources en points de vente pour finalement acheter -souvent ailleurs- sur le web, au meilleur prix.
111BAROMÈTRE de la transformation digitale 2015 Support d'interactions plus directes, quasi instantanées et à tout moment, le digital offre aux marques de nom- breuses opportunités de créer une relation avec leurs clients. La multiplication des outils nomades (smartphones, ta- blettes, pad…), et l’essor des réseaux sociaux, sont autant de nouveaux canaux qui favorisent la proximité client- marques, en réduisant notam- ment la notion de temps et de géographie. Aujourd’hui plus que jamais, les marques cherchent à rester en contact avec leurs clients. Tous les moyens sont bons : du mar- keting géolocalisé où les marques ciblent les per- sonnes à proximité afin de les attirer en points de vente, à l’écoute des conversations sur les réseaux sociaux, l’entre- prise redouble d’effort pour capter des clients de plus en plus volatiles. Pour autant, certaines mé- thodes commerciales jugées trop intrusives peinent à trouver l’adhésion d’un client digital devenu plus soucieux de protéger ses données per- sonnelles. Paradoxe de la rela- tion client digitale, une étude réalisée par le cabinet BVA en 2014 constate que 68% des consommateurs se sentent traqués par les marques et 19% seulement acceptent l’exploitation de leurs don- nées personnelles. Le client digital, trop souvent sollicité, veut bien partager ses don- nées mais à condition qu’il y voit de la valeur ajoutée. A la recherche de plus de récipro- cité dans leur relation avec les marques et dans une logique de qui donne reçoit, le client 2.0 attend davantage de contenu marketing, plus de personnalisation des offres, ainsi qu’un contact commer- cial ré-humanisé. Exit donc les stratégies de communi- cation massive  ! Si le digital permet indéniablement d’en- richir la connaissance client via la collecte d’informations clients multisources, il faut en revanche que ces informa- tions puissent être utilisées de manière à créer des messages ciblés, personnalisés qui ap- portent de la valeur et du sens aux clients. Une nécessité de redéfinir la notion d’engagement mutuel Au-delà donc de la dimen- sion relationnelle, les marques cherchent désormais à sus- citer de l’engagement client. La notion de Social CRM introduite par Paul Greenberg, considéré comme l’un des pères fondateurs de la disci- pline, définit cette nouvelle forme de relation client par l’engagement avec les consommateurs au travers de conversations collaboratives afin de créer des bénéfices pour les deux parties dans un environnement de confiance et de transparence. Comme un retour aux fon- damentaux, cette définition met en évidence la notion de réciprocité de la relation client-entreprise qui passe d’abord par la création d’un environnement de confiance mutuelle. En effet, force est de constater que l’ère du digital a aussi profondément modifié la nature même de l’enga- gement client–entreprise. La digitalisation de l’écosystème de la relation client a fait naître un consommateur plus impliqué, critique et soucieux de l’impact de son mode de consommation sur son envi- ronnement. En quête de sens, il attend des marques plus de transparence et d’éthique et cela, à travers tous les mail- lons de la chaîne de valeur. L’exemple du drame du Rana Plaza suite à l’effondrement d’un immeuble de textile au Bangladesh illustre par- faitement la naissance d’un consommateur citoyen qui voit dorénavant dans l'acte d'achat une dimension poli- tique, et entend faire valoir sa voix face à des industriels qu'il juge peu scrupuleux. Bon gré mal gré, les marques seront donc amenées à re- définir leurs engagements clients et s’interroger sur la signification réelle des rela- tions qu’elles souhaitent en- treprendre avec leur client. Le consommateur digital, plus indépendant face aux marques, n’est plus dupe des promesses marketing non tenues. Les marques doivent donc regagner la confiance de ce client hyper sollicité sur la base d’une relation plus équitable, dans une lo- gique gagnant-gagnant. point de vue
112 Sources  : Nielsen (2012) : Global Trust in Advertising and Brand Messages, étude réalisée auprès d’un échantil- lon de 28 000 clients dans 56 pays. BVA (2014) : Observatoire des ser- vices clients 2014, étude réalisée auprès d’un échantillon de 1 019 per- sonnes représentatif de la popu- lation française de 18 ans et plus. CSC (2013) : Baromètre Intimité Client 2013, étude réalisée pour le compte de CSC par TNS sofres auprès d’un échan- tillon de 100+ dirigeants issus d’entre- prises de 500+ salariés localisées en France, Allemagne, Royaume-Uni, Italie, Espagne et Belgique. Cocréation : la collaboration ultime client-entreprise ? Une des réponses possibles afin d’engager durablement le client peut être l’association systématique du client dans la conception et le développe- ment des produits ou services via la cocréation. Si cette cocréation n’est pas un phénomène nouveau, la tendance s’accélère depuis quelques années et offre de nouvelles perspectives à la relation client. En partant du postulat que le client est désormais acteur, actif et in- formé, il peut tout aussi bien devenir créateur, et vecteur d’innovation. En effet, comme l'illustre le dernier Baromètre CSC Intimité Client, l'inté- gration des clients comme de véritables partenaires de l’organisation est devenu un enjeu prioritaire pour les diri- geants. Il s’agit notamment de mieux comprendre leurs tra- jectoires de consommation, et d'adapter les dispositifs en conséquence pour augmen- ter les taux de transformation dans un environnement où versatilité et volatilité sont les maîtres mots de l'acte consu- mériste. Les avantages de la cocréa- tion pour l’entreprise pa- raissent évidents notamment via l’évaluation d’une proposi- tion de valeur à moindre coût, l’accélération de la mise sur le marché ou, plus simplement, la réduction des coûts liés à l’innovation. En revanche, pour le client, il s'agit de réflé- chir aux moyens de récom- penser cette participation. Par exemple, Décathlon a lancé une plateforme de cocréation Open Oxylane qui permet aux internautes de cocréer les futurs produits sportifs. Comme l’explique Vincent Textoris, manager en charge du projet chez Open Oxylane, Décathlon a mis en place des gratifications sous forme de points à gagner pour chaque action réalisée avec la pos- sibilité de les transformer en argent. Pour autant, ces initiatives restent encore au stade expérimental et ne s’ap- pliquent qu’aux entreprises où le degré d’engagement des clients est possible. On pourra plus difficilement ima- giner que les consommateurs s’impliquent sur la conception de nouveaux médicaments. Les pistes de cocréation restent donc encore à ex- plorer mais promettent un bouleversement du modèle relationnel client-marque. Cette nouvelle forme de col- laboration (ultime ?) n’est en outre possible que si le degré d’engagement mutuel est fort. En fonction de la matu- rité relationnelle de la marque, de son secteur d'activité, et du degré d’engagement avec ses clients, la marque devra d’abord répondre aux ques- tions suivantes : • Comment intégrer le client dans la chaîne de valeur de ma marque ? • Comment structurer et ins- titutionnaliser cette nou- velle forme de collaboration ? • Quels bénéfices mutuels peut-on espérer de cette nouvelle forme de relation ? C’est donc avant tout un tra- vail de refonte des valeurs et de la culture relationnelle de l’entreprise qui s’impose. La digitalisation de la relation client a certes complexifié la nature des relations client- entreprise mais offre aussi de nombreuses opportunités de collaboration. Elle modifie en profondeur le modèle orga- nisationnel de l’entreprise en faisant du client un élément de création de valeur. Si par essence, ce mariage client-en- treprise n’est pas aisé et que cette relation est aujourd'hui davantage basée sur une lutte pour le pouvoir, cela pourrait bien devenir un passage obli- gé dans les années à venir.
113BAROMÈTRE de la transformation digitale 2015 point de vue
114 Par julie chablat, Consultante Senior CSC en transformation digitale Marketing digital et gestion de la donnée : comment rendre plus efficaces les actions marketing ? De la collecte à l'exploita- tion des données, un par- cours semé d'embuches La réalité du marché fait qu'il est indispensable que l'entre- prise adapte ses systèmes d'information en fonction de nouvelles technologies en constante évolution. Les informations qui transitent via ces sites Internet, qu'ils soient marchands ou informa- tifs, sont une mine d'or pour le marketing. La volumétrie de données engendrée par les canaux digitaux est colos- sale. Aujourd'hui, on ne parle plus seulement d'exploitation des données issues du site Internet de l'entreprise, mais également des échanges de contenus sur les réseaux so- ciaux, de l'utilisation des appli- cations mobiles, des échanges des différentes expériences utilisateurs... Les sources d’in- formations sont multiples et le format de celles-ci (structu- rées ou non) révolutionne les principes de base de la ges- tion de la donnée. Comment l'entreprise doit-elle traiter ces afflux d'information, sans pour autant être polluée par le bruit que peuvent repré- senter ces données. Face à ce constat, comment transfor- mer un ensemble de données en informations exploitables Dans les années 2000, les entreprises ont réalisé qu'Internet constituait un canal de distribution permettant d'accroître leurs ventes. Ce phénomène a touché en premier lieu le commerce B2C, puis s'est rapidement propagé au commerce B2B. Les entreprises ont dû s'adapter rapidement à ce changement. Un peu trop rapidement pourrait-on dire...
115BAROMÈTRE de la transformation digitale 2015 et utilisables par les équipes marketing ? Les entreprises sont capables de récolter une quantité im- pressionnante de données, notamment avec le déve- loppement des échanges en ligne et des opérations mar- keting réalisées sur le web. Mais seule une infime partie de ces informations est effec- tivement utilisée. Dès lors, il convient de disposer de solu- tions technologiques pour les exploiter. L'objectif restant de traiter, en temps réel, les données brutes collectées afin de les traduire en infor- mations exploitables pour le marketing. Ces informations pouvant être de différentes natures : d’un côté, des don- nées publiques venant de l’internaute lui-même. La prise en compte des don- nées de navigation des inter- nautes est importante, voire cruciale, car elle permet de mieux connaître leurs at- tentes et surtout d’améliorer le taux de conversion. De l’autre, des données privées de l’entreprise, obtenues via un outil de CRM par exemple. L’alliance des deux permet d’avoir une vision plus pré- cise du client, de le segmen- ter plus finement, mais aussi d’avoir une vision 360° sur l’ensemble de ses canaux. Et les bénéfices sont multiples : meilleure connaissance des profils clients, fidélisation, personnalisation des mes- sages de communication. BI 2.0 : collecter, exploiter, croiser et analyser des don- nées à moindre coût Les entreprises ont conscience de ce besoin, mais se posent souvent la question suivante : comment gérer la gigantesque quan- tité de données structurées, semi-structurées ou non structurées, alors même que les outils de gestion de base de données relationnelles se voient dépassés ? La réponse est sur toutes les lèvres : le Big Data, ou comment col- lecter et agréger les données quelles que soient leurs na- tures. Nous nous retrouvons aujourd’hui face au besoin de recentrer les données référen- tielles dans un même data- mart marketing, de récupérer ces informations issues de dif- férents systèmes pour obtenir enfin cette vue centralisée et complète du profil client. Les outils de Big Data per- mettent ainsi d’agréger toutes les données brutes ve- nant des différents systèmes afin de disposer d’informa- tions marketing exploitables. Il s’agit ici de transformer ces données brutes qui, prises individuellement, sont peu significatives, en scores, KPIs et agrégats afin de qualifier les attentes des clients et des prospects. Ce qui autrefois était coûteux et demandait beaucoup de gymnastique, les outils de Big Data permettent de le réaliser plus simplement et à moindre coût : stocker et analyser des quantités d’in- formation à des prix plus raisonnable grâce à de nou- velles technologies. Finie la bonne vieille base de donnée relationnelle et son modèle peu permissif : nous entrons dans la nouvelle ère de la BI (Business Intelligence) 2.0. Pour autant, il ne faut pas oublier le but premier de ces technologies : l’analyse croisée des données afin de disposer d’une connaissance plus fine des clients, et ainsi leur proposer le bon produit au bon moment et via le bon canal de distribution. Et le CRM dans tout ça ? Toutes ces nouvelles tech- nologies émergentes de Big Data sont au service des ou- tils CRM et les rendent plus performants. Si ces mêmes outils sont également connectés aux systèmes de marketing interactif et aux résultats de campagnes, ils peuvent être d’une extrême efficacité. Alors que le CRM était histo- riquement fortement dédié au commerce B2B (au sens SFA), on a vu apparaître depuis plusieurs années ces mêmes outils visant le com- merce B2C (notamment au service du e-commerce et du marketing relationnel). Le nerf de la guerre reste de pouvoir utiliser ces données en temps réel, et ainsi per- sonnaliser les offres selon le comportement des consom- mateurs, d’où la nécessité de point de vue
116 marier outils marketing et BI. L’enjeu premier est donc d’établir une relation entre la marque et le consomma- teur, tout en capitalisant sur cette relation client. Et faire en sorte que la collecte des informations clients via le CRM, puis leur analyse grâce aux outils de BI, apportent une plus-value indéniable. Mais dans quel but ? L’une des valeurs ajoutées de l'analyse croisée des don- nées est le marketing pré- dictif, plus souvent appelé datamining. Il permet de devancer les besoins des clients, avant même qu'ils aient eu l'intention d'acheter, et ce grâce à des statistiques et algorithmes poussés. Il s'agit ainsi de modéliser le comportement des consom- mateurs et d'en définir des facteurs déclencheurs de l'événement souhaité. L'analyse prédictive va por- ter sur la qualification et la segmentation des contacts à l'aide d'agrégats poussés et de méthodes de scoring basées sur leurs comporte- ments d'achat. Plus l'entre- prise récoltera des données précises et utilisables, récon- ciliées de plusieurs sources, plus il sera facile de prédire statistiquement les événe- ments comme la concré- tisation d'un achat. Ainsi le prédictif va permettre d'optimiser les ventes et les offres faites aux clients, ce qui aura un impact positif sur la perception du client vis à vis de l'entreprise. Le client ne sera plus noyé d'offres ne lui correspondant pas, l'e-ré- putation de l'entreprise n’en sera que meilleure. Pour cela, encore faut-il avoir les bons outils d'automati- sation de campagne mar- keting. Ceux-ci permettent d'envoyer automatiquement un message personnalisé au client ou prospect basé sur un événement déclencheur. Ainsi, le client se retrouve au cœur de la campagne, et non noyé sous une masse de messages imperson- nels et parfois peu adaptés. L'automatisation de ce pro- cessus doit être basé sur des scénarios de campagne pré- alablement définis suivant l'événement déclencheur, et en déduire le message à en- voyer. On peut ainsi observer sur certains sites marchands l'envoi d'e-mail de relance suite à un panier non validé. Data scientist, nouveau graal des marketeurs… Le métier du marketeur s'est vu transformé ces der- nières années. Auparavant, les marketeurs se basaient sur des études de marché, analysaient le comporte- ment du consommateur via des études sociologiques. Désormais, ceux-ci doivent faire, en amont, un travail d'analyse de données. On voit ainsi apparaître de nouveaux métiers tels que les data scientists, en charge de décoder les struc- tures au service de la com- préhension des marchés. L'enjeu est ici de permettre aux marketeurs de se recen- trer sur leur métier, en utili- sant des outils d'analyse fine et fiable plus rapidement. Une nécessaire (r)évolution des systèmes d'information La majorité des entreprises ont conscience de l'impor- tance d'adopter une straté- gie Big Data, mais très peu sont en réalité prêtes à sau- ter le pas. La mise en place d'une telle stratégie est longue et périlleuse, et de ce fait coûteuse. Les entreprises se retrouvent face à des pro- blématiques technologiques et budgétaires. En effet, les systèmes d'in- formation ont souvent été construits en silos pour ré- pondre à des besoins métiers précis. Ainsi, chaque applica- tion métier a sa propre base de données. Alors que la tendance est à la centralisa- tion des données et des ré- férentiels clients sur lesquels les différentes applications pourront s'appuyer, la réalité est tout autre. L'absence de bases unifiées, de structu- ration de la donnée et des ressources nécessaires pour mettre en œuvre de tels pro- jets sont un frein à l'applica- tion de stratégies Big Data, d'autant plus que la conjonc- ture économique contraint les entreprises à revoir les budgets informatiques et demandent ainsi un retour sur investissement rapide. L'autre frein non négligeable est le niveau de qualité des données provenant du mar- keting digital. Ces données sont incertaines, et il est dif- ficile d'identifier qui a cliqué sur tel lien, si le prospect ne
117BAROMÈTRE de la transformation digitale 2015 s'est pas authentifié aupa- ravant sur le site. Les entre- prises doivent donc se poser la question de savoir s'ils ont la capacité d'analyse suffi- santes, et ce qu'ils veulent en faire. L'heure n'est pas à l'idéologie, mais plutôt au pragmatisme ! Même si une entreprise n'est pas prête à s'engager dans un projet de refonte de son système d'information, doit- elle pour autant abandon- ner cette idée ? Des actions peuvent être menées en amont, à condition d'avoir des objectifs clairement définis. Le marketing devra donc se concentrer sur les données facilement récupé- rables sans être soumises à des processus d'analyses complexes. Pour cela, le pré- requis est d'avoir une base de données fiable et qua- lifiée. Il est primordial de traiter en amont la problé- matique de qualité des don- nées. De nombreuses entre- prises reconnaissent avoir une faille à ce niveau-là. Les DSI pourront investir dans des outils de gestion de don- nées, de datamining ou de marketing automation, mais tant que la qualité n’est pas au rendez-vous, les résultats escomptés ne seront pas au rendez-vous. De bonnes fon- dations sont indispensables pour assurer la robustesse du système d’information, alors pourquoi les négliger ? La synchronisation des don- nées entre les différents sys- tèmes, la centralisation des données est primordiale. Une fois les objectifs bien délimi- tés et la base de données robuste, il est nécessaire de fixer des KPIs en fonction de l'existant. Il n'est pas néces- saire de récolter un volume de données faramineux, il suffit de récolter la bonne information au bon endroit. Il est important de combi- ner les différentes données disponibles, telles que les données de profil, transac- tionnelles, d'outbound mar- keting, d'inbound marketing, les données produit et les données de webanalytics. La combinaison d’outils de datamining, de l’analyse des données et de marketing au- tomation peuvent répondre aux besoins de l’entreprise sans passer par une refonte globale telle que le requiert le Big Data. Il s’agit ici de détecter les différents évè- nements pouvant actionner une intention d’achat (via l’analyse de données et le datamining), puis d’envoyer automatiquement un mes- sage pertinent au client (marketing automation). Cependant, attention à la qualité de la donnée, celle-ci devant être contrôlée, voire nettoyée en amont. Le CRM a également son rôle à jouer, en enrichissant et requali- fiant les données, à condition que le processus soit claire- ment défini. En guise de conclusion Récolter une quantité très importante de données offre de nombreuses opportuni- tés, mais encore faut-il avoir la capacité de les analyser et d’en assurer la qualité. Le risque de vouloir récupérer trop de données ? Se voir polluer par des informations difficilement exploitables, et se retrouver dès lors noyé par trop d’informations ! Il faut donc revenir aux ba- siques, et repérer où sont les informations pertinentes, quels sont les évènements déclencheurs d’une action souhaitée, quel est le mes- sage que je souhaite envoyer au client. Souvent plus facile à dire qu'à faire !
118 Par pierre baillif, Consultant CSC en transformation digitale où en est-on de l'expérience collaborateur ? Au même titre que le client, le collaborateur d’aujourd’hui est connecté, mobile, so- cial et surinformé. Mais si le client est considéré comme un acteur majeur de la transformation digitale des entreprises, quant-est-il du collaborateur ? La réinven- tion de l’expérience collabo- rateur répond à des enjeux multiples : la transformation digitale en interne est por- teuse d’efficacité opération- nelle, d'innovation mana- gériale mais également de notoriété, puisqu’elle fait de l’entreprise 2.0 un véritable pôle d’attractivité. Quelle place pour le colla- borateur dans le processus de transformation digitale ? Au cœur des débats et des stratégies, la transformation digitale apparaît comme l'un des principaux enjeux des or- ganisations. Sa définition reste cependant à clarifier, tant les approches sont multiples sur le sujet. Une certitude : la transformation digitale va au- delà de la seule introduction de nouvelles technologies au sein de l’entreprise. Elle néces- site de repenser l'ensemble de son business-model et éco- système, car elle impacte non seulement la relation client, Au cœur de la transformation digitale des entreprises, la réinvention de la relation client incluant les opportunités induites par les outils numériques semble acquise comme une priorité, de même que la digitalisation des processus (notamment via la dématérialisation). Cependant une autre composante, pourtant majeure, demeure peu approfondie : la relation collaborateur.
119BAROMÈTRE de la transformation digitale 2015 mais également la culture d'entreprise, les processus, les compétences et le manage- ment. Alors que la digitalisation de l’expérience-client rassemble les efforts de nombreuses organisations, la composante interne est souvent considé- rée comme le parent pauvre, le collaborateur étant parfois perçu comme un coût, face au client qui lui apporte de la va- leur. Cette vision des choses explique que de nombreuses initiatives ne soient orientées que vers les clients : optimisa- tion des parcours, stratégies cross-canales, chasse aux irri- tants, fidélisation, etc. ; autant d’initiatives qui mériteraient une véritable déclinaison en interne. Les organisations doivent donc se lancer dans la reconquête de leurs sala- riés, de plus en plus volatiles, exigeants et numérisés, au même titre que le client 2.0. La refonte de cette expé- rience-collaborateur répond par ailleurs à plusieurs enjeux. Le premier concerne les colla- borateurs actuels des entre- prises, et vise à les fidéliser via, par exemple, l’améliora- tion de leur poste de travail et la simplification de leur quotidien. Le deuxième enjeu adresse les éventuels futurs collaborateurs : la transfor- mation digitale a en effet un impact fort sur la notoriété des entreprises, en tant que marque employeur. Si l’amélioration de la relation client doit être la priorité des organisations, cette transfor- mation externe doit entraîner la transformation interne, tant l'expérience collaborateur de- meure l'un des enjeux majeurs de la transformation digitale. Comment une organisation peut-elle être en mesure de digitaliser son offre sans même acculturer ses collabo- rateurs aux enjeux du numé- rique ? Quelles solutions digitales concrètes au service des collaborateurs ? Si l’importance de cette trans- formation digitale en interne a été comprise par certaines organisations, reste cepen- dant la mise en œuvre de so- lutions adaptées. Pour lancer cette indispensable mutation interne, trois types d’initiatives B2E (Business-to-Employee) paraissent particulièrement pertinentes. Tout d’abord, la mise en place de solutions de mobilité à destination des collabora- teurs. Cette notion est au cœur de tous les débats en ce qui concerne l'expérience client : fluidité et rapidité du parcours, outils optimisés, capacité à interagir en tout lieu, etc. Qu'en est-il du côté des collaborateurs, eux aussi de plus en plus mobiles ? OutilsCollabo ratifs M obiliéB2E Culture Digitale Expérience collaborateur Partaged’info rm ation Conduite de changement Effi cacité opérationnelle Penser aujourd’hui que ce besoin de mobilité ne s’ap- plique pas aux collabora- teurs est un non-sens. De fait, la dématérialisation du poste de travail et l’accès en mobilité connaissent un essor important depuis quelques années. Assistance aux forces de vente, digitalisation des processus métier, dématéria- lisation et accès aux docu- ments dans le cloud, etc., les possibilités sont multiples. L’avènement du BOYD (Bring Your Own Device : utilisation des appareils personnels pour accéder aux applications mé- tiers de l’entreprise) accroit encore davantage cette dyna- mique, obligeant les organisa- tions à revoir leurs politiques, notamment vis-à-vis de la sécurité des données. Seconde illustration : les nouveaux outils de travail collaboratifs. Souvent perçu comme des outils de cohé- sion sans apport majeur d'ef- ficacité (au sens ROI), RSE (réseaux sociaux d'entreprise) et autres digital workplaces répondent à des cas d'usages précis et apportent pourtant des bénéfices opérationnels réels. Les outils collaboratifs internes offrent une multitude d’usages, du knowledge ma- nagement à l’idéation en pas- point de vue
120 sant par la collaboration en mode projet, et permettent une amélioration de la per- formance grâce à différents leviers : • Briser les silos, en dépas- sant les organisations hié- rarchiques et en contri- buant au décloisonnement entre directions ; • Renforcer le sentiment d’appartenance et les liens à l’équipe, à l’entité et à l’entreprise ; • Faciliter la collaboration, en échangeant sur des thé- matiques communes et en favorisant le partage d’ex- périence ; • Faire émerger de nou- velles idées et promouvoir l’intelligence collective, en incluant l’ensemble des collaborateurs dans le processus d’amélioration continue. La mise en place d’outils collaboratifs apporte à l’en- treprise ouverture, trans- parence, communication directe et sans silo. Les bé- néfices, s’ils sont parfois dif- ficiles à quantifier, sont réels : les opérations gagnent en productivité (amélioration du partage d’information, recherche d’expertise facili- tée…), les coûts sont réduits (diminution des déplace- ments, optimisation des réu- nions…) et l’engagement des collaborateurs croît. Attention cependant à ne pas limiter la transformation digitale à la mise en place d'une plateforme de col- laboration. Celle-ci ne doit être qu'une étape dans le processus d'amélioration et d'acculturation continue. La construction et la promotion d'une culture digitale reste l'une des pièces maîtresses de la transformation des organisations, puisqu'elle fait le pont entre l'interne et l'externe. Cette compo- sante souvent sous-estimée est pourtant au cœur du processus d’adoption et de transformation. La conduite du changement doit dépas- ser la simple formation à l’outil et permettre l’accul- turation des collaborateurs aux enjeux du numérique. La transformation digitale apporte en effet un change- ment de paradigme : il s’agit d’aborder la transformation par l’angle des usages avant l’angle technique. Les initiatives sont nom- breuses au sein des grandes entreprises françaises, et sous des formats divers répondant aux besoins des collaborateurs et à la culture d’entreprise. On peut citer, à titre d’exemple : • La Digital Academy chez Orange et Kering, des jour- nées dédiées à l’innovation et au numérique ; • La nomination d’ambas- sadeurs digitaux chez Lafarge et Accor, pour diffuser bonnes pratiques et nouveaux usages issus du digital, notamment au travers du réseau social interne ; • La mise en place d’un pro- gramme de reverse moni- toring chez AXA, dans lequel les profils plus ju- niors accompagnent leurs managers dans l’adoption des réseaux sociaux et des outils numériques : • Les CooC (corporate online open courses) à la Société Générale et chez BNP Pari- bas pour former les sala- riés au digital, mais aussi sur des expertises métier précises via des supports ludiques ; • Le crowdsourcing chez Essilor, sous forme de concours d’idéation, à l’ori- gine d’une dizaine de bre- vets ; • Enfin, l'innovation ouverte et collaborative au CA Vil- lage du Crédit Agricole et à l’incubateur Boucicaut pour Air Liquide. Ce type de programme permet de sensibiliser les collabora- teurs aux enjeux du digital et favorise leur participa- tion aux processus d’inno- vation. Considérer la transformation digitale uniquement vis-à-vis des clients externes est une idée fausse. Il paraît indis- pensable de développer la notion de service collabo- rateur, c’est-à-dire d’aligner en interne ET en externe les besoins, les usages et les technologies. Autrement dit : il faut considérer les collabo- rateurs comme ses premiers clients. Si certaines organisations ont franchi le pas, les initia- tives digitales à destination des collaborateurs restent souvent en retrait vis-à-vis de la relation-client. Chaque initiative doit répondre à un besoin, en tenant compte de la culture d’entreprise, sou-
121BAROMÈTRE de la transformation digitale 2015 vent présentée comme l’un des freins majeurs. Ecoute, agilité et accompagnement sont les maîtres mots pour permettre cette mutation interne de l’entreprise, indis- pensable pour faire face à la rupture numérique à la- quelle de nombreuses orga- nisations sont d’ores et déjà confrontées. C'est une des conditions de réussite de tout programme de transfor- mation digitale qui permet- tra d'embarquer chaque col- laborateur dans un journey numérique cadencé dans le temps, le transformant en véritable ambassadeur de l'entreprise dans cette re- cherche d'adaptation ou de réinvention d'un business model en rupture profonde avec l'existant. Sources  : Enjeux Les Echos (septembre 2014) Transformation numérique  :  les plus belles initiatives du CAC 40. Exclusive RH - La Digital Academy d’Orange, au programme de la 1ère édi- tion du Digital Learning Day. 01Business (novembre 2014) - Chez Axa, les jeunes initient les seniors au numérique. point de vue
122 Par glenn devez, Consultant Senior CSC en transformation digitale Digitalisation des processus : vers un nouveau modèle de transformation L’expérience collaborateur s’inscrit au service de l’effi- cacité opérationnelle, à tous les niveaux organisationnels, dans toutes les fonctions de l’entreprise. La transfor- mation digitale de l’entre- prise va se traduire par une transformation globale de sa chaîne de valeur pour adres- ser durablement les attentes de ses clients. Des enjeux transverses à la chaîne de valeur La digitalisation des usages a un impact sur l’or- ganisation, sur les tâches quotidiennes. Profiter des opportunités numériques déjà adoptées par les clients, Le client devient l’épicentre des stratégies. Il s’inscrit au cœur de toutes les décisions. Il irait jusqu’à dicter à l’entreprise ce qu’elle doit faire pour, peut-être, le satisfaire. Le client volatile, infidèle, est de plus en plus difficile à contrôler. Jusqu’à mettre en œuvre une démarche de co-création bénéfique à toutes les parties, l’entreprise veut intégrer au mieux les attentes de ses clients, ses usages, ses besoins, ses idées. Mieux l’intégrer pour réagir au plus tôt à ses nouveaux besoins, définir avec lui la tendance de demain, être prescripteur à ses côtés. Suivre les fluctuations de leurs clients est d’autant plus usant pour les collaborateurs qu’ils ne disposent pas des outils, de l’organisation, des connaissances adaptées. Le collaborateur, également client de son entreprise, ne peut suivre un client omnicanal, hyper connecté, avide d’informations, s’il ne vit pas une expérience interne quasi similaire.
123BAROMÈTRE de la transformation digitale 2015 est un facteur clé de succès de la transformation d’une organisation. Passer à côté, c’est se faire doubler par un concurrent plus efficient dans sa transformation digi- tale. L’organisation désirant adopter cette dynamique qui anime son environne- ment concurrentiel, cherche à répondre de façon effi- ciente à toutes les sollicita- tions externes et internes. L’introduction du digital dans les processus de l’en- treprise, sur l’ensemble de sa chaîne de valeur, répond à trois enjeux : • Accélération des échanges : réduire les délais sur l’en- semble de la chaîne de va- leur, répondre au plus vite aux attentes du marché, améliorer les interactions avec les clients, devenir agile et assurer la collabo- ration entre les différentes directions opérationnelles ; • Amélioration de la qua- lité  : enrichir l’expérience utilisateur, proposer une personnalisation des ser- vices et des produits ; • Réduction des coûts : ga- rantir un service ou un pro- duit au meilleur coût pour l’utilisateur, tout en rédui- sant l’impact sur la chaîne de production d’une de- mande changeant rapide- ment, profiter de la consu- mérisation de l’IT pour op- timiser les acquisitions. Si ces enjeux paraissent transverses à l’organisation, les moyens à déployer pour y répondre peuvent largement varier selon les fonctions im- pactées et demandent des pré-requis forts pour être mis en œuvre efficacement. Les moyens de la trans- formation : comment faire évoluer les processus opé- rationnels et support ? La transformation digitale de la chaîne de valeur et des processus de l’organisa- tion va s’appuyer sur toutes les technologies aujourd’hui adoptées en masse et ce, de plus en plus rapidement. L’accès à l’innovation n’est plus l’apanage des seules entreprises, et le constat d’une consumérisation forte des technologies renforce l’idée d’une prescription des usages externes à l’entre- prise. L’intégration de pra- tiques et comportements externes, souvent attribués au domaine de la vie privée, facilite l’adoption de nou- velles pratiques par les col- laborateurs (qui vont faire comme chez eux) et ren- force a fortiori l’efficacité opérationnelle. La transformation digitale des processus se fonde ainsi sur cinq domaines de chan- gement : 1. La dématérialisation • Répondant souvent à une recherche d’économie, la dématérialisation répond à davantage d’enjeux pour l’organisation : • Elle simplifie et facilite la circulation de l'informa- tion : en utilisant un réseau de communication unique, l’information est plus faci- lement et plus rapidement accessible ; • Elle améliore la producti- vité : en corrélation avec le point précédent, une infor- mation qui circule vite per- met un gain de temps sur de nombreuses tâches. Le tout, tout de suite, à tout endroit prend de la valeur, peut être synonyme de qualité et de différencia- tion ; • Elle génère des économies matérielles et énergétiques : le gain sur la consomma- tion de papier, de matière… favorise d’une part une économie de dépenses et une réallocation du bud- get sur d’autres postes  ; d'autre part, elle favorise l’empreinte carbone de l’or- ganisation et devient ainsi un vecteur d’image posi- tive vers l’extérieur ; • Elle renforce la sécurité de l'information : les données numériques peuvent être cryptées, accessibles sous contraintes et leur intégrité contrôlée. 2. La socialisation En prise directe avec les usages quotidiens que nous faisons des réseaux sociaux à titre privé, l’introduction des mêmes principes collabora- point de vue
124 tifs au sein de l’organisation est un levier fort d’efficacité. D’une organisation séquen- tielle, l’entreprise peut alors repenser sa chaîne de valeur en un flux d’échanges syn- chroniques. En impliquant de façon éten- due des collaborateurs au fonctionnement de l’organi- sation, le travail d’une per- sonne est plus visible, mieux compris et appréhendé par son environnement. Les principes de socialisa- tion appliqués aux proces- sus de l’entreprise viennent sortir les collaborateurs des silos traditionnels (répar- tition et spécialisation des tâches). Le décloisonnement des métiers se traduit de façons diverses. Que ce soit à l’aide d’un réseau social d’entreprise (RSE) ou d’ac- tions ponctuelles partagées avec les différentes fonc- tions, opérationnelles ou de support, la publication de la participation des collabo- rateurs incite au partage et aux échanges d’une fonction à l’autre de l’entreprise. La réunion de multiples com- pétences sur de courts ou longs projets est également un acte fort de décloison- nement, déjà largement observé. Mais réunir des représentants de différentes fonctions, de la fourniture à la livraison de services et à son suivi, renforce la rela- tion entre l’entreprise et ses clients, garantissant une qualité de service sur toute la chaîne de valeur. Au-delà, un décloisonne- ment du poste de travail est recherché. Le salarié, colla- borateur visible et davantage impliqué n’est plus proscrit sur son poste de travail ini- tial. Il est virtuellement et physiquement impliqué dans des processus extérieurs à son environnement de tra- vail direct, l’intégrant de plus en plus dans la création de valeur pour ses clients et son entreprise. 3. L’ouverture à des tiers Si la socialisation porte les principes de collaboration inter-fonctions, entre colla- borateurs internes, l’entre- prise peut également cher- cher à améliorer ses services en décloisonnant ses pro- cessus, son organisation et admettre la participation d’acteurs externes, clients, fournisseurs, partenaires… Le web 2.0 introduisait le pouvoir de réaction de l’in- ternaute, lui permettant de muter d’un état de simple spectateur à celui d’acteur. L’entreprise, afin de ne pas subir passivement ses réac- tions et perdre la maîtrise de son image, peut juste- ment les favoriser et com- muniquer positivement sur l'usage qu'elle peut en faire. La communication entre les différentes directions et leurs partenaires, clients et fournisseurs, contribue à l’amélioration continue de l’offre. Contribution plus directe qu’un échange de recom- mandations, impliquer dans les processus des acteurs ex- ternes à l’entreprise, comme ses propres collaborateurs, est un trait d’union entre ser- vice et qualité jusqu’alors di- lué dans des échanges post- production. Les bénéfices sont d’autant plus tangibles qu’une telle organisation ré- pond aux trois enjeux décrits au préalable : gain de qualité, de temps et d’argent. Moins de retours entre clients et SAV, offre en phase avec les attentes et besoins, sécu- risation de la clientèle, et interactivité au service de l’humanisation de la relation client La co-création est ce stade quasi idéal, faisant se réunir entreprise et clients (exis- tants ou en devenir) au ser- vice d’une proposition de valeur à moindre coût, de l’accélération de la mise sur le marché ou, plus simple- ment, de la réduction des coûts liés à l’innovation. 4. La proactivité Avant que le client ne soit partie intégrante de la chaîne de valeur, les différents pro- cessus peuvent gagner en efficacité en renforçant la capacité d’anticipation, des attentes, des défauts, des failles de sécurité, de tous risques de dégradation de la production. L’analyse de données en temps réel, base de modé- lisation de systèmes prédic- tifs, aide à suivre au plus près et d'anticiper les différentes étapes menant à la produc- tion d’un service, d’un pro-
125BAROMÈTRE de la transformation digitale 2015 duit. Plus les données sont riches, plus l’automatisation des processus permet d'en assurer leur efficacité. Renforcer la garantie de ser- vice, via des objets connec- tés permettant de proposer aux clients des solutions automatisées, des temps de réponse accrus, et une anti- cipation des besoins en fonc- tion de sa consommation. Le gain est double : le client est satisfait du suivi proposé, la marque s’organise plus efficacement pour répondre dans l’urgence à des besoins qu’elle a su anticiper. La (ré) assignation des tâches (self-care) Certains processus de l’en- treprise ne présentent plus de marge d’efficacité, ils de- viennent de plus redondants. Trop optimisés peut-être, ils ne sont pas voués à créer da- vantage de valeur. Essentiels par contre, ils ne peuvent disparaître de la chaîne de valeur mais peuvent être délégués. Les demandes récurrentes des clients et partenaires sont légions, que ce soit avec le SAV, pour la gestion de leur compte, la consul- tation d'un historique de commandes ou tous types d’échanges avec les services de l’entreprise. Ces connaissances, accu- mulées au fur et à mesure des échanges internes et externes, sont souvent -mais pas exclusivement - regrou- pées dans des services de self-care. D’abord orientés clients, ce sont aussi des ser- vices digitaux pouvant inté- grer les fonctions internes de l’entreprise. La gestion des connaissances est une affaire mutuelle, tous les collabo- rateurs pouvant participer à l’enrichissement d’un espace de self-care. La proactivité des différents processus en est également renforcée. Une transformation exi- geante et muable Si la relation client reste une cible prioritaire, le dévelop- pement de nouveaux ser- vices sera facilité et gagnera en efficience si l’organisation est parvenue à rationaliser, à optimiser ses processus1 . Le réalignement de ces proces- sus, avec un modèle de rela- tion client digitale, devient un pré-requis au succès de toute stratégie client. L’investissement nécessaire va alors impacter tous les niveaux de l’organisation et impose une série d’arbi- trages forts. Sans priorisa- tion ni processus de déci- sion, les investissements ne seront pas suffisants sur les postes essentiels à la créa- tion d'une valeur mal iden- tifiée en amont. La somme totale des investissements peut également ne pas engendrer le moindre effet positif, les synergies n’ayant pas été identifiées. Toute transformation, qu’elle soit digitale ou non, n’est pas qu’affaire de budget, 1 Source: Mc Kinsey - How winning banks refocus their IT budgets for digital - Décembre 2014 d’achats de technologies, l’homme devant conserver une place centrale. Chaque collaborateur reste une pièce essentielle de la chaîne de valeur. Une maturité digitale transversale est un pré-re- quis fort au succès de toute démarche de transformation. Enfin, quand l’organisation identifie chez ses clients des besoins en constante muta- tion, elle ne doit pas simple- ment chercher à courir vers la production du service y répondant au mieux, le plus rapidement mais poursuivre une dynamique similaire. Le digital n’est pas un savoir acquis, inné et en- core moins une évolution achevée. A l’instar de nos usages, fluctuants d’une tendance courte aux évolu- tions majeures, l’entreprise est amenée à repenser et transformer ses processus de façon continue. En res- tant à l’affût de toutes ten- dances, en testant certaines auprès d’équipes réduites pour mieux les repousser, en intégrant d’autres de façon transversale et durable. L’alignement des processus, hier dans un modèle indus- triel de spécialisation des tâches, aujourd’hui dans un modèle plus agile, propice à l’innovation et aux interac- tions décloisonnées, prend la forme d’un mouvement perpétuel, auquel toute ré- sistance ne serait que dom- mageable à l’organisation et ses parties prenantes.
LES SECRETS DES SUPER HÉROS DU DIGITAL BAROMÈTRE DE LA TRANSFORMATION DIGITALE
A propos de CSC CSC est un des leaders mondiaux dans le domaine des services et des solutions informatiques de nouvelle génération. La mission de l’entreprise est de maximiser le retour sur les investissements technologiques de ses clients grâce aux meilleures solutions du marché, à une expertise sectorielle et à une présence mondiale. Pour plus d’informations, visitez notre site : www.csc.com © 2015 Computer Sciences Corporation. All rights reserved. Sièges de CSC dans le monde Amériques 3170 Fairview Park Drive Falls Church, Virginia 22042 États-Unis +1.703.876.1000 Asie, Moyen-Orient, Afrique 20 Anson Road #11-01 Twenty Anson Singapore 079912 République de Singapour +65.6221.9095 Australie 26 Talavera Road Macquarie Park, NSW 2113 Australie +61(2)9034.3000 Europe Centrale et de l’Est Abraham-Lincoln-Park 1 65189 Wiesbaden Allemagne +49.611.1420 Pays Nordiques et Baltes Retortvej 8 DK-2500 Valby Danemark +45.36.14.4000 Europe de l’Ouest et du Sud Immeuble Balzac 10 place des Vosges 92072 Paris la Défense Cedex France +33.1.55.707070 Royaume-Uni et Irlande Royal Pavilion Wellesley Road Aldershot, Hampshire GU11 1PZ Royaume-Uni +44(0)1252.534000

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Baromètre de la transformation digitale - Les secrets des Super Héros du Digital - CSC 2015

  • 1.
    LES SECRETS DES SUPERHÉROS DU DIGITAL BAROMÈTRE DE LA TRANSFORMATION DIGITALE
  • 2.
    CSC à l’écoute destendances CSC réalise plusieurs baromètres pour analyser les tendances et perspectives des rôles clés des cadres dirigeants au niveau mondial et national. Chacune de ces études, menées ou non avec l'aide d'instituts de sondage indépendants, implique la participation de centaines de cadres de grandes entreprises et d'admi- nistrations publiques. Les résultats de ces études sont communiqués lors d'événe- ments de prestige, organisés dans dif- férentes villes (Amsterdam, Barcelone, Bruxelles, Londres, Madrid, Lisbonne, Paris, Washington…) et sont également relayés par des partenaires au sein des médias et du milieu académique (univer- sités et grandes écoles).
  • 3.
    synthèse Transformation digitale: d'une approchetactique à une stratégie offensive et transversale "Business models" disruptifs, usages des produits en constante (r)évolution, expérience client renouvelée, acculturation des collaborateurs, digitalisation des processus dans une logique d'efficacité opérationnelle, exploitation en continu des technologies de nouvelle génération : autant de composantes du changement sur lesquelles les super héros du digital jouent pour mettre en oeuvre des stratégies de transformation véritablement en rupture, offensives, pérennes et rentables. résultats Découvrez les principaux enseignements de l’enquête témoignages Le point de vue des experts avis d'experts 86. pierre kalfon, partner, transformation digitale. CSC 90. benjamin amsaleg, practice partner, mobilité et transformation digitale. csc 92. gilles babinet, digital champion et président. captain dash 94. patrick bertrand, directeur général. cegid vice-président du comité "transformation numérique". medef 96. fernando birman, head of the digital and collaboration office. solvay 98. malcolm boyd, senior manager, transformation digitale. CSC 100. Franck gervais, directeur général. voyages- SNCF.com 102. mehdi kallel, practice partner, salesforce.com. csc 104. philippe limantour, associate partner, conseil et stratégie "cloud computing". csc 106. rémi vécina, partner, digital et finance. CSC 108. le digital vu par nos répondants points de vue 110. tiphaine quéguiner, consultante. CSC 114. julie chablat, senior consultante. CSC 118. pierre bailliF, consultant. CSC 122. glenn devez, senior consultant. CSC 7 7 29 85 85 Les opinions exprimées dans ce rapport n’engagent que leur auteur. La reproduction totale ou partielle des articles est autorisée sous réserve de l’accord écrit de CSC. Copyright ©2015 Computer Sciences Corporation. All rights reserved. 29
  • 4.
    Le Baromètre dela Transformation Digitale est une étude réalisée pour la 1ère année par CSC. Il est basé sur une analyse qualitative et quantitative des tendances et perspectives en matière de transformation digitale auprès de PDG et directeurs généraux, directeurs du digital, directeurs marketing, commercial, distribution, qualité et relation client, DSI, directeurs de la stratégie, directeurs financiers et DRH appartenant à un échantillon d'entreprises principalement françaises. Baromètre de la transformation digitale 4
  • 5.
    Démarche et méthodologie La1ère édition du Baromètre de la Transformation Digitale repose sur un échantillon de PDG et directeurs généraux, directeurs du digital, directeurs marketing, commercial, distribution, qualité et relation client, DSI, directeurs de la stratégie, directeurs financiers et DRH appartenant à des entreprises principalement françaises. Ces dirigeants ont été interrogés sur les impacts du digital en termes de stratégie de développement, de positionnement de leur organisation, d'évolution de leur portefeuille d'offres, d'adaptation de leur dispositif en matière d'expérience et relation client, de degré de digitalisation de leurs processus opérationnels et de support, de développement d'une culture digitale auprès de leurs collaborateurs et d'intégration des ruptures technologiques associées. Cible et échantillon Entreprises du secteur privé et public, localisées en France et partiellement en Belgique. 147 responsables ont été interrogés (sans objectifs détaillés en termes de secteurs d’activité, de fonctions ou de tailles d’entreprises). Ils représentent les fonctions cibles suivantes : • PDG et DG ; • directeur ou responsable digital ; • directeur ou responsable marketing, commercial, distribution, qualité, relation client ; • DSI ; • directeur ou responsable stratégie, finances et RH. Ces 147 responsables représentent, a minima, 105 organisations distinctes (tous les répondants n'ayant pas identifié nommément leur organisation). Le détail de l'échantillon (secteur d'activité, taille d'organisations, fonction des répondants) est présenté au chapitre 2. Méthode d’interview Le questionnaire a été conçu et administré par CSC via un formulaire diffusé sur internet (Google FormsTM ) auprès de 15 000 contacts, sur les mois de novembre et décembre 2014. Evolution des usages autour des offres Digitalisation des processus Amélioration de l’expérience client Développement d’une culture digitale 43 6 5 Informations générales (secteur d’activité…) Impact du digital sur votre secteur d’activité Agilité et évolutivité de votre système d’information Auto-évaluation de votre degré d’avancement digital 8721 5BAROMÈTRE de la transformation digitale 2015
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    synthèse Baromètre de LatransformaTion digitale 2015 1
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    "Business models" disruptifs,usages des produits en constante (r)évolution, expérience client renouvelée, acculturation des collaborateurs, digitalisation des processus dans une logique d'efficacité opération- nelle, exploitation en continu des technologies de nouvelle génération : autant de composantes du changement sur lesquelles les super héros du digital jouent pour mettre en oeuvre des stratégies de transformation véritablement en rupture, offensives, pérennes et rentables. d'une approche tactique à une stratégie offensive et transversale Transformation Digitale : 8
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    9BAROMÈTRE de latransformation digitale 2015 DES éVOLUTION RéCENTES DES "BUSINESS MODELS", TOUS SECTEURS D'ACTIVITé CONFONDUS Transformation digitale, transition numé- rique, "business models" disruptifs, technolo- gies "next-gen"… Autant de termes qui sont désormais tombés dans le langage commun des directions générales depuis maintenant deux ans. Pourtant, la réalité opérationnelle de l'application de ces concepts sur le ter- rain des organisations est toute autre. Notre enquête, conduite en novembre et décembre 2014 auprès de 150 dirigeants et respon- sables de l'ensemble des fonctions des or- ganisations françaises, toutes tailles et tous secteurs d'activités confondus, reflète une réalité très contrastée. Tout d'abord, il convient de définir la trans- formation digitale. Comme nous l'écrivions récemment dans un livre blanc publié avec l'EBG1 , la transformation digitale peut être abordée comme une série de facteurs : 1 "Omnicanal & Retail - Task Force" - EBG, CSC et SAP - Novembre 2014 • engendrés par l'expansion de nou- velles technologies de communication et d'échanges dites numériques (par exemple, Internet haut débit, applications mobiles, médias sociaux, cloud computing, objets connectés…) ; • endogènes ou exogènes à toute organisa- tion ; • potentiellement disruptifs (au sens "por- teurs de bouleversements profonds") : -- nouveaux modèles économiques vecteurs de désintermédiation ou de substitution ; -- nouveaux modes d'interaction avec ses partenaires (clients, fournisseurs…) ; -- nouveaux modes de collaboration interne ; • permettant d'accéder à, et de profiter diffé- remment de nouveaux services ou usages : -- via une multitude de "devices" (PC, smart- phones, tablettes, TV, objets connectés…) ; -- et ce en environnement tant B2C que B2B ou B2B2C. Premier constat, tous les secteur d'activité sont impactés par le digital. 89% des répon- dants estiment que l'impact du digital au sein de leur secteur d'activités est important, voire très important pour 65% d'entre eux. Ce chiffre grimpe même à 100% pour les sec- teurs "transport, tourisme & loisirs", "indus- trie" et "IT & high tech". Secteurs qui ont été particulièrement touchés par les ruptures digitales du fait de la désintermédiation, de la substitution ou de l'arrivée de technolo- gies de nouvelle génération particulièrement intrusives. Le Baromètre de la Transformation Digitale 2015, mené par CSC, met en exergue les risques et limites des approches actuelles. Et établit un premier niveau de diagnostic de l'avancement des politiques de transformation conduites aujourd'hui par les organisations. Au-delà de la définition de stratégies claires et lisibles, c'est bien la capacité à activer l'ensemble des cinq leviers du changement induits par le digital qui leur permettra de devenir des super héros du digital dans un écosystème numérique en profond bouleversement. Et ce de manière transversale et coordonnée entre toutes les directions - et pas seulement avec celles historiquement vecteurs de cette transformation.
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    10 TIRER PARTI DUDIGITAL.: DES APPROCHES TRÈS HÉTÉROGÈNES Également, 57% des répondants estiment que la rupture numérique au sein de leur sec- teur d'activité n'est pas un mythe, mais une réalité. Et 29% estiment que ce sera le cas au cours des deux prochaines années. Avec, à la clé, un risque important ou très impor- tant quant à la pérennité du modèle écono- mique de leur organisation pour 52% d'entre elles. Soit plus d'un dirigeant sur deux qui estime que, sans adaptation ou réinvention, leur organisation subira un risque de décrois- sance molle - voire de disparition - à moyen terme. Dès lors, le développement du digi- tal, qui bouleverse les modèles tant opéra- tionnels qu'organisationnels établis, force les organisations à muter. Et cette mutation, selon la taille ou le secteur d'activité, cette nécessaire (r)évolution ou adaptation, ne porte pas le même degré de priorité selon les composantes du changement. Dans 93% des cas, elle passe par le renouvellement de l'expérience client (cross-canalité, mobilité, social). Dans 82% des cas, par une évolution des modes de management, le développe- ment du collaboratif et l'acculturation des salariés du public comme du privé au numé- rique. Et dans 81% des cas, par l'usage des technologies digitales pour améliorer l'effi- cacité opérationnelle au plan des processus opérationnels et de support. Pourtant, un répondant sur deux déclare que son organisation n'a, jusqu'à présent, développé que des approches tactiques en réponse à cette expansion du digital. Au travers d'initiatives ponctuelles, souvent peu coordonnées entre elles, et qui n'adressent qu'une partie limitée du spectre du change- ment. Seuls 38% estiment avoir décliné une stratégie offensive, passant par une exploi- tation systématique de toutes les opportuni- tés offertes par le digital en profitant notam- ment de position de marché dominante pour contrer l'arrivée de nouveaux entrants plus agiles. Et 12% une stratégie plutôt défen- sive, visant à maintenir, voire adapter, leurs positions dans un écosystème en pleine mutation, en gérant parfois une décrois- sance lente, conséquence de phénomènes de désintermédiation ou de substitution iné- luctables. Majoritairement dans des secteurs d'activité où la maîtrise de la distribution est de plus en plus complexe, les clients (tant B2C que B2B) plus volatils et la capacité à conserver une place unique sur la chaîne de valeur - hors production pure - plus limitée. Avec des secteurs d'activité plus en retard que d'autres quant à la formalisation d'une stratégie pérenne et structurée face au digi- tal. Ainsi, secteur public (75%), industrie (63%), commerce et distribution (61%), et services financiers et assurantiels (57%) ont majoritairement développé des approches tactiques en réponse à cet avènement digi- tal, au détriment de stratégie coordonnée, embrassant l'ensemble des composantes du changement dans une logique impliquant toutes les directions et tous les processus de l'organisation - et pas uniquement les sphères orientées "client". Stratégiedigitale 50% des répondants estiment que leur organisation a une approche purement tactique et insuffisamment stratégique de la transformation digitale.
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    11BAROMÈTRE de latransformation digitale 2015 maintenir des positions sur le marché et suivre les tendances digitales Défensive 2 natures de stratégies de marché face aux mutations engendrées par la transformation digitale 2 natures de stratégies opérationnelles selon l'ampleur de la transformation interne Réinvention Adaptation Les modèles développés par CSC illustrent le fait que les organisations qui structurent leurs efforts sont celles qui ont su dévelop- per une stratégie claire, partagée par tous Comme l'illustre la figure 1, quatre profils d'organisations peuvent être définis, chacun reflétant des positionnements distincts en termes : • D'une part, de stratégie de marché à adop- ter face aux mutations engendrées par la transformation digitale en fonction du de- gré de disruption intra-sectoriel ; • D'autre part, de stratégie opérationnelle à adopter selon l'ampleur et la capacité de se transformer au plan interne. les collaborateurs et adressant finement les risques que l'avènement du digital fait porter sur leur cœur de métier. Ces typologies de positionnement assez tranchées permettent de déduire naturel- lement les composantes du changement à privilégier pour s'adapter à ces évolutions digitales. Et ce, dans un premier temps, sans prise en compte des ruptures techno- logiques, source de risques mais également vecteurs d'opportunités lorsqu'elles sont va- lablement exploitées. DÉFINIR UN POSITIONNEMENT CLAIR QUI CONDUIRA À UN CHANGEMENT DE MODÈLE OPÉRATIONNEL Figure 1 : Stratégies de transformation digitale et positionnement associé (modèle CSC) TRADITIONAL DISRUPTER DIGITAL INTRUDER CHAMELEON EARLY ADAPTER
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    12 Figure 3 :Ampleur du changement à conduire selon les Dans tous les cas, ces composantes du chan- gement sont de quatre natures : • Nouveaux business models, nouveaux modes de conception, d'usages et de posi- tionnement du portefeuille d'offres ; • Nouvelle expérience client et prise en compte de l'évolution de leurs usages ; • Évolution des modes de management et développement d'une culture digitale et collaborative ; • Amélioration de l'efficacité opérationnelle via la digitalisation des processus (opéra- tionnels / support). Expérience client digitale Nouvelles offres / Nouveaux usages issus du digital Processus digitaux Culture digitale Évolutiondumodèleopérationnelversledigital Stratégie sur les activités cœur de métier Défensive Offensive AdaptationRéinvention TRADITIONAL DISRUPTER DIGITAL INTRUDER EARLY ADAPTERCHAMELEON 5 3 3 4 5 4 3 5 3 4 5 3 3 5 5 4 Expérience client digitale Nouvelles offres / Nouveaux usages issus du digital Processus digitaux Culture digitale Évolutiondumodèleopérationnelversledigital Stratégie sur les activités cœur de métier Défensive Offensive AdaptationRéinvention TRADITIONAL DISRUPTER DIGITAL INTRUDER EARLY ADAPTERCHAMELEON 5 3 3 4 5 4 3 5 3 4 5 3 3 5 5 4 Selon la stratégie choisie, une priorisation différente vis-à-vis des 4 composantes du modèle de Transformation Digitale Figure 2 : Grandes composantes du changement induit par la transformation digitale (modèle CSC) 2 invariants selon la stratégie retenue Défensive PROMOUvOIR UNE CULTURE DIGITALE AUPRÈS DES COLLABORATEURS INvESTIR SUR LA DIGITALISATION DES PROCESSUS OPÉRATIONNELS ET DE SUPPORT DÉvELOPPER DE NOUvELLES OFFRES ET DE NOUvEAUx USAGES ISSUS DU DIGITAL Stratégies opérationnelles Stratégies de marché Adaptation Réinvention REPENSER L'ExPÉRIENCE / LES PARCOURS CLIENT EN INTÉGRANT LE DIGITAL
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    13BAROMÈTRE de latransformation digitale 2015 Ainsi, selon les stratégies retenues, nous constatons des positionnements différents et une ampleur du changement à abor- der sur chacune des quatre composantes du modèle de Transformation Digitale. Permettant ainsi d'élaborer des feuilles de route adaptées à chacune des situations de marché particulières dans lesquelles évo- luent les organisations. Figure 4 : Modélisation du positionnement des répondants au Baromètre (base : 147 répondants) 2 Le Baromètre de la Transformation Digitale illustre ainsi ces profils différenciés, avec une majorité de répondants positionnant leur organisation comme Chameleon (34%). Viennent ensuite les positionnements de Traditional Disrupter (26%), Digital Intruder (22%) et Early Adapter (18%). 2 - Pour plus de détail sur ces positionnements par grands secteurs d'activité représentatifs (soit les secteurs représentant 9% ou plus de la taille de l'échantillon), reportez-vous à l'annexe de cette synthèse. 34% de Chameleons, mais seulement 22% de Digital Intruders Niveaud’impactsurlescomposantesduchangementdigital Evolution du positionnement stratégique induit par la transformation digitale TACTIQUE ADAPTATIONÉvOLUTIONRÉINvENTION DÉFENSIvE OFFENSIvE TRADITIONAL DISRUPTER (26%) CHAMELEON (34%) EARLy ADAPTER (18%) DIGITAL INTRUDER (22%)
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    14 DE NOUVEAUX BUSINESS MODELSINDUITS PAR LES ÉVOLUTIONS DES OFFRES ET DE LEUR POSITIONNEMENT En ligne avec les approches retenues en ré- ponse à l'avènement du digital, les organisa- tions démontrent une cohérence dans la gra- dation progressive des évolutions de business models impactés par le digital : • Près de la moitié des organisations privilégient une évolution de modèle axé sur le dévelop- pement de nouveaux services (extension de gammes de services commercialisés, diversi- fication et développement de nouveaux pro- duits et services digitaux).: moins impactant sur leur modèle opérationnel, ces évolutions permettent notamment de créer de la valeur ajoutée sur des domaines hors du cœur de métier (en adjoignant des services poten- tiellement sourcés hors du périmètre naturel de l'entreprise, celle-ci peut progressivement créer de la fidélité et de l'attachement à moindre frais, mais sous réserve que le deli- very de ces services soit réalisé de manière efficace). À titre d'exemple, le développement de l'offre iDCab par la SNCF qui vise à ren- forcer les liens avec ses clients en offrant des services porte-à-porte délivrés par des par- tenaires tiers, sourcés et commercialisés très simplement sur le web, en s'adaptant aux évo- lutions des usages clients. • 17% privilégient une stratégie plus offensive, en misant davantage sur une logique de partenariats et de cross-selling, par le biais notamment d'inclusion de leurs offres au sein d'écosystème de partenaires, leur donnant ainsi accès à de nouvelles sources de revenus auprès de clients qui n'y auraient pas eu accès naturellement. Au-delà des ventes addition- nelles, ces approches permettent également d'étendre le champ d'activité de l'entreprise sans trop l'éloigner de son cœur de métier, sous réserve que les partenaires partagent les mêmes objectifs et valeurs que l'organi- sation. Ainsi, une offre d'identité numérique proposée par un tiers de confiance sur son périmètre d'activité pourrait valablement être intégrée dans des offres de services d'autres partenaires nécessitant de mettre en relation des individus ne se connaissant pas (modèle de partage et d'échanges communautaires reposant sur la confiance interpersonnelle). • 18% adoptent une stratégie plus agressive, en faisant évoluer son positionnement au sein de la chaîne de valeur : un producteur sou- haitant ainsi reprendre la main sur ses clients finaux via le développement d'approches dis- tributives rendues possibles par la dématéria- lisation de la relation (Internet, applications mobiles…) aura davantage de difficulté à se légitimer auprès de ses clients finaux, histori- quement habitués à traiter avec un intermé- diaire. Ces approches ne sont pas nouvelles (on peut citer l'exemple du secteur du trans- port ou du tourisme qui est progressivement passé d'une approche de pur producteur à celle également de distributeur, répondant à des attentes d'autonomisation de ses clients, sans systématique besoin d'un intermédiaire), mais elles nécessitent une évolution forte du modèle opérationnel du fait du besoin de créer de nouveaux processus, de faire évoluer l'organisation vers plus de customer centri- city… • Enfin, les ruptures de business models les plus audacieuses ne sont partagées que par 12% de nos répondants, consistant à réinven- Près de la moitié des organisations privilégient une évolution de modèle axé sur le développement de nouveaux services
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    15BAROMÈTRE de latransformation digitale 2015 ter complètement le core business. Citons le cas de cette entreprise de fourni- tures de matériels électriques, passée d'une logique de fa- briquant à un positionnement de smart energy enabler en utilisant les technologies digitales pour accompagner ses clients dans des straté- gies d'usage plus économes et plus responsables de leurs ressources énergétiques - avec, à la clé, une rupture du modèle opérationnel au plan des processus, de la culture, de l'organisation et des sys- tèmes d'information associés. Nos super héros du digital l'ont bien compris : ces évolutions ne peuvent se faire qu'en re- pensant les cycles de concep- tion, développement, mise en marché et exploitation du portefeuille d'offres. En renfor- çant l'agilité, en développant la cocréation, en favorisant l'inté- gration de partenaires ad hoc de manière fluide. Pourtant, seuls 11% de nos répondants indiquent que leur organisa- tion implique ses clients et ses partenaires sur tout ce cycle, alors même que 39% consi- dèrent que le digital n'aura pas d'impact sur les processus existants ! Également, ces évolutions forcent les organisations à repenser comment elles per- mettent à leurs clients (tant B2C que B2B) de s'informer, d'avoir accès, d'utiliser les offres proposées. Là encore, ce sont respectivement 24%, 19% et surtout 42% des répondants qui indiquent n'être nullement ou que partiellement impactés par la révolution digitale ! 39% de nos répondants considèrent que le digital n'aura pas d'impact sur les processus existants !
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    16 NOUVEAUX USAGES, NOUVELLE EXPÉRIENCECLIENT Très logiquement, du fait que le digital s'est introduit dans les organisations au travers de l'évolution des usages et de l'expérience client, c'est sur les projets relatifs à la cross- canalité, au marketing relationnel, à la mobilité et à l'appréhension des approches sociales de leurs clients que les répondants estiment avoir le plus progressé pour 56% d'entre eux. C'est aussi la démonstration que la transformation digitale a d'abord été l'apanage des direc- tions marketing, commerciale et relation client. Mais les choses évoluent. Pourtant, des efforts restent à mener. 66% des répondants constatent que leur orga- nisation a mis en place des approches multi- canales, offrant systématiquement le choix à leurs clients du canal de contact. Par contre, seuls 34% estiment avoir développé des ap- proches cross-canal réellement intégrées, caractérisées par : • Une décorrélation forte entre les processus et frontaux d'interaction (quel que soit le canal), et l'orchestration des services et les usines de gestion (mid et back-office), afin d'assu- rer une homogénéité des parcours clients ; • Une capacité offerte aux clients de naviguer de manière fluide entre chacun des canaux, avec reprise du contexte d'un canal sur l'autre, et possibilité d'interruption d'une inte- raction avec continuation ultérieure. Et que dire des capacités d'identification et de personnalisation des interactions clients sur l'ensemble des canaux de contact qui ne sont effectives que pour 33% des répondants.? Là encore, les technologies digitales peuvent aider à satisfaire ces attentes d'individualisa- tion forte de la part des clients. A commencer par le Big Data, les technologies mobiles, les objets connectés et les techniques d'algorith- mie prédictive qui, au-delà de faciliter la (re) connaissance client, permettent l'adaptation contextuelle des offres, des services, des prix et des canaux privilégiés par chaque individu, chaque entreprise, ainsi que la proactivité en devançant les attentes et en identifiant, avant même le client, ses éventuels besoins. Ces 39% APPROCHES CROSS-CANAL 34% des répondants constatent que leur organisation a mis en place des approches cross-canal réellement intégrées Seuls
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    17BAROMÈTRE de latransformation digitale 2015 capacités à anticiper les besoins sont d'autant plus cruciales dans un environnement de mar- ché caractérisé par un zapping permanent entre les marques et une chasse au deal ! Également, nous constatons une évolution progressive du mode de traitement de l'expé- rience client. Les années 2000 ont focalisé les efforts sur la relation (marketing relationnel, animation de communautés, programmes de fidélisation…). Désormais, les attentes portent sur la qualité de l'expérience elle-même au sein du cycle d'interactions opérationnelles. Ce qui fait la différence réside dans la capacité à reconnaître et adapter son attitude de ser- vices à chaque contexte client. Les technolo- gies digitales permettent ainsi de ré-enchanter cette expérience client opérationnelle : smart- phones pour les conseillers clients, tablettes pour les vendeurs en magasins, écrans inte- ractifs sur les lieux de vente, véhicules connec- tés… Autant d'outils permettant de garder le lien avec ses clients en leur proposant des ser- vices constamment adaptés, et de connaître en temps réel leur historique relationnel avec la marque, leurs zones de douleur passées (réclamations, retards…), leurs attentes et leurs usages. ACCULTURATION AU DIGITAL, TRAVAIL COLLABORATIF, ÉVOLUTION DES MODES DE MANAGEMENT Développer une culture digitale auprès des col- laborateurs et faire évoluer les modes de ma- nagement grâce aux technologies digitales. Un enjeu clé pour nombre de super héros du digi- tal qui voient cohabiter en leur sein des popu- lations hétérogènes, issues des générations du baby-boom, X, Y, Z… Au-delà d'acculturer les collaborateurs aux évolutions digitales, il s'agit d'adapter des modes de management histori- quement très hiérarchisés et verticalisés, pour transversaliser les approches collaboratives et gagner en efficacité au quotidien. Et s'assurer que l'image et la réputation de l'organisation sont valablement déployées au plan social pour constituer un facteur d'attractivité fort vis-à-vis de candidats de plus en plus volatils et soucieux d'un équilibre raisonné entre vie pro- fessionnelle et personnelle. Preuve de l'impor- tance que les organisations lui accordent, cet item arrive en deuxième position des priorités en matière de changement pour nos répon- dants, à plus de 80%. Et ce même si le niveau d'avancement des projets reste encore limité pour la moitié de nos répondants. Au sein des organisations sondées, les projets de déploiement d'un réseau social d'entre- prise sont désormais réalité pour plus d'une sur deux. Même si leur périmètre ne couvre souvent que certaines populations ou cer- tains domaines de collaboration (un projet, une fonction, une opportunité commerciale…), les RSE sont des vecteurs d'évolution des pratiques de travail dont la mise en œuvre se heurte souvent à des freins managériaux : crainte de perte de contrôle dans des struc- tures très hiérarchisées, inquiétude sur le phé- nomène de caisse de résonnance des pro- blèmes internes, questionnement sur le retour sur investissement réel de ce type de projet. Pourtant, les apports du développement d'une plus grande transversalité au sein des orga- nisations sont évidents. A la fois en matière d'efficacité opérationnelle (réduction des mails, partage de connaissance, promotion de l'innovation, gain de temps…) et de motivation des collaborateurs (responsabilisation accrue, réduction des lignes managériale, proximité et échanges plus ouverts). Ceci à condition d'être La transformation digitale a d'abord été l'apanage des directions marketing, commerciale et relation client. Les choses évoluent !
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    18 mis en œuvreprogressivement, en s'appuyant sur les usages métiers pertinents et en impli- quant fortement le management qui doit don- ner l'exemple. Également, les programmes de formation ou d'acculturation des collaborateurs aux enjeux du digital sont un levier fort d'accom- pagnement de l'évolution du modèle opéra- tionnel. Pourtant, 32% des répondants consi- dèrent que ce n'est pas une priorité même si 39% ont déjà mis en place des dispositifs. A deux titres : d'une part, chacun doit être au fait de l'impact du numérique sur son acti- vité - et pas seulement les collaborateurs au contact des clients - pour mieux appréhen- der les risques mais surtout les opportunités.; d'autre part, il convient d'être pédagogue pour permettre aux collaborateurs de bien comprendre en quoi les technologies, outils et devices digitaux peuvent les aider dans leur quotidien professionnel. Que ce soit via des MooC3 , des CooC4 , des programmes de sensibilisation, du reverse monitoring, la mise en place d'ambassadeurs digitaux : les exemples sont nombreux dans tous les secteurs d'activité (Société Générale, BNP Paribas, Axa, Orange, Kering, Lafarge, Air Liquide, Essilor, Accor, entre autres). Cette sensibilisation peut aussi passer par d'autres mécanismes. Elle se reflète au tra- vers des équipements mis au service des collaborateurs. 86% des répondants affir- ment que leurs collaborateurs sont équipés de smartphones - et ce bien au-delà des seules équipes commerciales en situation de mobilité. Et 52% affirment que leurs colla- borateurs sont pourvus de tablettes, a mi- nima certaines populations nomades - voire les équipes de management. Des initiatives récentes visent à diffuser massivement ces terminaux, considérés comme de véritables outils de propagation de la culture numé- rique au sein de l'organisation. Le récent exemple de la Société Générale en est une bonne illustration. Autre mécanisme : la pro- pension à favoriser le phénomène du BYOD5 . Le chemin semble là plus complexe, 62% des répondants estimant que leur organisation n'y est pas favorable. Principaux écueils mis en avant : les risques de sécurité, la crainte de perte de maîtrise du parc d'équipements et la limitation technique à la seule consul- tation des mails, sans accès aux applications de gestion (type ERP). Pourtant, les organi- sations doivent prendre conscience qu'elles ne peuvent offrir à leurs collaborateurs des devices moins élaborés que ceux qu'ils utilisent à la maison, l'évolution des usages restant majoritairement tirée par l'environne- ment personnel et non professionnel. Enfin, concernant la promotion de l'organi- sation vis-à-vis de nouveaux collaborateurs, souvent digital natives, l'usage des médias sociaux au service de la marque employeur est une tendance forte : 22% des répondants se disent très actifs sur les médias sociaux, et 42% indiquent que des initiatives existent, même si elles restent encore récentes ou limitées. Principal frein : la volonté de l'insti- tution de ne pas perdre la main sur la com- munication externe de recrutement, en ac- ceptant que les collaborateurs deviennent de véritables ambassadeurs de la marque auprès du monde extérieur. Avec les risques souvent avancés de perte de contrôle sur ce qui sera dit aux futurs collaborateurs. A ce titre, il s'agit sans doute d'un prétexte qui, à l'heure du communautaire, perd de son sens. Il convient au contraire, via des principes directeurs clairement actés et des règles de communication encadrées mais néan- moins laissées à la main des collaborateurs, de gagner en transparence afin d'objectiver l'image et la réputation de l'organisation vis- à-vis des candidats. Et ce dans la même lo- gique que la présence sur les médias sociaux vis-à-vis du grand public, clients ou poten- tiels prospects de l'organisation. 3 - MooC : Massive Online Open Course. 4 - CooC : Corporate Online Open Course. 5 - BYOD : Bring Your Own Device, ou possibilité accordée aux collaborateurs d’utiliser leurs appareils personnels à des fins professionnelles sur leur lieu de travail.
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    19BAROMÈTRE de latransformation digitale 2015 La digitalisation des processus au service de l'expérience client 81% de nos répondants estiment que l'im- pact du digital sur la transformation des processus opérationnels et/ou de support est important ou majeur. C'est-à-dire que, faute de transformer en profondeur leur manière de concevoir, développer, exécuter, exploiter, maintenir et supporter leur cœur de métier, nombre d'organisations ne pour- ront valablement adresser les enjeux que la transition numérique leur fait subir. Au risque de s'étioler - voire de disparaître sans avoir su s'adapter. Pourtant, l'exploitation des technologies numériques pour amé- liorer la performance opérationnelle n'est pas un phénomène récent. Ne serait-ce que via la dématérialisation des documents, des processus (au moyen de workflows) et plus largement des échanges (le mail en est une bonne illustration). Mais au-delà de ces pro- jets tactiques visant à réduire les coûts et le time-to-market et améliorer la productivi- té, repenser la manière d'opérer son modèle d'organisation afin d'atteindre ses objectifs stratégiques nécessite une réflexion plus profonde. Et se contenter d'utiliser le digi- tal à de simples fin de consolidation de son excellence opérationnelle ne suffit pas si, de manière concomitante, l'intérêt final du client n'est pas pris en compte. Exploiter le digital au sein de ses processus, comme le font les super héros du digital, c'est aborder cinq domaines de change- ment : • Dématérialiser pour simplifier les par- cours client, tout en réduisant les coûts et gagnant en agilité ; • Socialiser les échanges pour gagner en réactivité et favoriser l'efficacité d'une tâche en la partageant à plusieurs, en fai- sant collaborer des populations de ma- nière concomitante et non plus séquen- tielle ; • S'ouvrir vers le monde extérieur, en intégrant dans ses processus et ses sys- impactdudigital 89% des répondants estiment que l'impact du digital au sein de leur secteur d'activité est important.
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    20 tèmes d'information despartenaires tiers, clients ou fournisseurs, qui contribueront plus efficacement à la construction du ser- vice, à la maintenance des matériels, à la production d'une offre plus adaptée, et ce plus rapidement ; • Être proactif en instillant, au sein même des processus de conception, de fabrication, de maintenance ou de commercialisation, des technologies (via, par exemple, des objets connectés), permettant d'anticiper les ac- tions à mener, de réagir en temps réel à des aléas (techniques, commerciaux, financiers) et de proposer des solutions automatisées permettant de rendre chaque processus plus autonome et donc plus efficace ; • Enfin, réassigner à des tiers certains pans de processus historiquement dévolus à l'or- ganisation, mais sur lesquels leur degré de pertinence peut être valablement délégué à d'autres, plus efficaces pour les réaliser. Sur ces cinq volets, le degré d'avancement ou de sensibilisation des organisations reste rela- tivement faible. Dans la grande majorité des cas, seuls quelques processus sont passés au tamis de véritables projets de digitalisation. Les plus avancées faisant état de projets de dématérialisation largement aboutis (36% des répondants), impactant la totalité ou une vaste majorité de leurs processus internes. Et 37% estimant que le social est rentré au cœur même de l'organisation, les processus clés (voire tous les processus dans 7% des cas) incluant du collaboratif et du social à un degré ou un autre. A l'opposé, seuls 21% de nos répondants esti- ment que leur organisation a mis en place des projets visant à développer des processus réellement proactifs, automatisés, en capa- cité de détecter de manière autonome des événements en avance de phase touchant la vie de leurs clients (alerte sur une consom- mation, besoin de réassort) ou de leurs pro- duits (réduction, a priori, des défauts). Big data, objets connectés, algorithmie prédic- tive ne sont qu'un pan de ces initiatives qui apparaissent comme plus avancées dans le secteur de l'industrie ou du e-commerce par exemple. Avec, dans le cas de l'industrie, des projets qui mettent souvent plus en avant la réduction des coûts (anticipation des pannes, lignes de production connectées) et souvent du time-to-market, plus que la satisfaction des attentes clients. La digital met en exergue un nouveau phé- nomène illustrant que les approches tradi- tionnelles entièrement verticalisées, où une organisation maîtrise l'ensemble de ses flux, ne fonctionnent plus. De plus en plus d’entre- prises constituent des incubateurs internali- sés, ou au contraire soutiennent activement des start-ups innovantes. Pourtant, concer- nant l'ouverture des organisations au monde extérieur, ce ne sont respectivement que 23% et 26% d'entre elles qui estiment être avancées : dans un cas, large réassignation de tâches à des partenaires tiers, mieux à même de faire à leur place (plus vite, moins cher, avec une meilleure expérience client et une plus grande agilité) ; dans l'autre, ouver- ture effective de bout-en-bout des processus sollicitant des tiers, s'intégrant naturellement dans les systèmes d'information des organi- sations, comme le feraient les collaborateurs. Au final, la digitalisation des processus constitue une composante clé de la transfor- mation digitale, malheureusement encore trop faiblement investie par les organisations.; sans doute parce qu'elle touche, de manière très transversale, l'ensemble des directions et fonctions opérationnelles et de support, et nécessite dès lors des programmes coordon- nés sur l'ensemble de la chaîne de valeur, qui restent les plus complexes à concevoir, mettre en œuvre et évaluer sur le moyen terme. la digitalisation des processus constitue une composante clé de la transformation digitale, malheureusement encore trop faiblement investie par les organisations
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    21BAROMÈTRE de latransformation digitale 2015 TECHNOLOGIES DE NOUVELLE GÉNÉRATION : ENTRE OPPORTUNITÉS ET COMPLEXITÉ Nos super héros du digital l'ont déjà mis en applica- tion : les nouvelles attentes des clients et des mé- tiers portées par le digital représentent un véritable changement de paradigme pour les systèmes d'information, avec notamment une accélération de l’ouverture vers l’extérieur et une généralisation du temps réel. Offrir aux clients des expériences cross-canal homogènes et fluides, fondées sur les usages, en tout lieu et à tout moment, sur n’importe quel device, nécessite souvent une transformation profonde de l’architecture et une accélération des livraisons de certains blocs applicatifs. Les plus im- pactés sont bien évidemment ceux qui concourent aux services visibles par les clients. Comment se sont préparées les DSI à cette trans- formation digitale ? Ont-elles anticipé de manière proactive cette nouvelle révolution pour répondre au mieux aux attentes des clients et aux besoins des métiers, même s’ils ne sont souvent que par- tiellement exprimés ? Les systèmes d'information sont-ils digital ready et prêts à exposer de nou- veaux services numériques, intégrés de manière cohérente et sécurisée avec le patrimoine de l’en- treprise ? Et quid de la capacité des DSI à être plus innovantes, agiles, et à rivaliser avec des start-ups et les géants du web ? L’architecture des systèmes d'information exis- tants est incontestablement un frein à la trans- formation digitale des organisations, et ce pour plus de la moitié des répondants (54%). Beaucoup considèrent que le faible niveau d’évolutivité des systèmes d'information et le silotage encore bien présent, ne permettra pas de répondre aux demandes des métiers dans les temps impartis, souvent inférieurs à quelques mois. 1/4 cependant estiment avoir des systèmes d'information repo- sant sur des architectures ouvertes, orientées ser- vices et ayant intégré nativement un découplage des interfaces clients, de la logique métier. Les plus avancés ont déjà mis en place un système de management des APIs permettant d’exposer des services utilisables par des partenaires internes ou externes afin de co-créer de nouveaux usages et services digitaux dans des délais très courts de quelques semaines. 54% L’architecture des systèmes d'information existants est un frein à la transformation digitale des organisations pour plus de la moitié des répondants
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    22 Les géants duweb, regroupés sous le vocable GAFA (Google, Apple, Facebook et Amazon) ont introduit le concept de continuous deli- very permettant d’améliorer leur produit de façon permanente et de mettre à disposition de millions d’utilisateurs de nouvelles fonc- tionnalités plusieurs fois par jour. Les DSI tra- ditionnelles sont-elles sorties quant-à-elles du fameux cycle en V régissant l’évolution des systèmes d'information, à travers un parcours de plusieurs mois pour mettre en produc- tion la moindre modification ? C’est une des bonnes surprises de notre enquête : 28% des répondants estiment avoir adopté un cycle de développement et de livraison continu, se rapprochant ainsi des pratiques des GAFA. Les méthodes Agiles permettent d’accélérer la mise sur le marché de nouveau produits et services, parfois de manière radicale en diminuant les délais par un facteur de trois ou quatre. Elles reposent sur l’adoption de nouvelles démarches de conception (mé- thode Scrum, par exemple), bousculant le sacro-saint processus séquentiel cahier des charges - spécifications fonctionnelles - développement - test - mise en production, tellement sécurisant. Bien que l’accélération de l’adoption de méthodes Agiles dans les grands groupes soit significative depuis 2 ans, 63% des répondants déclarent en faire un usage cantonné à certains projets, souvent en adhérence faible avec le système d'infor- mation existant. Et 23% affirment par contre utiliser majoritairement ces méthodes pour le faire évoluer, le tout dans un cadre d’architec- ture bien maîtrisé, avec des principes clairs, connus et appliqués. Permettant ainsi d’as- surer la cohérence d’ensemble du système d'information et de ne faire aucune conces- sion sur la sécurité. La mobilité est, selon Gartner, une des quatre grandes tendances technologiques avec les réseaux sociaux, le cloud et le Big Data qui, combinées entre elles, transforment les comportements individuels et sociaux dans la transition numérique que nous vivons depuis plusieurs années. Qu’en est-il concrè- tement de l’adoption de la mobilité dans les nouveaux projets ? Le mobile first prend- il réellement racine ou est-il encore relégué au rang de concept ? Près de la moitié des répondants met, une fois de plus, en avant la complexité de l’architecture actuelle des sys- tèmes d'information pour intégrer et gérer de manière flexible les nouveaux usages mobiles, les applications, ou encore la quantité crois- sante de nouveaux flux de données issus du M2M. Repenser des architectures ouvertes en mode services, décloisonner les sys- tèmes d'information, telles sont les priorités des organisations pour innover et déployer massivement ces nouveaux usages mobiles. Le Big Data tient-il quant à lui ses promesses d’enrichissement de la connaissance client et de levier d'amélioration de l’expérience client, de fidélisation ou encore de création de nouveaux usages ? Après une première phase de recherche de cas d’usages pilotes, des répondants, les projets Big Data restent encore au stade d’expérimentation et sont bien loin d’exploiter pleinement les systèmes d'information et le potentiel de données à croiser qui reste énorme 41% PourBIG DATA
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    23BAROMÈTRE de latransformation digitale 2015 et de multiplication des expérimentations, de plus en plus d'organisations se lancent dans la construction de data labs afin d’exploiter au mieux les données. Celles-ci sont souvent internes et structurées dans un premier temps (données issues du CRM, de bases de données de gestion, des paie- ments…), mais aussi non structurées et ex- ternes par la suite (logs des parcours clients dans les applications, Twitter, forums, vi- déos, images…). Pour 41% des répondants, les projets Big Data restent encore au stade d’expérimentation et sont bien loin d’exploiter pleinement les systèmes d'infor- mation et le potentiel de données à croiser qui reste énorme, ne serait-ce qu’à l’intérieur de l'organisation. 2015 connaitra pour beau- coup une accélération des investissements sur le Big Data pour rendre les données plus rapidement accessibles aux métiers. Ce qui passera par la mise en place de dispositifs industriels de collecte des données internes et externes, et la création de data lakes (ou puits de données), transversaux et mu- tualisés, exploités par des data scientists. Même si 56% des répondants estiment que leur organisation a entamé une appropria- tion du modèle de cloud computing, seuls 15% semblent en avoir mesuré tout l’in- térêt comme levier clé de la transformation digitale. Paradoxalement, tous les géants du digital utilisent massivement le cloud computing, non seulement comme plate- forme de développement et de distribution de services (Facebook, Google, Microsoft, Amazon…), mais aussi dans une approche de rupture de business models (Apple Pay et Google Wallet dans les paiements, NetFlix dans les médias, Amazon dans la diffusion de contenus…). Avec une forte accélération des demandes des ComEx quant à l’écriture d’une stratégie cloud d’entreprise, orientée métiers, et visant à servir de support à leur stratégie de trans- formation digitale. L’une des transformations majeures des systèmes d'information apportée par la révolution digitale est incontestablement l’ouverture des systèmes, que ce soit à des clients ou à des partenaires externes. Pour un grand nombre de services, les clients accèdent maintenant majoritairement aux systèmes d'information de l’entreprise via leur mobile ou à travers des applications, pour s’informer, réaliser des achats ou des opérations courantes. Le self-care s’est ainsi développé massivement ces dernières an- nées, et ce dans tous les secteurs. Malgré tout, 64% des répondants considèrent que leur système d'information est très peu ou faiblement ouvert. Présents sur le web, ils le sont souvent à travers une couche qui encapsule les systèmes propriétaires, au dépend d’un véritable traitement temps réel des données pour dérouler un proces- sus de bout-en-bout, dans un temps accep- table dans le monde digital. 11% déclarent quand même avoir déployé un système très ouvert permettant d’exposer des services sécurisés de manière cohérente. Ils ont en général déployé des APIs, sorte de passe- relles de communication avec l’extérieur et d’échange de services, et découplé leur sys- tème d'information en trois couches : front client, orchestration des services et usine de gestion. Certains vont encore plus loin et ont intégré le concept d’open-data pour exposer une partie des données de l’entre- prise à l’écosystème digital, favorisant ainsi innovation et création de nouveaux services et usages. Enfin, le niveau de satisfaction globale des utilisateurs vis-à-vis des systèmes d'infor- mation augmente. 50% de nos répondants considèrent qu'il est plutôt bon ou même très bon. Le digital y est bien sûr pour quelque chose, avec en particulier l’émer- gence des applications mobiles calquées sur les usages. Elles offrent en effet des par- cours simples, avec une ergonomie souvent de très bonne qualité et concourent ainsi à construire une expérience utilisateur riche. Les applications sont également de plus en plus déployées à l’intérieur de l’entre- prise pour les usages des collaborateurs. La construction de stores internes se gé- néralise, et les Apps qui y sont déposées adressent en premier lieu les forces de vente
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    Bien que la transformation digitalesoit une priorité avérée pour les organisations, 58% des répondants estiment que, globalement, les projets sont très peu ou faiblement avancés. 24 nomades (outil de simula- tion et d’aide à la vente), le collaboratif (visio-confé- rence, RSE…) ou encore les fonctions support (RH). Les DSI ont désormais bien intégré le double défi tech- nologique et humain qu’elles ont à relever : • D'une part, développer des architectures ouvertes et orientées services, intégrer les nouvelles technologies porteuses de la transfor- mation digitale, tendre vers le continuous delivery pour certains blocs du sys- tème d'information ; • D'autre part, inventer de nouveaux modes de fonctionnement avec les métiers, développer de nouvelles manières de travailler en réseau entre développeurs et avec l’ex- térieur de l’entreprise, inté- grer de nouvelles exper- tises voire des start-ups, ou encore s’ouvrir sur l’eco- système digital et devenir le moteur de l’innovation dans l’organisation. Un beau parcours en pers- pective, encore en cours de démarrage pour la majo- rité de nos répondants qui sortent d’une période où rationalisation de l’informa- tique et réduction des frais généraux étaient les maîtres- mots des comités exécutifs. Le temps est malgré tout compté pour faire face à la nouvelle secousse que pro- voquera l’arrivée massive des objets connectés, ou encore le recours généralisé à l’intelligence artificielle. Bien que la transformation digitale soit une priorité avérée pour les organisations, 58% des répondants estiment que, glo- balement, les projets sont très peu ou faiblement avancés. Historiquement, les directions marketing, commercial et rela- tion client ont été les premières à appréhender le digital au tra- vers de l'évolution des compor- tements clients. Logiquement, 56% de nos répondants consi- dèrent que c'est dans cette sphère de l'expérience client que les organisations ont le plus progressé en matière de digital. On parle ici de cross-canalité, de mobilité, de marketing rela- tionnel et d'engagement sur les médias sociaux. Mais les choses évoluent progressivement et les projets de transformation digitale embrassent d'autres pans de la relation entre l'orga- nisation et ses publics, clients comme collaborateurs. Paradoxalement, alors même que le niveau d'acculturation des collaborateurs au digital semble encore faible, c'est sur cette seconde composante du changement que les répon- dants estiment que leur orga- nisation a le plus progressé, à hauteur de 50%. Pour les trois autres compo- santes, les répondants estiment que le degré d'avancement de leurs projets de transformation digitale est faible - voire très faible. Dans l'ordre, on citera : • Les projets contribuant à l'évolution des usages et du positionnement des produits TRANSFORMATION DIGITALE : EN PARLER, C'EST BIEN MAIS LA METTRE EN ŒUVRE, C'EST MIEUX !
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    25BAROMÈTRE de latransformation digitale 2015 services (avancement faible ou très faible pour 51% des répondants) ; • Les projets de digitalisation des processus opérationnels / de support (avancement faible ou très faible pour 54% des répondants) ; • Enfin, les projets favorisant l'évolutivité et / ou l'adaptabilité des systèmes d'information au plan métier (avancement faible ou très faible pour 63% des répondants). Au-delà de l'avancement des projets en cours, le niveau de priorité accordé par les répondants aux enjeux portés par chaque composante du chan- gement est assez similaire à ce degré d'avance- ment. Pour 87% d'entre eux, la priorité est claire- ment sur l'amélioration de l'expérience client au service de nouveaux comportements et attentes. Pour 84% sur l'évolution du portefeuille d'offres au service de nouveaux usages et business models. La nécessité de faire évoluer les sys- tèmes d'information pour les rendre plus agiles, plus ouverts et mieux intégrer les technologies de nouvelle génération au service des métiers appa- raît comme la 3ème priorité pour 79% des répon- dants. Enfin, 76% d'entre eux placent le dévelop- pement d'une culture digitale et l'évolution des modes de management en 4ème priorité, suivis à 71% par l'usage du digital afin d'améliorer l'effica- cité opérationnelle via la digitalisation des pro- cessus opérationnels et de support. Dans tous les cas, ces cinq composantes du changement sont jugées comme prioritaires par plus de 7 répon- dants sur 10. Il en ressort que les deux prochaines années de- vraient voir un développement accéléré des pro- grammes de transformation digitale sur chacune des cinq composantes du changement. Avec de nécessaires pré-requis pour assurer au mieux la pertinence et la viabilité dans le temps des inves- tissements que les organisations ne manqueront pas de réaliser : • Tout d'abord, la définition d'une stratégie claire, partagée et largement communiquée, alignant toutes les directions de l'organisation sur un objectif commun, peu importe qu'il soit plutôt défensif ou très majoritairement offensif, l'im- portant restant la cohérence ; • Ensuite, l'évaluation fine de l'ampleur du chan- gement nécessaire de modèle opérationnel pour mener à bien cette stratégie, et ce de manière objective et pragmatique ; même si chacune des composantes sera impactée, il convient de prioriser les investissements et de faire porter les efforts sur les zones à fort enjeux, dont l'activation permet de gagner en temps de cycle sur la mise en œuvre de cette stratégie ; • Enfin, l'exploitation et l'intégration fine des tech- nologies digitales de nouvelle génération, qui constituent un formidable levier de démul- tiplication des efforts : nouvelles architectures, cloud computing, technologies mobiles et objets connectés, exploitation du Big Data en prenant garde à la sécurité des données et infor- mations… Dans tous les cas, il conviendra de coordonner les efforts entre tous les acteurs de l'organisation. Car, même si 55% des répondants déclarent que ces programmes de transformation digitale sont aujourd'hui pilotés, a minima, par les comités exé- cutifs ou les comités de direction, les acteurs du digital (par exemple, Chief Digital Officers) sont encore insuffisamment en responsabilité (une entreprise sur cinq les impliquant et une sur dix leur confiant la responsabilité de ce type de pro- gramme). C'est un progrès certain depuis deux ans, mais la réussite viendra surtout de la capacité des organisations à aligner toutes les directions sur un objectif commun, à impliquer tous les col- laborateurs, à faire évoluer les pratiques managé- riales vers plus de collaboration transversale, et à passer d'une tactique de gestion des risques potentiels à une stratégie d'exploitation réelle des opportunités induites par le digital. des répondants, la priorité est clairement sur l'amélioration de l'expérience client au service de nouveaux comportements et attentes 87% Pour EXPÉRIENCE CLIENT
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    26 ANNEXE : MODELISATIONDU POSITIONNEMENT DES REPONDANTS AU BAROMETRE PAR GRANDS SECTEURS D'ACTIVITE (REPRESENTANT CHACUN 9% OU PLUS DE LA TAILLE DE L'ECHANTILLON) Note : ces éléments, compte tenu de la taille très limitée des échantillons de répondants, constituent des illustrations et doivent être considérés comme des tendances majeures par secteur d'activité, et non des analyses fines des dits secteurs. Secteur Services aux entreprises (base : 31 répondants) Secteur Transport, tourisme fret (base : 25 répondants) Niveaud’impactsurlescomposantesduchangementdigital Evolution du positionnement stratégique induit par la transformation digitale TACTIQUE ADAPTATIONÉVOLUTIONRÉINVENTION DÉFENSIVE OFFENSIVE TRADITIONAL DISRUPTER CHAMELEON EARLY ADAPTER DIGITAL INTRUDER SECTEUR «SERVICES AUX ENTREPRISES» (BASE : 31 RÉPONDANTS) Niveaud’impactsurlescomposantesduchangementdigital Evolution du positionnement stratégique induit par la transformation digitale TACTIQUE ADAPTATIONÉVOLUTIONRÉINVENTION DÉFENSIVE OFFENSIVE TRADITIONAL DISRUPTER CHAMELEON EARLY ADAPTER DIGITAL INTRUDER SECTEUR «TRANSPORT, TOURISME FRET» (BASE : 25 RÉPONDANTS)
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    27BAROMÈTRE de latransformation digitale 2015 Niveaud’impactsurlescomposantesduchangementdigital Evolution du positionnement stratégique induit par la transformation digitale TACTIQUE ADAPTATIONÉVOLUTIONRÉINVENTION DÉFENSIVE OFFENSIVE TRADITIONAL DISRUPTER CHAMELEON EARLY ADAPTER DIGITAL INTRUDER SECTEUR «COMMERCE, DISTRIBUTION IMMOBILIER» (BASE : 23 RÉPONDANTS) Niveaud’impactsurlescomposantesduchangementdigital Evolution du positionnement stratégique induit par la transformation digitale TACTIQUE ADAPTATIONÉVOLUTIONRÉINVENTION DÉFENSIVE OFFENSIVE TRADITIONAL DISRUPTER CHAMELEON EARLY ADAPTER DIGITAL INTRUDER SECTEUR «SERVICES FINANCIERS ASSURANCES» (BASE : 21 RÉPONDANTS) Niveaud’impactsurlescomposantesduchangementdigital Evolution du positionnement stratégique induit par la transformation digitale TACTIQUE ADAPTATIONÉVOLUTIONRÉINVENTION DÉFENSIVE OFFENSIVE TRADITIONAL DISRUPTER CHAMELEON EARLY ADAPTER DIGITAL INTRUDER SECTEUR «IT HIGH TECH» (BASE : 13 RÉPONDANTS) Secteur Commerce, Distribution Immobilier (base : 23 répondants) Secteur Services financiers assurances (base : 21 répondants) Secteur IT high tech (base : 13 répondants)
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    RÉSULTATS2 Baromètre de LatransformaTion digitale 2015
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    30 1- répartition desréponses et profil d'organisations 1 répartition des réponses et profil d'organisations
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    31BAROMÈTRE de latransformation digitale 2015 Couverture de l'étude 147 réponses à notre enquête menée en ligne, majoritairement d'organisations françaises (140 répondants) et belges (7 répondants), et ce sur une base d'a minima 105 organisations identifiées distinctement. Rappel des profils des répondants : PDG et DG, responsables des fonctions marketing, digitale, commerciale, distribution et relation client, responsables qualité, DSI, DAF et DRH. 42 questions posées autour de huit grands thèmes : 1. Profil de l'organisation ; 2. Influence du digital sur le secteur d'activité ; 3. Conception, usages et positionnement du portefeuille d'offres ; 4. Expérience client et évolution des usages ; 5. Digitalisation des processus opérationnels et de support ; 6. Développement d'une culture digitale ; 7. Évolutivité et agilité des systèmes d'information ; 8. Auto-évaluation du niveau d'avancement des projets de transformation digitale. La répartition des 147 réponses à notre enquête s'est effectuée majoritairement sur la France (140 répondants) et la Belgique (7 répondants). Le panel des répondants couvre l'ensemble des fonctions des organisations, sans seuil minimal en termes de taille (avec 41% des répondants appartenant à des organisations de plus de 3 000 collaborateurs). L'ensemble des secteurs d'activité est couvert, avec une prépondérance des services : services aux entreprises, transport et tourisme, commerce et distribution, services financiers et assurances. Le panel des répondants inclut également tant des opérateurs B2C que B2B, même si ces premiers sont mieux représentés.
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    32 1.1 Dans quel secteurd'activité intervient principalement votre organisation ? 1.3 Quelle fonction occupez-vous dans votre organisation ? 1.2 Quel est le nombre de collaborateurs de votre organisation sur votre marché national ? 21% 17% 16% 14% 9% 8% 5% 5% 4% 1% 14% 14% 13% 18% 41% 25% 15% 15% 6% 4% 3% 2% 1% 29% Moins de 100 De 100 à 500 De 500 à 1000 De 1000 à 3000 Plus de 3000 Services aux entreprises Tourisme, transport fret Commerce, distribution immobilier Services financiers assurances IT High tech Télécoms, entertainment, sports Industrie Secteur public Energie, chimie life sciences Agriculture Services aux entreprises Tourisme, transport fret Commerce, distribution immobilier Services financiers assurances IT High tech Télécoms, entertainment, sports Industrie Secteur public Energie, chimie life sciences Agriculture IT Organisation Marketing, commercial communication Présidence Direction Générale CDO fonction digitale Consultant Qualité Service Clients DAF achats Stratégie RH Tous les secteurs d'activité sont représentés Une représntativité qui va au-delà du digital ou du marketing Un panorama des entreprises françaises
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    33BAROMÈTRE de latransformation digitale 2015
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    1- répartition desréponses et profil d'organisations 2 INFLUENCE DU DIGITAL SUR LE SECTEUR D'ACTIVITé ET IMPACT SUR LES ORGANISATIONS
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    35BAROMÈTRE de latransformation digitale 2015 Au cours des dernières années, la transformation digitale a souvent été abordée par le seul biais du client : fluidifier son parcours, faciliter son expérience tout en limitant les coûts grâce aux technologies numériques restaient les objectifs majeurs de tout plan d'évolution digitale. Notre enquête illustre néanmoins deux aspects : • d'une part, la transformation digitale adresse d'autres enjeux que la seule relation client, et doit, pour porter valablement ses fruits, embrasser plus largement l'ensemble des directions de l'entreprise au plan des processus, de la culture, de l'usage des offres… ; • d'autre part, le niveau de maturité des organisations semble encore majoritairement porter sur ces sujets liés aux clients, à son parcours, à son expérience, en abordant moins largement les thèmes organisationnels ou de transformation de modèle opérationnel.
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    36 Pour 89% desrépondants, le digital occupe une place primordiale au sein de leur organisation. Si les définitions diffèrent d’une organisation à l’autre, toutes soulignent les opportunités offertes par le digital. Relation client plus individualisée, expérience client enrichie, gains d’efficacité et de réduction des coûts, mais aussi vecteur d’innovation et de croissance ; la transformation digitale s’impose comme une nécessité quasi vitale pour la majorité des organisations. Pourtant, l’accélération de la mutation digitale induit aussi des défis majeurs à relever : • d’une part, il s’agit de faire évoluer le modèle opérationnel en misant sur l'adaptation ou la réinvention des métiers, des offres et des produits afin de maintenir ses positions sur le marché et / ou de créer un avantage concurrentiel ; • d’autre part, il s’agit d’adopter des stratégies plus adaptatives, en se focalisant notamment sur la digitalisation des processus dans une logique de gains d’efficacité et de réduction des coûts. 2.1 Quelle est l’importance du digital (sous toutes ses formes) dans votre activité ? 11% 0% 24% 65% Pas du tout important Moyen Important Très important Le digital est devenu LE sujet des organisations
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    37BAROMÈTRE de latransformation digitale 2015 Une des conséquences de cette mutation numérique réside notamment dans l’apparition de nouveaux business models dits disruptifs, c'est-à-dire en rupture avec les modèles traditionnels. Pour 57% des répondants, cette rupture numérique est déjà présente, et pour 29%, elle le sera dans les 2 prochaines années. A l’image des digital natives, les GAFA (Google, Apple, Facebook et Amazon) ont imposé un modèle économique davantage flexible et agile, qui répond au besoin d’immédiateté, de vélocité et d’innovation constante induit par la révolution numérique. Également, ces modèles ont mis en avant la facilité de reprise en main du client final vs les modèles historiques basés sur la maîtrise de la distribution. Pour survivre à cette mutation numérique, les organisations devront revoir en profondeur leur core model vers des modèles économiques plus agiles (notamment via l’investissement massif dans la digitalisation des processus, le renfoncement de la convergence online / offline en misant, par exemple, sur la fluidité des parcours clients) et envisager de nouveaux modèles économiques alternatifs davantage évolutifs, orientés services et mieux intégrés avec l'ensemble de leur écosystème - notamment de partenaires. 2.2 Y aura-t-il une rupture numérique dans votre secteur d'activité à horizon de 2 ans ? 14% 57% 29% Non, pas d’impact immédiat mais nécessité d’adaptation progressive Oui, c’est déjà le cas Oui, d’ici 2 ans, le business model devra évoluer fortement La rupture numérique est bien réelleLa rupture numérique est bien réelle
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    38 Malgré les opportunitésoffertes par le développement du digital , 52% des répondants perçoivent cette transition comme une menace importante (voire très importante) pour leur organisation. L’émergence de technologies de rupture, l’apparition de modèles économiques disruptifs, l'évolution des comportements clients (plus tribaux, moins classiques et plus claniques), la nécessité de développer une acculturation des collaborateurs au digital ont clairement complexifié l’écosystème des organisations. Avec des enjeux d'agilité pour lesquelles certaines s'estiment insuffisamment préparées Également, la rapidité avec laquelle évoluent les technologies digitales, la concurrence accrue des born digital et, dans une moindre mesure, la perte de contrôle de l’entreprise sur ses clients et ses processus cœur de métier, obligent les organisations à une réflexion profonde sur leur modèle opérationnel tant sur les aspects culturels, organisationnels, économiques, technologiques que structurels. 2.3 Estimez-vous que votre organisation est en situation de risque du fait du développement du digital ? 16% 32%39% 13% Pas de risque Risque moyen Risque important Risque très important Plus qu'une opportunité, le digital est vécu comme un risquePlus qu'une opportunité, le digital est vécu comme un risque
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    39BAROMÈTRE de latransformation digitale 2015 Les effets de la digitalisation sur les organisations sont multiples. Et la manière de l'aborder se focalise sur 3 composantes clés du changement : • pour 94% des répondants, le digital implique une réinvention de la relation client (par le biais notamment d’un mode de communication entreprise – client plus direct et individualisé) ; • pour 82%, le digital doit contribuer à faire évoluer les modes de management (travail à distance, travail collaboratif, rupture des silos organisationnels et hiérarchiques historiques, développement de la transversalité notamment via les réseaux sociaux d'entreprise…) ; • enfin, pour 81%, le digital doit également participer à l'amélioration de l'efficacité opérationnelle via la transformation des processus opérationnels et de support (dématérialisation de certains services, développement du self-care et de l'intégration de partenaires dans l'écosystème, socialisation des processus via des workflows intégrés…). 2.4 Quel est l'impact du digital sur votre organisation ? 0 20 40 60 80 100 Transformation des processus opérationnels / de support Evolution des modes de management Nécessité d'une nouvelle expérience client Evolution des usages clients (produits services) Nouveau entrants / évolution du business model 9% 26% 41% 24% 8% 17% 46% 29% 1% 5% 46% 48% 3% 15% 53% 29% 4% 15% 50% 31% 65% 75% 94% 82% 81% Mineur Faible Important Majeur Le digital impacte les organisations tant en interne qu'en externe
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    40 Résultat intéressant decette enquête : la moitié des répondants estiment ne pas avoir de véritable stratégie de réponse face à l'avènement du digital, mais au contraire des approches par trop tactiques, matérialisées sous forme d'initiatives ponctuelles insuffisamment coordonnées entre chacune des directions. Le choix d’une stratégie offensive ou d’attaque, qui vise à exploiter les opportunités offertes par le digital, est davantage plébiscité par les répondants, à l’inverse d’une stratégie défensive et adaptative, qui cherche surtout le maintien d’une position sur un marché dans une logique davantage follower. Parmi toutes les approches envisageables (purement tactiques, délibérément offensives ou largement défensives), il convient également de tenir compte de la spécificité de chaque secteur d'activité (niveau de désintermédiation, risque de substitution, degré d'avènement des technologies numériques), comme de leur niveau de maturité digitale existante, nécessitant dès lors un plan de changement plus ou moins drastique. 2.5 Face à l'expansion du digital, quelle stratégie a adopté votre organisation ? 50% 12% 38% Approche tactique (initiatives ponctuelles peu coordonnées) Stratégie défensive (adaptation / maintien des positions) Stratégie offensive (exploitation systèmatique des opportunités) Les approches tactiques sont privilégiées aux approches stratégiques
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    41BAROMÈTRE de latransformation digitale 2015
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    42 1- répartition desréponses et profil d'organisations NOUVEAUX BUSINESS MODELS ET IMPACT DU DIGITAL SUR LA CONCEPTION, LES USAGES ET LE POSITIONNEMENT DU PORTEFEUILLE D'OFFRES 3
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    43BAROMÈTRE de latransformation digitale 2015 Alors que le digital favorise une relation client / entreprise davantage directe et bilatérale, l’implication en amont des clients dans la conception d’offres et de services reste encore au stade expérimental. Si 43% des répondants indiquent une prise en compte plus large des commentaires clients (dans un souci d’amélioration de leurs offres par exemple), peu d’entre eux ont franchi le pas d’une démarche structurée et aboutie de co-création et de partenariat. A l’exception de quelques initiatives (on citera notamment l’exemple des concepts cars d'un constructeur automobile issus d’un concours conduit auprès de 200 000 internautes), l’intégration des clients dans les cycles de conception en amont reste encore peu structurée malgré certains avantages notables (réduction des coûts d’innovation, du time to market, amélioration des produits et de l’engagement client…). Étonnamment, 39% des répondants affirment toujours que le digital n’impacte pas leurs processus existants. A noter que le niveau de maturité digitale est également fortement lié au secteur d'activité. 11% 7% 39% 43% Pas de modification des processus existants Prise en compte plus large des commentaires clients Implication des clients partenaires sur tout le cycle Démarche structurée de co-idéation/ co-création 3.1 En matière de cycle de conception, développement, mise surle marché de vos offres, comment s'adapte votre organisation ? L'implication des clients en amont reste encore limitée
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    44 En 2014, pourune très grande majorité des répondants (76%), le digital modifie largement la manière dont les clients s’informent sur les offres. Plus encore qu'en matière de cycle de conception – développement, l'accès aux offres est impacté par les évolutions digitales. La multiplicité des canaux (médias sociaux, blogs spécialisés, site de l’entreprise ) offre aux clients davantage d’accès à l’information et ce, à tout moment et de manière quasi instantanée. A l’heure du tout mobile, le client ultra connecté, résolument omnicanal (tant en B2C qu'en B2B) n’hésite donc plus à utiliser toutes les ressources mises à sa disposition par les organisations, quels que soient les canaux, lors de son parcours d’achat. Du web-to-store au store-to-web, ce client mieux informé recherche aussi la meilleure offre au meilleur prix. 3.2 Le digital modifie-t-il la manière dont vos clients s'informent sur vos offres (médias sociaux, blogs spécialisés, avis en ligne…) ? 34% 4% 20% 42% Aucunement Partiellement Largement Fondamentalement L'information client change radicalement
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    45BAROMÈTRE de latransformation digitale 2015 En matière de nouveaux usages, c'est l'accès aux offres qui est le plus impacté par les évolutions digitales. Postérieures à l'information, les étapes de simulation – contractualisation s'entremêlent via la multiplication des canaux et le développement des outils nomades (smartphones, Pad, tablettes…) qui contribuent indéniablement à modifier les parcours d’achat et les comportements clients. Et ce pour 81% de nos répondants. Avec un accès permanent aux offres (en quasi temps réel, en tout lieu et à tout moment), le client digital a de nombreux points d’accès pour concrétiser sa vente (par le biais notamment des comparateurs d’offres, des blogs spécialisés et réseaux sociaux ) qui échappent parfois au contrôle de la marque. Pour autant, malgré la multiplicité des canaux, les clients plébiscitent surtout plus de contenu marketing et recherchent davantage de transparence, de lisibilité et de simplicité dans l'accès à ces offres. 3.3 Le digital modifie-t-il la manière dont vos clients ont accès à vos offres (temps réel, mobilité, portails partenaires, recommandations…) ? 38% 4% 18% 43% Aucunement Partiellement Largement Fondamentalement L'accès aux offres est très largement modifié
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    46 Le digital alargement (pour 43% des répondants), voire fondamentalement (pour 15% des répondants), modifié la manière d’utiliser les produits et services. Même si la vocation même du produit ou du service n'évolue pas nécessairement, la manière de l'utiliser, de le consommer change profondément. Que ce soit dans une approche d'usage plutôt que de possession, de partage vs d'appropriation, la digitalisation a rendu possible non seulement un accès plus fluide aux offres de produits et services, mais également une consommation plus adaptée aux besoins de chacun. C'est un impact majeur pour les équipes marketing que d'intégrer, dès les phases de conception, la manière que leurs clients auront d'utiliser leurs produits – en dehors d'une stricte logique de commercialisation. Également, cette item pose la question de l'intégration d'offres simplifiées et lisibles dans les chaînes de valeur de nouveaux partenaires, avec pour conséquence un risque de cantonnement des organisations à des rôles de purs producteurs (de contenu, de produits, de services), en s'affranchissant de la logique de commercialisation qui peut rester, dans certains cas, l'apanage de nouveaux types d'intermédiaires maîtrisant parfaitement les attentes – et donc la relation – client. Ainsi, l’expérience client fait désormais partie intégrante de l'offre, à l’instar du marketing produit qui doit désormais s’intéresser davantage à l’usage d’un produit ou service plutôt qu’à ses attributs, et ce afin de fidéliser durablemen des clients de plus en plus volatils. 3.4 Le digital modifie-t-il la manière dont vos clients utilisent vos produits services (location vs achat, approche communautaire, désintermédiation progressive au profit de marque blanche…) ? 15% 9% 33% 43% Aucunement Partiellement Largement Fondamentalement Les usages évoluent avec le changement des comportements clients
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    47BAROMÈTRE de latransformation digitale 2015 Les canaux numériques ont fortement impacté le cycle d'après-vente de la relation client (SAV, réclamations…) pour près de 70% de nos répondants. D'une part, parce que, moins onéreux que les canaux physiques, et dans une certaine mesure plus efficaces en termes de traçabilité, ces canaux digitaux se sont très largement imposés dans les cycles aval de commercialisation. D'autre part, parce qu'au-delà du seul acte commercial, les clients sont en attente d'un accompagnement durable et pérenne post-achat, accompagnement pour lequel le digital peut être un vecteur fort. En 2014, 69% des interviewés estiment que le digital a eu un impact large – voire fondamental – sur les processus d'après-vente. Ces résultats sont pourtant à nuancer car très liés au secteur d'activité. En effet, 92% des répondants issus du secteur du tourisme estiment que leur cycle d'après-vente est très fortement impacté par la digitalisation. A l’inverse, moins de la moitié des répondants issus du secteur de la grande distribution estiment l’impact digital important dans leurs processus d'après-vente. Autrement dit, un rôle accru du digital sur des cycles de vente où achat et usage du produit sont décorrélés – notamment au plan temporel – et où les processus post-vente prennent alors une valeur plus importante dans le parcours-client. 3.5 Le digital modifie-t-il la manière dont vos clients interagissent durant les cycles aval de commercialisation (après-vente, réclamations...) ? 21% 7% 24% 48% Aucunement Partiellement Largement Fondamentalement En après-vente aussi, les clients attendent du digital
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    48 manière efficace) ; • 17% privilégient une stratégie plus offensive, en misant davantage sur une logique de partenariats et de cross-selling, par le biais notamment d'inclusion de leurs offres au sein d'écosystème de partenaires, leur donnant ainsi accès à de nouvelles sources de revenus auprès de clients qui n'y auraient pas eu accès naturellement ; au-delà des ventes additionnelles, ces approches permettent également d'étendre le champ d'activité de l'entreprise sans trop l'éloigner de son core business, sous réserve que les partenaires partagent les mêmes objectifs et valeurs que l'organisation ; • 18% adoptent une stratégie plus agressive, et dès lors plus impactante au plan structurel : un producteur souhaitant ainsi reprendre la main sur ses clients finaux via le développement d'approches distributives rendues possibles par la dématérialisation de la relation (Internet, applications mobiles…) aura davantage de difficulté à se légitimer auprès de ses clients finaux, historiquement habitués à traiter avec un intermédiaire ; ces approches ne sont pas nouvelles (on peut citer l'exemple du secteur du transport ou du tourisme qui est progressivement passé d'une approche de pur producteur à celle également de distributeur), mais elles nécessitent une évolution forte du modèle opérationnel du fait du besoin de créer de nouveaux processus, de faire évoluer l'organisation vers plus de customer centricity… ; • Enfin, les ruptures de business models les plus audacieuses ne sont partagées que par 12% de nos répondants, consistant à réinventer complètement le core business ; citons par exemple le cas de cette entreprise de fournitures de matériels électriques qui est passée d'une logique de fabriquant à un positionnement de smart energy enabler en utilisant les technologies digitales pour accompagner ses clients dans des stratégies d'usage plus économes et plus responsables de leurs ressources énergétiques – avec, à la clé, une rupture du modèle opérationnel au plan des processus, de la culture, de l'organisation et des systèmes d'information associés. L'évolution vers les services est privilégiée à une rupture radicale de business model 3.6 Quel est l'impact du digital sur l'évolution du positionnement de votre portefeuille d'offres ? 12% 18% 5% 48% 17% Pas d’évolution du positionnement Développement de nouveaux services Imbrication dans des offres partenaires Evolution au sein de la chaîne de valeur Changement radical du business model En ligne avec les approches retenues par les organisations en réponse à l'avènement du digital, les réponses à cette question démontrent une cohérence dans la gradation progressive des évolutions de business models impactés par le digital : • Près de la moitié des organisations privilégient une évolution de modèle axé sur le développement de nouveaux services (extension de gammes de services commercialisés, diversification et développement de nouveaux produits et services digitaux) : moins impactant sur leur modèle opérationnel, ces évolutions permettent notamment de créer de la valeur ajoutée sur des domaines hors du core business de l'organisation (en adjoignant des services potentiellement sourcés hors du périmètre naturel de l'entreprise, celle-ci peut progressivement créer de la fidélité et de l'attachement à moindre frais, mais sous réserve que le delivery de ces services soit réalisé de
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    50 1- répartition desréponses et profil d'organisations 4 IMPACT DU DIGITAL SUR L'EXPéRIENCE CLIENT ET L'éVOLUTION DE LEURS USAGES
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    51BAROMÈTRE de latransformation digitale 2015 En 2014, 2/3 des répondants estiment que le client a le choix du canal de contact lors de son parcours d’achat. Cette réalité reste pourtant à nuancer puisque moins de la moitié des répondants issus du secteur des services semble encore laisser ce choix au client. Pour des raisons souvent économiques, de plus en plus d’organisations cherchent à orienter leurs clients vers les canaux de contact dématérialisés (par le biais, par exemple, des chats ou du site web de l’entreprise). 4.1 Quel que soit l'acte que vos clients souhaitent effectuer (achat, réclamation, SAV), ils ont le choix du canal de contact (réseau physique, Internet, téléphone, plateformes mobiles, réseaux sociaux). 39% 10% 24% 27% Pas du tout d’accord Plutôt pas d’accord Plutôt d’accord Tout à fait d’accord Le digital a forcé le développement du multicanal
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    52 Si les canauxde contacts numériques offrent davantage la possibilité de cibler les clients (traçabilité des achats, réseaux sociaux, forums, espaces personnels virtuels…), 67% des organisations estiment insuffisante leur capacité à personnaliser leurs interactions et à capitaliser sur l’information client. Mis à part les pure players du digital qui, grâce notamment à des techniques de ciblage particulièrement avancées, vont jusqu’à la recommandation de produits et services, beaucoup d’organisations restent structurées en silos, sans vision 360° client faute de centralisation de la capture et de l'exploitation de la donnée client. En matière de transformation digitale, c'est un axe de progrès majeur auquel les organisations doivent s'atteler afin de ne pas se contenter d'offrir du multicanal (plusieurs canaux d'interaction peu coordonnés entre eux), mais bien de la cross-canalité (chaque canal alimentant au plan informationnel, relationnel et transactionnel l'ensemble du mix). 4.2 Tous vos canaux sont capables d'identifier le client et de personnaliser l'interaction en fonction de certains paramètres (ancienneté de la relation, valeur client, derniers achats...). 11% 21% 46% 22% Pas du tout d’accord Plutôt pas d’accord Plutôt d’accord Tout à fait d’accord Les capacités de personnalisation des interactions restent encore limitées
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    53BAROMÈTRE de latransformation digitale 2015 Là encore, 2/3 des répondants évaluent le degré de cross-canalité comme insuffisant. Ainsi, la possibilité d’initier une transaction sur un canal et de la poursuivre ultérieurement sur un autre, en conservant le contexte et en adaptant le contenu en fonction de l'historique de la relation et du parcours client préalable, semble peu intégrée. Quelques exceptions pourtant, notamment dans le secteur de la distribution, tendent à relativiser ce constat, puisque le développement de nouvelles pratiques (click and collect, par exemple) offrent désormais la possibilité au client de pré-réserver un article en ligne pour finalement passer la transaction en magasin. Mais l'intégration fluide et sans couture de l'ensemble des canaux d'interaction, souvent construits en silos et avec plusieurs couches peu communicantes, représentent un des enjeux majeurs des programmes d'évolution des systèmes d'information des prochaines années. 4.3 Tous vos canaux fonctionnent en cross-canal, c'est-à-dire qu'une transaction commencée sur un canal peut se poursuivre ultérieurement sur un autre, tout en conservant le contexte et les informations déjà fournies. 12% 31% 35% 22% Pas du tout d’accord Plutôt pas d’accord Plutôt d’accord Tout à fait d’accord Passer du multicanal au cross-canal est une gageure
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    54 Les enjeux dedigitalisation de l’expérience client sont multiples. Là encore, 57% des répondants estiment qu'au-delà de la cross-canalité intégrée, la capacité à offrir une expérience client unifiée (tant sur le fond que sur la forme) est faible. Il s’agit pourtant, d’une part de garantir une expérience cohérente, fluide et sans couture sur l’ensemble des canaux physiques et online (dans une logique de convergence entre online et offline que le client a déjà réalisée), et d'autre part de saisir les opportunités offertes par le digital en termes de captation et d'exploitation, en temps réel, de la connaissance client, de personnalisation de l’offre de services, contribuant ainsi à une proposition de valeur individualisée. 4.4 Vous assurez une expérience client cohérente, quel que soit le canal, tant en termes de mise en avant de l'offre (promotions, politique tarifaire) que de look feel. 11% 12% 45% 32% Pas du tout d’accord Plutôt pas d’accord Plutôt d’accord Tout à fait d’accord La cohérence des interactions est mise à mal par le digital
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    56 1- répartition desréponses et profil d'organisations 5 DEGRé D'AVANCEMENT DE LA DIGITALISATION DES PROCESSUS OPéRATIONNELS ET DE SUPPORT
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    57BAROMÈTRE de latransformation digitale 2015 Selon CSC, les processus digitaux possèdent 5 caractéristiques : ils sont dématérialisés, socialisés et ouverts vers des tiers, ils deviennent proactifs et l'assignation des tâches peut être revue. Même si l'impact du digital sur la transformation des processus opérationnels et de support est évalué comme important ou majeur par 81% de nos répondants (cf. section 2), c'est sans doute l'une des composantes du changement qui paraît la moins avancée dans les faits. Une majorité de répondants (45%) déclarent que seuls quelques processus clés sont dématérialisés au sein de leur organisation. La dématérialisation, qui peut consister à numériser un processus aujourd'hui au moins partiellement supporté par des échanges papier, est pourtant un des enjeux clés de la transformation digitale. Scan des pièces d'identité client pour l'ouverture d'un compte bancaire, signature électronique, EDI sur des processus de commande et de paiement : autant d'exemples où les technologies numériques permettent de gagner en efficacité opérationnelle tout en contribuant à la simplification du parcours client. 5.1 Dématérialisation : les principaux processus (vente, facturation, support/relation client, RH, achats) s'effectuent sans papier ; les échanges se font sous forme de données ou de workflows. Comment qualifieriez-vous votre organisation ? 12% 24% 1% 18% 45% Aucun projet abouti Initiatives existantes mais éparses Quelques processus clés dématérialisés Principaux processus dématérialisés Dématérilisation de l’ensemble des processus (sans papier) La dématérialisation peine à s'installer de manière transverse
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    58 Faire du socialau sein des processus constitue un réel effort Socialiser un processus revient à transformer une chaîne traditionnelle en conversation / collaboration autour de thématiques impliquant plusieurs acteurs. Schématiquement, cela peut consister à appliquer les règles des médias sociaux dans une acception plus professionnelle. 2/3 de nos répondants considèrent avoir un niveau d'avancement assez faible sur cette thématique. A titre d'exemple, il peut s'agir de passer d'un mode de vente traditionnel où un responsable de compte entend parler d'une opportunité chez un client et s'adresse au service marketing produit, à une conversation entre ce même responsable, un expert produit et un responsable back-office pour déterminer ensemble la meilleure approche et la faisabilité économique et technique du deal. Même si des outils existent (par exemple, modules sociaux d'outils CRM comme Salesforce ou MSDynamics), nos répondants considèrent que leur organisation n'a que peu investi ce territoire de transformation. 5.2 Processus socialisés : un processus est dit socialisé lorsqu'il devient une conversation entre différents membres d'une communauté plutôt qu'un enchaînement d'étapes au sens strict. Comment qualifieriez-vous votre organisation ? 7% 26% 13% 21% 33% Aucun processus n’inclut de social Projet d’introduire du collaboratif / social Quelques outils existent pour favoriser la collaboration Processus clés incluent du social Tous les processus incluent du collaboratif / social (RSE…)
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    59BAROMÈTRE de latransformation digitale 2015 Intégrer, notamment via des outils partagés, des partenaires (fournisseurs, éventuellement clients) dans les processus opérationnels de l'entreprise : 3/4 des répondants considèrent que leur organisation n'est que faiblement avancée et reste encore trop cloisonnée vis-à-vis du monde extérieur. Pourtant, dans un écosystème de plus en plus lié, où les organisations collaborent entre elles pour offrir le meilleur service, se recentrer sur leur core business et réduire leurs coûts, ce type de transformation est vecteur de gains importants. A titre d'illustration, c'est le cas d'un cabinet de recrutement, qui, plutôt que de transférer le dossier d'un candidat aux RH, va initier le processus de recrutement et identifier en interne l'opérationnel le mieux à même de recevoir le candidat. Avec des solutions de recrutement directement disponibles sur le cloud (par exemple, At Work, Cornerstone…). 5.3 Ouverture à des tiers : vos fournisseurs, partenaires ou clients ont accès aux processus de votre organisation, au même titre que les collaborateurs. Comment qualifieriez-vous votre organisation ? 3% 23% 27% 14% 33% Aucune intégration de partenaires / tiers Projet d’ouverture des systèmes d’information à quelques partenaires Quelques processus incluent des partenaires Tiers intégrés dans les processus clés Ouverture de tous les processus sollicitant des tiers S'ouvrir aux tiers n'est pas la priorité pour une majorité d'organisations
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    60 Faire faire pard'autres ce qui n'est pas clé 5.4 Assignation des tâches : la digitalisation des processus permet de repenser la répartition des tâches entre votre organisation et le monde extérieur (assignation à des clients ou des fournisseurs / évolution du rôle de la distribution). Comment qualifieriez-vous votre organisation ? Déporter vers des tiers (clients ou fournisseurs) des tâches traditionnellement prises en charge par l'entreprise pour gagner en efficacité opérationnelle et réduire les coûts : 77% des répondants estiment que leur organisation est insuffisamment avancée sur cette composante de la transformation digitale. Pourtant, les technologies numériques permettent, avec un niveau de complexité raisonnable et à condition d'intégrer des règles strictes en matière de sécurité, de réaliser ce déport, souvent synonyme de self-care en B2C. Faire prendre en charge par le client (plutôt qu'un conseiller) certaines étapes du processus de commande, pouvant aller jusqu'à la configuration produit, ou s'assurer que l'administration du référentiel produit est directement assurée par un fournisseur / support de second niveau : deux exemples qui permettent de réduire les coûts, et de gagner en qualité tout en satisfaisant des client en recherche de plus d'autonomie. 3% 20% 18% 28% 31% Aucune assignation de tâches Quelques réassignations de tâches sans réflexion globale Réassignation de quelques tâches, uniquement pour améliorer l’efficacité opérationnelle ou l’expérience client Approche opportuniste de déport des tâches vers des tiers Processus systématiquement revus pour réassigner les tâches
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    61BAROMÈTRE de latransformation digitale 2015 De plus en plus à même de détecter des événements qui touchent la vie des clients et des produits qu'ils utilisent, les processus, de réactifs (je réagis à une sollicitation externe) deviennent proactifs (je préviens et j'alerte mes clients), et ce grâce aux objets connectés, à une analyse fine en temps réel des usages et à une algorithmie prédictive. Sur cette composante, 79% des répondants s'estiment peu avancés. Et ce alors même que les technologies M2M, Big Data… permettent de collecter, analyser, exploiter un volume important de données, dans une logique de meilleur service aux clients, d'amélioration de la qualité (en réduisant, par exemple de manière préventive, le taux de panne) et de réduction du taux de défaut (en alertant un client sur un dysfonctionnement à venir de son véhicule). Au-delà, cette recherche de proactivité peut être vecteur de revenus additionnels (par exemple, en identifiant des comportements laissant penser qu'un client a besoin d'un crédit ou d'un réassort). 5.5 Processus proactifs : les processus sont proactifs lorsqu'ils ne se contentent pas de réagir à un événement client (une commande, une réclamation), mais qu'ils anticipent le besoin (réassortiment, message d'avertissement). Comment qualifieriez-vous votre organisation ? 5% 16% 28% 14% 37% Aucune initiative Pilote sur un processus Un ou deux processus Principaux processus proactifs Tous processus proactifs (si techniquement possible) Le manque de proactivité freine les évolutions des processus
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    62 1- répartition desréponses et profil d'organisations 6 Degré d'avancement du développement d'une culture digitale
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    63BAROMÈTRE de latransformation digitale 2015 Développer une culture digitale auprès des collaborateurs et faire évoluer les modes de management grâce aux technologies digitales. Un enjeu clé pour nombre d'organisationsquivoientcohabiterenleurseindespopulationshétérogènes,issues des générations du baby-boom, X, Y, Z… Au-delà d'acculturer les collaborateurs aux évolutions digitales (à la fois pour mieux leur faire appréhender les attentes de leurs clients B2C et B2B, mais également leur faire prendre conscience des opportunités et ruptures induites par le digital), il s'agit d'adapter des modes de management historiquement très hiérarchisés et verticalisés, pour transversaliser les approches collaboratives et gagner en efficacité au quotidien. Et s'assurer que l'image et la réputation de l'organisation sont valablement déployées au plan social pour constituer un facteur d'attractivité fort vis-à-vis de candidats de plus en plus volatils et soucieux d'un équilibre raisonné entre vie professionnelle et personnelle. Preuve de l'importance que les organisation lui accordent, cet item arrive en 2ème position des priorités en matière de changement pour nos répondants, à plus de 80% (cf. section 2). La politique de marque employeur digitale reste encore limitée La majorité des répondants (42%) indique avoir une politique de marque employeur encore limitée sur les médias sociaux, seul un répondant sur cinq affirmant une forte activité de son organisation dans ce domaine. A l'heure où la concurrence pour attirer les meilleurs talents se fait plus féroce, la capacité à s'inscrire dans les nouvelles tendances digitales pour promouvoir son image est clé. Également, cet effort passe par la capacité de mobilisation des collaborateurs comme véritables ambassadeurs de chaque organisation, et relais efficaces, souvent à titre individuel dans le cadre de politique RH balisée. L'enjeu réside désormais dans la volonté de passer d'une approche institutionnelle généralement centralisée par les RH à une approche collective et collaborative, démonstration de l'engagement de chaque collaborateur au service de la marque employeur. 6.1 Dans le cadre de votre politique RH, avez-vous une politique de marque employeur digitale (pages et offres d’emplois sur LinkedIn / Viadeo, page Facebook dédiée au recrutement, collaborateurs ambassadeurs sur Twitter…) ? 22% 18% 18% 42% Pas une priorité Réflexion en cours Initiatives récentes ou limitées Politique active sur les médias sociaux
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    64 Résultat intéressant denotre enquête : le taux d'équipement (et donc de pénétration) des nouveaux devices, supports du digital, est relativement élevé. En mettant de côté les PC portables qui équipent près de 93% des collaborateurs des organisations (lorsque c'est pertinent), près de 90% les équipent également en smartphones et plus d'une sur deux en tablettes. Ce dernier chiffre reste à modérer dans la mesure où seules les populations mobiles, en contact direct avec le monde extérieur à l'organisation (clients et partenaires) ou au sein même de l'organisation, sont généralement équipées. Également, à noter que 42% des répondants indiquent que leur organisation favorise le pluri-devices, même si la majorité souhaite encore conserver la maîtrise du parc (cf. question suivante). Un élément important pour favoriser le développement d'une véritable culture digitale pour les collaborateurs passe ainsi par le fait de les équiper en devices supportant aisément les nouvelles technologies digitales (à la fois dans une logique d'accroissement de la sensibilisation, de développement de nouveaux usages – notamment collaboratifs – et de renforcement de l'efficacité opérationnelle). 6.2 Parmi ces outils, lesquels sont fournis / mis à la disposition de toute ou partie des collaborateurs par votre organisation (plusieurs réponses possibles) ? PC portables Smarphones PC de bureau Tablettes 52% 77% 86% 93% (organisations pluri-équipées : 42%) Les organisations pluri-équipent leurs collaborateurs
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    65BAROMÈTRE de latransformation digitale 2015 Plus d'une entreprise sur trois n'est pas du tout favorable au BYOD. Principales raisons évoquées : • les risques de sécurité (par principe ou du fait d'activités sensibles) que fait porter l'intégration de matériels tiers au sein de l'écosystème IT des organisations ; • la crainte de ne pas maîtriser le parc de matériels ; • et souvent la limitation à la seule consultation des e-mails, sans accès aux applications de l'organisation (type ERP). Le taux de pénétration reste encore faible, puisque 62% des répondants estiment que leur organisation n'y est pas favorable, seuls 38% abondant dans le sens d'une meilleure prise en compte du BYOD. Élément d'éclairage : sur un panel de fonctions plus restreinte (enquête conduite auprès de 590 responsables des fonctions IT au niveau mondial du 22 août au 11 septembre 2014), notre récent Baromètre CIO 2014-2015 illustre que le fait de favoriser l'utilisation du BYOD est une priorité pour 58% des répondants en Asie, 52% en Europe et 46% en Amérique du Nord. 6.3 Quelle position adopte votre organisation par rapport au BYOD ? 14% 35% 27% 24% Pas de tout favorable Peu favorable Favorable Très favorable Le BYOD n'est pas encore largement accepté
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    66 A quasi égalité,les réponses s'équilibrent entre organisations favorables ou très favorables (52%) et organisations peu favorables ou pas du tout favorables (48%) au télétravail. Trois natures de populations sont principalement éligibles : collaborateurs en situation de handicap, commerciaux et strate managériale. Les commentaires font néanmoins ressortir une certaine frilosité du management pour en assurer le développement. Comme le déclare l'un de nos répondants, la confiance n'est pas encore totale !. 6.4 Quelle position adopte votre organisation par rapport au télétravail ? 16% 11% 37% 36% Pas de tout favorable Peu favorable Favorable Très favorable Télétravail : la confiance n'y est pas encore totalement !
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    67BAROMÈTRE de latransformation digitale 2015 L'évolution des modes de collaboration et de management se traduit progressivement dans notre enquête : 55% des répondants indiquent que leur organisation a déjà mis en place un réseau social d'entreprise, dont 16% très largement déployé. Vecteur d'évolution des pratiques de travail en groupe, de plus de transversalité et de partage hors des lignes hiérarchiques traditionnelles, la mise en place de ce type d'outil se heurte à des freins managériaux. Faire évoluer les modes de collaboration en permettant à chacun d'échanger et travailler avec ses pairs sans contrôle direct de sa hiérarchie nécessite une évolution des pratiques et habitudes qui progresse néanmoins sensiblement dans les organisations françaises. 6,5 Votre organisation a-t-elle mis en place un RSE (réseau social d’entreprise) ? 16% 18% 27% 39% Pas une priorité Réflexion en cours Mise en place à destination d’une partie des collaborateurs Large déploiement et utilisation Les RSE progressent largement dans les organisations
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    68 Résultat étonnant denotre enquête : près d'un répondant sur trois estime que son organisation ne considère pas le développement d'une culture digitale auprès de ses collaborateurs comme une priorité. A contrario, 39% indiquent que les dispositifs de sensibilisation et d'acculturation au digital sont déjà en place, ne serait ce que partiellement. Certaines organisations conduisent des projets de grande ampleur avec deux natures d'objectifs : • pédagogiques d'une part, afin de mieux intégrer l'ensemble des populations, quels que soient leur âge et leur niveau de maturité, à l'ère du digital ; • professionnelles d'autre part, afin d'améliorer l'efficacité opérationnelle des collaborateurs en démontrant clairement les avantages de l'usage de nouvelles technologies digitales, et des devices associés, pour être plus proches des clients (notamment en situation de mobilité), pour mieux travailler en mode collaboratif et être plus efficace au quotidien dans les processus opérationnels (par exemple, maintenance et exploitation). 6,6 Utilisez-vous des dispositifs ouverts de sensibilisation / formation de vos collaborateurs au digital (MooC [Massive Online Open Courses], CooC [Corporate Online Open Courses]…) ? 20% 6% 32% 29% 13% Pas une priorité Réflexion en cours Mise en place de dispositifs alternatifs de formation interne Démarrage de projets sur certaines populations Dispositifs largement déployés et utilisés La sensibilisation des collaborateurs au digital n'est pas une priorité
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    71BAROMÈTRE de latransformation digitale 2015 28% 6% 12% 54% Pas du tout évolutif Peu évolutif Plutôt évolutif Très évolutif 7.1 Comment évaluez-vous le niveau d’évolutivité de votre système d'information (facilité à le modifier, durée des cycles concernant les projets et/ou les évolutions, adhérences des différentes briques entre elles / complexité des interfaces…) ? Les systèmes d'information restent insuffisamment évolutifs Les nouvelles attentes des clients et des métiers portées par le digital représentent un véritable changement de paradigme pour les systèmes d'information, avec notamment une accélération de l’ouverture vers l’extérieur et une généralisation du temps réel. Offrir aux clients des expériences cross-canal homogènes et fluides, fondées sur les usages, en tout lieu et à tout moment, sur n’importe quel device nécessite souvent une transformation profonde des systèmes d'information. Les plus impactés sont bien évidemment ceux qui concourent aux services visibles par les clients. Quelle est la capacité des systèmes d'information existants, souvent complexes et construits en silo, à encaisser le choc du digital ? Quel est le poids de la transformation à opérer pour les rendre digital ready et répondre de manière efficace aux besoins des métiers ? Pour plus de la moitié des répondants (54%), l’architecture des systèmes d'information en place est incontestablement un frein à la transformation digitale des organisations, et ne permettra pas de répondre aux demandes des métiers dans les temps impartis, souvent inférieurs à 12 mois. Plus d'un quart cependant des répondants (28%) estiment avoir des systèmes d'information évolutifs, reposant sur des architectures ouvertes, orientées services et ayant déjà intégré nativement un découplage des interfaces clients de la logique métier. Les plus avancés (6%) ont déjà mis en place un système de management des API permettant d’exposer des services utilisables par des partenaires internes ou externes afin de co-créer de nouveaux usages et services digitaux dans des délais très courts de quelques semaines à quelques mois.
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    72 7.2 Quel est lecycle de développement / d'évolution de vos applications majeures ? 28% 28% 28% 16% Développement continu Cycle de 3 mois Cycle de 6 mois Cycle annuel (base : 113 répondants hors NSP) Les géants du web, regroupés sous le vocable GAFA (Google, Amazon, Facebook, Apple), ont introduit le concept de continuous delivery permettant d’améliorer leur produit de façon permanente, et de mettre à disposition de millions d’utilisateurs de nouvelles fonctionnalités plusieurs fois par jour. Les DSI traditionnelles sont-elles quant à elles sorties du fameux cycle en V régissant l’évolution de leurs systèmes d'information à travers un parcours de plusieurs mois pour mettre en production la moindre modification ? C’est une des bonnes surprises de notre enquête : 28% des répondants estiment avoir adopté un cycle de développement continu, se rapprochant ainsi des pratiques des GAFA. Et ils sont près de la moitié (44%) à avoir déployé des cycles de moins de 3 mois. Les cycles de développement se raccourcissent progressivement
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    73BAROMÈTRE de latransformation digitale 2015 7.3 Lors des projets d’évolution du système d'information, avez-vous recours aux méthodes dites Agiles (travail conjoint entre métier et développeurs informatiques, présentations régulières du système en cours de développement, souplesse dans le périmètre de fonctionnalités qui peut évoluer au cours du projet…) ? 63% 23% 14% Pas d’utilisation de ce type de méthodes Usage limité pour certains types de projets Méthodes Agiles majoritairement utilisées (base : 121 répondants hors NSP) Les méthodes Agiles permettent d’accélérer la mise sur le marché de nouveau produits et services, parfois de manière radicale, en diminuant les délais par un facteur de 3 ou 4. Elles reposent sur l’adoption de nouvelles démarches de conception (méthode Scrum, par exemple) bousculant le sacro-saint processus cahier des charges - spécifications fonctionnelles - développement - test - mise en production, séquentiel et tellement sécurisant, mais souvent trop long et pénalisant dans des contextes fortement concurrentiels. Les méthodes Agiles sont déployées au sein d’équipes de conception dédiées et réduites (une dizaine de personnes tout au plus), associant les métiers et l’IT, voire les clients et partenaires. Ces équipes sont responsabilisées sur toute la chaîne de fabrication, de la conception au déploiement en production. Bien que l’accélération de l’adoption de méthodes Agiles dans les grands groupes soit significative depuis 2 ans, 63% des répondants déclarent en faire un usage cantonné à certains projets, souvent en adhérence faible avec le système d'information existant. Et 23% affirment par contre utiliser majoritairement ces méthodes pour faire évoluer leurs systèmes d'information, le tout dans un cadre d’architecture bien maîtrisé, avec des principes clairs, connus et appliqués permettant d’assurer la cohérence d’ensemble et de préserver leur sécurité. Les méthodes Agiles ne sont pas encore généralisées
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    74 7.4 Quelle est laprincipale difficulté rencontrée dans la conduite de vos projets mobiles / machine-to-machine ? 22% 16% 16% 46% Architecture SI actuelle complexe Maîtrise insuffisante des compétences en interne Besoins peu prioritaires au regard des enjeux Difficultés à démontrer un ROI (base : 115 répondants hors NSP / pas de projets mobiles) La mobilité est, selon Gartner, une des quatre grandes tendances technologiques avec les réseaux sociaux, le cloud et le Big Data qui, combinées entre elles, transforment les comportements individuels et sociaux dans la transition numérique que nous vivons depuis plusieurs années. Qu’en est-il concrètement de l’adoption de la mobilité dans les nouveaux projets ? Le mobile first prend-il réellement racine ou est-il encore relégué au rang de concept ? Les entreprises préparent-elles l’arrivée massive des objets connectés et l’explosion des données et de nouveaux usages issus de la communication entre machines (M2M) ? Près de la moitié des réponses exprimées (46%) mettent une fois de plus en avant la complexité de l’architecture actuelle des systèmes d'information pour greffer, intégrer et gérer de manière flexible les nouveaux usages mobiles, les Apps, ou encore la quantité croissante de nouveaux flux de données issus du M2M. Repenser des architectures ouvertes en mode services, décloisonner les systèmes d'information : telles sont les priorités des organisations pour innover et déployer massivement des nouveaux usages mobiles. L’acquisition de compétences internes pour conduire des projets mobiles ou M2M inquiète 22% des répondants. De plus en plus d’organisations préparent l’avenir en ouvrant des centres de services spécialisés dans la construction d’applications mobiles, les digital factories, ou conduisent leurs projets en partenariat avec des SSII. D’autres ont ouvert des voies plus originales, comme l’internalisation de start-ups ou le recours à l’écosystème digital. Les projets mobiles et M2M sont freinés par la complexité des architectures
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    75BAROMÈTRE de latransformation digitale 2015 Les projets Big Data ne peuvent pas suffisamment s'appuyer sur les systèmes en place 7.5 Considérez-vous que votre système d'information actuel est contributeur au développement / à l'exploitation de projets de type Big Data, au service des métiers ? 41% 22% 17% 20% Aucunement Faiblement Partiellement Largement (base : 143 répondants hors NSP) Après une première phase de recherche de cas d’usages pilotes, d’expérimentations, de multiplication des proofs of concept (POC) et puis finalement d’industrialisation, avec à la clé un ROI significatif, de plus en plus d’entreprises se lancent dans la construction de data labs afin d’exploiter au mieux les données. Dans un 1er temps, ils sont souvent internes et basés sur des données structurées (issues du CRM, des systèmes d'information de gestion, des paiements…). Dans un 2ème temps, ils intègrent des données non structurées et externes (logs des parcours clients dans les Apps, Twitter, forums, vidéos, images…). Comment les systèmes d'information contribuent-ils aux projets de type Big Data ? Quel est le rôle des DSI dans un processus en cours de maturation pour beaucoup d’organisations ? Pour 41% des répondants, les systèmes d'information ne contribuent encore que faiblement aux projets, souvent au stade d’expérimentation, bien que le potentiel de données à exploiter et à croiser reste énorme. Les initiatives les plus nombreuses sont généralement focalisées sur la connaissance client et pilotées le plus souvent par les directions marketing et multicanal, qui s’entourent pour cela de data scientists. Les équipes existantes, spécialisées en BI, étant sollicitées pour extraire les données. Pour 17% des répondants, les systèmes d'information contribuent largement aux projets de Big Data. Un dispositif industriel de collecte des données internes et externes est en place, et des data lakes transversaux et mutualisés (puits de données) sont mis à la disposition des lignes d'activités en mode open- data interne pour conduire les expérimentations et industrialiser les usages.
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    76 7.6 Quelle position adoptevotre organisation par rapport au cloud computing (hébergement de tout ou partie du système d'information en dehors de l’organisation, utilisation de logiciels en location / SaaS…) ? 33% 44% 15% 8% Pas du tout favorable Peu favorable (réflexion en cours mais pas prioritaire) Favorable (fonctionnement partiel du système d’information actuel) Très favorable (fonctionnement majoritaire du système d’information actuel) Le cloud computing progresse raisonnablement 56% des organisations ont entamé une appropriation du modèle de cloud computing, mais seulement 15% semblent en avoir mesuré tout l’intérêt comme levier clé de la transformation digitale. Paradoxalement, tous les géants du digital utilisent massivement le cloud computing, non seulement comme plateforme de développement et de distribution de services (Facebook, Google, Microsoft, Amazon…), mais également dans une approche de rupture de business model (Apple Pay et Google Wallet dans les paiements, NetFlix dans les médias, Amazon dans la diffusion de contenus…). Au-delà des résultats de notre enquête, nous notons une forte accélération des demandes des ComEx des organisations dans l’écriture d’une stratégie cloud d’entreprise, orientée métier, et visant à servir de support à la stratégie de transformation digitale.
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    77BAROMÈTRE de latransformation digitale 2015 7.7 Comment qualifieriez-vous le degré d'ouverture de vos systèmes d'information à des tiers (plateformes d'échanges avec vos partenaires...) ? 46% 25% 11% 18% Très peu ouvert / pas de projet Faiblement ouvert Partiellement ouvert Très ouvert / nombreux projets (base : 143 répondants hors NSP) L’une des transformations majeures des systèmes d'information apportée par la révolution digitale reste incontestablement leur degré d'ouverture, que ce soit à des clients ou à des partenaires externes. Pour un grand nombre de services, les clients accèdent désormais majoritairement aux systèmes d'information de l’organisation via leur mobile et à travers des Apps pour s’informer et réaliser des achats ou des opérations courantes. Le self-care s’est ainsi développé massivement ces dernières années dans tous les secteurs. Par ailleurs, un des enjeux majeurs de la transformation digitale demeure probablement la capacité d’une organisation à tisser des alliances, des partenariat afin d’intégrer ou de proposer des nouveaux services, souvent loin du métier de base, afin de développer de nouveaux business models. Mais nos organisations sont-elles prêtes à exposer ou à consommer des services en temps réel sur le web avec des niveaux de sécurité suffisants ? 64% des répondants considèrent que leur système d'information est très peu ou faiblement ouvert. Présents sur le web, ils le sont souvent à travers une couche qui encapsule les applications legacy, au dépend d’un véritable traitement en temps réel des données pour dérouler un processus de bout-en-bout, dans un temps acceptable dans le monde digital. 11% déclarent cependant avoir déployé un système très ouvert, permettant d’exposer des services sécurisés de manière cohérente. Ils ont généralement déployé des API, sorte de passerelles de communication avec l’extérieur et d’échange de services, et découplé leurs systèmes d'information en 3 couches : front client, orchestration des services et usine de gestion. Certains vont encore plus loin et ont intégré le concept d’open-data, pour exposer une partie des données de l’organisation à l’écosystème digital et favoriser ainsi l’innovation et la création de nouveaux services et usages. Les systèmes d'information insuffisamment ouverts freinent l'avènement du digital
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    78 7.8 Quelle est lasatisfaction globale des utilisateurs par rapport au système d'information de votre organisation ? 40% 45% 5% 10% Très mauvais Plutôt mauvais Plutôt bon Très bon 50% de nos répondants considèrent enfin que le niveau de satisfaction globale des utilisateurs vis-à-vis des systèmes d'information est plutôt bon ou même très bon. Le digital y est pour quelque chose avec, en particulier, l’émergence des Apps mobiles calquées sur les usages. Elles offrent en effet des parcours simples, avec une ergonomie souvent de très bonne qualité et concourent alors à construire une bonne expérience utilisateur. Les Apps sont également de plus en plus déployées à l’intérieur de l'organisation pour l’usage des collaborateurs. La construction de stores internes se généralise et les Apps qui y sont déposées adressent en premier lieu les forces de vente nomades (outil de simulation et d’aide à la vente), le collaboratif (visio, réseau social d'entreprise…) ou encore les fonctions support (RH). Enfin, une des tendances émergentes portées par le digital dans beaucoup de secteurs, et qui contribue à améliorer le niveau de satisfaction des utilisateurs, reste la convergence croissante des interfaces (IHM), ou encore des outils mis à la disposition des clients et des collaborateurs. La satisfaction des utilisateurs vis-à-vis des systèmes d'information reste mitigée
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    79BAROMÈTRE de latransformation digitale 2015
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    80 8 Auto-évaluation du niveau d'avancement desprojets de transformation digitale
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    L'avancement des programmesde transformation digitale est encore faible Bien que la transformation digitale soit une priorité avérée pour les organisations, 58% des répondants estiment que, globalement, les projets sont très peu ou faiblement avancés. Très logiquement, du fait que le digital s'est introduit dans les organisations au travers de l'évolution des usages et de l'expérience client, c'est sur les projets relatifs à la cross- canalité, au marketing relationnel, à la mobilité et à l'appréhension des approches sociales de leurs clients que les répondants estiment avoir le plus progressé pour 56% d'entre eux. C'est aussi la démonstration que la transformation digitale a d'abord été l'apanage des directions marketing, commerciale et relation client. Mais les choses évoluent. Paradoxalement, alors même que le niveau d'acculturation des collaborateurs au digital semble encore faible (cf. section 6), c'est sur cette seconde composante du changement que les répondants estiment que leur organisation a le plus progressé, à hauteur de 50%. Pour les trois autres composantes du changement, les répondants estiment que le degré d'avancement de leurs projets de transformation digitale est faible - voire très faible. Dans l'ordre, on citera : • Les projets contribuant à l'évolution des usages et du positionnement des produits services (avancement faible ou très faible pour 52% des répondants) ; • Les projets de digitalisation des processus opérationnels / de support (avancement faible ou très faible pour 55% des répondants) ; • Enfin, les projets favorisant l'évolutivité et / ou l'adaptabilité des systèmes d'information au plan métier (avancement faible ou très faible pour 63% des répondants). 8.1 Pouvez-vous évaluer le niveau actuel d'avancement de la transformation digitale de votre organisation sur les 5 domaines suivants ? 0 20 40 60 80 100 Degré d'avancement global Evolutivité / adaptabilité des systèmes d’information au plan métier Digitalisation des processus opérationnels / de support Développement d'une culture digitale Prise en compte de nouvelles attentes en matière d'expérience client Evolution des usages et du positionnement des produits services 9% 43% 41% 7% 7% 37% 44% 12% 8% 42% 40% 10% 9% 46% 38% 7% 12% 51% 33% 4% Très peu avancé Faiblement avancé Partiellement avancé Très avancé 8% 50% 36% 6% 48% 56% 50% 45% 37% 42% 81BAROMÈTRE de la transformation digitale 2015
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    82 Au-delà de l'avancementdes projets en cours, le niveau de priorité accordé par les répondants aux enjeux portés par chaque composante du changement est assez similaire à ce degré d'avancement. Pour 87% d'entre eux, la priorité est clairement sur l'amélioration de l'expérience client au service de nouveaux comportements et attentes, et pour 84% d'entre eux sur l'évolution du portefeuille d'offres au service de nouveaux usages et business models. La nécessité de faire évoluer les systèmes d'information pour les rendre plus agiles, plus ouverts et mieux intégrer les technologies de nouvelle génération au service des métiers apparaît comme la 3ème priorité pour 79% des répondants. Enfin, 76% d'entre eux placent le développement d'une culture digitale et l'évolution des modes de management en 4ème priorité, suivis à 71% par l'usage du digital afin d'améliorer l'efficacité opérationnelle via la digitalisation des processus opérationnels et de support. Dans tous les cas, ces cinq composantes du changement sont jugées comme prioritaires par plus de 7 répondants sur 10. 8.2 Si vous avez conduit un programme de transformation digitale au sein de votre organisation, pouvez-vous qualifier le niveau de priorité accordé à chaque domaine de changement ? 0 20 40 60 80 100 120 Evolutivité / adaptabilité des SI au plan métier Digitalisation des processus opérationnels / de support Développement d'une culture digitale Amélioration de l'exprience client Evolution des usages / positionnement des offres 5% 12% 47% 37% 1% 12% 31% 56% 2% 21% 44% 32% 4% 25% 47% 24% 3% 18% 48% 31% Pas du tout prioritaire Peu prioritaire Prioritaire Très prioritaire 84% 87% 76% 71% 79% (base : 125 à 130 répondants par item, hors N/A) Mieux adresser l'expérience client et favoriser les nouveaux usages sont les priorités des organisations
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    83BAROMÈTRE de latransformation digitale 2015 Dernier item de notre enquête : la gouvernance des projets de transformation digitale. Majoritairement, ces projets sont a minima portés par le Comité Exécutif ou le Comité de Direction des organisations, 31% des répondants indiquant même que cette instance est la seule effectivement en charge de sponsoriser les projets. Cela montre une évolution par rapport au temps où ces projets était l'apanage des seuls directions marketing. Dans 24% des cas (et 11% de manière unique), chaque direction a la responsabilité de porter ses propres projets, ce qui peut ainsi expliquer un certain manque de coordination entre eux, illustré par le nombre important d'organisations ayant une approche plus tactique que stratégique de la transformation digitale (pour rappel, 50% - cf. section 2). Le marketing et l'innovation sont cités par 24% des répondants, et seuls 22% citent une direction digitale dédiée (ce qui démontre néanmoins un progrès par rapport aux dernières années où ce type de fonction n'était pas toujours clairement identifiée ni reconnue comme sponsor dans nombre d'organisations). Enfin, les DSI ne sont réellement impliquées comme sponsor des initiatives que dans 18% des cas, et seuls 5% des répondants estiment qu'elles pilotent aujourd'hui seules les programmes de transformation digitale. 8.3 Aujourd'hui, comment sont portés vos projets de transformation digitale ? ComEx / CoDir Responsabilité de chaque direction Direction Marketing / Innovation Direction du Digital dédiée DSI 18% 5% 22% 9% 24% 9% 24% 11% 55% 31%Dont sponsoring unique Les ComEx et les CoDir sont les véritables sponsors des programmes de transformation
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    Témoignages3 Baromètre de LatransformaTion digitale 2015
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    86 Vous abordez latransfor- mation digitale sur plu- sieurs plans. Pouvez-vous nous expliquer le périmètre de ce que vous appelez la transformation digitale ? La transformation digitale couvre à la fois les volets externes et internes à l'en- treprise. Tout d'abord, l'évo- lution des business models et des usages produits. Le digital impacte radicalement le positionnement histo- rique des entreprises sur leur chaîne de valeur. Certaines proposent plus de services autour de leur cœur de mé- tier. D'autres vont vouloir mieux maîtriser leur distri- bution alors qu'elles étaient auparavant de purs produc- teurs. D'autres enfin vont raisonner revert business model en utilisant le digi- tal pour se repositionner de fabricant à fournisseurs de solutions. Ensuite, les adap- tations des dispositifs de re- lation client : intégration de tous les canaux de manière fluide, accès aux offres en si- tuation de mobilité, présence sociale forte… En interne, deux autres éléments sont importants. Le développe- ment d'une culture digitale, l'évolution des pratiques ma- nagériales, le travail collabo- ratif, tout cela rendu possible par les réseaux sociaux d'en- treprise, les programmes de formation dématérialisés, la socialisation des échanges, l'évolution des taux d'équi- pement en tablettes et autres smartphones. Cette acculturation est fondamen- tale pour effectuer ce virage numérique en douceur. Enfin pierre kalfon partner transformation digitale CSC Constat du Baromètre de la Transformation Digitale : au regard du faible niveau d'avancement des entreprises en la matière, il convient de repenser sa stratégie de marché et d'évaluer sa capacité de changement. En exploitant toutes les opportunités - et pas seulement technologiques - induites par le digital. Avec pragmatisme et lucidité. Entretien avec Pierre Kalfon, Partner
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    87BAROMÈTRE de latransformation digitale 2015 les programmes de digita- lisation des processus pour améliorer l'efficacité opé- rationnelle au service du client final : dématérialisa- tion, socialisation, proac- tivité, ouverture au tiers, clients comme partenaires. Et réassignation de cer- taines actions, initialement dévolues à l'entreprise, à des partenaires plus agiles, plus efficaces, start-ups et autres incubateurs. Tout cela grâce à la consumérisation de l'IT et aux technologies de nou- velle génération : nouvelles architectures applicatives, cloud computing, technolo- gies mobiles, objets connec- tés, Big Data… L'univers des possibles est quasi infini et se transformer, c'est savoir jongler avec toutes ces com- posantes, mais de manière coordonnée ! Les modèles que vous avez développés illustrent des positionnements très diffé- rents des organisations face à ces programmes de trans- formation. Pouvez-vous nous en dire plus ? Deux réflexions à mener : d'une part, le choix d'une stratégie de marché. Trop d'entreprises ont des ap- proches tactiques, ponc- tuelles, peu coordonnées même si elles restent extrê- mement coûteuses. Définir une stratégie, défensive ou offensive, reste la clé de voute de tout programme de transformation. Contexte sectoriel, risques de désin- termédiation ou de substi- tution.: certaines entreprises vont favoriser une straté- gie de défense de leurs positions, pertinente si tant est qu'elle soit raisonnée. D'autres une stratégie très offensive, contrant de nou- veaux entrants du fait de leur position dominante, de leurs importantes capacités d'in- vestissement, et exploitant toutes les opportunités in- duites par le digital : innova- tions, collaborateurs aguerris au digital, exploitation de leur connaissance client… D'autre part, la capacité de changement. Se transformer, c'est faire évoluer son mo- dèle opérationnel. Son orga- nisation, ses processus, ses collaborateurs, ses systèmes d'information. Pas toujours simple ni rapide. Réinventer son modèle alors que peu de collaborateurs comprennent la stratégie retenue n'a que peu de chance d'aboutir. A l'opposé, se contenter de s'adapter alors que l'envi- ronnement interne pousse à exploiter le digital est un gâchis. En combinant stratégie de marché et stratégie opé- rationnelle, on en déduit des positions de type Chameleon, Traditional Disrupter, Early Adapter ou Digital Disrupter. Chaque positionnement induisant une ampleur de changement assez différente selon chacune des compo- santes. A chaque entreprise de définir son futur terrain de jeu, de rester lucide sur sa capacité de mouvement sur le champ de bataille, et de rester très pragmatique dans la mise en œuvre. Finis les plans stratégiques à trois ans. La transformation digitale, ce sont des feuilles de route revues tous les six mois, même si le cap doit être maintenu dans la durée ! Externe ou interne à l'entre- prise, cette transformation impacte les processus opé- rationnels et de support, pour accroître l'efficacité opérationnelle tout en ser- vant mieux les attentes des clients. Concrètement, cela se traduit comment ? Digitaliser ses processus, ce n'est pas simplement réduire ses coûts. Depuis la crise de 2008, beaucoup - voire trop - a été fait dans ce domaine. C'est surtout évaluer com- Avant d'être digitale, la transformation digitale est d'abord une affaire… de transformation ! avis d'expert
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    88 ment, en simplifiantun pro- cessus, on peut gagner en réactivité, en simplicité et en efficacité, tant en interne que vis-à-vis du client final. Dématérialiser une signa- ture au format électronique réduit certes les coûts de pa- pier et d'archivage, mais per- met surtout de conclure une transaction rapidement, sim- plement. A l'heure du tout, tout de suite, n'importe où, cela devient différenciant. Socialiser un échange en intégrant dans une même conversation un commercial, un expert et un client, per- met de faire du concomitant au lieu du séquentiel. Gain de temps et d'efficacité pour le client qui peut exprimer son besoin et avoir une réponse directe, sans passer par un intermédiaire faisant sou- vent office de simple boîte aux lettres. Rendre un processus proac- tif, via par exemple les objets connectés, c'est anticiper une panne et alerter un client avant qu'elle ne survienne. C'est lui proposer, en amont, de venir faire réviser son vé- hicule dans une concession proche : gain de temps et de coût pour le client, et fidéli- sation accrue en le ramenant dans le giron de la marque ! Enfin, s'ouvrir aux tiers : que de processus encore trop cloisonnés, compartimentés entre l'entreprise et le monde extérieur. Au bémol près des risques sur la sécurité des données, intégrer des tiers dans son propre écosys- tème, c'est être plus efficace au service du client. Et cela permet d'éviter les ruptures de charge, les redondances, les risques d'erreur… Dans toutes les fonctions de l'entreprise : production, maintenance, exploitation, SAV, RH, finances, achats. Là encore, la liste est longue des domaines d'application ! L'enquête que vous avez menée vous permet d'avoir une bonne vision du niveau d'avancement des entre- prises en matière de trans- formation digitale. Une ra- pide synthèse ? Six répondants sur dix esti- ment que leur entreprise a très peu ou faiblement avancé en matière de trans- formation digitale. Les avan- cées les plus significatives se constatent dans la sphère client. Pas étonnant : les di- rections marketing, commer- ciale et innovation - en même temps que les DSI - ont été les premières confrontées aux évolutions des usages clients digitaux. Et donc les premières à s'adapter. Viennent ensuite les pro- jets d'accompagnement des collaborateurs vers le digital : les RH s'y sont mises, de concert avec certaines po- pulations au sein des entre- prises. La mise en œuvre de réseaux sociaux d'entreprise a progressé pour favoriser le collaboratif, mais se heurte encore à des freins managé- riaux forts (crainte de perte de pouvoir ou de dissémina- tion des problèmes internes, par exemple). Par contre, l'évolution de business mo- del est plus lente. De même que la digitalisation des pro- cessus. En un mot, tout ce qui touche à l'évolution du modèle opérationnel - et donc au changement interne des hommes et femmes, des cultures, des organisa- tions. Avant d'être digitale, la transformation digitale est d'abord une affaire… de transformation !
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    89BAROMÈTRE de latransformation digitale 2015 avis d'expert
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    90 Les entreprises françaises fontface à de lourds enjeux induits par l'avènement du digital. Quelles grandes évolutions de business model ? Tout d'abord, force est de constater que la question de la rentabilité économique du digital est remplacée, dans l’agenda des Directions Générale, par celle du risque à ne pas faire. Conséquence directe de la multiplica- tion des attaques de cyber sécurité et des ruptures des chaînes de valeur dans toutes les industries. Ensuite, la question est moins comment développer de nouveaux revenus ? que comment économiser de l’argent grâce au digital ?. Troisième évolution : la mo- destie des business mo- dels.! Les entreprises ont compris que leur taille et la force de leurs marques tradi- tionnelles étaient des actifs somme toute relatifs, notam- ment face aux pure players. Enfin, fait le plus notable, c’est l’ouverture. Des busi- ness models qui misent sur le développement d’un écosystème autour des don- nées et des plateformes de services. Des entreprises qui s’inscrivent dans une lo- gique nouvelle d'intermédia- tion, à travers entre autres la notion de place de mar- ché : soit comme organisa- teur d’une place spécialisée, soit comme participant à une place établie. Enfin des entreprises qui partagent investissements et com- benjamin Amsaleg practice partner mobilité et transformation digitale csc Penser usage, travailler en mode Agile, garantir la qualité opérationnelle, accompagner le changement. Les modes de déploiement de solutions de mobilité sont différents. Même s'ils restent avant tout des projets informatiques. Entretien avec Benjamin Amsaleg, expert mobilité chez CSC.
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    91BAROMÈTRE de latransformation digitale 2015 pétences afin de s’enrichir mutuellement et gagner en agilité. Les nouveaux usages mo- biles induisent des évolu- tions de l'expérience et des comportements clients. Comment ces évolutions impactent-elles la manière dont les organisations abordent ces nouveaux par- cours clients ? Schématiquement, on constate quatre tendances de fond. Les nouveaux usages de- viennent réellement omnica- naux, et les clients doivent pouvoir initier leur parcours sur un canal, l’interrompre puis le reprendre sur un autre. Pour interagir sur ces parcours, le poste de travail du vendeur devient alors une déclinaison de l’outil des clients. Également, ces usages mettent de plus en plus l’ac- cent sur le self-care pour générer des gains opération- nels et focaliser les interac- tions sur le conseil et la vente. Enfin, ces usages forcent à abandonner les parcours qui favorisent systématiquement la redirection sur les points de vente physique. On parle beaucoup de smart- phones, de tablettes, et plus largement de mobilité. Les organisations conduisent de nombreux projets afin d'équiper leurs collabo- rateurs (force de vente, équipes de maintenance…). Quels conseils leur donne- riez-vous afin de réussir au mieux ces programmes de transformation ? Toujours penser usage et vali- der l’apport pour les équipes : le temps gagné, le confort apporté, la facilité d’usage du couple logiciel / terminal. Cette approche permet de mettre en évidence ce qui sera le plus facilement porteur d’adoption et de valeur. Penser chaque projet comme un vecteur de transformation.: mettre l’accent sur la gestion du changement, la prépa- ration du déploiement, l’ac- compagnement des équipes après le lancement, la prise en compte de leur retour. En matière de mobilité, le once and done n'existe pas ! Rester très exigeant sur la qualité opérationnelle : l’er- gonomie, la performance, la fiabilité… Parce que le niveau d’exigence sur un terminal mobile est bien plus élevé que sur les applications PC d’en- treprises. Et bien comprendre que ces déploiements sont avant tout des projets infor- matiques, avec des enjeux forts sur les interfaces entre systèmes, la qualité des don- nées, les middlewares, l’ex- ploitation, le déploiement, la sécurité. Enfin, tous les projets réussis partagent une même carac- téristique : ils sont conduits en mode Agile avec une proximité directe, une réelle logique one team entre les développeurs, les utilisateurs, les équipes en charge de la conception ou de la recette. Et quel est le rôle des nou- velles technologies dans ce type de projet ? Les nouvelles technologies doivent être prises pour ce qu’elles sont : un formidable catalyseur, un accélérateur. Elles permettent aujourd’hui de mettre en œuvre des idées impossibles auparavant. Soit parce que la technologie ne le permettait pas, soit parce que la technologie était économi- quement inabordable. Ce n’est que cela : un levier. Seules deux questions de- meurent  : que voulez vous en faire ? et comment allez- vous utiliser ce levier ?. Un point c'est tout ! Les technologies ne sont qu'un levier. Que voulez-vous en faire ? et Comment utiliser ce levier ?, telles sont les vraies questions ! avis d'expert
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    92 Les entreprises françaisesfont face à de lourds enjeux induits par l'avènement du digital. Quelles grandes évolutions de business model ? Et quels risques face à cette rupture numérique ? La principale inflexion ré- cente pour les entreprises est due au numérique. Les dirigeants doivent s'inquié- ter de bien comprendre cette dynamique - qui va au- delà de la seule intégration de nouvelles technologies. Prenez l'exemple de l'hôtel- lerie qui n'a pas réellement su s'adapter à l'émergence de nouveaux acteurs, dis- tributeurs pure players ou AirBnB notamment. Car ces acteurs prennent de la valeur au détriment des acteurs traditionnels. De même le secteur automobile : les lea- ders passent d'un modèle de fabricant à celui d'exploitant de plateformes, d'acteurs du carsharing ou du carpoo- ling. Assez éloigné de ce que l'on voit encore en Europe. Cette adaptation est non seulement nécessaire mais possible, dans tous les sec- teurs de l'économie. General Electric est bien parvenu à passer d'un modèle de fabri- cant à celui d'administra- teur de réacteurs d'avions. Il convient donc d'adapter ses processus, son business mo- del pour ouvrir ses chakras et bien comprendre que des modèles alternatifs sont pos- sibles ! Le développement d'une culture et d'une gouvernance digitale, enjeu majeur pour les organisations. Comment gilles babinet digital champion président captain dash Optimiste, bien que réaliste, sur la capacité des entreprises françaises à conduire cette nouvelle révolution industrielle, Gilles Babinet met en avant la plateforme digitale comme cœur de l'entreprise. Avec des conséquences quasi anthropologiques en matière de changement culturel. Entretien.
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    93BAROMÈTRE de latransformation digitale 2015 acculturer tant les managers que les collaborateurs à ces nouveauxmodesdetravailplus transverses et plus collabora- tifs ? Existe-t-il un modèle de gouvernance idéale ? Certes, la révolution numé- rique est avant tout une révolution technologique. Mais elle introduit égale- ment un changement quasi anthropologique au sein des organisations, de nouveaux modèles de fonctionnement. Plus plats, plus transverses, plus réactifs, moins hiérar- chiques, avec une exposition unifiée des données. Prenons l'exemple de Facebook : un campus sur plusieurs hec- tares, une entreprise plate, à l'opposé de nos grands groupes français, concentrés à La Défense, avec le PDG au dernier étage ! Ce n'est pas juste un symbole, ce sont des processus et une organi- sation réellement différents, induisant de gros impacts sur la performance de l'entre- prise. Ainsi, avant d'être un changement de nature tech- nologique, la transformation digitale est un changement de gouvernance. Tant que le top management ne sera pas acquis au digital, et que les directeurs du digital ou de l'innovation seront certes nommés, mais laissés dans un coin, la transformation ne deviendra pas réalité ! La transformation digitale passe aussi par l'adaptation des processus pour être plus efficace, et mieux servir ses clients.Commentpercevez-vous ce degré de digitalisation au sein même des organisations françaises ? L'entreprise digitale a des processus différents de l'en- treprise traditionnelle. Dans le monde traditionnel, les systèmes d'information sont des outils. Dans l'entreprise digitale, la plateforme de nouvelle génération unifie tous les processus, y compris ceux qui sont traditionnelle- ment peu reliés aux systèmes d'information. A commencer par le marketing ! Qui est au cœur de la plateforme. Autre exemple : le SAV qui a souvent peu de lien avec le cœur de l'entreprise. Dans un monde digital, l'unifica- tion des données permet de rendre les processus trans- verses. Connaître, via le SAV, les pannes en quasi temps réel permet d'impacter direc- tement la RD. Et permet aussi de donner de meilleurs conseils d'achat et d'utili- sation dans le parcours de vente. La plateforme digitale devient le cœur de la culture, des processus, des systèmes d'information. En fait, la pla- teforme digitale, c'est l'entre- prise ! Restez-vous optimiste face à la capacité des entreprises françaises à profiter au mieux des opportunités offertes par ces technologies de nouvelle génération (cloud, big data, mobilité…) ? Oui et non. Je suis optimiste sur la qualité du management et des collaborateurs issus des formations digitales ré- centes. Mais la France est en retard par rapport aux autres pays de l'OCDE. Pourquoi ? Sans doute à cause des trop faibles marges de nos entreprises. Elles consacrent leur profit à des réinvestisse- ments trop court terme, au détriment du développement de plateformes digitales dont elles perçoivent plus diffici- lement le ROI. Par exemple par rapport à l'acquisition de machines-outils ! Il convient d'accélérer cette nouvelle révolution industrielle très conséquente. C'est le rôle des PDG et des ComEx de prendre conscience de ces enjeux pour la mettre en œuvre au sein de leurs entre- prises. Mais le mouvement est lancé ! Pour réussir leur transformation digitale, les entreprises doivent ouvrir leurs chakras. avis d'expert
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    94 Les entreprises françaisesfont face à de nombreux enjeux induits par l'avènement du digital. Quelles grandes évo- lutions de business model anticipez-vous au cours des prochaines années ? En réalité, nous ne savons pas, ce que nous ne savons pas et le potentiel infini du digital fait que c’est encore plus vrai aujourd’hui. Qui com- prenait il y a encore très peu d’années ce que signifiait la monétisation de la donnée ? Comment imaginer que l’économie du partage allait bouleverser tant de modèles établis ? Quels changements de modèles vont induire les imprimantes 3D dont les ap- plications sont si nombreuses, comme nous le voyons déjà aujourd’hui ? La puissance de calcul, l’ex- plosion du volume de don- nées collectées avec l’avène- ment des objets connectés, l’accès infini à l’information et à la connaissance, trois fac- teurs qui nous imposent une profonde remise en cause, et à tout le moins de dévelop- per notre écoute. C’est à ces conditions que nous pour- rons tenter d’anticiper, du mieux possible, ces nouveaux modèles qui impacteront l’en- semble des secteurs écono- miques, mais aussi tout ce qui relève de la sphère publique, de la santé et de l’éducation. L'expérience client, du fait notamment de l'évolution des usages,change-etcetantpour les entreprises intervenant sur des marchés B2C que B2B. Quels conseils leur donner patrick bertrand directeur général - cegid vice-président du comité transformation numérique medef Évolution des business models dans tous les secteurs de l'économie, gouvernance impliquant les Directions Générales, paradoxe français entre appropriation par les particuliers et manque d'agilité des entreprises. C'est en témoin privilégié de la transformation numérique que Patrick Bertrand nous livre son point de vue.
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    95BAROMÈTRE de latransformation digitale 2015 pour exploiter au mieux les opportunités induites par le digital ? Plutôt que des conseils, des observations. Quelques mots me semblent bien résumer ce que nous devons mettre en œuvre dans nos entreprises si nous voulons rester compéti- tifs, voire continuer à exister, tant l’émergence de nouveaux modèles peut être rapide : bottom-up, mode-projet, co- innovation, open innovation, pivotage, collaboratif, mobi- lité, agilité, usage plutôt que produit. Nous sommes confrontés à des changements de para- digmes dans tous les do- maines, sans que, d’ailleurs, ces nouveaux paradigmes aient une durée de perti- nence très longue, comme cela pouvait être le cas dans le monde post révolution indus- trielle. Le néo-consommateur (en B2C comme en B2B), est surinformé, agile et infidèle, et nous impose, plus que jamais, écoute et réactivité pour fidé- liser nos clients et accélérer la conquête. La transformation digitale passe aussi par l'adaptation des processus opérationnels et de support pour être plus efficace au plan opérationnel. Quelle est votre perception de lacompréhensionetdelaprise encomptedeceschangements par les entreprises françaises ? Les nombreuses études, pu- bliées au dernier trimestre 2014, sur la transformation di- gitale des entreprises mettent en évidence un paradoxe français. Notre pays est très bien placé sur le plan de l’ap- propriation par les particuliers des nouveaux usages que permet le numérique, mais pointent un net retard pour ce qui concerne les entreprises. Celles-ci sont souvent handi- capées par des organisations qui étaient efficientes par le passé, mais qui ne favorisent pas l’agilité et la souplesse qu’impose ce monde nouveau marqué par l’émergence per- manente de nouveaux usages qui entraînent de profondes disruptions. La compréhension est là, mais sans doute pas le bon niveau d’action. Cette thématique est éminemment stratégique et ne doit pas être considérée comme un processus d’adap- tation, mais bien de remise en cause. On parle souvent de gouver- nance digitale au sein des entreprises.Selonvous,existe-t-il un modèle idéal pour conduire ces grands programmes de transformation ? La transformation doit être impulsée par les Directions Générales et pilotée au plus haut niveau de l’entreprise. C’est une démarche qui em- barque toutes les compo- santes d’une entreprise. En premier lieu, la culture même de l’entreprise. Il faut au- jourd’hui non seulement conti- nuer à être performant dans l’exécution, mais, en même temps, donner la capacité au corps social d’innover, de travailler en mode projet, de sortir du mode tunnel pour faciliter l’agilité, et diffuser l’acceptation de l’échec qui a pour corollaire de favoriser les logiques de pivot, plutôt que de s’enfoncer dans une voie sans issue. Au fond, cela consiste à ren- verser le flux du processus de décision. Notre monde digitalisé impose plus que jamais d’être au plus proche du terrain pour écouter, ap- préhender les tendances qui changent vite, tester et valider. La nomination de Chief Digital Officer dans les entreprises est une bonne démarche mais n’aurait guère de sens, et d’ef- ficacité, si l’exercice de cette mission s’inscrivait dans un mode d’exécution traditionnel trop top-down. La transformation digitale, plus qu'un processus d'adaptation, une remise en cause. avis d'expert
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    96 fernando birman head ofthe digital and collaboration office solvay Se préparer à l'arrivée de nouveaux entrants même si le secteur n'est pas encore disrupté. Et exploiter les opportunités du digital en externe comme en interne, culture numérique et processus inclus. C'est ce que fait le Groupe Solvay, leader de la chimie. Entretien avec Fernando Birman, Head of the Digital and collaboration Office.
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    97BAROMÈTRE de latransformation digitale 2015 effort doit aussi être dirigé vers l’intérieur du groupe. Pour cette démarche, nos outils sont la mobilité ainsi qu'une nouvelle génération de systèmes transactionnels et collaboratifs. La transformation digitale passe aussi par l'adaptation de vos processus opérationnels et de support pour être plus efficace au plan opérationnel. Quant est-il pour Solvay ? Tout à fait correct ! La ges- tion de notre actif industriel et de la chaîne logistique profite des nouvelles tech- nologies, comme l’utilisation universelle de capteurs et le traitement des données générées par eux. Même quand le retour économique n’est pas évident, une aug- mentation de sécurité ou un effet environnemental positif peuvent être déjà un gain pertinent pour un groupe très engagé dans le dévelop- pement durable. Comment la DSI exploite-t- elle les opportunités offertes par l'avènement du digital au service des métiers ? La DSI a pris un rôle de mo- teur de la transformation numérique. Nous avons créé le Digital Collaboration Office à la mi-2014. Cette cellule a trois objectifs prin- cipaux. Monter le niveau d’utilisation des outils colla- boratifs. Stimuler l’adoption de nouvelles technologies pour améliorer nos proces- sus, comme nous l'avons expliqué précédemment. Et créer une culture numérique au sein du Groupe Solvay. En B2B aussi, la transformation digitale arrive ! avis d'expert Solvay fait face à de nombreux enjeux induits par l'avènement du digital. Dans cet environ- nement majoritairement B2B, quelles grandes évolutions de business model anticipez- vous au cours des prochaines années ? La transformation dans le B2B peut être plus lente, mais elle arrive. Pour le moment, il n’y a pas encore un Uber ou un Airbnb pour le secteur de la chimie, ou d’autres secteurs industriels, mais ces nouveaux entrants vont arriver. Pendant que nous recherchons des nou- veaux business models, nous essayons de faire des innovations qui peuvent ajouter de la valeur aux clients : plus d’informations, de nouveaux services, de nouvelles interfaces… L'expérience client, du fait notamment de l'évolution des usages, change. Com- ment Solvay exploite-t-il ces opportunités induites par le digital ? Nous sommes d’accord ! C’est le moment d’améliorer l’expérience client. Il faut re- marquer encore une fois que, dans le monde du B2B, nous n’avons pas la même urgence que ceux qui travaillent dans le B2C. Je remarque que cet
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    98 La transformation digitale,ce n'est pas uniquement adresser lasphèreclient.C'est égale- ment développer denouveaux usages à l'intérieur même de l'entreprise. Mais pour quelle valeur ajoutée ? Ces 15 dernières années, le digital a produit trois inno- vations technologiques majeures : le web et le e- commerce au début des années 2000, les terminaux mobiles intelligents (iPhone, iPad) à partir de 2007 et les réseaux sociaux (de manière tangible depuis 2010, même si Facebook a été créé en 2004). Ces trois innovations ont véritablement transformé notre vie de tous les jours. De la même manière, quoiqu'avec un peu de re- tard, elles sont désormais en train de changer la manière dont on travaille au quotidien. Pour quelle valeur ajoutée ? Les bénéfices sont variables selon le métier et le secteur, mais tout tourne autour du confort, de la productivité et de la pertinence. Par exemple, lorsque la SNCF équipe ses conducteurs de trains d’iPad, le bénéfice est triple : gain de poids (avant, une sacoche de plusieurs kilos, aujourd’hui, une tablette de 500 g), gain de temps (automatisation et dématérialisation des comptes rendus d’activité), amélioration de la gestion de l’information (recherche et transmission améliorée de l’information en mobilité). Autre exemple, en dévelop- pant un réseau social interne, une grande organisation peut malcoLm boyd senior manager transformation digitale csc Internet, smartphones, tablettes et réseaux sociaux : ces innovations technologiques ont changé notre quotidien de consommateur. Si elles se sont généralisées moins rapidement dans notre univers professionnel, elles sont néanmoins le vecteur d’une transformation digitale des entreprises en plein essor.
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    99BAROMÈTRE de latransformation digitale 2015 aider ses employés à mieux travailler en réseau, partager leurs expériences ou encore rechercher des compétences spécifiques. C’est d’autant plus efficace que l’entreprise est dispersée géographi- quement. Le réseau social sert alors de véritable trait d’union digital. Vousavezconduitdenombreux projets de cadrage de projets de mise en œuvre de réseaux sociaux d'entreprise. Quel est votre retour d'expérience sur ce type de projets ? Certaines entreprises ont connu l’échec dans leur pro- jet en installant un logiciel et en proclamant Allez-y, notre nouveau réseau social interne est ouvert !. Et les collabora- teurs qui sont allés voir sont rapidement repartis, faute de savoir comment l’utiliser et surtout pour quoi l’utiliser. Car il y a encore beaucoup de personnes qui ne sont jamais allées ni sur LinkedIn, ni sur Twitter et encore moins sur Google+. Il y a donc, dans tout projet de réseau social d’entreprise, un gros effort à mettre sur l’accompagne- ment au changement des uti- lisateurs. Il s’agit d’expliquer quand et comment l’utiliser (normalement ce type d’outil est intuitif, mais si vous n’avez jamais été sur Twitter, il y a de fortes chances que vous n'ayez jamais entendu parler de #hashtag, ou de @men- tion). L’adoption est donc l’enjeu clé pour cet outil de nouvelle génération. Et très concrètement, quels conseils donneriez-vous pour réussir ces projets de RSE ? Réussir la mise en œuvre d’un réseau social d’entreprise né- cessite d’abord de ne pas se précipiter, et de bien réfléchir à ce qu’il pourra amener à l’entreprise et à ses collabo- rateurs. Il ne suffit malheu- reusement pas de déployer l’outil pour qu’il soit utilisé par tous du jour au lendemain. Ensuite, une fois le projet mûri et cadré, il existe des techniques spécifiques d’ac- compagnement de l’adop- tion des RSE. La première c’est de passer par une phase de pilote dont les bénéfices sont multiples.: tester et compléter les usages, peau- finer l’ergonomie et les fonc- tionnalités de l’outil, et sur- tout, commencer à peupler le réseau social de contenus à valeur ajoutée (documents, discussions), qui serviront à hameçonner les futurs utili- sateurs lors de leur première visite. Donc, il faut les aborder par les usages plus que par les solutions. Quelques exemples concrets ? Imaginez Steve qui est com- mercial au sein d’une entre- prise vendant des services spécialisés en B2B. Il répond régulièrement à des appels d’offres pointus. Grâce au réseau social d’entreprise, il va pouvoir demander rapi- dement de l’aide aux autres commerciaux (en France, mais aussi à l’étranger). Ces derniers pourront répondre à certaines de ses questions directement sur le réseau social, ou y poster des do- cuments réutilisables, qu’il pourra ensuite annexer à sa réponse et gagner du temps. Aussi, le RSE est un endroit idéal où partager des remon- tées terrain (directement à partir de son smartphone, rapide, pratique). Plus sim- plement, grâce au RSE, Steve peut aussi rester connecté à son équipe malgré ses fré- quents déplacements. Cet effet de re-connexion ap- porté par le RSE est particu- lièrement appréciable chez les commerciaux qui, du fait qu’ils sont nomades, peuvent se sentir plus isolés du reste de l’entreprise. Après l’expérience client, un nouveau challenge digital pour l’entreprise : l’expérience collaborateur. avis d'expert
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    100 franck gervais directeur général voyages-SNCF.com Leaderfrançais du e-commerce, Voyages-sncf.com a su développer des approches dynamiques au service de ses clients. Et adapter ses méthodes de développement en mode Agile. Pour dépasser les standards du digital. Entretien avec Franck Gervais, son directeur général.
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    101BAROMÈTRE de latransformation digitale 2015 périence client à la hauteur des meilleurs standards du digital. Nous la faisons évo- luer avec et pour nos clients, en fonction des évolutions de leurs comportements et des opportunités technolo- giques. Nous travaillons en mode test learn : nous développons des innovations et nous demandons à nos clients de nous dire si elles leur conviennent ou pas. En fonction de leurs retours, nous industrialisons, nous modifions ou nous abandon- nons des projets. Le développement d'une culture et d'une gouvernance digitale reste l'un des grands thèmes de changement de la SNCF. Pouvez-vous nous en dire plus ? La transformation digitale est l’une des priorités qui ont été identifiées par le Groupe SNCF pour la réussite de son plan de développement. C’est dans ce but qu’en oc- tobre 2014, SNCF a créé la Direction Digital, dirigée par Yves Tyrode. Elle a pour mis- sion de construire un socle commun digital pour l’en- semble du Groupe et d’im- pulser une dynamique trans- versale à toutes ses activités. Il s’agit d’une démarche vo- lontariste de synergies per- mettant d’adapter SNCF aux enjeux et aux besoins de ses clients. La transformation digitale passe aussi par l'adaptation de vos processus opérationnels et de support pour être plus efficace au plan opérationnel. Quant est-il pour Voyages- sncf.com ? Depuis plusieurs années, Voyages-sncf.com a adopté les méthodes Agiles, qui per- mettent un pilotage de l’en- treprise adapté aux enjeux de réactivité et d’exigence client induits par le digital. Concrètement, on casse les silos, on développe l’auto- nomie des équipes, on passe d’un management go / no go à une approche itérative. A la clé, un time-to-market optimisé, des innovations plus pertinentes, mais aussi des équipes plus motivées et plus responsabilisées sur les projets ! Le digital permet de construire une expérience dynamique, avec et pour nos clients. avis d'expert Voyages-sncf.com fait face à de nombreux enjeux induits par l'avènement du digital. Quelles grandes évolutions de business model anticipez- vous au cours des prochaines années ? Le digital imprime tous les dix-huit mois une évolution majeure au monde de l’entre- prise : que ce soit dans les usages clients, les possibilités technologiques ou encore les opportunités de créa- tion de valeur. Aujourd’hui, la connaissance client est en train de bouleverser la donne grâce au Big Data. L’entreprise va devenir plus sachante, plus réactive, plus pertinente pour le client. La personnalisation va devenir la clé de la vente, à condition que les acteurs économiques soient capables d’adapter leurs business models à une approche 100% dynamique de leur environnement. L'expérience client, du fait notamment de l'évolution des usages, change (mobile, social…). Comment Voyages- sncf.com, qui est au cœur de ces évolutions, exploite-t-il ces opportunités induites par le digital ? En tant que leader français du e-commerce, nous avons le devoir de garantir une ex-
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    102 Cloudcomputing,technologie majeure de latransformation digitale. Va-t-on assister à une accélération de son déve- loppement dans les années à venir, et si oui avec quelles contraintes ? Certainement. Son impact est de plus en plus significatif au point de changer la vision des dirigeants sur le modèle économique de leurs orga- nisations. Son application touche tous les domaines, du CRM au e-commerce, de la logistique à l'exploitation. Appliqué au CRM, il ouvre des perspectives de débou- chés très importantes, tant en conquête qu'en fidélisa- tion de clients, favorisant de nouveaux usages et de nou- velles propositions de valeur. Son développement devien- dra un avantage concurren- tiel pour les entreprises à la pointe dans ce domaine. Pourquoi ? Vecteur d'agi- lité, il contribuera à favoriser sa mise en œuvre tant pour les employés et les clients. Vecteur de changement, il permettra également de le soutenir en offrant un outil- lage innovant, mobile et adaptable. L'application de nouvelles solutionsCRMenmodeSaaS offre une réelle opportunité pour des entreprises à la recherche de productivité et de nouveaux débouchés. Pourquoi ? C'est l'occasion pour les entreprises de s'octroyer un avantage compétitif, quel que soit leur secteur d'acti- vité. Les nouvelles solutions meHdi kallel practice partner salesforce.com csc Solutions CRM en mode SaaS, Smart Data, mobilité constituent de réelles opportunités pour les entreprises de transformer leur relation client à l'heure du digital. Mehdi Kallel nous parle de l’importance de ces approches pour saisir au mieux le besoin des consommateurs et ainsi ouvrir aux entreprises de nouveaux relais de croissance.
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    103BAROMÈTRE de latransformation digitale 2015 CRM permettent de s'adap- ter beaucoup plus rapide- ment aux besoins des clients en prenant en compte toutes les variables externes (vola- tilité de la demande, état de la concurrence, caractéris- tiques de l'offre) et internes (management et organisa- tion des services internes), et ce à moindre coût. Plus encore, elles permettent de créer de nouveaux usages et occasions de contacts en permettant et sollicitant l'in- teraction client au moment idéal. Elles favorisent la dé- matérialisation des processus internes à l'origine de gains de productivité (production et transaction). Elles offrent l'opportunité de simplifier le quotidien et d'ouvrir de nou- veaux canaux de commu- nication et de distribution. Favorisant des ciblages plus précis, pré-requis à plus de personnalisation. Déployées en mode SaaS, elles offrent flexibilité, rapidité de mise en œuvre et variabilisation des coûts en évitant les investis- sements lourds. Les consommateurs ont aujourd'hui un temps d'avance en matière de mobilité (smart- phones,tablettes,applications). Comment les entreprises peuvent-ellesrépondreàcette nouvelle demande ? En offrant plus de flexibi- lité. Les solutions CRM en mode SaaS ont l'avantage de cibler les informations pertinentes et de faciliter leur accès. En proposant un éventail de nouveaux usages gérés individuellement, mais totalement intégrés dans une seule solution accessible via des canaux multiples, et non plus grâce à un ERP ou à des systèmes dédiés. Avec une configuration qui impacte l'ensemble de l'entreprise (logistique, finance, marke- ting, DSI) et qui s'inscrit dans une refonte de l'organisation tournée vers un meilleur ser- vice client. En offrant aux or- ganisations droit à l'erreur et facilité d'expérimentation. En mode responsive design, elles ouvrent le monde de la smart-mobilité, sans effort de développement supplé- mentaire. Rendant les ser- vices disponibles anytime, anywhere. C'est l'omnipré- sence de l'offre dans la poche du consommateur ! Un canal supplémentaire d'informa- tion, de prospection, de pro- motion ou de vente, mais également de comparaison rapide avec la concurrence. L'entreprise devient plus compétitive, plus réactive, plus visible, voire les trois à la fois ! A l'heure du Big Data, com- ment les entreprises peuvent- elles exploiter au mieux les données ? Nous entrons dans l'ère de la contextualisation client. Et le Big Data est d'ores et déjà mis sur la sellette par le Smart-Data. Ce n'est plus la quantité de données qui de- vient discriminante, mais bien la capacité à rendre chaque donnée utile et pertinente de façon quasi-instantanée. Et cette donnée n'a de valeur qu'à un instant précis ! Ainsi, un client passant devant un magasin de sa marque pré- férée peut être ciblé par un SMS de ladite marque au mo- ment où il aperçoit le maga- sin. Le même client entrant dans la boutique peut être abordé par un vendeur par son prénom. Et se voir pro- poser ses articles préférés di- rectement dans sa taille ! Le graal n'est plus d'accumuler un volume considérable de données, mais de leur don- ner du sens. En les contex- tualisant, en sélectionnant les plus pertinentes pour simplifier, faciliter et donc multiplier les contacts client. Rendant possible l'individua- lisation en profondeur de la relation client. La relation client digitale, une question de survie pour les entreprises. avis d'expert
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    104 Pourquoilecloudcomputing devrait-il être intégréà une stratégie digitale ? N’est-ce pas simplement un outil tech- nologique parmi d’autres ? La transformation digitale, c'est l’évolution du mode de fonctionnement des indi- vidus, des organisations et de leurs clients, résultant de l’usage des nouvelles tech- nologies. Le cloud, c'est celle dont l’impact est le plus transversal et sans doute le plus disruptif. Pourquoi ? La réussite de services digitaux innovants est incertaine. Le cloud permet de sortir d'une logique investissement / amortissement qui freine les transformations digitales, avec une approche try and buy et un paiement à l’usage. Les cycles de vie des ser- vices digitaux sont fortement accélérés. Le cloud est par essence orienté vers l’adap- tabilité, la flexibilité et l’agilité, avec des processus industria- lisés assurant une qualité re- productible au meilleur coût. Les offres logicielles en mode cloud (SaaS) peuvent ainsi éviter des développements coûteux, notamment pour des fonctions fortement ré- gulées (solutions RH, outils de gestion des projets, outils de gestion financière…). Mais les logiciels cloud sont aussi des plateformes de déploie- ment de contenus digitaux (réseaux sociaux, CRM, solu- tions de communication uni- fiée, portails AppStore…). Et le cloud permet enfin de prioriser ses investissements, de bénéficier d’économies d’échelle, et d’accélérer le philippe limantour associate partner conseil et stratégie cloud computing csc Exécution d’une stratégie digitale, passage de multiples POC et pilotes à une transformation d’entreprise, flexibilité, adaptabilité, agilité, déploiement continu de services digitaux. C'est en témoin privilégié de la transformation numérique s’appuyant sur le levier cloud que Philippe Limantour nous livre son point de vue.
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    105BAROMÈTRE de latransformation digitale 2015 déploiement et la mise à jour de services digitaux différen- tiants ! Ainsi, le cloud est un levier fondamental dans une trans- formation digitale. Mais cela ne concerne-t-il pas uni- quement les Directions des Systèmes d’Information ? Justement non. Certes, les DSI ont jusqu’ici quelque peu confisqué le sujet cloud, en se focalisant sur le dévelop- pement de cloud internes pour répondre aux com- pressions des budgets, et proposer avec succès des services de livraison accé- lérée, voire de déploiement continu de services digitaux. Mais face à elles, les direc- tions métier ont vite com- pris l’intérêt de consommer des solutions SaaS, même si elles ne se sont pas encore appropriées tous les béné- fices de l’usage du cloud. Elles peuvent et doivent aller plus loin. L'utiliser pour repenser en profondeur leur offre de services et la rela- tion entre les collaborateurs et leurs clients. Sortir de leur zone de confort et attaquer de nouveaux marchés et ser- vices avant que d’autres ne le fassent. Et surtout regarder la réalité en face : Amazon, Google, Facebook, Netflix, AirBnB, Apple Pay… la quasi totalité des prises de mar- chés spectaculaires d’en- trants inattendus s’appuient sur des modèles cloud ! Pourtant, beaucoup semblent s’arrêter aux proof-of-concepts. Vous avez mené avec succès plu- sieurs grandes transforma- tions digitales utilisant le cloud. Existe-t-il une tra- jectoire idéale ? Disons qu'il existe des pré-re- quis. Les Directions Générales doivent écrire une stratégie cloud d’entreprise, au ser- vice de la transformation digitale, dans le respect des exigences de sécurité et de conformité, mais également dans l’objectif de libérer les énergies et favoriser un mo- dèle Outside-In en lieu et place du modèle Inside-Out traditionnel. La transformation doit avant tout être pensée comme une rupture des com- portements, et embarquer, dès le départ, l’ensemble des acteurs et écosystèmes, avec des paliers courts et énormé- ment d’effort de communica- tion et de partage. Une réelle transformation pour nombre d'organisations ! Au final, l’explosion de nou- velles technologies sans cesse renouvelées ne va-t-elle pas créer une complexité impos- sible à gérer ? C'est indéniable. C'est pour- quoi il faut mettre en œuvre un modèle opérationnel d’in- tégration dynamique de ser- vices et de stratégie de multi- sourcing - proche du modèle MSI de Gartner. Repenser le référentiel RH pour inter- naliser les nouvelles compé- tences clés, et externaliser les autres. Adapter la gou- vernance pour co-construire la transformation digitale entre métiers, équipes de développement et de pro- duction, dans une approche DevOps. Passer du modèle château-fort, dans lequel tout doit être prévu pour se défendre et attaquer le mar- ché, à un modèle agile, dans lequel l’incertitude et la com- plexité sont acceptées, et les risques minimisés par un fort contrôle et une capacité de réactivité et d’adaptabilité immédiates. Le cloud, catalyseur indispensable à l’exécution réussie de la transformation digitale. avis d'expert
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    106 Les banques ontelles plei- nement conscience de la transition numérique et du véritable bouleversement des comportements individuels et sociaux qu’elle engendre ? Avec l’adoption massive des mobiles, les grandes banques de réseau françaises ont vu grimper de manière ver- tigineuse le nombre des contacts clients à travers les canaux numériques. C’est au- jourd’hui en moyenne plus de 90% des interactions clients qui passent par ces canaux, alors que moins de 10% des contacts ont lieu en agence. Les banques transforment leur modèle opérationnel et adaptent leur réseau pour profiter de cette multiplica- tion des interactions avec les clients qui est une formidable opportunité de dévelop- per une relation encore plus riche et intime. Les phases d’acculturation au digital des ComEx, démarrées dès 2010 pour certains établissements, ont désormais fait place à la construction de stratégies digitales. Elles adressent sou- vent de manière holistique les nouvelles expériences clients, la connaissance client et le développement du data marketing, l’innova- tion produits et services, et bien sûr la digitalisation des processus. Les banques les plus engagées dans cette transformation ont égale- ment lancé depuis 2013 des initiatives pour déployer une culture digitale auprès de leurs collaborateurs afin de les rendre acteurs de cette transformation. Equipement massif en mobiles, BYOD, rémi vécina partner digital et finance csc Les banques ont pris conscience de l’ampleur de la transition numérique et de la transformation du modèle opérationnel qu’elles doivent opérer. Face aux géants du web et aux nouvelles start- ups du digital, la réponse est l’innovation, l’ouverture vers l’écosystème digital, l’agilité stratégique et opérationnelle. Entretien avec Rémi Vécina, expert Digital et Finance chez CSC.
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    107BAROMÈTRE de latransformation digitale 2015 nouveaux outils collaboratifs, visio, RSE : là aussi, le train est en marche ! Comment les géants du web ou encore les FinTechs, ces nouvelles start-ups de la finance, tentent-ils de s’imposer sur le marché très convoité des banques et de l’assurance ? Les nouveaux géants du web - Google, Amazon, Facebook, Apple - et des milliers de start-ups du digital s’at- taquent à tous les secteurs de l’économie. Ils trouvent les failles dans lesquelles s’engouffrer pour disrup- ter les chaînes de valeur grâce aux leviers des nou- velles technologies. Après la culture, la publicité, les transports ou encore l’hôtel- lerie, les FinTechs (Financial Technology Companies) s’at- taquent à la finance. Aucun secteur de la banque n’est épargné, d’autant plus s’il permet d’adresser la multi- tude des clients, de désin- termédier les banques et de rafler les marges. Les moyens de paiement ont ainsi connu l’avènement de Paypal, les crédits entre particuliers l’émergence de plateformes participatives, et mêmes les banques privées visant une clientèle fortunée, de plus en plus jeune et technophile, sont aussi dans le collimateur des FinTechs. De nouveaux acteurs ont créé des banques sur des modèles innovants, comme l’allemand Fidor qui place la communauté des clients au cœur de sa plate- forme et propose également des produits dérivés sur le bitcoin. Pensez-vous que les banques traditionnelles à réseau sont bien armées pour conserver et développer des parts de marché ? Quels sont, selon vous, les atouts mais aussi les faiblesses de ces banques ? La banque de réseau bénéfi- cie d’une image de confiance très forte auprès des clients. Elle cultive cette image sécu- ritaire, et c’est un atout dans un écosystème digital où la complexité et l’accélération du temps créent de l’incerti- tude. La capacité à dévelop- per des innovations en cycle court dans un mode entre- preneurial reste la faiblesse de ces banques. Accepter de se tromper et passer d’une culture de ROI à une logique Affordable Loss (perte abordable) n’est pas le point fort des banques ! Peut-on considérer que les systèmes d'information des grandes banques françaises sont digital ready pour accompagner le business dans le lancement de nou- veaux services numériques innovants ? La transition numérique pousse la logique de pla- teforme comme stratégie d’innovation ouverte. Le principe est de se concentrer sur son cœur de métier, de le faire bien et de s’entourer par contre de partenaires dans l’écosystème digital pour exposer de nouveaux services innovants, qu’ils soient financiers ou non. Au niveau des systèmes d'infor- mation, cela se traduit par l’adoption d’architectures ouvertes orientées services. Elles permettent d’exposer ou d’intégrer des services à travers des APIs qui sont les points de communication entre partenaires. Le concept de Bank-as-a-Platform est ainsi né, mais le parcours de transformation des systèmes d'information est long car il demande souvent une évo- lution profonde des architec- tures ! La transition numérique dans les banques, comme dans beaucoup d’autres secteurs, pousse la logique de plateforme comme stratégie d’innovation ouverte. avis d'expert
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    LE DIGITAL DANS VOTREORGANISATION, C'EST QUOI ? C’était une question ouverte de notre enquête. Vous êtes 89 à avoir donné votre définition. Visualisation et analyse. 108 12% rupturedansle businessmodel Le digital favorise la transversalité. La pyramide inversée devient réalité Le digital ? Ce qui est en jeu, c’est bien plus que la technologie, c’est un nouveau modèle d’organisation à créerTotal 100% du fait d'une analyse multi-critères, une même réponse peut être intégrée dans plusieurs catégories.
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    Le digital estun relais de croissance business, de nouvelles opportunités de service aux clients ou avec nos fournisseurs Le digital ? Un outil de développement économique puissant grâce auquel les organisations peuvent diversifier leur offre et adresser une audience élargie 109BAROMÈTRE de la transformation digitale 2015 Le digital, c'est l'utilisation des outils mis à disposition par le système d'information (software et hardware) Le digital ? Des outils à forte valeur ajoutée, permettant une optimisation de la productivité interne, des échanges et une amélioration de la relation client Le digital est nécessaire pour faciliter le travail du métier et augmenter la productivité Le digital ? Un plan de transformation de l’entreprise en réponse aux nouveaux usages des consommateurs et pour faciliter les échanges et la gestion interne 46% 14% performance de l’organisation croissance dubusiness 10% nouvelles technologies Le digital, c'est stratégique et orienté customer centric Le digital permet de développer une meilleure connaissance et qualification des besoins du client cross- canal, afin de co-créer avec lui une offre en lien avec ses besoins31% expérienceclient
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    110 Par Tiphaine Quéguiner, ConsultanteCSC en transformation digitale RELATION CLIENT DIGITALE : VERS UN MARIAGE DE RAISON CLIENT-ENTREPRISE ? La multiplication des plate- formes communautaires et le succès des médias sociaux ont largement contribué à cet inversement du rapport de force client-entreprise. Ce consomm’acteur, tantôt am- bassadeur, tantôt détracteur, n’hésite plus à faire savoir son mécontentement lors d’une mauvaise expérience avec la marque. Selon une étude Nielsen de 2012, 90% des clients font davantage confiance aux avis publiés par d’autres consommateurs, tandis que seulement 20% des clients croient aux propos émis par les marques. Désenchanté par des pro- messes de marques non tenues, confronté à l’hyper- choix, le client 2.0 devient plus difficile à fidéliser. Pour autant, la fidélisation client reste un axe stratégique prioritaire pour les marques puisque fidéliser revient 5 à 10 fois moins cher que conquérir. Dans ce contexte particulière- ment concurrentiel où la fidé- lité n’est plus systématique- ment de mise, comment les marques peuvent-elles tirer profit du digital pour engager durablement leurs clients  ? Les marques doivent-elles al- ler vers plus de collaboration client-entreprise ? Le digital permet une rela- tion client-marque davan- tage bilatérale Face à un client de plus en plus mobile, connecté et surinformé, les marques ont parfois l’impression d’avoir perdu le contrôle. Le client digital est devenu expert dans la recherche du meilleur prix et de la meilleure offre. Décomplexé, ce client omnicanal se renseigne online ou par téléphone, mobilise des ressources en points de vente pour finalement acheter -souvent ailleurs- sur le web, au meilleur prix.
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    111BAROMÈTRE de latransformation digitale 2015 Support d'interactions plus directes, quasi instantanées et à tout moment, le digital offre aux marques de nom- breuses opportunités de créer une relation avec leurs clients. La multiplication des outils nomades (smartphones, ta- blettes, pad…), et l’essor des réseaux sociaux, sont autant de nouveaux canaux qui favorisent la proximité client- marques, en réduisant notam- ment la notion de temps et de géographie. Aujourd’hui plus que jamais, les marques cherchent à rester en contact avec leurs clients. Tous les moyens sont bons : du mar- keting géolocalisé où les marques ciblent les per- sonnes à proximité afin de les attirer en points de vente, à l’écoute des conversations sur les réseaux sociaux, l’entre- prise redouble d’effort pour capter des clients de plus en plus volatiles. Pour autant, certaines mé- thodes commerciales jugées trop intrusives peinent à trouver l’adhésion d’un client digital devenu plus soucieux de protéger ses données per- sonnelles. Paradoxe de la rela- tion client digitale, une étude réalisée par le cabinet BVA en 2014 constate que 68% des consommateurs se sentent traqués par les marques et 19% seulement acceptent l’exploitation de leurs don- nées personnelles. Le client digital, trop souvent sollicité, veut bien partager ses don- nées mais à condition qu’il y voit de la valeur ajoutée. A la recherche de plus de récipro- cité dans leur relation avec les marques et dans une logique de qui donne reçoit, le client 2.0 attend davantage de contenu marketing, plus de personnalisation des offres, ainsi qu’un contact commer- cial ré-humanisé. Exit donc les stratégies de communi- cation massive  ! Si le digital permet indéniablement d’en- richir la connaissance client via la collecte d’informations clients multisources, il faut en revanche que ces informa- tions puissent être utilisées de manière à créer des messages ciblés, personnalisés qui ap- portent de la valeur et du sens aux clients. Une nécessité de redéfinir la notion d’engagement mutuel Au-delà donc de la dimen- sion relationnelle, les marques cherchent désormais à sus- citer de l’engagement client. La notion de Social CRM introduite par Paul Greenberg, considéré comme l’un des pères fondateurs de la disci- pline, définit cette nouvelle forme de relation client par l’engagement avec les consommateurs au travers de conversations collaboratives afin de créer des bénéfices pour les deux parties dans un environnement de confiance et de transparence. Comme un retour aux fon- damentaux, cette définition met en évidence la notion de réciprocité de la relation client-entreprise qui passe d’abord par la création d’un environnement de confiance mutuelle. En effet, force est de constater que l’ère du digital a aussi profondément modifié la nature même de l’enga- gement client–entreprise. La digitalisation de l’écosystème de la relation client a fait naître un consommateur plus impliqué, critique et soucieux de l’impact de son mode de consommation sur son envi- ronnement. En quête de sens, il attend des marques plus de transparence et d’éthique et cela, à travers tous les mail- lons de la chaîne de valeur. L’exemple du drame du Rana Plaza suite à l’effondrement d’un immeuble de textile au Bangladesh illustre par- faitement la naissance d’un consommateur citoyen qui voit dorénavant dans l'acte d'achat une dimension poli- tique, et entend faire valoir sa voix face à des industriels qu'il juge peu scrupuleux. Bon gré mal gré, les marques seront donc amenées à re- définir leurs engagements clients et s’interroger sur la signification réelle des rela- tions qu’elles souhaitent en- treprendre avec leur client. Le consommateur digital, plus indépendant face aux marques, n’est plus dupe des promesses marketing non tenues. Les marques doivent donc regagner la confiance de ce client hyper sollicité sur la base d’une relation plus équitable, dans une lo- gique gagnant-gagnant. point de vue
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    112 Sources  : Nielsen (2012): Global Trust in Advertising and Brand Messages, étude réalisée auprès d’un échantil- lon de 28 000 clients dans 56 pays. BVA (2014) : Observatoire des ser- vices clients 2014, étude réalisée auprès d’un échantillon de 1 019 per- sonnes représentatif de la popu- lation française de 18 ans et plus. CSC (2013) : Baromètre Intimité Client 2013, étude réalisée pour le compte de CSC par TNS sofres auprès d’un échan- tillon de 100+ dirigeants issus d’entre- prises de 500+ salariés localisées en France, Allemagne, Royaume-Uni, Italie, Espagne et Belgique. Cocréation : la collaboration ultime client-entreprise ? Une des réponses possibles afin d’engager durablement le client peut être l’association systématique du client dans la conception et le développe- ment des produits ou services via la cocréation. Si cette cocréation n’est pas un phénomène nouveau, la tendance s’accélère depuis quelques années et offre de nouvelles perspectives à la relation client. En partant du postulat que le client est désormais acteur, actif et in- formé, il peut tout aussi bien devenir créateur, et vecteur d’innovation. En effet, comme l'illustre le dernier Baromètre CSC Intimité Client, l'inté- gration des clients comme de véritables partenaires de l’organisation est devenu un enjeu prioritaire pour les diri- geants. Il s’agit notamment de mieux comprendre leurs tra- jectoires de consommation, et d'adapter les dispositifs en conséquence pour augmen- ter les taux de transformation dans un environnement où versatilité et volatilité sont les maîtres mots de l'acte consu- mériste. Les avantages de la cocréa- tion pour l’entreprise pa- raissent évidents notamment via l’évaluation d’une proposi- tion de valeur à moindre coût, l’accélération de la mise sur le marché ou, plus simplement, la réduction des coûts liés à l’innovation. En revanche, pour le client, il s'agit de réflé- chir aux moyens de récom- penser cette participation. Par exemple, Décathlon a lancé une plateforme de cocréation Open Oxylane qui permet aux internautes de cocréer les futurs produits sportifs. Comme l’explique Vincent Textoris, manager en charge du projet chez Open Oxylane, Décathlon a mis en place des gratifications sous forme de points à gagner pour chaque action réalisée avec la pos- sibilité de les transformer en argent. Pour autant, ces initiatives restent encore au stade expérimental et ne s’ap- pliquent qu’aux entreprises où le degré d’engagement des clients est possible. On pourra plus difficilement ima- giner que les consommateurs s’impliquent sur la conception de nouveaux médicaments. Les pistes de cocréation restent donc encore à ex- plorer mais promettent un bouleversement du modèle relationnel client-marque. Cette nouvelle forme de col- laboration (ultime ?) n’est en outre possible que si le degré d’engagement mutuel est fort. En fonction de la matu- rité relationnelle de la marque, de son secteur d'activité, et du degré d’engagement avec ses clients, la marque devra d’abord répondre aux ques- tions suivantes : • Comment intégrer le client dans la chaîne de valeur de ma marque ? • Comment structurer et ins- titutionnaliser cette nou- velle forme de collaboration ? • Quels bénéfices mutuels peut-on espérer de cette nouvelle forme de relation ? C’est donc avant tout un tra- vail de refonte des valeurs et de la culture relationnelle de l’entreprise qui s’impose. La digitalisation de la relation client a certes complexifié la nature des relations client- entreprise mais offre aussi de nombreuses opportunités de collaboration. Elle modifie en profondeur le modèle orga- nisationnel de l’entreprise en faisant du client un élément de création de valeur. Si par essence, ce mariage client-en- treprise n’est pas aisé et que cette relation est aujourd'hui davantage basée sur une lutte pour le pouvoir, cela pourrait bien devenir un passage obli- gé dans les années à venir.
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    113BAROMÈTRE de latransformation digitale 2015 point de vue
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    114 Par julie chablat, ConsultanteSenior CSC en transformation digitale Marketing digital et gestion de la donnée : comment rendre plus efficaces les actions marketing ? De la collecte à l'exploita- tion des données, un par- cours semé d'embuches La réalité du marché fait qu'il est indispensable que l'entre- prise adapte ses systèmes d'information en fonction de nouvelles technologies en constante évolution. Les informations qui transitent via ces sites Internet, qu'ils soient marchands ou informa- tifs, sont une mine d'or pour le marketing. La volumétrie de données engendrée par les canaux digitaux est colos- sale. Aujourd'hui, on ne parle plus seulement d'exploitation des données issues du site Internet de l'entreprise, mais également des échanges de contenus sur les réseaux so- ciaux, de l'utilisation des appli- cations mobiles, des échanges des différentes expériences utilisateurs... Les sources d’in- formations sont multiples et le format de celles-ci (structu- rées ou non) révolutionne les principes de base de la ges- tion de la donnée. Comment l'entreprise doit-elle traiter ces afflux d'information, sans pour autant être polluée par le bruit que peuvent repré- senter ces données. Face à ce constat, comment transfor- mer un ensemble de données en informations exploitables Dans les années 2000, les entreprises ont réalisé qu'Internet constituait un canal de distribution permettant d'accroître leurs ventes. Ce phénomène a touché en premier lieu le commerce B2C, puis s'est rapidement propagé au commerce B2B. Les entreprises ont dû s'adapter rapidement à ce changement. Un peu trop rapidement pourrait-on dire...
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    115BAROMÈTRE de latransformation digitale 2015 et utilisables par les équipes marketing ? Les entreprises sont capables de récolter une quantité im- pressionnante de données, notamment avec le déve- loppement des échanges en ligne et des opérations mar- keting réalisées sur le web. Mais seule une infime partie de ces informations est effec- tivement utilisée. Dès lors, il convient de disposer de solu- tions technologiques pour les exploiter. L'objectif restant de traiter, en temps réel, les données brutes collectées afin de les traduire en infor- mations exploitables pour le marketing. Ces informations pouvant être de différentes natures : d’un côté, des don- nées publiques venant de l’internaute lui-même. La prise en compte des don- nées de navigation des inter- nautes est importante, voire cruciale, car elle permet de mieux connaître leurs at- tentes et surtout d’améliorer le taux de conversion. De l’autre, des données privées de l’entreprise, obtenues via un outil de CRM par exemple. L’alliance des deux permet d’avoir une vision plus pré- cise du client, de le segmen- ter plus finement, mais aussi d’avoir une vision 360° sur l’ensemble de ses canaux. Et les bénéfices sont multiples : meilleure connaissance des profils clients, fidélisation, personnalisation des mes- sages de communication. BI 2.0 : collecter, exploiter, croiser et analyser des don- nées à moindre coût Les entreprises ont conscience de ce besoin, mais se posent souvent la question suivante : comment gérer la gigantesque quan- tité de données structurées, semi-structurées ou non structurées, alors même que les outils de gestion de base de données relationnelles se voient dépassés ? La réponse est sur toutes les lèvres : le Big Data, ou comment col- lecter et agréger les données quelles que soient leurs na- tures. Nous nous retrouvons aujourd’hui face au besoin de recentrer les données référen- tielles dans un même data- mart marketing, de récupérer ces informations issues de dif- férents systèmes pour obtenir enfin cette vue centralisée et complète du profil client. Les outils de Big Data per- mettent ainsi d’agréger toutes les données brutes ve- nant des différents systèmes afin de disposer d’informa- tions marketing exploitables. Il s’agit ici de transformer ces données brutes qui, prises individuellement, sont peu significatives, en scores, KPIs et agrégats afin de qualifier les attentes des clients et des prospects. Ce qui autrefois était coûteux et demandait beaucoup de gymnastique, les outils de Big Data permettent de le réaliser plus simplement et à moindre coût : stocker et analyser des quantités d’in- formation à des prix plus raisonnable grâce à de nou- velles technologies. Finie la bonne vieille base de donnée relationnelle et son modèle peu permissif : nous entrons dans la nouvelle ère de la BI (Business Intelligence) 2.0. Pour autant, il ne faut pas oublier le but premier de ces technologies : l’analyse croisée des données afin de disposer d’une connaissance plus fine des clients, et ainsi leur proposer le bon produit au bon moment et via le bon canal de distribution. Et le CRM dans tout ça ? Toutes ces nouvelles tech- nologies émergentes de Big Data sont au service des ou- tils CRM et les rendent plus performants. Si ces mêmes outils sont également connectés aux systèmes de marketing interactif et aux résultats de campagnes, ils peuvent être d’une extrême efficacité. Alors que le CRM était histo- riquement fortement dédié au commerce B2B (au sens SFA), on a vu apparaître depuis plusieurs années ces mêmes outils visant le com- merce B2C (notamment au service du e-commerce et du marketing relationnel). Le nerf de la guerre reste de pouvoir utiliser ces données en temps réel, et ainsi per- sonnaliser les offres selon le comportement des consom- mateurs, d’où la nécessité de point de vue
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    116 marier outils marketinget BI. L’enjeu premier est donc d’établir une relation entre la marque et le consomma- teur, tout en capitalisant sur cette relation client. Et faire en sorte que la collecte des informations clients via le CRM, puis leur analyse grâce aux outils de BI, apportent une plus-value indéniable. Mais dans quel but ? L’une des valeurs ajoutées de l'analyse croisée des don- nées est le marketing pré- dictif, plus souvent appelé datamining. Il permet de devancer les besoins des clients, avant même qu'ils aient eu l'intention d'acheter, et ce grâce à des statistiques et algorithmes poussés. Il s'agit ainsi de modéliser le comportement des consom- mateurs et d'en définir des facteurs déclencheurs de l'événement souhaité. L'analyse prédictive va por- ter sur la qualification et la segmentation des contacts à l'aide d'agrégats poussés et de méthodes de scoring basées sur leurs comporte- ments d'achat. Plus l'entre- prise récoltera des données précises et utilisables, récon- ciliées de plusieurs sources, plus il sera facile de prédire statistiquement les événe- ments comme la concré- tisation d'un achat. Ainsi le prédictif va permettre d'optimiser les ventes et les offres faites aux clients, ce qui aura un impact positif sur la perception du client vis à vis de l'entreprise. Le client ne sera plus noyé d'offres ne lui correspondant pas, l'e-ré- putation de l'entreprise n’en sera que meilleure. Pour cela, encore faut-il avoir les bons outils d'automati- sation de campagne mar- keting. Ceux-ci permettent d'envoyer automatiquement un message personnalisé au client ou prospect basé sur un événement déclencheur. Ainsi, le client se retrouve au cœur de la campagne, et non noyé sous une masse de messages imperson- nels et parfois peu adaptés. L'automatisation de ce pro- cessus doit être basé sur des scénarios de campagne pré- alablement définis suivant l'événement déclencheur, et en déduire le message à en- voyer. On peut ainsi observer sur certains sites marchands l'envoi d'e-mail de relance suite à un panier non validé. Data scientist, nouveau graal des marketeurs… Le métier du marketeur s'est vu transformé ces der- nières années. Auparavant, les marketeurs se basaient sur des études de marché, analysaient le comporte- ment du consommateur via des études sociologiques. Désormais, ceux-ci doivent faire, en amont, un travail d'analyse de données. On voit ainsi apparaître de nouveaux métiers tels que les data scientists, en charge de décoder les struc- tures au service de la com- préhension des marchés. L'enjeu est ici de permettre aux marketeurs de se recen- trer sur leur métier, en utili- sant des outils d'analyse fine et fiable plus rapidement. Une nécessaire (r)évolution des systèmes d'information La majorité des entreprises ont conscience de l'impor- tance d'adopter une straté- gie Big Data, mais très peu sont en réalité prêtes à sau- ter le pas. La mise en place d'une telle stratégie est longue et périlleuse, et de ce fait coûteuse. Les entreprises se retrouvent face à des pro- blématiques technologiques et budgétaires. En effet, les systèmes d'in- formation ont souvent été construits en silos pour ré- pondre à des besoins métiers précis. Ainsi, chaque applica- tion métier a sa propre base de données. Alors que la tendance est à la centralisa- tion des données et des ré- férentiels clients sur lesquels les différentes applications pourront s'appuyer, la réalité est tout autre. L'absence de bases unifiées, de structu- ration de la donnée et des ressources nécessaires pour mettre en œuvre de tels pro- jets sont un frein à l'applica- tion de stratégies Big Data, d'autant plus que la conjonc- ture économique contraint les entreprises à revoir les budgets informatiques et demandent ainsi un retour sur investissement rapide. L'autre frein non négligeable est le niveau de qualité des données provenant du mar- keting digital. Ces données sont incertaines, et il est dif- ficile d'identifier qui a cliqué sur tel lien, si le prospect ne
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    117BAROMÈTRE de latransformation digitale 2015 s'est pas authentifié aupa- ravant sur le site. Les entre- prises doivent donc se poser la question de savoir s'ils ont la capacité d'analyse suffi- santes, et ce qu'ils veulent en faire. L'heure n'est pas à l'idéologie, mais plutôt au pragmatisme ! Même si une entreprise n'est pas prête à s'engager dans un projet de refonte de son système d'information, doit- elle pour autant abandon- ner cette idée ? Des actions peuvent être menées en amont, à condition d'avoir des objectifs clairement définis. Le marketing devra donc se concentrer sur les données facilement récupé- rables sans être soumises à des processus d'analyses complexes. Pour cela, le pré- requis est d'avoir une base de données fiable et qua- lifiée. Il est primordial de traiter en amont la problé- matique de qualité des don- nées. De nombreuses entre- prises reconnaissent avoir une faille à ce niveau-là. Les DSI pourront investir dans des outils de gestion de don- nées, de datamining ou de marketing automation, mais tant que la qualité n’est pas au rendez-vous, les résultats escomptés ne seront pas au rendez-vous. De bonnes fon- dations sont indispensables pour assurer la robustesse du système d’information, alors pourquoi les négliger ? La synchronisation des don- nées entre les différents sys- tèmes, la centralisation des données est primordiale. Une fois les objectifs bien délimi- tés et la base de données robuste, il est nécessaire de fixer des KPIs en fonction de l'existant. Il n'est pas néces- saire de récolter un volume de données faramineux, il suffit de récolter la bonne information au bon endroit. Il est important de combi- ner les différentes données disponibles, telles que les données de profil, transac- tionnelles, d'outbound mar- keting, d'inbound marketing, les données produit et les données de webanalytics. La combinaison d’outils de datamining, de l’analyse des données et de marketing au- tomation peuvent répondre aux besoins de l’entreprise sans passer par une refonte globale telle que le requiert le Big Data. Il s’agit ici de détecter les différents évè- nements pouvant actionner une intention d’achat (via l’analyse de données et le datamining), puis d’envoyer automatiquement un mes- sage pertinent au client (marketing automation). Cependant, attention à la qualité de la donnée, celle-ci devant être contrôlée, voire nettoyée en amont. Le CRM a également son rôle à jouer, en enrichissant et requali- fiant les données, à condition que le processus soit claire- ment défini. En guise de conclusion Récolter une quantité très importante de données offre de nombreuses opportuni- tés, mais encore faut-il avoir la capacité de les analyser et d’en assurer la qualité. Le risque de vouloir récupérer trop de données ? Se voir polluer par des informations difficilement exploitables, et se retrouver dès lors noyé par trop d’informations ! Il faut donc revenir aux ba- siques, et repérer où sont les informations pertinentes, quels sont les évènements déclencheurs d’une action souhaitée, quel est le mes- sage que je souhaite envoyer au client. Souvent plus facile à dire qu'à faire !
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    118 Par pierre baillif, ConsultantCSC en transformation digitale où en est-on de l'expérience collaborateur ? Au même titre que le client, le collaborateur d’aujourd’hui est connecté, mobile, so- cial et surinformé. Mais si le client est considéré comme un acteur majeur de la transformation digitale des entreprises, quant-est-il du collaborateur ? La réinven- tion de l’expérience collabo- rateur répond à des enjeux multiples : la transformation digitale en interne est por- teuse d’efficacité opération- nelle, d'innovation mana- gériale mais également de notoriété, puisqu’elle fait de l’entreprise 2.0 un véritable pôle d’attractivité. Quelle place pour le colla- borateur dans le processus de transformation digitale ? Au cœur des débats et des stratégies, la transformation digitale apparaît comme l'un des principaux enjeux des or- ganisations. Sa définition reste cependant à clarifier, tant les approches sont multiples sur le sujet. Une certitude : la transformation digitale va au- delà de la seule introduction de nouvelles technologies au sein de l’entreprise. Elle néces- site de repenser l'ensemble de son business-model et éco- système, car elle impacte non seulement la relation client, Au cœur de la transformation digitale des entreprises, la réinvention de la relation client incluant les opportunités induites par les outils numériques semble acquise comme une priorité, de même que la digitalisation des processus (notamment via la dématérialisation). Cependant une autre composante, pourtant majeure, demeure peu approfondie : la relation collaborateur.
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    119BAROMÈTRE de latransformation digitale 2015 mais également la culture d'entreprise, les processus, les compétences et le manage- ment. Alors que la digitalisation de l’expérience-client rassemble les efforts de nombreuses organisations, la composante interne est souvent considé- rée comme le parent pauvre, le collaborateur étant parfois perçu comme un coût, face au client qui lui apporte de la va- leur. Cette vision des choses explique que de nombreuses initiatives ne soient orientées que vers les clients : optimisa- tion des parcours, stratégies cross-canales, chasse aux irri- tants, fidélisation, etc. ; autant d’initiatives qui mériteraient une véritable déclinaison en interne. Les organisations doivent donc se lancer dans la reconquête de leurs sala- riés, de plus en plus volatiles, exigeants et numérisés, au même titre que le client 2.0. La refonte de cette expé- rience-collaborateur répond par ailleurs à plusieurs enjeux. Le premier concerne les colla- borateurs actuels des entre- prises, et vise à les fidéliser via, par exemple, l’améliora- tion de leur poste de travail et la simplification de leur quotidien. Le deuxième enjeu adresse les éventuels futurs collaborateurs : la transfor- mation digitale a en effet un impact fort sur la notoriété des entreprises, en tant que marque employeur. Si l’amélioration de la relation client doit être la priorité des organisations, cette transfor- mation externe doit entraîner la transformation interne, tant l'expérience collaborateur de- meure l'un des enjeux majeurs de la transformation digitale. Comment une organisation peut-elle être en mesure de digitaliser son offre sans même acculturer ses collabo- rateurs aux enjeux du numé- rique ? Quelles solutions digitales concrètes au service des collaborateurs ? Si l’importance de cette trans- formation digitale en interne a été comprise par certaines organisations, reste cepen- dant la mise en œuvre de so- lutions adaptées. Pour lancer cette indispensable mutation interne, trois types d’initiatives B2E (Business-to-Employee) paraissent particulièrement pertinentes. Tout d’abord, la mise en place de solutions de mobilité à destination des collabora- teurs. Cette notion est au cœur de tous les débats en ce qui concerne l'expérience client : fluidité et rapidité du parcours, outils optimisés, capacité à interagir en tout lieu, etc. Qu'en est-il du côté des collaborateurs, eux aussi de plus en plus mobiles ? OutilsCollabo ratifs M obiliéB2E Culture Digitale Expérience collaborateur Partaged’info rm ation Conduite de changement Effi cacité opérationnelle Penser aujourd’hui que ce besoin de mobilité ne s’ap- plique pas aux collabora- teurs est un non-sens. De fait, la dématérialisation du poste de travail et l’accès en mobilité connaissent un essor important depuis quelques années. Assistance aux forces de vente, digitalisation des processus métier, dématéria- lisation et accès aux docu- ments dans le cloud, etc., les possibilités sont multiples. L’avènement du BOYD (Bring Your Own Device : utilisation des appareils personnels pour accéder aux applications mé- tiers de l’entreprise) accroit encore davantage cette dyna- mique, obligeant les organisa- tions à revoir leurs politiques, notamment vis-à-vis de la sécurité des données. Seconde illustration : les nouveaux outils de travail collaboratifs. Souvent perçu comme des outils de cohé- sion sans apport majeur d'ef- ficacité (au sens ROI), RSE (réseaux sociaux d'entreprise) et autres digital workplaces répondent à des cas d'usages précis et apportent pourtant des bénéfices opérationnels réels. Les outils collaboratifs internes offrent une multitude d’usages, du knowledge ma- nagement à l’idéation en pas- point de vue
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    120 sant par lacollaboration en mode projet, et permettent une amélioration de la per- formance grâce à différents leviers : • Briser les silos, en dépas- sant les organisations hié- rarchiques et en contri- buant au décloisonnement entre directions ; • Renforcer le sentiment d’appartenance et les liens à l’équipe, à l’entité et à l’entreprise ; • Faciliter la collaboration, en échangeant sur des thé- matiques communes et en favorisant le partage d’ex- périence ; • Faire émerger de nou- velles idées et promouvoir l’intelligence collective, en incluant l’ensemble des collaborateurs dans le processus d’amélioration continue. La mise en place d’outils collaboratifs apporte à l’en- treprise ouverture, trans- parence, communication directe et sans silo. Les bé- néfices, s’ils sont parfois dif- ficiles à quantifier, sont réels : les opérations gagnent en productivité (amélioration du partage d’information, recherche d’expertise facili- tée…), les coûts sont réduits (diminution des déplace- ments, optimisation des réu- nions…) et l’engagement des collaborateurs croît. Attention cependant à ne pas limiter la transformation digitale à la mise en place d'une plateforme de col- laboration. Celle-ci ne doit être qu'une étape dans le processus d'amélioration et d'acculturation continue. La construction et la promotion d'une culture digitale reste l'une des pièces maîtresses de la transformation des organisations, puisqu'elle fait le pont entre l'interne et l'externe. Cette compo- sante souvent sous-estimée est pourtant au cœur du processus d’adoption et de transformation. La conduite du changement doit dépas- ser la simple formation à l’outil et permettre l’accul- turation des collaborateurs aux enjeux du numérique. La transformation digitale apporte en effet un change- ment de paradigme : il s’agit d’aborder la transformation par l’angle des usages avant l’angle technique. Les initiatives sont nom- breuses au sein des grandes entreprises françaises, et sous des formats divers répondant aux besoins des collaborateurs et à la culture d’entreprise. On peut citer, à titre d’exemple : • La Digital Academy chez Orange et Kering, des jour- nées dédiées à l’innovation et au numérique ; • La nomination d’ambas- sadeurs digitaux chez Lafarge et Accor, pour diffuser bonnes pratiques et nouveaux usages issus du digital, notamment au travers du réseau social interne ; • La mise en place d’un pro- gramme de reverse moni- toring chez AXA, dans lequel les profils plus ju- niors accompagnent leurs managers dans l’adoption des réseaux sociaux et des outils numériques : • Les CooC (corporate online open courses) à la Société Générale et chez BNP Pari- bas pour former les sala- riés au digital, mais aussi sur des expertises métier précises via des supports ludiques ; • Le crowdsourcing chez Essilor, sous forme de concours d’idéation, à l’ori- gine d’une dizaine de bre- vets ; • Enfin, l'innovation ouverte et collaborative au CA Vil- lage du Crédit Agricole et à l’incubateur Boucicaut pour Air Liquide. Ce type de programme permet de sensibiliser les collabora- teurs aux enjeux du digital et favorise leur participa- tion aux processus d’inno- vation. Considérer la transformation digitale uniquement vis-à-vis des clients externes est une idée fausse. Il paraît indis- pensable de développer la notion de service collabo- rateur, c’est-à-dire d’aligner en interne ET en externe les besoins, les usages et les technologies. Autrement dit : il faut considérer les collabo- rateurs comme ses premiers clients. Si certaines organisations ont franchi le pas, les initia- tives digitales à destination des collaborateurs restent souvent en retrait vis-à-vis de la relation-client. Chaque initiative doit répondre à un besoin, en tenant compte de la culture d’entreprise, sou-
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    121BAROMÈTRE de latransformation digitale 2015 vent présentée comme l’un des freins majeurs. Ecoute, agilité et accompagnement sont les maîtres mots pour permettre cette mutation interne de l’entreprise, indis- pensable pour faire face à la rupture numérique à la- quelle de nombreuses orga- nisations sont d’ores et déjà confrontées. C'est une des conditions de réussite de tout programme de transfor- mation digitale qui permet- tra d'embarquer chaque col- laborateur dans un journey numérique cadencé dans le temps, le transformant en véritable ambassadeur de l'entreprise dans cette re- cherche d'adaptation ou de réinvention d'un business model en rupture profonde avec l'existant. Sources  : Enjeux Les Echos (septembre 2014) Transformation numérique  :  les plus belles initiatives du CAC 40. Exclusive RH - La Digital Academy d’Orange, au programme de la 1ère édi- tion du Digital Learning Day. 01Business (novembre 2014) - Chez Axa, les jeunes initient les seniors au numérique. point de vue
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    122 Par glenn devez, ConsultantSenior CSC en transformation digitale Digitalisation des processus : vers un nouveau modèle de transformation L’expérience collaborateur s’inscrit au service de l’effi- cacité opérationnelle, à tous les niveaux organisationnels, dans toutes les fonctions de l’entreprise. La transfor- mation digitale de l’entre- prise va se traduire par une transformation globale de sa chaîne de valeur pour adres- ser durablement les attentes de ses clients. Des enjeux transverses à la chaîne de valeur La digitalisation des usages a un impact sur l’or- ganisation, sur les tâches quotidiennes. Profiter des opportunités numériques déjà adoptées par les clients, Le client devient l’épicentre des stratégies. Il s’inscrit au cœur de toutes les décisions. Il irait jusqu’à dicter à l’entreprise ce qu’elle doit faire pour, peut-être, le satisfaire. Le client volatile, infidèle, est de plus en plus difficile à contrôler. Jusqu’à mettre en œuvre une démarche de co-création bénéfique à toutes les parties, l’entreprise veut intégrer au mieux les attentes de ses clients, ses usages, ses besoins, ses idées. Mieux l’intégrer pour réagir au plus tôt à ses nouveaux besoins, définir avec lui la tendance de demain, être prescripteur à ses côtés. Suivre les fluctuations de leurs clients est d’autant plus usant pour les collaborateurs qu’ils ne disposent pas des outils, de l’organisation, des connaissances adaptées. Le collaborateur, également client de son entreprise, ne peut suivre un client omnicanal, hyper connecté, avide d’informations, s’il ne vit pas une expérience interne quasi similaire.
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    123BAROMÈTRE de latransformation digitale 2015 est un facteur clé de succès de la transformation d’une organisation. Passer à côté, c’est se faire doubler par un concurrent plus efficient dans sa transformation digi- tale. L’organisation désirant adopter cette dynamique qui anime son environne- ment concurrentiel, cherche à répondre de façon effi- ciente à toutes les sollicita- tions externes et internes. L’introduction du digital dans les processus de l’en- treprise, sur l’ensemble de sa chaîne de valeur, répond à trois enjeux : • Accélération des échanges : réduire les délais sur l’en- semble de la chaîne de va- leur, répondre au plus vite aux attentes du marché, améliorer les interactions avec les clients, devenir agile et assurer la collabo- ration entre les différentes directions opérationnelles ; • Amélioration de la qua- lité  : enrichir l’expérience utilisateur, proposer une personnalisation des ser- vices et des produits ; • Réduction des coûts : ga- rantir un service ou un pro- duit au meilleur coût pour l’utilisateur, tout en rédui- sant l’impact sur la chaîne de production d’une de- mande changeant rapide- ment, profiter de la consu- mérisation de l’IT pour op- timiser les acquisitions. Si ces enjeux paraissent transverses à l’organisation, les moyens à déployer pour y répondre peuvent largement varier selon les fonctions im- pactées et demandent des pré-requis forts pour être mis en œuvre efficacement. Les moyens de la trans- formation : comment faire évoluer les processus opé- rationnels et support ? La transformation digitale de la chaîne de valeur et des processus de l’organisa- tion va s’appuyer sur toutes les technologies aujourd’hui adoptées en masse et ce, de plus en plus rapidement. L’accès à l’innovation n’est plus l’apanage des seules entreprises, et le constat d’une consumérisation forte des technologies renforce l’idée d’une prescription des usages externes à l’entre- prise. L’intégration de pra- tiques et comportements externes, souvent attribués au domaine de la vie privée, facilite l’adoption de nou- velles pratiques par les col- laborateurs (qui vont faire comme chez eux) et ren- force a fortiori l’efficacité opérationnelle. La transformation digitale des processus se fonde ainsi sur cinq domaines de chan- gement : 1. La dématérialisation • Répondant souvent à une recherche d’économie, la dématérialisation répond à davantage d’enjeux pour l’organisation : • Elle simplifie et facilite la circulation de l'informa- tion : en utilisant un réseau de communication unique, l’information est plus faci- lement et plus rapidement accessible ; • Elle améliore la producti- vité : en corrélation avec le point précédent, une infor- mation qui circule vite per- met un gain de temps sur de nombreuses tâches. Le tout, tout de suite, à tout endroit prend de la valeur, peut être synonyme de qualité et de différencia- tion ; • Elle génère des économies matérielles et énergétiques : le gain sur la consomma- tion de papier, de matière… favorise d’une part une économie de dépenses et une réallocation du bud- get sur d’autres postes  ; d'autre part, elle favorise l’empreinte carbone de l’or- ganisation et devient ainsi un vecteur d’image posi- tive vers l’extérieur ; • Elle renforce la sécurité de l'information : les données numériques peuvent être cryptées, accessibles sous contraintes et leur intégrité contrôlée. 2. La socialisation En prise directe avec les usages quotidiens que nous faisons des réseaux sociaux à titre privé, l’introduction des mêmes principes collabora- point de vue
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    124 tifs au seinde l’organisation est un levier fort d’efficacité. D’une organisation séquen- tielle, l’entreprise peut alors repenser sa chaîne de valeur en un flux d’échanges syn- chroniques. En impliquant de façon éten- due des collaborateurs au fonctionnement de l’organi- sation, le travail d’une per- sonne est plus visible, mieux compris et appréhendé par son environnement. Les principes de socialisa- tion appliqués aux proces- sus de l’entreprise viennent sortir les collaborateurs des silos traditionnels (répar- tition et spécialisation des tâches). Le décloisonnement des métiers se traduit de façons diverses. Que ce soit à l’aide d’un réseau social d’entreprise (RSE) ou d’ac- tions ponctuelles partagées avec les différentes fonc- tions, opérationnelles ou de support, la publication de la participation des collabo- rateurs incite au partage et aux échanges d’une fonction à l’autre de l’entreprise. La réunion de multiples com- pétences sur de courts ou longs projets est également un acte fort de décloison- nement, déjà largement observé. Mais réunir des représentants de différentes fonctions, de la fourniture à la livraison de services et à son suivi, renforce la rela- tion entre l’entreprise et ses clients, garantissant une qualité de service sur toute la chaîne de valeur. Au-delà, un décloisonne- ment du poste de travail est recherché. Le salarié, colla- borateur visible et davantage impliqué n’est plus proscrit sur son poste de travail ini- tial. Il est virtuellement et physiquement impliqué dans des processus extérieurs à son environnement de tra- vail direct, l’intégrant de plus en plus dans la création de valeur pour ses clients et son entreprise. 3. L’ouverture à des tiers Si la socialisation porte les principes de collaboration inter-fonctions, entre colla- borateurs internes, l’entre- prise peut également cher- cher à améliorer ses services en décloisonnant ses pro- cessus, son organisation et admettre la participation d’acteurs externes, clients, fournisseurs, partenaires… Le web 2.0 introduisait le pouvoir de réaction de l’in- ternaute, lui permettant de muter d’un état de simple spectateur à celui d’acteur. L’entreprise, afin de ne pas subir passivement ses réac- tions et perdre la maîtrise de son image, peut juste- ment les favoriser et com- muniquer positivement sur l'usage qu'elle peut en faire. La communication entre les différentes directions et leurs partenaires, clients et fournisseurs, contribue à l’amélioration continue de l’offre. Contribution plus directe qu’un échange de recom- mandations, impliquer dans les processus des acteurs ex- ternes à l’entreprise, comme ses propres collaborateurs, est un trait d’union entre ser- vice et qualité jusqu’alors di- lué dans des échanges post- production. Les bénéfices sont d’autant plus tangibles qu’une telle organisation ré- pond aux trois enjeux décrits au préalable : gain de qualité, de temps et d’argent. Moins de retours entre clients et SAV, offre en phase avec les attentes et besoins, sécu- risation de la clientèle, et interactivité au service de l’humanisation de la relation client La co-création est ce stade quasi idéal, faisant se réunir entreprise et clients (exis- tants ou en devenir) au ser- vice d’une proposition de valeur à moindre coût, de l’accélération de la mise sur le marché ou, plus simple- ment, de la réduction des coûts liés à l’innovation. 4. La proactivité Avant que le client ne soit partie intégrante de la chaîne de valeur, les différents pro- cessus peuvent gagner en efficacité en renforçant la capacité d’anticipation, des attentes, des défauts, des failles de sécurité, de tous risques de dégradation de la production. L’analyse de données en temps réel, base de modé- lisation de systèmes prédic- tifs, aide à suivre au plus près et d'anticiper les différentes étapes menant à la produc- tion d’un service, d’un pro-
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    125BAROMÈTRE de latransformation digitale 2015 duit. Plus les données sont riches, plus l’automatisation des processus permet d'en assurer leur efficacité. Renforcer la garantie de ser- vice, via des objets connec- tés permettant de proposer aux clients des solutions automatisées, des temps de réponse accrus, et une anti- cipation des besoins en fonc- tion de sa consommation. Le gain est double : le client est satisfait du suivi proposé, la marque s’organise plus efficacement pour répondre dans l’urgence à des besoins qu’elle a su anticiper. La (ré) assignation des tâches (self-care) Certains processus de l’en- treprise ne présentent plus de marge d’efficacité, ils de- viennent de plus redondants. Trop optimisés peut-être, ils ne sont pas voués à créer da- vantage de valeur. Essentiels par contre, ils ne peuvent disparaître de la chaîne de valeur mais peuvent être délégués. Les demandes récurrentes des clients et partenaires sont légions, que ce soit avec le SAV, pour la gestion de leur compte, la consul- tation d'un historique de commandes ou tous types d’échanges avec les services de l’entreprise. Ces connaissances, accu- mulées au fur et à mesure des échanges internes et externes, sont souvent -mais pas exclusivement - regrou- pées dans des services de self-care. D’abord orientés clients, ce sont aussi des ser- vices digitaux pouvant inté- grer les fonctions internes de l’entreprise. La gestion des connaissances est une affaire mutuelle, tous les collabo- rateurs pouvant participer à l’enrichissement d’un espace de self-care. La proactivité des différents processus en est également renforcée. Une transformation exi- geante et muable Si la relation client reste une cible prioritaire, le dévelop- pement de nouveaux ser- vices sera facilité et gagnera en efficience si l’organisation est parvenue à rationaliser, à optimiser ses processus1 . Le réalignement de ces proces- sus, avec un modèle de rela- tion client digitale, devient un pré-requis au succès de toute stratégie client. L’investissement nécessaire va alors impacter tous les niveaux de l’organisation et impose une série d’arbi- trages forts. Sans priorisa- tion ni processus de déci- sion, les investissements ne seront pas suffisants sur les postes essentiels à la créa- tion d'une valeur mal iden- tifiée en amont. La somme totale des investissements peut également ne pas engendrer le moindre effet positif, les synergies n’ayant pas été identifiées. Toute transformation, qu’elle soit digitale ou non, n’est pas qu’affaire de budget, 1 Source: Mc Kinsey - How winning banks refocus their IT budgets for digital - Décembre 2014 d’achats de technologies, l’homme devant conserver une place centrale. Chaque collaborateur reste une pièce essentielle de la chaîne de valeur. Une maturité digitale transversale est un pré-re- quis fort au succès de toute démarche de transformation. Enfin, quand l’organisation identifie chez ses clients des besoins en constante muta- tion, elle ne doit pas simple- ment chercher à courir vers la production du service y répondant au mieux, le plus rapidement mais poursuivre une dynamique similaire. Le digital n’est pas un savoir acquis, inné et en- core moins une évolution achevée. A l’instar de nos usages, fluctuants d’une tendance courte aux évolu- tions majeures, l’entreprise est amenée à repenser et transformer ses processus de façon continue. En res- tant à l’affût de toutes ten- dances, en testant certaines auprès d’équipes réduites pour mieux les repousser, en intégrant d’autres de façon transversale et durable. L’alignement des processus, hier dans un modèle indus- triel de spécialisation des tâches, aujourd’hui dans un modèle plus agile, propice à l’innovation et aux interac- tions décloisonnées, prend la forme d’un mouvement perpétuel, auquel toute ré- sistance ne serait que dom- mageable à l’organisation et ses parties prenantes.
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    LES SECRETS DES SUPERHÉROS DU DIGITAL BAROMÈTRE DE LA TRANSFORMATION DIGITALE
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    A propos deCSC CSC est un des leaders mondiaux dans le domaine des services et des solutions informatiques de nouvelle génération. La mission de l’entreprise est de maximiser le retour sur les investissements technologiques de ses clients grâce aux meilleures solutions du marché, à une expertise sectorielle et à une présence mondiale. Pour plus d’informations, visitez notre site : www.csc.com © 2015 Computer Sciences Corporation. All rights reserved. Sièges de CSC dans le monde Amériques 3170 Fairview Park Drive Falls Church, Virginia 22042 États-Unis +1.703.876.1000 Asie, Moyen-Orient, Afrique 20 Anson Road #11-01 Twenty Anson Singapore 079912 République de Singapour +65.6221.9095 Australie 26 Talavera Road Macquarie Park, NSW 2113 Australie +61(2)9034.3000 Europe Centrale et de l’Est Abraham-Lincoln-Park 1 65189 Wiesbaden Allemagne +49.611.1420 Pays Nordiques et Baltes Retortvej 8 DK-2500 Valby Danemark +45.36.14.4000 Europe de l’Ouest et du Sud Immeuble Balzac 10 place des Vosges 92072 Paris la Défense Cedex France +33.1.55.707070 Royaume-Uni et Irlande Royal Pavilion Wellesley Road Aldershot, Hampshire GU11 1PZ Royaume-Uni +44(0)1252.534000