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Hautes Etudes Bancaires Financières
               et Managériales


       Mémoire de fin d’études




        Y a-t-il une différence entre la
       théorie du CRM et sa pratique ?
     Stage effectué au sein de : RMA WATANYA
           Réalisé par : RAOUIA ELHAKIMI
            Encadré par : Mr ZEROUAL KOUDAMA

RAOUIA ELHAKIMI                                2
RAOUIA ELHAKIMI   3
Remerciements

Introduction générale

Partie première : Le CRM en Théorie

       Chapitre 1 : L'historique du CRM
1. Introduction
2. L’évolution du marché
3. D’où vient le concept CRM ?
4. One to one, le paradigme déclencheur
       Chapitre 2 : Pour comprendre le CRM
1. Qu'est ce qu'un CRM. ?
         a- Définition
         b- Stratégie
         c- Méthodologie

2. Les principaux objectifs
3. Les avantages du CRM
4. Les inconvénients du CRM
5. Les contraintes du CRM
6. Les promesses du CRM
7. Les typologies de fonctions concernées
8. Les processus et fonctionnalités concernés
9. Secteur d'application du CRM


10. Outils du CRM

RAOUIA ELHAKIMI                                 4
11. Du CRM à L'e-CRM
Chapitre 3 : Les impacts d'une culture CRM :
  1. Impacts du CRM sur les fonctions ventes et Marketing
  2. Impacts d'une culture CRM sur les clients
  3. Impacts d'une culture CRM sur les fournisseurs
Chapitre 4
  1. Les constats d’échecs de la mise en œuvre d’un CRM
  2. Les clefs de la réussite d’un projet CRM
  3. Conclusion


Partie deuxième : Le CRM en Pratique

Chapitre 1 : Présentation de la compagnie

  I-     Historique
  II-    Engagements et valeurs
  III-   Fiche signalétique
  IV-    Organigramme
  V-     Ressources humaines
  VI-    Ressources informatiques
  VII-   Organisation et réseaux
  VIII- Le marketing à RMA WATANYA




Chapitre 2 : La pratique du CRM à RMA WATANYA
   I- CRM au sein de RMA WATANYA

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1) Référentiel client
           .) La veille concurrentielle
        2) Magix Fidélité
        3) Le journal de fonctionnement de RMA WATANYA
        4) La vérification de la consolidation
        5) La qualification des données des clients
        6) La segmentation

  II- Matrice SWOT du Référentiel client
  III- Matrice SWOT du CRM en général
  IV- Comparaison entre pratique et théorie
             Les points de différenciation entre l’application du CRM au
             sein de RMA WATANYA et les informations descriptives citées
             en 1ère partie
             Les points d’intersection

RESULTATS

Conclusion générale
Bibliographie




RAOUIA ELHAKIMI                                                     6
Je tiens à adresser mes plus vifs remerciements à tous ceux qui ont
contribué de prés ou de loin à la réalisation de ce modeste travail.
  Tout particulièrement, Mr Koudama. ZEROUAL, Directeur
Marketing et communication à RMA WATANYA, mon professeur et
mon encadrant, pour l'enseignement qu'il m'a dispensé, pour sa
disponibilité, ses conseils, son suivi et notamment le temps qu'il m'a
accordé tout au long de mon stage.
   Aussi à Mlle Maria LAHMAMI pour son assistance et sa
collaboration durant mon stage à RMA WATANYA.
   Une pensée pour mes chers parents, mes sœurs et mes amis,
auxquels je suis toujours reconnaissante de m'avoir continuellement
donné de précieux conseils et appuis.
  Ma reconnaissance et mon estime sont également portés à
l'attention de tout le corps professoral d'HBF pour les enseignements
qu'il m'a dispensé.
  Merci à ma très chère école qui m'a permis d'apprendre et de
mettre en pratique tous mes acquis théoriques et de m'ouvrir sur le
monde professionnel.




    RAOUIA ELHAKIMI                                            7
Aujourd'hui, conquérir et fidéliser les clients sont des enjeux
primordiaux pour les entreprises. Elles doivent être en mesure
d'établir et d'entretenir une relation personnalisée avec chaque
client mais aussi de proposer des produits et des services sur mesure
pour des milliers, voire des millions de client. L'entreprise doit ainsi
s'organiser autour d'une stratégie plus orientée client que produit
pour se différencier face à la banalisation de l'offre. Autant de défi
que seules les entreprises optant pour le CRM sont à même de relever.

  En s'appuyant sur les technologies telles que le datamining, la
multiplication des canaux de communication et l'e-commerce, les
applications CRM vont permettre aux entreprises sur le long terme de
mieux comprendre et mieux contacter chaque client, pour mieux
vendre et servir et ainsi le fidéliser.

  De part un environnement concurrentiel de plus en plus tourné vers
les services, le secteur d’assurance a été précurseur dans la mise en
place de solutions analytiques de type CRM. En effet, pour gagner des
parts de marché et se différencier, les compagnies d’assurance se
doivent d'innover par la gestion de leur relation client.

      RAOUIA ELHAKIMI                                             8
Le CRM ne serait-il pas une mode technologique sans intérêt ? La
question est loin d'être vide de sens lorsque l'on sait que de
nombreuses entreprises déclarent avoir investi des sommes
colossales dans de tels processus sans pour autant percevoir des
bénéfices significatifs.

  Je vais donc d'abord analyser ce qu'est concrètement le CRM et
comment le faire réussir, puis je mettrai en avant que ce choix est
celui d'une stratégie résolument orientée client et les bénéfices
attendus de ce choix.

  Par la suite je vais expliquer comment la mise en place d'un
système de veille concurrentielle peut aider à faire réussir le
référentiel client au sein de RMA WATANYA.

  Reste à savoir si le CRM en théorie représente les mêmes
objectifs et avantages en pratique, et quelles sont les différences
qu'on peut trouver sachant que c'est un investissement coûteux et
les résultats à réaliser sont incertains.




  RAOUIA ELHAKIMI                                                9
RAOUIA ELHAKIMI   10
Chapitre 1 : L'historique du CRM
                           1. Introduction :
      Actuellement, et dans un marché de plus en plus concurrentiel, la
majorité des entreprises sont confrontées au même problème. Elles doivent
réduire leurs coûts d'exploitation ainsi que maintenir leur rentabilité face à des
clients toujours plus exigeants.
Ces derniers font de plus en plus attention prix ainsi qu’aux services adossés
aux produits commercialisés et demandent des facilités et des communications
plus personnalisées. Ainsi, les entreprises doivent exploiter chaque interaction
avec leurs clients pour donner une impression positive et susciter une
fidélisation.

      Elles se trouvent dans l’obligation de définir une stratégie bien précise et
la suivre pour pouvoir exploiter au maximum les informations à leurs
dispositions d’où la notion du CRM (Customer Relationship Management), qui va
leur permettre d’être clairement orientées vers leurs clientèles et leurs
prospects, et cela via une écoute active de leurs attentes menant à des
réponses ou même des anticipations appropriées ainsi d’offrir une qualité de
service irréprochable et d’être performantes dans leurs recherches et suivi des
prospects.

     Comme le CRM est une solution technologique, la plus grande difficulté
reste le coût de cet investissement. Par conséquent, une certaine réticence et
des difficultés d’adaptation à la standardisation qu’engendre un CRM peuvent
se manifester. Il est donc primordial que les acteurs de l'entreprise
comprennent les bénéfices d’un CRM et leur rôle face à celui-ci.



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Par ailleurs, le CRM doit être intégré à une vision stratégique afin de lui
donner une finalité et mesurer le retour sur investissement. L'exploitation
optimale des informations est la base de la réussite d'une gestion de la relation
avec les clients. La communication idéale avec le bon client découle de
recherches et d'une réflexion approfondie – il ne suffit pas de se baser sur des
données pour comprendre les désirs et les besoins du client.


                      2. L’évolution du marché :
    Après la 2ème guerre mondiale, les entreprises savaient comment écouler
leurs stocks de produits, fabriqués pour leurs clients, mais maintenant et avec
une concurrence plus acharnée entre les entreprises, due essentiellement aux
exigences de leurs consommateurs, il devient plus difficile de capter l’intérêt
de leurs clients en vue de survivre sur le marché.
    Ces exigences peuvent être expliquées de la manière suivante et des
constats suivants :
- le coût d'acquisition d'un nouveau client est cinq fois plus élevé que la
conservation d'un client déjà existant.
- La probabilité pour qu'un client reste fidèle varie de 70% à 45% selon qu'il est
satisfait ou relativement satisfait.
- Un client insatisfait en parle à une dizaine de personne en moyenne contre
quatre pour un client satisfait.
- L'insatisfaction conduit 80% des clients insatisfaits à migrer vers la
concurrence
- Seulement 4% des clients insatisfaits réclament, 96% quittent une entreprise
sans se plaindre




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- Permettre à un client déçu de se plaindre contribue à accroître les chances de
le voir acheter à nouveau
- La probabilité de ré-achat est d'autant plus importante que les réclamations
que les réclamations auront été traitées rapidement et avec efficacité.
- La probabilité de vendre à un nouveau client est de 15% et un client existant
50%
- Vendre à un nouveau client coûte six fois plus cher qu'à un client existant.
- 1€ dépensé en publicité rapporte 5€. Investi en service client, il en rapporte
60
- Améliorer la rétention de 5 % peut doubler le profit.


      A cela s'ajoute le fait que le client a un besoin de variété, il s'ouvre aux
concurrents pour valider son jugement, éprouve une certaine forme d'ennui à
travailler avec la même entreprise. C'est pourquoi, il faut donc développer un
marketing relationnel pour contrecarrer ce sentiment de lassitude et pallier à
l'insatisfaction dans un souci de rentabilité et de fidélisation.


      Donc les entreprises se trouvent aujourd’hui dans l’obligation de mettre
les clients au cœur de leurs stratégies et de recentrer tous leurs efforts sur ces
derniers. Cette préoccupation a touché aussi bien les industriels que les
marchés de service.
Source : Le marketing relationnel, à la découverte du conso-acteur, Edition Editions
d'Organisation, Auteur : BOISDEVESY Jean-Claude ; Le CRM en 2004, Soft computing,
27/09/2004




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3. D’où vient le concept CRM ?

    Dans les années 80, la prolifération des bases de données a permis aux
entreprises d’emmagasiner toutes sortes de données sur leurs clients.
Les besoins des plus grands comptes ont été les premiers à être traités par le
biais de ces données.
Sinon, les informations concernant les petits clients n’étaient pas analysées
sachant bien qu’en étudiant leurs habitudes et en déterminant leurs besoins
très spécifiques, de nouveaux marchés pouvaient être crées.
C’est ce que les entreprises ont réalisé plus tard. Cette démarche peut être
considérée comme un premier pas dans ce qui deviendrait la stratégie CRM, 10
ans plus tard.

    Dans les années 90, les sociétés sont passées du simple recueil
d’information sur leurs clients, dans l’optique de répondre au mieux à leurs
besoins, à la création d’un nouveau type d’échanges, qui enrichissait l’acte
d’achat et de vente : la fidélisation.

    La fidélisation des clients devient l’un des axes majeurs de développement
de la relation client et donc de la performance des entreprises.
Une stratégie de fidélisation doit :
   o Développer et optimiser le capital client
   o Développer le marketing client
   o Améliorer le dispositif opérationnel de la relation client
   o Avoir une approche différenciée par segment de client




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Cette stratégie a eu pour résultat d’accroître les revenus et d’améliorer
l’appréciation de l’entreprise auprès de ses clients en leur accordant des bons,
des points bonus et d’autres cadeaux.

    Alors le passage d’une orientation produit à une orientation client est du
évidemment à la volonté des entreprises pour être à l’écoute de leurs clients
de façon à anticiper leurs besoins .Ce phénomène date du début des années 90
et marque ainsi le début de l'ère du client avec la naissance du marketing one
to one.


      4. One to one, le paradigme déclencheur :
          À la fin des années ’90 aux Etats-Unis, le concept « One to One »
développé par Martha Rogers et Don Peppers, a connu un puissant écho.
L’engouement général pour les opportunités illimitées de personnalisation
qu’Internet et les technologies de l'information et de la communication (TIC)
promettait, ont alimenté le succès de cette théorie, qui se base sur le
paradigme « traiter différemment des clients différents ». Pour ces auteurs
aucun client n’est identique.

       La stratégie de marketing « One to One » s’apparente bien à un
programme de fidélisation. Mais au-delà des cadeaux pour tisser des liens
affectifs, elle cherche à identifier le client dans toute sa complexité, à
connaître ses différents comportements, puis à savoir comment la société
réagit vis à vis de lui. L’objectif final du « One to One » est de modifier la
manière dont l’entreprise conçoit ses services ou ses produits, afin de les
adapter aux besoins spécifiques de chaque client. Si ce concept s’énonce avec
beaucoup de simplicité, il débouche sur une profonde révolution interne.



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Une société adoptant la fidélisation pour stratégie s’engage dans de
profondes modifications quant à son mode de fonctionnement et son identité.
Le CRM est la suite logique de ces développements. En définitive, le CRM ne
répond pas à de nouveaux besoins, mais essaye de distinguer et préciser les
besoins des clients potentiels et existants d'une manière proactive.


   Chapitre 2 : Pour comprendre le CRM
                    1. Qu'est ce qu'un CRM. ?
    Le CRM est apparu pendant l’euphorie de la nouvelle économie. Après
l’éclatement de la bulle Internet, la prudence était le maître mot et par
conséquent, les entreprises étaient moins enclines à investir.

    De plus, le CRM n’était pas encore bien compris et son positionnement
était haut de gamme, réservé principalement aux grands groupes
internationaux. En définitive, les conditions n’étaient pas optimales pour que
les PME optent pour le CRM. Mais actuellement, l’offre CRM s’élargit et de
nombreuses sociétés proposent des systèmes CRM pour les PME.

a). Définition :

La Gestion de la Relation Client connue sous le nom anglo-saxon ( Customer
Relationship Management ) est la dernière fonction Marketing créée dans
l'entreprise. Née d'un besoin accru de conquête et de reconquête des clients, le
GRC aborde le Marketing non pas par la logique du produit mais par la logique
du client : comment connaître le client, où le trouver, comment le fidéliser et
comment le retenir ?


Il repose sur deux principes :
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Tous les clients sont égaux
      Le comportement suit la promesse de la récompense
    Le CRM ne constitue, en fait, rien de nouveau. Il a été à la base des
échanges commerciaux depuis longtemps. Ce qu'il y a de nouveau, ce sont les
stratégies, les technologies et applications qui désormais contribuent à une
meilleure gestion de la clientèle, de l'information sur les clients et de
l'entreprise dans son ensemble.

    En résumé, l’entreprise engrange des données sur ses clients. Générés par
traitement informatique, les profiles uniques décrivent avec un degré de
granularité adéquat les comportements des clients (habitudes de
consommation, fréquence, derniers produits achetés et même état émotionnel,
…). L’accès à ce savoir recoupé permet aux fonctions managériales, marketing,
commerciales et service après vente, de mieux cibler leurs attentes et de les
satisfaire avec des informations, des Tips, des offres ou des produits
appropriés.
    Plus loin, cette connaissance amène l’entreprise à agir de manière
proactive, en développant des solutions à des besoins encore latents ou en
sensibilisant ses clients à d’autres services ou produits.

      Comprendre le client :

    L'entreprise doit rassembler les informations lui permettant de décrire et
de caractériser sa clientèle, de la positionner sur son marché et de détecter de
nouveaux segments. Tous les moyens technologiques existent aujourd'hui pour
constituer, gérer et analyser des quantités massives de données relatives aux
clients. Ceci dans le but de mieux valoriser son capital client.

    D'un point de vue technique, le CRM implique de capturer, au niveau de
l'entreprise, l'ensemble des données clients, collectées en interne ou auprès

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d'organismes extérieurs, et de les intégrer dans un Data Warehouse (entrepôt
de données) orienté client.

Source : CRM : du phénomène de mode à la réalité économique. CRM, les clés de la
réussite, Edition d'organisation, Auteur : ALARD Pierre

         Choisir son client :
     L'étape suivante consiste à analyser ces données avec les techniques les
plus évoluées –Datamining, analyse statistique- et à rendre les résultats
accessibles à tous les canaux d'interactions avec les clients. Le Datamining
permet d'analyser et d'interpréter un gros volume de données, de différentes
sources afin de dégager des tendances, de rassembler les éléments similaires
en catégories statistiques et de formuler des hypothèses. A partir des
informations collectées, l'entreprise pourra obtenir des réponses objectives sur
lesquelles fonder sa stratégie opérationnelle. La centralisation des données
clients doit ainsi faciliter le pilotage de toute l'activité de la société.
     Ainsi il faut différencier les clients en fonction de leur besoin et de leur
contribution au résultat et dialoguer avec eux de manière à diminuer les coûts
de la relation commerciale et à en augmenter l'efficacité. Ce dialogue doit
permettre de faire remonter l'information.
         Conquérir de nouveaux clients :
     La mise en œuvre d'une stratégie orientée client concerne l'ensemble du
processus commercial. Les nouveaux canaux de ventes (télévente, commerce
électronique…) créent des opportunités métiers.



     .




         Fidéliser les meilleurs clients :


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Les programmes de fidélisation bénéficient de nouvelles possibilités
technologiques telles que la carte à mémoire. Le service après-vente devient
l'occasion privilégiée de concrétiser une relation personnalisée et durable avec
le client, en lui proposant une offre encore mieux adaptée à ses besoins. Le
vecteur idéal de cette relation est le centre d'appel, qui permet d'orchestrer
tous les éléments de la stratégie client, depuis la base de connaissance qui
fournit la vue unique du client nécessaire à cette relation "one to one", jusqu'au
scénario personnalisé qui guide l'entretien pour lui présenter une offre adaptée
à ces besoins.
    Cette qualité de service supplémentaire permet à l'entreprise d'améliorer
en permanence sa connaissance su client, d'affiner sa stratégie et d'accroitre
son efficacité commerciale.


b). STRATEGIE :

    Le CRM n’est pas simplement une technologie. C’est avant tout une
stratégie d’entreprise mettant le client au cœur d’un dispositif stratégique.
Cette stratégie se formalise notamment avec la mise en œuvre d’une solution
capable de supporter la gestion des processus concernés.
    Dans certains cas, cette mise en œuvre suppose la refonte des processus
mais pas nécessairement. Une solution CRM doit s’adapter à l’entreprise et se
mettre au service de la stratégie afin d’atteindre les objectifs fixés.
Il n’existe pas de recettes pour assurer la bonne mise en place, puis le
fonctionnement d’un CRM. Toutefois, un certain nombre de préceptes doit être
respecté.



    La satisfaction est nécessaire mais n'est pas suffisante pour conserver ses
clients. Il semble que les clients privilégient la qualité de la relation humaine

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qu'ils ont avec le personnel de l'entreprise par rapport au produit en soi.
Incidemment on perd les clients essentiellement à la suite de ce qu'on pourrait
qualifier de bavure relationnelle plutôt qu'à cause d'une guerre de prix.

c). METHODOLOGIE :

     Un projet CRM n'est jamais figé puisqu'il est directement orienté sur la
finalité de l'entreprise à savoir, en augmenter la valeur pour les actionnaires.
La veille stratégique autant que de l'intelligence d'affaires vont donc être mis à
contribution. Les bénéfices qui en découlent proviennent essentiellement d'une
appropriation par les acteurs à l'intérieur de l'entreprise de nouvelles
connaissances qu'ils vont pouvoir réintroduire dans l'action (Knowledge
intelligence).
             Vision exécutive :
        Le déploiement d'une stratégie CRM ne débute pas avec la sélection
d'un fournisseur d'application. Il commence dès qu'un exécutif en exprime l'idée
et manifeste la volonté d'y regarder de plus prés. La direction doit donc en
comprendre la portée afin de décider d'aller de l'avant ou non. Cette étape
consiste en exposés suivis s'échanges afin de partager la même largeur de
bande à propos du CRM.

             Analyses stratégiques :
        Le CRM est porteur de promesses en termes de croissance du chiffre
d'affaires. Il mise sur un recentrage de l'entreprise vers le client en plus du
produit.



Il s'appuie sur une segmentation de la clientèle en fonction de sa valeur
actuelle et potentielle. Dès lors, il canalise les ressources en priorité vers les
segments les plus profitables en modulant les processus d'affaires.

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Cette deuxième étape est un incontournable et un gage de succès pour tout
projet CRM.

               Etude de faisabilité :
          Dans tout projet CRM, il est judicieux d'en analyser la faisabilité afin
d'élaborer ce qu'il est convenu d'appeler le business case. Il s'agit de poser un
diagnostic technologique, d'évaluer les besoins, les alternatives technologiques
pour y répondre et l'impact en terme de rapport cout-bénéfices. Finalement les
enjeux tant financiers que stratégiques sont précisés tout comme les risques
d'agir autant que de ne rien faire.

               Gestion de projet :
          La manifestation tangible d'un projet CRM, c'est l'implantation des
systèmes et la formation du personnel. Toutefois, la gestion du changement
tout comme la formation non pas technique mais stratégique du personnel doit
nécessairement être assumée par l'entreprise elle- même. Il s'agit là de deux
temps forts, en amont et en aval de l'implantation, dont les conséquences sont
critiques pour la réussite d'un projet CRM.

   Pour conclure, et à l'heure actuelle, l'attention est surtout portée sur la
magie des applications CRM. La performance des logiciels de CRM découle de
leur intégration dans l'environnement technologique de l'entreprise mais aussi
avec ses processus d'affaires et avec le tissu humain qui forme sa culture
propre.




En bout de ligne, ce sont les employés d'une entreprise qui dans leurs relations
avec les clients au quotidien concrétisent une stratégie CRM alors que la
méthodologie sert à les mettre dans le coup.

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2. Les principaux objectifs :
Parmi les objectifs du CRM on trouve :

   o Satisfaction des clients
   o L’accroissement du chiffre d’affaire provenant de la satisfaction des
      clients qui constitue un facteur clef de rentabilité car la personnalisation
      de la relation client avec les outils CRM permet de passer d’une relation
      de marketing de masse à une relation one to one.
   o Il y a aussi la réduction des coûts de vente et de distribution et la
      réduction des coûts liés au support destiné à la clientèle :
         1. Pour réduire les coûts de vente et de distribution, il faut bien
            cibler les publicités sur les clients potentiels, utiliser des sites
            Internet de vente pour réduire le nombre de vendeurs en vente
            direct, et améliorer la gestion de la relation client plutôt que la
            gestion des produits.
         2. Pour minimiser les coûts du support client, il faut mettre à
            disposition toutes les informations disponibles aux opérateurs pour
            qu’ils puissent répondre efficacement et rapidement, et
            automatiser le système d’information des call-centers pour que les
            opérateurs aient un accès direct aux fiches cliente, à leur
            historique et surtout leurs préférences pour pourvoir faire du cross-
            selling efficacement.




   o Meilleure maîtrise et gestion du portefeuille client




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o Identifier les populations intéressées et leur proposer des services
      différenciés
   o Diriger le client vers le meilleur interlocuteur
   o Bâtir un CRM à caractère décisionnel
   o Amener aux clients la bonne information au bon moment

En effet, un des principaux objectifs d’un CRM est d’augmenter la performance
à tous les niveaux de l’entreprise et dans toutes les fonctions de l’entreprise.
L’utilisation d’un tel outil contribue à la maximisation des performances
notamment dans le domaine du marketing, des ventes et du service client ainsi
qu’à la rationalisation et l’amélioration de la gestion des processus métiers.


                     3. Les avantages du CRM :
L'exploitation optimale de l'information sur le client devient aujourd'hui un
nouvel avantage concurrentiel déterminant dans toute stratégie d'entreprise.
Pour cette raison le recours au CRM permet de :

   o Augmenter la satisfaction client
   o Réduction des coûts d'acquisition de nouveaux clients et nouvelles ventes
   o Fidélisation accrue de la clientèle et meilleure conservation des clients
   o Reconquérir les clients inactifs
   o Optimisation du retour sur les relations existantes, d'où une
   augmentation du chiffre d'affaires par client
   o Une réduction des problèmes clients
   o Des décisions marketing plus avisées
   o Redistribuer les moyens vers les clients les plus rentables



   o Acquérir de nouveaux clients

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o Accroître la connaissance des besoins et préférences des clients
   o Automatiser les campagnes marketing, marketing ciblé
   o Réactualiser les actions marketing en temps réel
   o Amélioration des processus opérationnels
   o Avantage concurrentiel
   o Un meilleur taux de réussite des ventes croisées et additionnelles
   o Des cycles de vente raccourcis
   o Pour comprendre la raison pour laquelle les clients désertent.

A cela s’ajoute d’autres objectifs. En effet, le CRM donnera à l’entreprise la
possibilité de :

             Disposer d’un canal de distribution supplémentaire, permettant de,
             Décharger l’équipe commerciale des opérations à faible valeur
             ajoutée afin de,
             Soutenir le réseau dans ses actions commerciales en leur donnant
             des outils d’aides à la vente (prise de rendez vous…) pour,
             Améliorer la production et la productivité de la force de vente, et
             Contribuer à l’amélioration de la qualité du service offert aux
             clients, et,
             Véhiculer une image d’une entreprise à l’écoute de ses clients et
             de son marché.




4. Les inconvénients de la mise en place de CRM :
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Le terme de Customer Relationship Management est utilisé pour définir
deux concepts très distincts : d'une part, le développement de la relation et,
d'autre part, l'optimisation du contact. En tant qu'instrument de
développement de la relation, le CRM a pour but de mettre en place et
d'intensifier la loyauté de la clientèle en favorisant sa confiance et son
attachement émotionnel envers l'entreprise, et ce par le biais de prestations
orientées sur le client durant toutes les phases de la relation commerciale.

    Pour ce qui est de l'optimisation du contact, il s'agit de mesures
technologiques qui visent en priorité une réduction des coûts et une
augmentation de l'efficacité en marketing direct, grâce à un appel direct et
individuel du client. Bien entendu, ces deux acceptions se complètent l'une
l'autre lorsque l'optimisation du contact s'accorde parfaitement avec les
objectifs d'un concept stratégique de développement de la relation.

    Dans le cas contraire, les activités de CRM risquent de se répercuter
négativement sur la confiance et l'attachement de la clientèle, provoquant
ainsi un affaiblissement de la relation client.


                  5. Les contraintes du CRM :
    o Implication et formation des utilisateurs
    o Grande capacité de changement de l'organisation
    o Ressources financières
    o Délais d'implantation d'un projet CRM




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6. Les promesses du CRM :
Les trois principaux avantages que l’entreprise tire d’un CRM efficient,
générateur de revenu, sont :

   o l'identification des segments de clients actifs et ayant un véritable
   potentiel d’activité ;
   o la réduction des coûts du marketing, grâce à des actions très ciblées sur
   une période de temps limitée ;
   o l’optimisation de l’efficacité des actions marketing.

En particulier, le CRM permet de soutenir :

   o   les ventes en offrant un accès instantané à l’historique et aux habitudes
       des clients et prospects, des informations encyclopédiques ou presque
       concernant les produits, les prix et les us de la compétition, des canevas
       pour les mailings et autres correspondances ;

   o   le marketing grâce à la connaissance en profondeur des profiles,
       l’amélioration du ciblage des clients, le suivi plus efficace des résultats
       des campagnes promotionnels ou publicitaires et la capacité à prévoir
       l’évolution des besoins et donc des produits ;

   o le service après-vente grâce au suivi des soucis posés par les services ou
       produits, permettant ainsi une gestion proactive des problèmes et la mise
       en place d’accords et de garanties mieux adaptés, un meilleur
       approvisionnement des call-centers quant à l’historique des problèmes




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Peut-on alors dire que le CRM tient réellement ses promesses ?

La réponse à cette question dépend fortement de ce qu'englobe le terme de
promesses. En effet il y a souvent un décalage concernant le discours des
éditeurs de logiciel, des dirigeants d'entreprises et de sociétés de conseil entre
les résultats probables et ceux espérés.

    Ainsi le CRM ne tient pas toujours les promesses faites car elles sont bien
souvent irréalistes, idéalisées ou bien encore basés sur des objectifs non
mesurables. Cependant lorsque le processus de CRM est bien encadré, basé sur
des objectifs quantifiés et définis à l'avance et que tout est mis en oeuvre pour
que son installation soit un succès il tient alors très souvent ses promesses et
les espoirs que l'entreprise fonde en lui.


   7- Les typologies de fonctions concernées :
Il faut différencier les 3 grands types de CRM :


        Opérationnel : Le traitement de la commande

    Il permet la gestion de la relation client par les différents départements
pour lesquels un CRM a été implémenté.


        Analytique : basé sur le décisionnel

    C'est un outil d’aide à la décision, dont la finalité est l’analyse des
données collectées, la conception des tableaux de bords, ainsi que la mise en
place d’états et de reports




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Multi canal ou collaboratif :

     Il permet d’échanger dans un contexte de places de marché électronique
public et privé, de développer un portail intranet pour le partage des
connaissances, et à la fin il permet l’intégration avec les autres départements
de l'entreprise (Logistique, Finance, Production et Distribution)


8- Les processus et fonctionnalités concernés
           Unité vente :

    L’unité "vente" permet de gérer tout se qui se rapporte à une vente et,
plus particulièrement dans notre cas, la gestion de relation client. Ceci en vue
de permettre aux entreprises de prévoir, d'analyser et donc ensuite de pouvoir
fixer des plans marketing destinés à leurs clients. Cette unité prend en compte
les fonctionnalités suivantes :

· La gestion des contacts (clients et/ou prospects) à travers un système de
fiche qui regroupe toutes les informations d'un client ou prospect (nom,
prénom, adresse, âge, profession, adresse e-mail, etc.). Il doit également être
possible de relier les contacts entre eux (parrainage, plusieurs fiches contacts,
même famille, etc.).

· La gestion des doublons, c'est à dire la gestion de l'unicité des informations
pour une meilleure qualité de celles-ci.

· La gestion des processus de vente complets à travers des formulaires :
devis, commande, livraison, retour, avoir, facture, etc.




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· La gestion des opportunités, qui permet aux équipes des ventes de
collaborer et de conclure les affaires plus rapidement. Par exemple, en offrant
la possibilité de mettre à jour les informations relatives aux contrats, d'assurer
le suivi des événements jalons, des opportunités et d'enregistrer toutes les
interactions relatives aux opportunités à partir d'un point unique.


· Un catalogue de produits et les tarifs multiples de façon centralisés afin
d'augmenter la cohérence, d'offrir un accès aisé aux données produites et aux
informations de tarification précises.

· La planification des ventes c'est à dire la programmation des actions et
opérations de vente à mener, les objectifs, les moyens à mettre en #uvre, les
durées, etc.

· La gestion des comptes, à savoir la gestion de toutes les données de compte
client, notamment les informations concernant les contacts, les organigrammes
des clients, le rôle joué par chaque contact dans la relation commerciale, les
documents utiles, les partenaires impliqués dans le compte, etc.


· La gestion des contrats, c'est à dire la gestion de l'ensemble du cycle de vie
client, de l'approbation d'un contrat à son renouvellement.

           Unité Marketing :
L’unité "marketing et analyse" permet aux entreprises d'étudier les
comportements des clients, d'envoyer leurs offres (publicitaires et
promotionnelles en général) grâce à divers moyens de communication, de gérer
tout ce qui englobe la relation commerciale. L’unité "marketing et analyse"
prend en compte les fonctionnalités suivantes :




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· Le Mailing, soit l'envoi en nombre d'un document. Le mailing est dit "
personnalisé " si on utilise des champs pour modifier le message en fonction du
destinataire. En général, utilisé avec une liste d'adresses de diffusion.

· L'e-mailing, qui est l'équivalent électronique du marketing direct, consistant
à prospecter et/ou fidéliser ses clients, via l'émission groupée et automatique
de courriels (e-mails).

· Le faxing et les SMS pour effectuer du publishing par ces deux modes de
transmissions. Un requêteur complet, c'est à dire un système qui permet de
réaliser des requêtes de manière aisée (sans connaître le langage SQL ou QBE
spécifique aux bases de données), à travers une interface ergonomique.

· La gestion de documentation commerciale/marketing qui permet la création
et enregistrement de documentations commerciales/ marketing types.

· La veille concurrentielle, soit la surveillance des forces et des faiblesses de
l'organisation, de l'entreprise, de la fabrication, des coûts, etc., en
comparaison avec la concurrence.

· La gestion des territoires commerciaux, c'est à dire la gestion de la
répartition des représentants ou commerciaux sur les territoires.

· La gestion WEB, c'est à dire la gestion du contenu, du nombre de visites, du
chemin parcouru par le client sur le site Internet.

· Le reporting/Etat, c'est à dire la gestion du contenu d'un rapport/état avec la
possibilité de modèles. Ces rapports/états sont imprimables.

· La gestion call center, soit la gestion d'appels téléphoniques, récupération
d'informations, etc.




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· La définition de règles de workflow, à savoir la transmission automatique
d'informations (documents, e-mails, pop-up, etc.) au sein d'une entreprise, en
fonction de ses processus métiers.

· Des analyses, statistiques et graphiques (histogrammes, camemberts, etc.)
doivent pouvoir être générés.

            Unité gestion et organisation :
L’unité "gestion et organisation" contient tout ce qui permet à l'entreprise de
gérer, suivre et organiser tous ses documents. Cette unité prend en compte les
fonctionnalités suivantes :

· La gestion de documents (privés accessibles selon certains droits et publics
accessibles par tous).

· Le suivi/historique des tâches, c'est à dire des informations de suivi (trace)
des opérations effectuées sur les événements et les applications reliées.
· L'import/export (en une seule fois) de données contenues, ou à ajouter à une
base de données.
· Un tableau de bord, c'est à dire d'un gestionnaire ou d'un décideur présentant
des indicateurs permettant de suivre et d'anticiper le fonctionnement et
l'activité de l'entreprise ou du service.
· Une messagerie électronique, à savoir un système permettant l'envoi et/ou
la réception de courrier électronique.
· Un agenda (public, privé) est un outil qui permet d'associer des actions à des
moments, et d'organiser ainsi son temps (alertes possibles).
· Des alertes, soit un type de messages visant à informer un/des utilisateurs
(en général, suite à une modification d'informations de base de données).




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· La gestion de pièces jointes est la possibilité d'associer une pièce jointe de
tous types (image, photo, vidéo, audio) à un compte, un contact, un produit,
etc.
            Unité services :
L’unité service est composée de tous les services types proposés par les
éditeurs de CRM. C'est dans ce type de fonctionnalités que les CRM se diffèrent.
Cette unité se compose des fonctionnalités suivantes :

· La gestion des commissions/primes en fonction de critères d'analyses et de
récompenses, fixés par l'entreprise.

· La gestion multilingue et multidevise, c'est-à-dire que le logiciel est
disponible en plusieurs langues et plusieurs devises.

· Un moteur de recherche permettant de trouver des documents ou
informations sur mots clefs.

· La gestion droits utilisateurs, c'est à dire la définition de profils utilisateurs
possibles, en fonction de leur droit d'accès à l'information, de leur statut
hiérarchique et donc niveau de responsabilité.

· La gestion filiales/partenaires, à savoir la définition de règles de gestion
concernant les filiales/partenaires : partage des données, partage des
catalogues et documentations, etc.

· La mobilité, c'est à dire la possibilité d'accès au CRM sur PC portable, Pocket
PC ou autres et par conséquent à distance.

· L'utilisation offline, soit la possibilité de réaliser des opérations lorsque la
connexion à Internet ou le CRM ne sont pas actifs.




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· La personnalisation, c'est à dire la possibilité en fonction du domaine de
l'entreprise de personnaliser, de paramétrer le CRM (au niveau champs,
formulaires, vues, règles de gestion, etc.)

. Autres logiciels : la possibilité d'associer le CRM à d'autres logiciels déjà
disponibles, la plupart de temps au minimum de le pack Office de Microsoft
(Excel, Word, etc.).

               9. Secteur d'application du CRM
    Peut appliquer le CRM :
      Toute entreprise qui transige avec un client dans un marché
      concurrentiel.
      Toute entreprise pour qui le client a une valeur élevée et des attentes
      diversifiées.
      75% secteur des services : Banques, caisses, compagnies d'assurances,
      entreprises de téléphonies, services d'informatique
      25% industriels : automobiles, cimenteries, pharmaceutiques
        Les fonctions les plus touchées dans l'entreprise sont :
      Support et service à la clientèle
      Ventes
      Marketing
        Le CRM ne peut être appliqué par toute entreprise en effet pour qu'une
                                                              ,



entreprise puisse intégrer le CRM dans sa stratégie, elle doit tout d'abord
répondre aux questions suivantes :
             L'entreprise dispose –t-elle de connaissances suffisantes pour
             proposer de vrais services personnalisés ?
             Est-elle capable d'identifier les clients les plus rentables ?




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A-t-elle accès à des informations retraçant les habitudes et les
             cycles de vie de sa clientèle ?
             Comment rassembler des données venant de sources et de services
             divers, afin de réduire les charges et accroitre les bénéfices ?

                           10. Outils du CRM
      Le CRM couvre essentiellement trois fonctions de l’entreprise : la vente,
le marketing et le service/support aux clients. La fonction qualité doit, à notre
sens, se forger un territoire, dans ce domaine.
Le marché du CRM comme tout marché émergent et prometteur attise les
appétits.
Les acteurs et outils y sont donc nombreux.
Nous distinguons les fonctions et outils suivants :
-Centre d’appels - Plateau technique organisé pour l’automatisation des appels
téléphoniques avec la clientèle.
      Il peut à la fois automatiser les appels entrants et sortants. Ainsi, un
client est identifié dès son appel par ce système qui fait remonter toutes les
données disponibles le concernant sur le poste de travail de l’agent.
En cas de transfert de l’appel, l’ensemble du contexte est transmis au nouvel
agent. Les données issues de chaque interaction sont intégrées dans la base de
données client.
- Automatisation du marketing - Elle aide les responsables marketing à
mieux connaître les différents segments de clientèle, à mieux préparer les
campagnes et à mesurer les résultats.




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- Configurateur - Outil permettant au client de concevoir son propre produit
en fonction de ses besoins. Le client explicite ses besoins fonctionnels et le
configurateur les transcrit en termes techniques pour définir le produit final.
Une fois conçu, le produit pourra être lancé en fabrication.
- Personnalisation et commerce électronique - Le site de commerce
électronique autorise l’ensemble des opérations commerciales, y compris le
paiement, via Internet. Une plus grande interactivité peut être introduite dans
la relation avec chaque client, pour évoluer vers ce que l’on appelle le
"marketing one to one". Les outils de personnalisation permettent de définir les
profils des cybers clients pour leur faire des offres commerciales correspondant
à leurs attentes. De manière dynamique, il est également possible de faire
apparaître les offres commerciales ou les bandeaux publicitaires en fonction de
leur cheminement sur le site.
- Service au travers du Web - Le service client passe traditionnellement
par un contact direct, via le téléphone, avec un centre de support.
Toutefois, une partie des demandes peut être satisfaite sur un site Web qui
intègre des outils basés sur des technologies avancées (intelligence artificielle,
réseaux de neurones, base de connaissance …).

                           11. Du CRM à l’e-CRM
    L’élément déclenchant qui fait que le client est désormais le véritable
"patron" de l’entreprise est sans aucun doute l’arrivée d ’Internet. Avec
Internet, les organisations s’ouvrent largement aux clients, qui d’un simple clic
de souris peuvent lancer une commande.




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Ce nouveau canal d’échanges entre clients et fournisseurs, s’ajoute à ceux
déjà existants : vente directe, via un distributeur, par téléphone, dans des
boutiques.

Il est alors important de coordonner ces différents moyens d’interaction, afin
de disposer d’informations homogènes et pertinentes sur chaque client.

    Internet n’est pas seulement un nouveau canal d’échanges. C’est une
fenêtre ouverte sur le monde entier, 24 heures sur 24 et 7 jours sur 7. Ce qui
oblige à repenser l’organisation des entreprises afin de réagir immédiatement
aux sollicitations des clients. Et notamment leur fournir une logistique parfaite.

    Intégrer les maillons de la chaîne client, en termes de systèmes
d’information, cela signifie que toutes les applications (back-office et front-
office) doivent être intégrées de façon à communiquer de manière fluide.

    Les données recueillies sur le client par les commerciaux ou par le centre
d’appels sont alors disponibles en temps réel à tous les autres départements de
l’entreprise en contact avec le client. Le marketing s’en sert pour segmenter sa
base de clients/prospects, préparer des actions ciblées et mesurer les retours.


Les offres ainsi définies vont être mises à disposition du marché sur le site de
commerce électronique, enrichissant la base de données client des
informations obtenues grâce à la relation interactive avec l’internaute. Enfin,
l’envoi des informations aux partenaires spécialistes de la fabrication ou de la
livraison permet, avec la mise en place des outils de CRM, de dégager une
réelle valeur.




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Chapitre 3 : Les impacts d'une culture CRM
 1. Les impacts du CRM sur les fonctions de ventes et
                    de marketing

Le modèle de CRM, qui place les clients au premier rang des priorités des
entreprises, comprend trois étapes essentielles :
   1. Compréhension parfaite de la clientèle
   2. Adaptation en conséquence des capacités de l'entreprise, afin d'offrir à
      ses clients ce qu'ils considèrent comme important
   3. Mise à disponibilité immédiate de l'information, tant au sein de
      l'entreprise qu'à l'extérieur

    Pour évoluer vers une culture axée sur le client, une société doit se
soumettre à de considérables transformations. Il ne lui est possible de
demeurer centrée sur elle-même ou divisée en unités fortement cloisonnées.
Donc la circulation de l'information et la communication en temps réel dans
l'ensemble de ses structures deviennent indispensables à son activité.

    Les entreprises s'efforcent de mettre en place un processus de vente et de
marketing "en boucle fermée" qui, en répondant au client dès le premier
contact, maximise sa satisfaction et sa fidélité, augmente les recettes et
diminue les coûts.

    Outre ces résultats, ce processus doit procurer d'autres avantages :
amélioration de la communication interne et externe, allongement de la
relation client, augmentation de la productivité et, surtout, amélioration du
service.


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Il est indispensable de planifier et d'exécuter de manière impeccable la totalité
du processus commercial, de la conception d'une stratégie au service après-
vente, en passant par la politique de marque et par la gestion des campagnes
de Marketing.
         Impact sur les compétences :

    La concrétisation d'une stratégie centrée sur le client passe par une
transformation radicale des compétences, en particulier de celles détenues par
les personnes impliquées directement ou non dans le processus de vente. De
tout temps importantes, les qualités rationnelles deviennent aujourd'hui vitales
pour la réussite de l'entreprise. En effet, un agent commercial doit désormais
surmonter des difficultés issues d'une technologie pourtant destinée à faciliter
les contacts avec le plus grand nombre possible de prospects et de clients.

    Les vendeurs d'aujourd'hui se trouvent en continuelle recherche
d'informations. Une fois le client trouvé, il faut en confier le soin à des
personnes compétentes. Tout collaborateur en contact direct avec la clientèle
doit faire preuve d'un vif esprit de réaction et d'un vrai sens de critique.

    Pour se tenir au courant de l'évolution du marché et repérer les tendances
propres à engendrer de nouvelles opportunités, les personnels commerciaux ont
accès à une gamme d'outils technologiques plus ample que jamais. Mais, pour
en tirer parti, encore faut-il qu'ils possèdent les compétences nécessaires et
disposent d'équipements et d'applications informatiques récents.




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Les professionnels de la vente doivent posséder une connaissance détaillée
des projets stratégiques de leur entreprise et de leur rapport exact avec leurs
propres fonctions. L'adoption d'une culture CRM peut se traduire par une
capacité à développer et à entretenir des rapports de confiance et un esprit de
coopération, propres à transformer des opportunités en ventes bien concrètes

    Quant au Marketing, ce dernier devrait entourer les contacts obtenus de
toutes les conditions possibles pour favoriser leur concrétisation avant même
de les transmettre à la force de vente.


            2. Les impacts du CRM sur les clients :

    a. Transmission d'informations
    Dans la nouvelle culture CRM, le client attend de son fournisseur qu'il
exploite la technologie à sa disposition pour comprendre ses besoins. Il a donc
tout intérêt à lui transmettre des informations. Plus le fournisseur en saura sur
ses contacts, sur les produits précédemment acquis, sur ses propres processus
de vente, etc…, plus il pourra lui offrir des produits et services répondant à ses
besoins.
    Le défi consiste à faire évoluer les comportements individuels et collectifs
dans l'entreprise. Une société hésite à diffuser des renseignements sue son
compte auprès d'un commercial qui la démarche. Mais il ne faut pas qu'elle
s'étonne si son offre ne correspond pas à ses attentes. Cette nécessaire
transformation des comportements, qui déroule directement du nouveau
paradigme de la vente, est appelée à affecter dans une large mesure non
seulement les entreprises et leurs forces de ventes, mais aussi leurs clients, de
par l'utilisation de l'information dans les processus de commercialisation.


    b. Recherche d'informations
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Depuis l'avènement du e-CRM, le client peut désormais explorer l'activité
et les produits de ses fournisseurs comme jamais auparavant. Celui qui sait
chercher de façon systématique et efficace ce qu'ils ont à offrir, grâce aux
fonctions en libre service de leurs sites web, peut acheter produits et services à
plus bas prix, participer davantage à leur configuration et accéder à un plus
vaste chois de services.
    Le plus difficile pour le client, est de renoncer à ses habitudes : "je préfère
le contact avec une vraie personne", "c'était mieux quand le vendeur
m'expliquait ce qu'il me fallait, c'est au fournisseur de vendre, pas à moi
d'acheter"… A l'instar des adeptes de la vente sauvage ou des marketers bardés
de données sur le marché, le client accède à un avantage concurrentiel en se
transformant en "acheteur sauvage", à condition de savoir localiser et exploiter
les masses d'informations que les entreprises déposent à qui mieux sur le web.


         3. Les impacts du CRM sur les fournisseurs :
      Dans un environnement où le client est le roi, les exigences aux
fournisseurs de biens et services ne peuvent que s'accroitre. Les indépendants
vont devenir plus rares : ils céderont la place à un grand nombre de complexes
chaînes d'approvisionnement ou groupes de fournisseurs, qui réuniront leurs
produits afin de proposer un service rendu plus concurrentiel par des couts
partagés, et disponible en tout lieu et à tout moment. De nombreuses activités
et fonctions vont disparaître. La nature même du travail est appelée à changer.
Quelles compétences faudra-t-il posséder pour évoluer dans un monde
économique régi par le client ?




                 a. Créer de nouvelles chaînes de demande

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Dans une économie axée sur le client, l'une des compétences clé à
détenir sera l'aptitude à créer de nouvelles chaînes de demande, à se doter des
meilleurs atouts et à en modifier régulièrement la combinaison. Ceci se
reflètera dans une intelligence aigue de la dynamique du marché et de
l'évolution des structures et relations de l'entreprise : il sera vital de connaître
chaque facette de son secteur d'activité ainsi que d'autres aspects
économiques.
      Cette culture du changement constant exigera de nouveaux savoir-faire
et une vivacité inégales pour instaurer des alliances et reconcevoir des
processus. Le long terme se réduira à une période de deux à cinq ans.

                b. Il n'est pas d'entreprise sans communication
      Le nouveau monde économique ne pourra exister sans communication
entre chaînes de demande, clients, employés, entreprises, chercheurs,
nouveaux canaux, nouveaux marchés, nouveaux clients, et nouveaux
fournisseurs. La capacité à bien communiquer représente une autre
compétence indispensable et un considérable facteur de réussite future, pour
l'individu comme pour l'entreprise.
                  c. On n'échappe pas à la technologie
      Les nouveaux fournisseurs se trouvent désormais liés à leurs clients par la
technologie et par Internet ; leur aptitude à déployer des catalyseurs du
changement constitue donc elle aussi une compétence primordiale. Il importera
en particulier de savoir en tirer parti en matière de systèmes de distribution.
La croissance de l'entreprise dépendra de sa capacité à offrir systématiquement
un service sur mesure à ses clients.




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Il faudra, à cet effet, qu'elle s'adapte sans difficulté aux nouvelles
technologies, qu'elle communique avec ses clients par la voix électronique et
qu'elle fasse partie des centres commerciaux virtuels. Le rôle du responsable de
la distribution consistera sans doute dorénavant, à intégrer sa société au sein
de telles communautés et demandera, par conséquent, une nouvelle forme de
qualification.

                         Chapitre 4 : Le CRM
    1. Les constats d’échecs de la mise en œuvre
                   d’un projet CRM :
Le manque de maîtrise des contraintes liées aux projets CRM pourrait, en
partie, expliquer le pourcentage important d’échecs identifiés. Les causes sont
souvent les mêmes.
DES PLANNINGS OU DES BUDGETS DÉPASSÉS :
Certains projets ont démarré très rapidement et sans qu’une réflexion
approfondie ne soit menée en amont permettant d’en identifier le périmètre
global.
En l’occurrence, ni les budgets, ni les plannings réels n’ont pu être identifiés.
D’autres entreprises ont démarré le projet par le choix de l’outil sans maîtriser
les besoins et donc les ressources.

DES DÉLAIS DE MISE EN ŒUVRE TROP IMPORTANTS
Un projet CRM trop long a très peu de chance d’aboutir et risque d’être
décrédibilisé auprès des utilisateurs.




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UN SYSTÈME TROP COMPLEXE ET PEU ERGONOMIQUE :
La mise en production d’un outil sans une analyse préalable des différents
processus métiers de l’entreprise avec un groupe d’utilisateur peut amener à
monter une usine à gaz qui a peu de chance de convaincre.
Les projets menés de façon confidentielle par la direction de l’entreprise ont
toutes les chances de tomber dans ce cas d’école.

UNE RUPTURE DANS LE FLUX DE L’INFORMATION
Si les échanges de données entre les différents systèmes de gestion n’ont pas
été prévus, l’utilisateur devra toujours accéder à plusieurs applications pour
saisir ou obtenir une information globale avec les conséquences évidentes de
risques d’erreur et de perte de productivité.
C’est le cas d’un opérateur de télécommunication qui gérait via un outil de
CRM, les contacts avec ses clients mais imposait aux télé-conseillers du service
client, la saisie des commandes sur une autre application.
Comme résultat il y avait un retour important des produits livrés qui ne
correspondaient pas aux produits initialement commandés en raison d’erreurs
de saisies et enfin une qualité de service peu appréciée par les clients.
Sans évoquer le nombre d’heures de communication offertes à titre de geste
commercial dont le coût représente un manque à gagner certainement non
négligeable !

DE MAUVAISES PERFORMANCES TECHNIQUES :
Des serveurs non adaptés au nombre d’utilisateurs, sous dimensionnés par
rapport aux besoins de l’application et des postes clients mal configurés
pénalisent les temps de réponse et découragent les utilisateurs.




LES IMPÉRATIFS TECHNIQUES SOUS ESTIMÉS :

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Si les contraintes techniques : environnement existant, compatibilité avec les
systèmes en place ou choix techniques ne sont pas clairement identifiés, cela
peut amener à rencontrer des problèmes de viabilité à terme.

UN OUTIL PERTINENT MAIS NON UTILISÉ :
Deux éléments peuvent être à l’origine de ce type de problème. Le premier,
par manque de ressources ponctuelles lors de la mise en production de la
solution.
Le deuxième élément est relatif à l’implication des utilisateurs. C’est le cas où
un directeur impose l’utilisation de la solution à toutes ses équipes mais lui-
même ne s’implique pas pour alimenter la base. Les collaborateurs peuvent se
décourager et ne pas effectuer leurs taches comme il le faut.
D’autres projets peuvent périr faute de ressources et d’énergie dédiées pour
mener les réflexions liées à l’organisation. De nombreux dirigeants sont
convaincus de l’urgence de mettre en œuvre une solution mais sont débordés
par leur quotidien.

Conscients du manque de productivité, de la perte de temps de leurs équipes
et des dossiers papiers qui s’accumulent, ils ne peuvent pas réagir sans plan
d’action global sur le sujet.

    2. Les clefs de la réussite d’un projet CRM :
On trouve certains projets CRM étant bien déroulés, ont abouti et sont
aujourd’hui des références couronnées de succès.
Les spécialistes présentent la réussite d’un projet CRM lorsqu’il dépend pour 20
% de l’outil et pour 80 % de l’organisation mise en œuvre par l’entreprise.




Ces chiffres semblent être le reflet de la réalité et les principaux aspects à
intégrer dans ces 80 % sont les suivants :

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a) LA DÉFINITION PRÉCISE DES OBJECTIFS DU PROJET :
Si les objectifs sont clairs, précis et présentés à l’ensemble des utilisateurs, ces
derniers pourront les comprendre, en appréhender les enjeux et accepteront
de contribuer à ce changement.

b) L’EXPRESSION ET LA FORMALISATION CLAIRES DES BESOINS ET DES
CONTRAINTES :
    Deux objectifs amènent à ce fonctionnement :
• Seule, la maîtrise complète des besoins et des contraintes permettra de
s’assurer de l’adéquation entre la solution choisie et le périmètre du projet.
• La formalisation des besoins évitera de démarrer un projet et de devoir par la
suite changer d’orientation. Il est préférable de passer un peu plus de temps
sur les phases de réflexion plutôt que de prendre le risque d’oublier des points
importants.
    Dès le début d’un projet CRM, il faudra prévoir son intégration dans le
système d’information et avec les autres applications : comptabilité, gestion de
la production, des stocks, des ressources humaines et plus généralement le
back-office.

c) UN PLAN D’ACTION RÉALISABLE
    Le planning de réalisation et de mise en production doit être cohérent
avec le périmètre du projet. Certains projets sont démarrés avec une
contrainte de date butoir pour la mise en production et, le temps imparti à
chaque étape intermédiaire est décidé en fonction de cet impératif.




Dans ce cas, l’entreprise, faute de temps, a toutes les chances de devoir
s’adapter aux fonctionnalités minimales de l’outil. De plus, la solution ne sera
peut-être pas en adéquation avec les besoins des utilisateurs.

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Ce type de conduite de projet peut réussir un temps mais reste très risqué et
l’entreprise n’est pas à l’abri d’un rejet de la part des utilisateurs et encore
moins du risque de devoir tout recommencer quelques années plus tard.

d) LES RESSOURCES ADAPTÉES
    Menée en amont, l’analyse du périmètre du projet permet de quantifier
très précisément les ressources. Cette réflexion peut éviter de commencer un
projet sans avoir les ressources humaines et financières de le mener à terme.
Seule cette approche peut vous aider à anticiper sur ces deux aspects et
d’analyser immédiatement le degré de faisabilité de votre projet.

e) UN PLAN DE COMMUNICATION :
La mise en œuvre d’une solution CRM concerne un grand nombre d’utilisateurs
au sein de l’entreprise. Comme toute décision stratégique, une communication
doit être prévue sur le projet et son état d’avancement.
Ces messages réguliers devraient être diffusés à chaque démarrage d’une
nouvelle étape pour résumer le travail accompli sur la précédente et présenter
les objectifs de la phase en cours de démarrage. Plusieurs points sont
importants par rapport à ce plan de communication.
       Il permet de démystifier l’arrivée de ce nouvel outil, souvent synonyme
de changement ; de s’assurer que les utilisateurs ont bien compris les
principaux enjeux du projet en leur donnant régulièrement l’opportunité
d’exprimer leurs craintes ; de préparer le plan de déploiement général ;
d’alerter au plus vite en cas de dérapage et d’éviter le risque de décrédibiliser
le projet.


Ce plan de communication fait partie intégrante de l’accompagnement du
changement.

f) L’IMPLICATION DE LA DIRECTION GÉNÉRALE :

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Ce rôle de sponsor de la Direction Générale est primordial et permettra de
construire une réelle dynamique autour du projet et surtout de créer une
motivation qui sera le maître mot du succès. La Direction Générale pourra ainsi
s’assurer de la cohérence entre les objectifs, les ressources et les impératifs du
projet. Son implication permettra d’adapter le plan d’accompagnement et ce,
en fonction de la perception du projet en interne.

g) MENER LE PROJET DE FAÇON PROGRESSIVE :
    La réalisation de la solution idéale pour toute l’entreprise, en une seule
phase, constitue un risque majeur d’échec, voire une utopie. Il faut découper
le projet en plusieurs lots afin de garantir une première mise en œuvre rapide.
La pression interne et les objectifs de chacun ne doivent pas être les
principales contraintes du projet. Il est préconisé d’informatiser l’ensemble des
processus de l’entreprise de façon progressive.
    De plus, la mise en production de fonctionnalités complémentaires est
souvent inévitable car les besoins peuvent évoluer au fur et à mesure de la
maturité des utilisateurs et de la maîtrise de l’outil.




                           14. Conclusion :
    La méthode de suivi d’un projet CRM relève du bon sens. Elle est un peu
différente des projets classiques de mise en œuvre d’outils de gestion dont la
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finalité est connue (paye, comptabilité, production…), il faut favoriser la
réflexion, l’organisation et une approche pragmatique gérée étape après étape,
seules ces règles d’or permettront un déploiement réussi.
    Aujourd’hui encore un grand nombre de directions concernées pensent que
la réussite du projet dépendra du choix du logiciel. Mais ces projets sont avant
tout organisationnels et fonctionnels, l’outil n’étant qu’une partie de
composants du succès.
     La réussite de tout projet dépend aussi et surtout de la pertinence de
l’étude qui sera faîte en amont et de l’accompagnement pendant toute sa
durée. La particularité d’un outil de CRM est qu’il doit s’adapter à
l’organisation et aux processus de l’entreprise et non le contraire.
    Cependant, c’est aussi un projet transversal qui peut obliger une
optimisation de l’organisation existante afin de pouvoir en informatiser les flux
d’informations.
    Mieux appréhender les problématiques de la mise en œuvre d’un projet
CRM permet aussi aux dirigeants d’entreprise de réaliser le retour sur
investissement attendu.




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Chapitre premier : Présentation de la compagnie
                  I – Historique


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RMA WATANYA est le résultat de deux histoires collectives, celle de la
   Royale Marocaine d’Assurances et d’Al WATANYA.

   La décision de fusion a été prise par Mr Othmane Ben Jelloun, Président
   du groupe finance.com le 31 mars 2003. Ce rapprochement donna
   naissance le 1er janvier 2005 à RMA WATANYA, la 1ère compagnie du
   secteur marocain des assurances.

   2004 était l’année de la concrétisation de l’opération de fusion dans
   tous ses aspects pratiques, sans que cela puisse entacher le
   fonctionnement normal des deux sociétés.

   En fait AL WATANIYA était une société marocaine de droit commun créée
   en 1973 avec un capital social qui ne dépassait pas les deux millions de
   dirhams. En 26 ans son capital s’est multiplié par cent pour atteindre les
   200 millions de dirhams en modernisant son système productif et en
   optant pour une informatique performante pour épauler des réseaux de
   distribution diversifiés (courtiers, agents généraux, bureaux généraux
   directs…).

   Alors que La Royale Marocaine d’Assurances (RMA) a su, à force de
   conviction et de ténacité, se forger un destin exceptionnel pour devenir
   l’une des compagnies les plus représentatives du marché marocain de
   l’assurance. Elle a vu sa croissance fortifiée, sa rentabilité renforcée et sa
   notoriété améliorée avec la présidence de Othmane Benjelloune


   Le point d’orgue de l’activité de RMA est, sans aucun doute, la
   participation à la privatisation de BMCE Bank dans le cadre d’un
   consortium de partenaires de renom.

   Perspectives en 2007 :

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Après avoir accompli avec succès l’intégration aussi bien juridique
     qu’opérationnelle des deux Compagnies, cette année sera consacrée à la
     consolidation des structures post-fusion par l’instauration d’un système de
     gouvernance approprié, la reprise de la certification qualité reste une
     priorité surtout pour celle qu’ils n'ont pas encore pu la reprendre et qui
     est l’A T et aussi l’élaboration d’un schéma directeur informatique.

Mission de la compagnie :

La réussite de la compagnie passe par la satisfaction simultanée et équilibrée
de ses trois partenaires fondamentaux : ses clients, ses actionnaires et ses
collaborateurs.

      Mettre le service client au centre de ses préoccupations :

   RMA WATANYA par l’innovation et dans la qualité, veut être considérée
   comme la compagnie qui répond le mieux et de la façon la plus créative à
   l’ensemble des besoins de sa clientèle, dans le cadre d’une éthique
   professionnelle rigoureuse.

      Assurer une rentabilité durable aux actionnaires :

   RMA WATANYA vise un niveau de rentabilité couplée avec une croissance de
   son activité qui puisse la situer parmi les meilleures performances du
   marché


      Offrir aux collaborateurs un projet valorisant :

   RMA WATANYA veut que ses engagements valorisent les hommes et les
   femmes qui y travaillent afin de leur procurer une fierté d’appartenir à
   cette institution.


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Chaque collaborateur pourra s’y réaliser grâce à un environnement de
   travail basé sur le respect, le mérite, l’équité, et la motivation.


                  II - Engagements et valeurs
Comme toute compagnie d’assurance et entreprise, RMA WATANYA dispose
d’une charte de valeurs :
-Proximité
A travers une communication claire et précise RMA WATANYA souhaite établir
avec sa clientèle une relation durable et transparente basée sur la confiance
-Innovation
RMA WATANYA recherche en permanence des solutions encore plus efficaces et
à forte valeur ajoutée « pour notre clientèle et nos partenaires ».
-Expertise
RMA WATANYA combine le meilleur des pratiques professionnelles de deux
compagnies reconnues pour le haut niveau technique de leurs collaborateurs et
leur bonne connaissance du secteur, capitalisant ainsi sur une expérience et un
vécu de plus d'un demi-siècle.
-Accompagnement
RMA WATANYA dispose d'une grande solidité financière gage de crédibilité et
fiabilité, qu'elle allie à un engagement fort et pérenne aux côtés de ses clients
et ses partenaires pour l'accomplissement de leurs projets.




                       III - Fiche signalétique
        •    Raison sociale      : RMA WATANIYA
        •    Adresse             : 83, avenue de l'armée royale, Casablanca
        •    Forme juridique : Société Anonyme

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•   Capital social       : 1.774.400.800 Dirhams
     •   Actionnaires principaux         : Groupe finance.com
     •   Président directeur général : Sébastien CASTRO
     •   Direction générale :
            -Pôle Distribution et Production : Fouad DOUIRI
            -Pôle Prestations, Technique et Développement :
            Abdelatif HMIDI
           -Pôle Finances et Support : Taoufik DRHIMEUR


     IV- ORGANIGRAMME DE RMA WATANYA :




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ORGANIGRAMME
          IV- Organigramme :                                             GENERAL DE RMA WATANYA
                                                                      PRESIDENT DIRECTEUR GENERAL
                                                                                                                                                      Conseiller
 Direction Recouvrement             Direction Juridique                  Monsieur Sébastien CASTRO                      Direction financière           pour les
                                                                                                                                                       affaires
M. Abdeslam TALHAOUI               Mme Amal BENNANI                                                                          M. Réda EL ALJ         comptables,
                                                                                                  Assistantes de direction                           financières
                                                            Département Inspection                                                                    et fiscales
                                                          administrative et Comptable              Mme Zohra MELLOUK
                                                                                                  Mme Mounia EL KOHEN                               M. Mohamed
                                                           M. Hassan GOUYFELYANE                                                                      GHALIM




             Directeur Général                                               Directeur Général                                      Directeur Général
       Pôle Production et Distribution                          Pôle Prestation /Technique, Développement                        Pôle Support et Finances
                                                                         Monsieur Abdellatif HMIDI
          Monsieur Fouad DOUIRI                                                                                                Monsieur Taoufik DRHIMEUR


    Direction Courtage                                        Direction Technique         Assistante de            Direction Comptabilité          Assistante de
                                  Assistante de                                             direction                                                direction
   M. Bouchaib SABOUL               direction                 M. Abdellatif HMIDI                                  M. Taoufik DRHIMEUR            Mme S.
                                                                                        Mme Amal IRAOUI
                                  Mme Naima EL                                                                                                    ASSAMI
     Direction Réseau               AANBARI                     Direction Santé                                       Direction des RH
         Exclusif                                                                                                                                  Département
                                                            M. Hakim NAJIOUALLAH                                     M. Driss SAADANE              Planification
     M. Fayçal ASSARI             Responsables                                                                                                         & CG
                                   réseau des
   Direction Automobile          bureaux directs             Direction Automobile                                    Direction Moyens             M. H.
                                                                    Corporel                                             Généraux                 CHKIILIB
     M. Hamid SLAOUI                 M. Fahd
                                    MEKOUAR                 M. Abderrahim KHATIBI                                  M. Chakib GUESSOUS
                                                                                                                                                   Département
        Direction                                           Direction Prestations AT                                                               Réassurance
      Bancassurance                                                                                               Direction Informatique
                                                               M. Driss KHALED                                                                     M. Mustapha
  M. Hicham ABOUYOUB                                                                                                    M. Mohamed                  EL ANBRI
                                                             Direction Marketing et                                     BENKIRANE
                                                                communication                     54
          RAOUIA ELHAKIMI
                                                             M. Koudama ZEROUAL
                                                                   Actuariat
V- Ressources humaines :
Après la définition de l’organigramme cible, le dimensionnement des effectifs,
l’harmonisation des politiques salariales et des avantages sociaux, la mise en
application d’une politique de restructuration transparente, un programme de
formation a été mis au point afin de permettre à chacun de s’adapter
rapidement au nouvel environnement .Ce programme articulé sur plusieurs
modules et basé sur le principe du tutorat a été développé et réalisé en interne
et a concerné la plupart de nos collaborateurs .


                  VI - Systèmes Informatiques
Incontestablement, l’intégration des systèmes informatiques était l’opération
la plus délicate de tout le processus de fusion.
Et, afin d’éviter tout dysfonctionnement des applications et après la conception
du système cible de la méthodologie de migration, l’intégration des systèmes
informatiques a été menée avec pragmatisme :réalisation de toutes les
adaptations   fonctionnelles,   transfert   de     données   et   des   réseaux        de
téléinformatiques internes et externes ; réalisation de la transition de façon
progressive et séquentielle afin de sécuriser le processus de migration et
d’assurer la continuités sans perturbations majeures à la fois des structures
internes, des partenaires et clients externes.




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VII - Organisations et réseaux
Après la définition des orientations générales en matière de marketing, de
distribution et d’organisation cible, l’identification des synergies à développer
et la mise en place des structures organisationnelles, la RMA-WATANIYA s’est
attelée à :

        •     Harmoniser toutes les politiques de renouvellement
        •     Homologuer les produits conformément aux dispositions du nouveau
              code des assurances
        •     Mettre les traités de nomination des agents en conformité avec ce
              nouveau dispositif légal
        •     Assurer la formation des agents sur les nouveaux produits cibles et
              sur les systèmes d’information
        •     Réaliser un programme unique pour la réassurance
        •     Doter nos collaborateurs de moyens logistiques (équipements,
              locaux, procédures etc.…) nécessaires au bon fonctionnement de
              notre compagnie RMA WATANYA


            VIII - Le marketing à RMA WATANYA :
Avec le lancement de RMA WATANYA, une nouvelle marque voit le jour, elle se
consolide progressivement autour des valeurs fondatrices qu’elle incarne :
l’union des deux compagnies au passé prestigieux, à l’identité affermie et au
professionnalisme reconnu, au service, d’un ambitieux projet d’entreprise dont
le client représente le noyau central de toute la stratégie de développement.




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C’est pourquoi la direction marketing –communication agit rigoureusement d’un
  ton opérationnel pour que RMA WATANYA garde sa position de leader sur le
  marché des assurances, en effet le pôle marketing à RMA WATANYA est un pilier
  fondamental qui permet la bonne marche de la compagnie en présentant une
  gamme de produits diversifiée s’adaptant à toute cible.
  RMA WATANYA adopte une stratégie de différenciation au niveau de ses
  produits en effet elle offre toute une panoplie de produits pour différentes
  cibles :

         Produits des particuliers

                            Dommages

                                •    Les multirisques automobiles
                                     HIFAD ;
                                •    Multirisques habitation Ryad ;
                                •    Multirisques immeuble LA
                                     RESIDENCE ;
                                •    Individuels accidents SABIL ;
                                •    Assurance individuelle contre les
                                     risques du voyage ;
                                •    Assurance individuelle personnelle
                                     de conduite ;
                                •    Multirisque bateaux de plaisance.
Prévoyance
                                                            Epargnes
     •   Assurance train
         de vie ILTIZAM ;                                        •   Epargne retraite
     •   Assurance                                                   kenz ;
         temporaire au                                           •   Epargne éducation
         décès.




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Produits des entreprises

                                   Dommages

                                      •   Multirisque automobile HIFAD ;
                                      •   Individuels accidents SABIL ;
                                      •   Multirisque professionnel JAD ;
                                      •   Industriels et commerciaux OPTIMA ;
                                      •   Multirisques des hôtels et des
                                          établissements touristiques DIAFA ;
                                      •   Responsabilité civile des
                                          établissements scolaires assortie
                                          d’une rente éducation     MEDERSA ;
Epargne                               •   Assurance contre l’incendie ;
                                      •   Accidents de travail ;
•   Kenz entreprise ;                 •   Responsabilité civile.
                                      •   Assurance perte d’exploitation après
                                          incendie ;
                                      •   Responsabilité civile décennale ;
                                      •   Assurance tous risques chantiers ;
                                      •   Bris de machines.




                 Prévoyance

                        •   Décès, invalidité et
                            incapacité, invalidité et
                            maladie ;
                        •   Maternité : D.I.M Global
                            santé.
                        •   Complémentaires SANTE

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Réseau de distribution
Ces produits sont disponibles à des prix moyennement élevées par rapport à
ceux des concurrents dans tout point de vente de RMA WATANYA qu’on retrouve
dans tout coin du royaume, le réseau est large et la proximité est un critère
adopté .

      •    La RMA WATANYA opère avec 81 agents qui distribuent uniquement
           ses produits. Elle opère également avec des courtiers qui s’occupent
           de la distribution d’autres produits d’assurance que ceux de la RMA
           WATANYA. Ainsi elle possède 12 BGD bureaux de gestion directs


      La communication à RMA WATANYA
La communication prend toutes ses formes à RMA WATANYA, que ça soit à
travers les médias ou encore les affiches publicitaires .La compagnie sponsorise
aussi les évènements culturels comme le festival des musiques sacrées à Fès.
Pour fidéliser ses clients, la RMA WATANYA lance en 2004 le programme de
fidélisation.


                Le programme de fidélisation


 Afin de pérenniser la relation avec les clients acquis, en recruter de
 nouveaux, dynamiser la relation avec le client en agence et motiver la force



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de vente RMA WATANYA a lancé en Décembre 2004un programme de
 fidélisation.

A cette fin, deux leviers ont été prévus : un intéressement pour les
commerciaux des points de vente et une panoplie d’avantages pour les clients
fidèles.




      Ce programme se concrétise par une carte fidélité qui donne droit à un
      certain nombre de points qui seront traduits en réductions et bon d’achat
      une fois que le client atteint un cumul de points minimum de 3500 points,
      le solde de points de chaque client est calculé selon un barème arrêté
      par la compagnie.

      La carte à 0 DH pour le client est un moyen stratégique qui donne profit
      à:
           •   Toutes les réductions et promotions faites sur nos produits
           •   A des bons d'achat
      Il y a possibilité de cumuler des points même en dehors des achats
      (Bienvenue, renouvellement, demande de devis, adhésion, non sinistre…)




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Chapitre deuxième : La pratique du CRM à RMA
                                WATANYA

              I- CRM au sein de RMA WATANYA
    Dans le but de connaître chaque client et de construire avec lui une
relation   personnelle,   l’entreprise   doit   collecter   un   certain    nombre
d’informations concernant sa clientèle, d’où la notion de base de données
clients.
Une base de donnée est beaucoup plus riche qu’un fichier client-une liste de
noms et d’adresses- elle rassemble des informations collectées au cours des
transactions passées et des démarches des clients pour collecter des
informations ainsi qu’à travers toutes les transactions du client avec la
compagnie.


    Les bases de données peuvent soit être constituées en interne par les
entreprises comme le cas de la RMA WATANYA lors de chaque contact avec les
clients : de nombreuses informations parviennent à la compagnie grâce au
contact téléphonique, à la participation à une promotion ou une enquête, aux
envois de catalogue…, soit être achetées à des sociétés spécialisées comme le


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cas en France de l’E/se Claritas et Consodata qui sont les principaux
prestataires en grande consommation ou la chambre de commerce et
d’industrie pour le b to b.




   Une base de données marketing s’utilise dans cinq cas de figure :
      -   La prospection : De nombreuses entreprises développent leur base de
          données à partir d’un message publicitaire, toute réponse est intégrée
          à la base qui servira par la suite à sélectionner les meilleurs profils qui
          seront contactés par courrier ou par téléphone.

      C’est de cette manière que sont constituées les bases de données
      propriétaires.

      - Le ciblage d’une opération marketing : d’abord il y a la définition des
          caractéristiques idéales de la cible, par la suite la compagnie
          recherche dans son référentiel les clients se rapprochant le plus de ce
          profil. En enregistrant les taux de remontée, on améliore le ciblage au
          fil du temps. Il y a aussi l’enregistrement de l’évolution des contacts
          avec chaque client.

      - La construction de la fidélité : RMA WATANYA entretient la fidélité de
          ses clients en leur envoyant des cadeaux appropriés, des offres
          spéciales, des coupons de réductions ou encore des brochures
          s’inscrivant dans leur sphère d’intérêts.

      - La réactivation de certaines volontés d’achat : A l’ occasion de
          certains événements publics tels que les fêtes, les vacances, la


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rentrée scolaire ou privés par ex anniversaires, RMA WATANYA a mis
         en place un programme d’envoi automatique qui édite des messages
         personnalisés, destinés à raviver l’intérêt du consommateur pour ses
         produits.




      - L’identification de certaines erreurs : En reprenant contact avec des
         clients qui ont cessé toute relation avec la compagnie, on peut parfois
         identifier des erreurs de communication ou d’approche du client et,
         ainsi éviter de les répéter.

                                1. Référentiel client :
    La mise en place d’un référentiel à RMA WATANYA permet de disposer
d’une banque de données qui centralise les informations relatives aux clients
(Caractéristiques, profils sociodémographiques, et l’assurance procurée à
chaque client) ainsi les produits dont il est équipé.

    Les informations collectées proviennent d’un formulaire que le client
remplit dans les différents points de vente afin d’obtenir une carte fidélité.
Pour s’assurer de la fiabilité des informations requises, ces formulaires sont
accompagnées dans la plupart du temps de pièces d’identités telles la carte
d’identité nationale, le permis de conduire, carte de séjour ….
Dans ce sens, une opération de vérification de la base de données est effectuée
pour comparer les formulaires reçus des différentes agences et les informations
saisies par les agents.



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Parmi les objectifs du référentiel client est de répondre à ces différents
points :

   o L’unicité de l’identification du client
   o La traçabilité de son mouvement s’il change de point de vente
   o L’accessibilité à l’information client




                            La veille concurrentielle

   Grâce aux fonctionnalités offertes par le CRM, on trouve, qu'au niveau de
   l'unité MARKETING ET COMMUNICATION, la mise en place d'un système de
   veille concurrentielle permettra à la compagnie :

           D'identifier les nouveaux besoins de ses clients,
           De mieux connaître ses concurrents pour en dégager un avantage
           concurrentiel,
           D'améliorer ses produits, son savoir- faire et son outil de production,
           D'anticiper les évolutions de la réglementation,
           De trouver de nouveaux secteurs de développement…

Comme on le sait, les deux grands concurrents de RMA WATANYA sont AXA et
WAFA ASSURANCES, et ainsi en vue de répondre aux objectifs déjà cités, un
système de veille concurrentielle a été mis en place.


                 Définition :


RAOUIA ELHAKIMI                                                                64
En fait la veille concurrentielle représente :

      - un outil d'amélioration des performances de la compagnie
      - un outil donnant la possibilité de surveiller son environnement afin de
         détecter rapidement les menaces et saisir les opportunités de
         développement.




Et donc elle aura comme but d'informer le directeur ou le responsable
suffisamment tôt en lui fournissant les informations pertinentes nécessaires
pour prendre les bonnes décisions au bon moment.



                               Veille concurrentielle
Qui sont mes concurrents        o identification, taille, parts de marché
actuels ?                       o structure juridique et financière

Quels sont leurs produits ou    o prix (tarifs), coûts de revient
leurs services ?                o performances

Quels sont mes concurrents      o par un élargissement de leur couverture
potentiels ?                      géographique ou de leur gamme de produits.
                                o Par des produits de substitution


                La méthodologie :

La démarche suivie est la suivante :


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La préparation interne :
1 .L'objectif était de faire une comparaison rapprochée antre produits et
services de ses 2 concurrents

2 .L'utilisateur interne : le Directeur MR ZEROUAL

3 .Les sources : Les journaux, l'Internet, ainsi que des contacts personnels.




La collecte et la valorisation :
4 .Collecter les informations

5 .Après la collecte des informations, j'ai établi une base de données sur Access
afin de rendre son exploitation plus facile

6 .Par la suite les informations ont été évaluées par le directeur pour voir si
elles répondent aux objectifs de cette veille, ainsi leurs fiabilités et enfin leurs
actualités.


L'exploitation :
7 .Apporter une valeur ajoutée

8 .Utiliser l'information

                Conclusion :



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Cette veille a pour objectif de mieux connaître les techniques de vente et
de distribution d'AXA et de WAFA ASSURANCES ainsi que leurs politiques de
communications en vue de mieux répondre aux besoins de sa clientèle sinon
créer des produits adéquats à leurs intentions pour les fidéliser.


                                  2. MAGIX FIDELITE :
La RMA WATANYA utilise un logiciel performant appelé MAGIX FIDELITE qui
permet la gestion de la fidélité sur système, la réception et la saisie des
demandes de cartes de fidélité et ainsi d’implémenter la base de clients
fidélisés. De plus elle dispose d’un personnel doté de la compétence nécessaire
pour atteindre les objectifs fixés par le manager au préalable (Management par
objectif).


             3. Le journal de fonctionnement de RMA WATANYA :

Sur un plan Marketing, la vision client est essentiellement orientée vers les axes
qui répondent aux questions telles que :
   • Combien de nouveaux clients la RMA WATANYA recrute mensuellement,
      trimestriellement, ou annuellement ?
   • Quel type de réseau d’intermédiaire recrute le plus de clients ?de quel
      type client s’agit – il ?
   • Quel est le réseau qui génère plus de cartes de fidélités ?
   • Auprès de quel réseau la compagnie relève un taux élevé d’incidents de
      paiement ?

    Cette vision concerne essentiellement le suivi du portefeuille client du
réseau d’intermédiaires, elle peut être complétée par les axes répondants aux
questions suivantes :

RAOUIA ELHAKIMI                                                                67
• Quels sont les types de clients qui composent le portefeuille de la
         compagnie ?
      • Quel type de client est le plus fidèle ?
      • Comment sont équipés les clients de la RMA WATANYA, quel type de
         client est le mieux équipé ? Et sur quelle ville (région) ?
      • Quel type de clients enregistre le plus grand taux d’incidents de
         paiement ?

    Il est utile de mettre en place des indicateurs liés au fonctionnement et à
l’utilisation des fonctionnalités du référentiel client. Un journal de
fonctionnement est tout à fait approprié pour rendre compte de l’utilisation
escomptée de toutes les fonctionnalités offertes par le référentiel.




    Le journal prendra charge des indicateurs tels que :
      • Fréquence de création client
      • Fréquence de modification client
      • Fréquence des champs manquant (non remplis) à la saisie
    Il doit y avoir au préalable une spécification des champs dont la saisie est
obligatoire et ceux dont la saisie est optionnelle, la fréquence dépend
également du type de client pour lesquels les tables de données sont
différentes.




RAOUIA ELHAKIMI                                                               68
a) Fréquence de création et modification client (par agent) :




                          CREATIONS CLIENTS                                  MODIFICATIONS CLIENTS
              Personnes      %       Personnes        %       Personnes            %       Personnes   %
              physiques              morales                  physiques                    morales
Agents
BGD
Courtiers
Total
clients




            RAOUIA ELHAKIMI                                                   69
b) Fréquence de création et modification client (par produit) :



                         CREATIONS CLIENTS                                MODIFICATIONS CLIENTS
             Personnes        %       Personnes        %      Personnes             %   Personnes   %
             physiques                morales                 physiques                 morales
Dommages
Epargne
Prévoyance
Total
clients




          RAOUIA ELHAKIMI                                                      70
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  • 2. Hautes Etudes Bancaires Financières et Managériales Mémoire de fin d’études Y a-t-il une différence entre la théorie du CRM et sa pratique ? Stage effectué au sein de : RMA WATANYA Réalisé par : RAOUIA ELHAKIMI Encadré par : Mr ZEROUAL KOUDAMA RAOUIA ELHAKIMI 2
  • 4. Remerciements Introduction générale Partie première : Le CRM en Théorie Chapitre 1 : L'historique du CRM 1. Introduction 2. L’évolution du marché 3. D’où vient le concept CRM ? 4. One to one, le paradigme déclencheur Chapitre 2 : Pour comprendre le CRM 1. Qu'est ce qu'un CRM. ? a- Définition b- Stratégie c- Méthodologie 2. Les principaux objectifs 3. Les avantages du CRM 4. Les inconvénients du CRM 5. Les contraintes du CRM 6. Les promesses du CRM 7. Les typologies de fonctions concernées 8. Les processus et fonctionnalités concernés 9. Secteur d'application du CRM 10. Outils du CRM RAOUIA ELHAKIMI 4
  • 5. 11. Du CRM à L'e-CRM Chapitre 3 : Les impacts d'une culture CRM : 1. Impacts du CRM sur les fonctions ventes et Marketing 2. Impacts d'une culture CRM sur les clients 3. Impacts d'une culture CRM sur les fournisseurs Chapitre 4 1. Les constats d’échecs de la mise en œuvre d’un CRM 2. Les clefs de la réussite d’un projet CRM 3. Conclusion Partie deuxième : Le CRM en Pratique Chapitre 1 : Présentation de la compagnie I- Historique II- Engagements et valeurs III- Fiche signalétique IV- Organigramme V- Ressources humaines VI- Ressources informatiques VII- Organisation et réseaux VIII- Le marketing à RMA WATANYA Chapitre 2 : La pratique du CRM à RMA WATANYA I- CRM au sein de RMA WATANYA RAOUIA ELHAKIMI 5
  • 6. 1) Référentiel client .) La veille concurrentielle 2) Magix Fidélité 3) Le journal de fonctionnement de RMA WATANYA 4) La vérification de la consolidation 5) La qualification des données des clients 6) La segmentation II- Matrice SWOT du Référentiel client III- Matrice SWOT du CRM en général IV- Comparaison entre pratique et théorie Les points de différenciation entre l’application du CRM au sein de RMA WATANYA et les informations descriptives citées en 1ère partie Les points d’intersection RESULTATS Conclusion générale Bibliographie RAOUIA ELHAKIMI 6
  • 7. Je tiens à adresser mes plus vifs remerciements à tous ceux qui ont contribué de prés ou de loin à la réalisation de ce modeste travail. Tout particulièrement, Mr Koudama. ZEROUAL, Directeur Marketing et communication à RMA WATANYA, mon professeur et mon encadrant, pour l'enseignement qu'il m'a dispensé, pour sa disponibilité, ses conseils, son suivi et notamment le temps qu'il m'a accordé tout au long de mon stage. Aussi à Mlle Maria LAHMAMI pour son assistance et sa collaboration durant mon stage à RMA WATANYA. Une pensée pour mes chers parents, mes sœurs et mes amis, auxquels je suis toujours reconnaissante de m'avoir continuellement donné de précieux conseils et appuis. Ma reconnaissance et mon estime sont également portés à l'attention de tout le corps professoral d'HBF pour les enseignements qu'il m'a dispensé. Merci à ma très chère école qui m'a permis d'apprendre et de mettre en pratique tous mes acquis théoriques et de m'ouvrir sur le monde professionnel. RAOUIA ELHAKIMI 7
  • 8. Aujourd'hui, conquérir et fidéliser les clients sont des enjeux primordiaux pour les entreprises. Elles doivent être en mesure d'établir et d'entretenir une relation personnalisée avec chaque client mais aussi de proposer des produits et des services sur mesure pour des milliers, voire des millions de client. L'entreprise doit ainsi s'organiser autour d'une stratégie plus orientée client que produit pour se différencier face à la banalisation de l'offre. Autant de défi que seules les entreprises optant pour le CRM sont à même de relever. En s'appuyant sur les technologies telles que le datamining, la multiplication des canaux de communication et l'e-commerce, les applications CRM vont permettre aux entreprises sur le long terme de mieux comprendre et mieux contacter chaque client, pour mieux vendre et servir et ainsi le fidéliser. De part un environnement concurrentiel de plus en plus tourné vers les services, le secteur d’assurance a été précurseur dans la mise en place de solutions analytiques de type CRM. En effet, pour gagner des parts de marché et se différencier, les compagnies d’assurance se doivent d'innover par la gestion de leur relation client. RAOUIA ELHAKIMI 8
  • 9. Le CRM ne serait-il pas une mode technologique sans intérêt ? La question est loin d'être vide de sens lorsque l'on sait que de nombreuses entreprises déclarent avoir investi des sommes colossales dans de tels processus sans pour autant percevoir des bénéfices significatifs. Je vais donc d'abord analyser ce qu'est concrètement le CRM et comment le faire réussir, puis je mettrai en avant que ce choix est celui d'une stratégie résolument orientée client et les bénéfices attendus de ce choix. Par la suite je vais expliquer comment la mise en place d'un système de veille concurrentielle peut aider à faire réussir le référentiel client au sein de RMA WATANYA. Reste à savoir si le CRM en théorie représente les mêmes objectifs et avantages en pratique, et quelles sont les différences qu'on peut trouver sachant que c'est un investissement coûteux et les résultats à réaliser sont incertains. RAOUIA ELHAKIMI 9
  • 11. Chapitre 1 : L'historique du CRM 1. Introduction : Actuellement, et dans un marché de plus en plus concurrentiel, la majorité des entreprises sont confrontées au même problème. Elles doivent réduire leurs coûts d'exploitation ainsi que maintenir leur rentabilité face à des clients toujours plus exigeants. Ces derniers font de plus en plus attention prix ainsi qu’aux services adossés aux produits commercialisés et demandent des facilités et des communications plus personnalisées. Ainsi, les entreprises doivent exploiter chaque interaction avec leurs clients pour donner une impression positive et susciter une fidélisation. Elles se trouvent dans l’obligation de définir une stratégie bien précise et la suivre pour pouvoir exploiter au maximum les informations à leurs dispositions d’où la notion du CRM (Customer Relationship Management), qui va leur permettre d’être clairement orientées vers leurs clientèles et leurs prospects, et cela via une écoute active de leurs attentes menant à des réponses ou même des anticipations appropriées ainsi d’offrir une qualité de service irréprochable et d’être performantes dans leurs recherches et suivi des prospects. Comme le CRM est une solution technologique, la plus grande difficulté reste le coût de cet investissement. Par conséquent, une certaine réticence et des difficultés d’adaptation à la standardisation qu’engendre un CRM peuvent se manifester. Il est donc primordial que les acteurs de l'entreprise comprennent les bénéfices d’un CRM et leur rôle face à celui-ci. RAOUIA ELHAKIMI 11
  • 12. Par ailleurs, le CRM doit être intégré à une vision stratégique afin de lui donner une finalité et mesurer le retour sur investissement. L'exploitation optimale des informations est la base de la réussite d'une gestion de la relation avec les clients. La communication idéale avec le bon client découle de recherches et d'une réflexion approfondie – il ne suffit pas de se baser sur des données pour comprendre les désirs et les besoins du client. 2. L’évolution du marché : Après la 2ème guerre mondiale, les entreprises savaient comment écouler leurs stocks de produits, fabriqués pour leurs clients, mais maintenant et avec une concurrence plus acharnée entre les entreprises, due essentiellement aux exigences de leurs consommateurs, il devient plus difficile de capter l’intérêt de leurs clients en vue de survivre sur le marché. Ces exigences peuvent être expliquées de la manière suivante et des constats suivants : - le coût d'acquisition d'un nouveau client est cinq fois plus élevé que la conservation d'un client déjà existant. - La probabilité pour qu'un client reste fidèle varie de 70% à 45% selon qu'il est satisfait ou relativement satisfait. - Un client insatisfait en parle à une dizaine de personne en moyenne contre quatre pour un client satisfait. - L'insatisfaction conduit 80% des clients insatisfaits à migrer vers la concurrence - Seulement 4% des clients insatisfaits réclament, 96% quittent une entreprise sans se plaindre RAOUIA ELHAKIMI 12
  • 13. - Permettre à un client déçu de se plaindre contribue à accroître les chances de le voir acheter à nouveau - La probabilité de ré-achat est d'autant plus importante que les réclamations que les réclamations auront été traitées rapidement et avec efficacité. - La probabilité de vendre à un nouveau client est de 15% et un client existant 50% - Vendre à un nouveau client coûte six fois plus cher qu'à un client existant. - 1€ dépensé en publicité rapporte 5€. Investi en service client, il en rapporte 60 - Améliorer la rétention de 5 % peut doubler le profit. A cela s'ajoute le fait que le client a un besoin de variété, il s'ouvre aux concurrents pour valider son jugement, éprouve une certaine forme d'ennui à travailler avec la même entreprise. C'est pourquoi, il faut donc développer un marketing relationnel pour contrecarrer ce sentiment de lassitude et pallier à l'insatisfaction dans un souci de rentabilité et de fidélisation. Donc les entreprises se trouvent aujourd’hui dans l’obligation de mettre les clients au cœur de leurs stratégies et de recentrer tous leurs efforts sur ces derniers. Cette préoccupation a touché aussi bien les industriels que les marchés de service. Source : Le marketing relationnel, à la découverte du conso-acteur, Edition Editions d'Organisation, Auteur : BOISDEVESY Jean-Claude ; Le CRM en 2004, Soft computing, 27/09/2004 RAOUIA ELHAKIMI 13
  • 14. 3. D’où vient le concept CRM ? Dans les années 80, la prolifération des bases de données a permis aux entreprises d’emmagasiner toutes sortes de données sur leurs clients. Les besoins des plus grands comptes ont été les premiers à être traités par le biais de ces données. Sinon, les informations concernant les petits clients n’étaient pas analysées sachant bien qu’en étudiant leurs habitudes et en déterminant leurs besoins très spécifiques, de nouveaux marchés pouvaient être crées. C’est ce que les entreprises ont réalisé plus tard. Cette démarche peut être considérée comme un premier pas dans ce qui deviendrait la stratégie CRM, 10 ans plus tard. Dans les années 90, les sociétés sont passées du simple recueil d’information sur leurs clients, dans l’optique de répondre au mieux à leurs besoins, à la création d’un nouveau type d’échanges, qui enrichissait l’acte d’achat et de vente : la fidélisation. La fidélisation des clients devient l’un des axes majeurs de développement de la relation client et donc de la performance des entreprises. Une stratégie de fidélisation doit : o Développer et optimiser le capital client o Développer le marketing client o Améliorer le dispositif opérationnel de la relation client o Avoir une approche différenciée par segment de client RAOUIA ELHAKIMI 14
  • 15. Cette stratégie a eu pour résultat d’accroître les revenus et d’améliorer l’appréciation de l’entreprise auprès de ses clients en leur accordant des bons, des points bonus et d’autres cadeaux. Alors le passage d’une orientation produit à une orientation client est du évidemment à la volonté des entreprises pour être à l’écoute de leurs clients de façon à anticiper leurs besoins .Ce phénomène date du début des années 90 et marque ainsi le début de l'ère du client avec la naissance du marketing one to one. 4. One to one, le paradigme déclencheur : À la fin des années ’90 aux Etats-Unis, le concept « One to One » développé par Martha Rogers et Don Peppers, a connu un puissant écho. L’engouement général pour les opportunités illimitées de personnalisation qu’Internet et les technologies de l'information et de la communication (TIC) promettait, ont alimenté le succès de cette théorie, qui se base sur le paradigme « traiter différemment des clients différents ». Pour ces auteurs aucun client n’est identique. La stratégie de marketing « One to One » s’apparente bien à un programme de fidélisation. Mais au-delà des cadeaux pour tisser des liens affectifs, elle cherche à identifier le client dans toute sa complexité, à connaître ses différents comportements, puis à savoir comment la société réagit vis à vis de lui. L’objectif final du « One to One » est de modifier la manière dont l’entreprise conçoit ses services ou ses produits, afin de les adapter aux besoins spécifiques de chaque client. Si ce concept s’énonce avec beaucoup de simplicité, il débouche sur une profonde révolution interne. RAOUIA ELHAKIMI 15
  • 16. Une société adoptant la fidélisation pour stratégie s’engage dans de profondes modifications quant à son mode de fonctionnement et son identité. Le CRM est la suite logique de ces développements. En définitive, le CRM ne répond pas à de nouveaux besoins, mais essaye de distinguer et préciser les besoins des clients potentiels et existants d'une manière proactive. Chapitre 2 : Pour comprendre le CRM 1. Qu'est ce qu'un CRM. ? Le CRM est apparu pendant l’euphorie de la nouvelle économie. Après l’éclatement de la bulle Internet, la prudence était le maître mot et par conséquent, les entreprises étaient moins enclines à investir. De plus, le CRM n’était pas encore bien compris et son positionnement était haut de gamme, réservé principalement aux grands groupes internationaux. En définitive, les conditions n’étaient pas optimales pour que les PME optent pour le CRM. Mais actuellement, l’offre CRM s’élargit et de nombreuses sociétés proposent des systèmes CRM pour les PME. a). Définition : La Gestion de la Relation Client connue sous le nom anglo-saxon ( Customer Relationship Management ) est la dernière fonction Marketing créée dans l'entreprise. Née d'un besoin accru de conquête et de reconquête des clients, le GRC aborde le Marketing non pas par la logique du produit mais par la logique du client : comment connaître le client, où le trouver, comment le fidéliser et comment le retenir ? Il repose sur deux principes : RAOUIA ELHAKIMI 16
  • 17. Tous les clients sont égaux Le comportement suit la promesse de la récompense Le CRM ne constitue, en fait, rien de nouveau. Il a été à la base des échanges commerciaux depuis longtemps. Ce qu'il y a de nouveau, ce sont les stratégies, les technologies et applications qui désormais contribuent à une meilleure gestion de la clientèle, de l'information sur les clients et de l'entreprise dans son ensemble. En résumé, l’entreprise engrange des données sur ses clients. Générés par traitement informatique, les profiles uniques décrivent avec un degré de granularité adéquat les comportements des clients (habitudes de consommation, fréquence, derniers produits achetés et même état émotionnel, …). L’accès à ce savoir recoupé permet aux fonctions managériales, marketing, commerciales et service après vente, de mieux cibler leurs attentes et de les satisfaire avec des informations, des Tips, des offres ou des produits appropriés. Plus loin, cette connaissance amène l’entreprise à agir de manière proactive, en développant des solutions à des besoins encore latents ou en sensibilisant ses clients à d’autres services ou produits. Comprendre le client : L'entreprise doit rassembler les informations lui permettant de décrire et de caractériser sa clientèle, de la positionner sur son marché et de détecter de nouveaux segments. Tous les moyens technologiques existent aujourd'hui pour constituer, gérer et analyser des quantités massives de données relatives aux clients. Ceci dans le but de mieux valoriser son capital client. D'un point de vue technique, le CRM implique de capturer, au niveau de l'entreprise, l'ensemble des données clients, collectées en interne ou auprès RAOUIA ELHAKIMI 17
  • 18. d'organismes extérieurs, et de les intégrer dans un Data Warehouse (entrepôt de données) orienté client. Source : CRM : du phénomène de mode à la réalité économique. CRM, les clés de la réussite, Edition d'organisation, Auteur : ALARD Pierre Choisir son client : L'étape suivante consiste à analyser ces données avec les techniques les plus évoluées –Datamining, analyse statistique- et à rendre les résultats accessibles à tous les canaux d'interactions avec les clients. Le Datamining permet d'analyser et d'interpréter un gros volume de données, de différentes sources afin de dégager des tendances, de rassembler les éléments similaires en catégories statistiques et de formuler des hypothèses. A partir des informations collectées, l'entreprise pourra obtenir des réponses objectives sur lesquelles fonder sa stratégie opérationnelle. La centralisation des données clients doit ainsi faciliter le pilotage de toute l'activité de la société. Ainsi il faut différencier les clients en fonction de leur besoin et de leur contribution au résultat et dialoguer avec eux de manière à diminuer les coûts de la relation commerciale et à en augmenter l'efficacité. Ce dialogue doit permettre de faire remonter l'information. Conquérir de nouveaux clients : La mise en œuvre d'une stratégie orientée client concerne l'ensemble du processus commercial. Les nouveaux canaux de ventes (télévente, commerce électronique…) créent des opportunités métiers. . Fidéliser les meilleurs clients : RAOUIA ELHAKIMI 18
  • 19. Les programmes de fidélisation bénéficient de nouvelles possibilités technologiques telles que la carte à mémoire. Le service après-vente devient l'occasion privilégiée de concrétiser une relation personnalisée et durable avec le client, en lui proposant une offre encore mieux adaptée à ses besoins. Le vecteur idéal de cette relation est le centre d'appel, qui permet d'orchestrer tous les éléments de la stratégie client, depuis la base de connaissance qui fournit la vue unique du client nécessaire à cette relation "one to one", jusqu'au scénario personnalisé qui guide l'entretien pour lui présenter une offre adaptée à ces besoins. Cette qualité de service supplémentaire permet à l'entreprise d'améliorer en permanence sa connaissance su client, d'affiner sa stratégie et d'accroitre son efficacité commerciale. b). STRATEGIE : Le CRM n’est pas simplement une technologie. C’est avant tout une stratégie d’entreprise mettant le client au cœur d’un dispositif stratégique. Cette stratégie se formalise notamment avec la mise en œuvre d’une solution capable de supporter la gestion des processus concernés. Dans certains cas, cette mise en œuvre suppose la refonte des processus mais pas nécessairement. Une solution CRM doit s’adapter à l’entreprise et se mettre au service de la stratégie afin d’atteindre les objectifs fixés. Il n’existe pas de recettes pour assurer la bonne mise en place, puis le fonctionnement d’un CRM. Toutefois, un certain nombre de préceptes doit être respecté. La satisfaction est nécessaire mais n'est pas suffisante pour conserver ses clients. Il semble que les clients privilégient la qualité de la relation humaine RAOUIA ELHAKIMI 19
  • 20. qu'ils ont avec le personnel de l'entreprise par rapport au produit en soi. Incidemment on perd les clients essentiellement à la suite de ce qu'on pourrait qualifier de bavure relationnelle plutôt qu'à cause d'une guerre de prix. c). METHODOLOGIE : Un projet CRM n'est jamais figé puisqu'il est directement orienté sur la finalité de l'entreprise à savoir, en augmenter la valeur pour les actionnaires. La veille stratégique autant que de l'intelligence d'affaires vont donc être mis à contribution. Les bénéfices qui en découlent proviennent essentiellement d'une appropriation par les acteurs à l'intérieur de l'entreprise de nouvelles connaissances qu'ils vont pouvoir réintroduire dans l'action (Knowledge intelligence). Vision exécutive : Le déploiement d'une stratégie CRM ne débute pas avec la sélection d'un fournisseur d'application. Il commence dès qu'un exécutif en exprime l'idée et manifeste la volonté d'y regarder de plus prés. La direction doit donc en comprendre la portée afin de décider d'aller de l'avant ou non. Cette étape consiste en exposés suivis s'échanges afin de partager la même largeur de bande à propos du CRM. Analyses stratégiques : Le CRM est porteur de promesses en termes de croissance du chiffre d'affaires. Il mise sur un recentrage de l'entreprise vers le client en plus du produit. Il s'appuie sur une segmentation de la clientèle en fonction de sa valeur actuelle et potentielle. Dès lors, il canalise les ressources en priorité vers les segments les plus profitables en modulant les processus d'affaires. RAOUIA ELHAKIMI 20
  • 21. Cette deuxième étape est un incontournable et un gage de succès pour tout projet CRM. Etude de faisabilité : Dans tout projet CRM, il est judicieux d'en analyser la faisabilité afin d'élaborer ce qu'il est convenu d'appeler le business case. Il s'agit de poser un diagnostic technologique, d'évaluer les besoins, les alternatives technologiques pour y répondre et l'impact en terme de rapport cout-bénéfices. Finalement les enjeux tant financiers que stratégiques sont précisés tout comme les risques d'agir autant que de ne rien faire. Gestion de projet : La manifestation tangible d'un projet CRM, c'est l'implantation des systèmes et la formation du personnel. Toutefois, la gestion du changement tout comme la formation non pas technique mais stratégique du personnel doit nécessairement être assumée par l'entreprise elle- même. Il s'agit là de deux temps forts, en amont et en aval de l'implantation, dont les conséquences sont critiques pour la réussite d'un projet CRM. Pour conclure, et à l'heure actuelle, l'attention est surtout portée sur la magie des applications CRM. La performance des logiciels de CRM découle de leur intégration dans l'environnement technologique de l'entreprise mais aussi avec ses processus d'affaires et avec le tissu humain qui forme sa culture propre. En bout de ligne, ce sont les employés d'une entreprise qui dans leurs relations avec les clients au quotidien concrétisent une stratégie CRM alors que la méthodologie sert à les mettre dans le coup. RAOUIA ELHAKIMI 21
  • 22. 2. Les principaux objectifs : Parmi les objectifs du CRM on trouve : o Satisfaction des clients o L’accroissement du chiffre d’affaire provenant de la satisfaction des clients qui constitue un facteur clef de rentabilité car la personnalisation de la relation client avec les outils CRM permet de passer d’une relation de marketing de masse à une relation one to one. o Il y a aussi la réduction des coûts de vente et de distribution et la réduction des coûts liés au support destiné à la clientèle : 1. Pour réduire les coûts de vente et de distribution, il faut bien cibler les publicités sur les clients potentiels, utiliser des sites Internet de vente pour réduire le nombre de vendeurs en vente direct, et améliorer la gestion de la relation client plutôt que la gestion des produits. 2. Pour minimiser les coûts du support client, il faut mettre à disposition toutes les informations disponibles aux opérateurs pour qu’ils puissent répondre efficacement et rapidement, et automatiser le système d’information des call-centers pour que les opérateurs aient un accès direct aux fiches cliente, à leur historique et surtout leurs préférences pour pourvoir faire du cross- selling efficacement. o Meilleure maîtrise et gestion du portefeuille client RAOUIA ELHAKIMI 22
  • 23. o Identifier les populations intéressées et leur proposer des services différenciés o Diriger le client vers le meilleur interlocuteur o Bâtir un CRM à caractère décisionnel o Amener aux clients la bonne information au bon moment En effet, un des principaux objectifs d’un CRM est d’augmenter la performance à tous les niveaux de l’entreprise et dans toutes les fonctions de l’entreprise. L’utilisation d’un tel outil contribue à la maximisation des performances notamment dans le domaine du marketing, des ventes et du service client ainsi qu’à la rationalisation et l’amélioration de la gestion des processus métiers. 3. Les avantages du CRM : L'exploitation optimale de l'information sur le client devient aujourd'hui un nouvel avantage concurrentiel déterminant dans toute stratégie d'entreprise. Pour cette raison le recours au CRM permet de : o Augmenter la satisfaction client o Réduction des coûts d'acquisition de nouveaux clients et nouvelles ventes o Fidélisation accrue de la clientèle et meilleure conservation des clients o Reconquérir les clients inactifs o Optimisation du retour sur les relations existantes, d'où une augmentation du chiffre d'affaires par client o Une réduction des problèmes clients o Des décisions marketing plus avisées o Redistribuer les moyens vers les clients les plus rentables o Acquérir de nouveaux clients RAOUIA ELHAKIMI 23
  • 24. o Accroître la connaissance des besoins et préférences des clients o Automatiser les campagnes marketing, marketing ciblé o Réactualiser les actions marketing en temps réel o Amélioration des processus opérationnels o Avantage concurrentiel o Un meilleur taux de réussite des ventes croisées et additionnelles o Des cycles de vente raccourcis o Pour comprendre la raison pour laquelle les clients désertent. A cela s’ajoute d’autres objectifs. En effet, le CRM donnera à l’entreprise la possibilité de : Disposer d’un canal de distribution supplémentaire, permettant de, Décharger l’équipe commerciale des opérations à faible valeur ajoutée afin de, Soutenir le réseau dans ses actions commerciales en leur donnant des outils d’aides à la vente (prise de rendez vous…) pour, Améliorer la production et la productivité de la force de vente, et Contribuer à l’amélioration de la qualité du service offert aux clients, et, Véhiculer une image d’une entreprise à l’écoute de ses clients et de son marché. 4. Les inconvénients de la mise en place de CRM : RAOUIA ELHAKIMI 24
  • 25. Le terme de Customer Relationship Management est utilisé pour définir deux concepts très distincts : d'une part, le développement de la relation et, d'autre part, l'optimisation du contact. En tant qu'instrument de développement de la relation, le CRM a pour but de mettre en place et d'intensifier la loyauté de la clientèle en favorisant sa confiance et son attachement émotionnel envers l'entreprise, et ce par le biais de prestations orientées sur le client durant toutes les phases de la relation commerciale. Pour ce qui est de l'optimisation du contact, il s'agit de mesures technologiques qui visent en priorité une réduction des coûts et une augmentation de l'efficacité en marketing direct, grâce à un appel direct et individuel du client. Bien entendu, ces deux acceptions se complètent l'une l'autre lorsque l'optimisation du contact s'accorde parfaitement avec les objectifs d'un concept stratégique de développement de la relation. Dans le cas contraire, les activités de CRM risquent de se répercuter négativement sur la confiance et l'attachement de la clientèle, provoquant ainsi un affaiblissement de la relation client. 5. Les contraintes du CRM : o Implication et formation des utilisateurs o Grande capacité de changement de l'organisation o Ressources financières o Délais d'implantation d'un projet CRM RAOUIA ELHAKIMI 25
  • 26. 6. Les promesses du CRM : Les trois principaux avantages que l’entreprise tire d’un CRM efficient, générateur de revenu, sont : o l'identification des segments de clients actifs et ayant un véritable potentiel d’activité ; o la réduction des coûts du marketing, grâce à des actions très ciblées sur une période de temps limitée ; o l’optimisation de l’efficacité des actions marketing. En particulier, le CRM permet de soutenir : o les ventes en offrant un accès instantané à l’historique et aux habitudes des clients et prospects, des informations encyclopédiques ou presque concernant les produits, les prix et les us de la compétition, des canevas pour les mailings et autres correspondances ; o le marketing grâce à la connaissance en profondeur des profiles, l’amélioration du ciblage des clients, le suivi plus efficace des résultats des campagnes promotionnels ou publicitaires et la capacité à prévoir l’évolution des besoins et donc des produits ; o le service après-vente grâce au suivi des soucis posés par les services ou produits, permettant ainsi une gestion proactive des problèmes et la mise en place d’accords et de garanties mieux adaptés, un meilleur approvisionnement des call-centers quant à l’historique des problèmes RAOUIA ELHAKIMI 26
  • 27. Peut-on alors dire que le CRM tient réellement ses promesses ? La réponse à cette question dépend fortement de ce qu'englobe le terme de promesses. En effet il y a souvent un décalage concernant le discours des éditeurs de logiciel, des dirigeants d'entreprises et de sociétés de conseil entre les résultats probables et ceux espérés. Ainsi le CRM ne tient pas toujours les promesses faites car elles sont bien souvent irréalistes, idéalisées ou bien encore basés sur des objectifs non mesurables. Cependant lorsque le processus de CRM est bien encadré, basé sur des objectifs quantifiés et définis à l'avance et que tout est mis en oeuvre pour que son installation soit un succès il tient alors très souvent ses promesses et les espoirs que l'entreprise fonde en lui. 7- Les typologies de fonctions concernées : Il faut différencier les 3 grands types de CRM : Opérationnel : Le traitement de la commande Il permet la gestion de la relation client par les différents départements pour lesquels un CRM a été implémenté. Analytique : basé sur le décisionnel C'est un outil d’aide à la décision, dont la finalité est l’analyse des données collectées, la conception des tableaux de bords, ainsi que la mise en place d’états et de reports RAOUIA ELHAKIMI 27
  • 28. Multi canal ou collaboratif : Il permet d’échanger dans un contexte de places de marché électronique public et privé, de développer un portail intranet pour le partage des connaissances, et à la fin il permet l’intégration avec les autres départements de l'entreprise (Logistique, Finance, Production et Distribution) 8- Les processus et fonctionnalités concernés Unité vente : L’unité "vente" permet de gérer tout se qui se rapporte à une vente et, plus particulièrement dans notre cas, la gestion de relation client. Ceci en vue de permettre aux entreprises de prévoir, d'analyser et donc ensuite de pouvoir fixer des plans marketing destinés à leurs clients. Cette unité prend en compte les fonctionnalités suivantes : · La gestion des contacts (clients et/ou prospects) à travers un système de fiche qui regroupe toutes les informations d'un client ou prospect (nom, prénom, adresse, âge, profession, adresse e-mail, etc.). Il doit également être possible de relier les contacts entre eux (parrainage, plusieurs fiches contacts, même famille, etc.). · La gestion des doublons, c'est à dire la gestion de l'unicité des informations pour une meilleure qualité de celles-ci. · La gestion des processus de vente complets à travers des formulaires : devis, commande, livraison, retour, avoir, facture, etc. RAOUIA ELHAKIMI 28
  • 29. · La gestion des opportunités, qui permet aux équipes des ventes de collaborer et de conclure les affaires plus rapidement. Par exemple, en offrant la possibilité de mettre à jour les informations relatives aux contrats, d'assurer le suivi des événements jalons, des opportunités et d'enregistrer toutes les interactions relatives aux opportunités à partir d'un point unique. · Un catalogue de produits et les tarifs multiples de façon centralisés afin d'augmenter la cohérence, d'offrir un accès aisé aux données produites et aux informations de tarification précises. · La planification des ventes c'est à dire la programmation des actions et opérations de vente à mener, les objectifs, les moyens à mettre en #uvre, les durées, etc. · La gestion des comptes, à savoir la gestion de toutes les données de compte client, notamment les informations concernant les contacts, les organigrammes des clients, le rôle joué par chaque contact dans la relation commerciale, les documents utiles, les partenaires impliqués dans le compte, etc. · La gestion des contrats, c'est à dire la gestion de l'ensemble du cycle de vie client, de l'approbation d'un contrat à son renouvellement. Unité Marketing : L’unité "marketing et analyse" permet aux entreprises d'étudier les comportements des clients, d'envoyer leurs offres (publicitaires et promotionnelles en général) grâce à divers moyens de communication, de gérer tout ce qui englobe la relation commerciale. L’unité "marketing et analyse" prend en compte les fonctionnalités suivantes : RAOUIA ELHAKIMI 29
  • 30. · Le Mailing, soit l'envoi en nombre d'un document. Le mailing est dit " personnalisé " si on utilise des champs pour modifier le message en fonction du destinataire. En général, utilisé avec une liste d'adresses de diffusion. · L'e-mailing, qui est l'équivalent électronique du marketing direct, consistant à prospecter et/ou fidéliser ses clients, via l'émission groupée et automatique de courriels (e-mails). · Le faxing et les SMS pour effectuer du publishing par ces deux modes de transmissions. Un requêteur complet, c'est à dire un système qui permet de réaliser des requêtes de manière aisée (sans connaître le langage SQL ou QBE spécifique aux bases de données), à travers une interface ergonomique. · La gestion de documentation commerciale/marketing qui permet la création et enregistrement de documentations commerciales/ marketing types. · La veille concurrentielle, soit la surveillance des forces et des faiblesses de l'organisation, de l'entreprise, de la fabrication, des coûts, etc., en comparaison avec la concurrence. · La gestion des territoires commerciaux, c'est à dire la gestion de la répartition des représentants ou commerciaux sur les territoires. · La gestion WEB, c'est à dire la gestion du contenu, du nombre de visites, du chemin parcouru par le client sur le site Internet. · Le reporting/Etat, c'est à dire la gestion du contenu d'un rapport/état avec la possibilité de modèles. Ces rapports/états sont imprimables. · La gestion call center, soit la gestion d'appels téléphoniques, récupération d'informations, etc. RAOUIA ELHAKIMI 30
  • 31. · La définition de règles de workflow, à savoir la transmission automatique d'informations (documents, e-mails, pop-up, etc.) au sein d'une entreprise, en fonction de ses processus métiers. · Des analyses, statistiques et graphiques (histogrammes, camemberts, etc.) doivent pouvoir être générés. Unité gestion et organisation : L’unité "gestion et organisation" contient tout ce qui permet à l'entreprise de gérer, suivre et organiser tous ses documents. Cette unité prend en compte les fonctionnalités suivantes : · La gestion de documents (privés accessibles selon certains droits et publics accessibles par tous). · Le suivi/historique des tâches, c'est à dire des informations de suivi (trace) des opérations effectuées sur les événements et les applications reliées. · L'import/export (en une seule fois) de données contenues, ou à ajouter à une base de données. · Un tableau de bord, c'est à dire d'un gestionnaire ou d'un décideur présentant des indicateurs permettant de suivre et d'anticiper le fonctionnement et l'activité de l'entreprise ou du service. · Une messagerie électronique, à savoir un système permettant l'envoi et/ou la réception de courrier électronique. · Un agenda (public, privé) est un outil qui permet d'associer des actions à des moments, et d'organiser ainsi son temps (alertes possibles). · Des alertes, soit un type de messages visant à informer un/des utilisateurs (en général, suite à une modification d'informations de base de données). RAOUIA ELHAKIMI 31
  • 32. · La gestion de pièces jointes est la possibilité d'associer une pièce jointe de tous types (image, photo, vidéo, audio) à un compte, un contact, un produit, etc. Unité services : L’unité service est composée de tous les services types proposés par les éditeurs de CRM. C'est dans ce type de fonctionnalités que les CRM se diffèrent. Cette unité se compose des fonctionnalités suivantes : · La gestion des commissions/primes en fonction de critères d'analyses et de récompenses, fixés par l'entreprise. · La gestion multilingue et multidevise, c'est-à-dire que le logiciel est disponible en plusieurs langues et plusieurs devises. · Un moteur de recherche permettant de trouver des documents ou informations sur mots clefs. · La gestion droits utilisateurs, c'est à dire la définition de profils utilisateurs possibles, en fonction de leur droit d'accès à l'information, de leur statut hiérarchique et donc niveau de responsabilité. · La gestion filiales/partenaires, à savoir la définition de règles de gestion concernant les filiales/partenaires : partage des données, partage des catalogues et documentations, etc. · La mobilité, c'est à dire la possibilité d'accès au CRM sur PC portable, Pocket PC ou autres et par conséquent à distance. · L'utilisation offline, soit la possibilité de réaliser des opérations lorsque la connexion à Internet ou le CRM ne sont pas actifs. RAOUIA ELHAKIMI 32
  • 33. · La personnalisation, c'est à dire la possibilité en fonction du domaine de l'entreprise de personnaliser, de paramétrer le CRM (au niveau champs, formulaires, vues, règles de gestion, etc.) . Autres logiciels : la possibilité d'associer le CRM à d'autres logiciels déjà disponibles, la plupart de temps au minimum de le pack Office de Microsoft (Excel, Word, etc.). 9. Secteur d'application du CRM Peut appliquer le CRM : Toute entreprise qui transige avec un client dans un marché concurrentiel. Toute entreprise pour qui le client a une valeur élevée et des attentes diversifiées. 75% secteur des services : Banques, caisses, compagnies d'assurances, entreprises de téléphonies, services d'informatique 25% industriels : automobiles, cimenteries, pharmaceutiques Les fonctions les plus touchées dans l'entreprise sont : Support et service à la clientèle Ventes Marketing Le CRM ne peut être appliqué par toute entreprise en effet pour qu'une , entreprise puisse intégrer le CRM dans sa stratégie, elle doit tout d'abord répondre aux questions suivantes : L'entreprise dispose –t-elle de connaissances suffisantes pour proposer de vrais services personnalisés ? Est-elle capable d'identifier les clients les plus rentables ? RAOUIA ELHAKIMI 33
  • 34. A-t-elle accès à des informations retraçant les habitudes et les cycles de vie de sa clientèle ? Comment rassembler des données venant de sources et de services divers, afin de réduire les charges et accroitre les bénéfices ? 10. Outils du CRM Le CRM couvre essentiellement trois fonctions de l’entreprise : la vente, le marketing et le service/support aux clients. La fonction qualité doit, à notre sens, se forger un territoire, dans ce domaine. Le marché du CRM comme tout marché émergent et prometteur attise les appétits. Les acteurs et outils y sont donc nombreux. Nous distinguons les fonctions et outils suivants : -Centre d’appels - Plateau technique organisé pour l’automatisation des appels téléphoniques avec la clientèle. Il peut à la fois automatiser les appels entrants et sortants. Ainsi, un client est identifié dès son appel par ce système qui fait remonter toutes les données disponibles le concernant sur le poste de travail de l’agent. En cas de transfert de l’appel, l’ensemble du contexte est transmis au nouvel agent. Les données issues de chaque interaction sont intégrées dans la base de données client. - Automatisation du marketing - Elle aide les responsables marketing à mieux connaître les différents segments de clientèle, à mieux préparer les campagnes et à mesurer les résultats. RAOUIA ELHAKIMI 34
  • 35. - Configurateur - Outil permettant au client de concevoir son propre produit en fonction de ses besoins. Le client explicite ses besoins fonctionnels et le configurateur les transcrit en termes techniques pour définir le produit final. Une fois conçu, le produit pourra être lancé en fabrication. - Personnalisation et commerce électronique - Le site de commerce électronique autorise l’ensemble des opérations commerciales, y compris le paiement, via Internet. Une plus grande interactivité peut être introduite dans la relation avec chaque client, pour évoluer vers ce que l’on appelle le "marketing one to one". Les outils de personnalisation permettent de définir les profils des cybers clients pour leur faire des offres commerciales correspondant à leurs attentes. De manière dynamique, il est également possible de faire apparaître les offres commerciales ou les bandeaux publicitaires en fonction de leur cheminement sur le site. - Service au travers du Web - Le service client passe traditionnellement par un contact direct, via le téléphone, avec un centre de support. Toutefois, une partie des demandes peut être satisfaite sur un site Web qui intègre des outils basés sur des technologies avancées (intelligence artificielle, réseaux de neurones, base de connaissance …). 11. Du CRM à l’e-CRM L’élément déclenchant qui fait que le client est désormais le véritable "patron" de l’entreprise est sans aucun doute l’arrivée d ’Internet. Avec Internet, les organisations s’ouvrent largement aux clients, qui d’un simple clic de souris peuvent lancer une commande. RAOUIA ELHAKIMI 35
  • 36. Ce nouveau canal d’échanges entre clients et fournisseurs, s’ajoute à ceux déjà existants : vente directe, via un distributeur, par téléphone, dans des boutiques. Il est alors important de coordonner ces différents moyens d’interaction, afin de disposer d’informations homogènes et pertinentes sur chaque client. Internet n’est pas seulement un nouveau canal d’échanges. C’est une fenêtre ouverte sur le monde entier, 24 heures sur 24 et 7 jours sur 7. Ce qui oblige à repenser l’organisation des entreprises afin de réagir immédiatement aux sollicitations des clients. Et notamment leur fournir une logistique parfaite. Intégrer les maillons de la chaîne client, en termes de systèmes d’information, cela signifie que toutes les applications (back-office et front- office) doivent être intégrées de façon à communiquer de manière fluide. Les données recueillies sur le client par les commerciaux ou par le centre d’appels sont alors disponibles en temps réel à tous les autres départements de l’entreprise en contact avec le client. Le marketing s’en sert pour segmenter sa base de clients/prospects, préparer des actions ciblées et mesurer les retours. Les offres ainsi définies vont être mises à disposition du marché sur le site de commerce électronique, enrichissant la base de données client des informations obtenues grâce à la relation interactive avec l’internaute. Enfin, l’envoi des informations aux partenaires spécialistes de la fabrication ou de la livraison permet, avec la mise en place des outils de CRM, de dégager une réelle valeur. RAOUIA ELHAKIMI 36
  • 37. Chapitre 3 : Les impacts d'une culture CRM 1. Les impacts du CRM sur les fonctions de ventes et de marketing Le modèle de CRM, qui place les clients au premier rang des priorités des entreprises, comprend trois étapes essentielles : 1. Compréhension parfaite de la clientèle 2. Adaptation en conséquence des capacités de l'entreprise, afin d'offrir à ses clients ce qu'ils considèrent comme important 3. Mise à disponibilité immédiate de l'information, tant au sein de l'entreprise qu'à l'extérieur Pour évoluer vers une culture axée sur le client, une société doit se soumettre à de considérables transformations. Il ne lui est possible de demeurer centrée sur elle-même ou divisée en unités fortement cloisonnées. Donc la circulation de l'information et la communication en temps réel dans l'ensemble de ses structures deviennent indispensables à son activité. Les entreprises s'efforcent de mettre en place un processus de vente et de marketing "en boucle fermée" qui, en répondant au client dès le premier contact, maximise sa satisfaction et sa fidélité, augmente les recettes et diminue les coûts. Outre ces résultats, ce processus doit procurer d'autres avantages : amélioration de la communication interne et externe, allongement de la relation client, augmentation de la productivité et, surtout, amélioration du service. RAOUIA ELHAKIMI 37
  • 38. Il est indispensable de planifier et d'exécuter de manière impeccable la totalité du processus commercial, de la conception d'une stratégie au service après- vente, en passant par la politique de marque et par la gestion des campagnes de Marketing. Impact sur les compétences : La concrétisation d'une stratégie centrée sur le client passe par une transformation radicale des compétences, en particulier de celles détenues par les personnes impliquées directement ou non dans le processus de vente. De tout temps importantes, les qualités rationnelles deviennent aujourd'hui vitales pour la réussite de l'entreprise. En effet, un agent commercial doit désormais surmonter des difficultés issues d'une technologie pourtant destinée à faciliter les contacts avec le plus grand nombre possible de prospects et de clients. Les vendeurs d'aujourd'hui se trouvent en continuelle recherche d'informations. Une fois le client trouvé, il faut en confier le soin à des personnes compétentes. Tout collaborateur en contact direct avec la clientèle doit faire preuve d'un vif esprit de réaction et d'un vrai sens de critique. Pour se tenir au courant de l'évolution du marché et repérer les tendances propres à engendrer de nouvelles opportunités, les personnels commerciaux ont accès à une gamme d'outils technologiques plus ample que jamais. Mais, pour en tirer parti, encore faut-il qu'ils possèdent les compétences nécessaires et disposent d'équipements et d'applications informatiques récents. RAOUIA ELHAKIMI 38
  • 39. Les professionnels de la vente doivent posséder une connaissance détaillée des projets stratégiques de leur entreprise et de leur rapport exact avec leurs propres fonctions. L'adoption d'une culture CRM peut se traduire par une capacité à développer et à entretenir des rapports de confiance et un esprit de coopération, propres à transformer des opportunités en ventes bien concrètes Quant au Marketing, ce dernier devrait entourer les contacts obtenus de toutes les conditions possibles pour favoriser leur concrétisation avant même de les transmettre à la force de vente. 2. Les impacts du CRM sur les clients : a. Transmission d'informations Dans la nouvelle culture CRM, le client attend de son fournisseur qu'il exploite la technologie à sa disposition pour comprendre ses besoins. Il a donc tout intérêt à lui transmettre des informations. Plus le fournisseur en saura sur ses contacts, sur les produits précédemment acquis, sur ses propres processus de vente, etc…, plus il pourra lui offrir des produits et services répondant à ses besoins. Le défi consiste à faire évoluer les comportements individuels et collectifs dans l'entreprise. Une société hésite à diffuser des renseignements sue son compte auprès d'un commercial qui la démarche. Mais il ne faut pas qu'elle s'étonne si son offre ne correspond pas à ses attentes. Cette nécessaire transformation des comportements, qui déroule directement du nouveau paradigme de la vente, est appelée à affecter dans une large mesure non seulement les entreprises et leurs forces de ventes, mais aussi leurs clients, de par l'utilisation de l'information dans les processus de commercialisation. b. Recherche d'informations RAOUIA ELHAKIMI 39
  • 40. Depuis l'avènement du e-CRM, le client peut désormais explorer l'activité et les produits de ses fournisseurs comme jamais auparavant. Celui qui sait chercher de façon systématique et efficace ce qu'ils ont à offrir, grâce aux fonctions en libre service de leurs sites web, peut acheter produits et services à plus bas prix, participer davantage à leur configuration et accéder à un plus vaste chois de services. Le plus difficile pour le client, est de renoncer à ses habitudes : "je préfère le contact avec une vraie personne", "c'était mieux quand le vendeur m'expliquait ce qu'il me fallait, c'est au fournisseur de vendre, pas à moi d'acheter"… A l'instar des adeptes de la vente sauvage ou des marketers bardés de données sur le marché, le client accède à un avantage concurrentiel en se transformant en "acheteur sauvage", à condition de savoir localiser et exploiter les masses d'informations que les entreprises déposent à qui mieux sur le web. 3. Les impacts du CRM sur les fournisseurs : Dans un environnement où le client est le roi, les exigences aux fournisseurs de biens et services ne peuvent que s'accroitre. Les indépendants vont devenir plus rares : ils céderont la place à un grand nombre de complexes chaînes d'approvisionnement ou groupes de fournisseurs, qui réuniront leurs produits afin de proposer un service rendu plus concurrentiel par des couts partagés, et disponible en tout lieu et à tout moment. De nombreuses activités et fonctions vont disparaître. La nature même du travail est appelée à changer. Quelles compétences faudra-t-il posséder pour évoluer dans un monde économique régi par le client ? a. Créer de nouvelles chaînes de demande RAOUIA ELHAKIMI 40
  • 41. Dans une économie axée sur le client, l'une des compétences clé à détenir sera l'aptitude à créer de nouvelles chaînes de demande, à se doter des meilleurs atouts et à en modifier régulièrement la combinaison. Ceci se reflètera dans une intelligence aigue de la dynamique du marché et de l'évolution des structures et relations de l'entreprise : il sera vital de connaître chaque facette de son secteur d'activité ainsi que d'autres aspects économiques. Cette culture du changement constant exigera de nouveaux savoir-faire et une vivacité inégales pour instaurer des alliances et reconcevoir des processus. Le long terme se réduira à une période de deux à cinq ans. b. Il n'est pas d'entreprise sans communication Le nouveau monde économique ne pourra exister sans communication entre chaînes de demande, clients, employés, entreprises, chercheurs, nouveaux canaux, nouveaux marchés, nouveaux clients, et nouveaux fournisseurs. La capacité à bien communiquer représente une autre compétence indispensable et un considérable facteur de réussite future, pour l'individu comme pour l'entreprise. c. On n'échappe pas à la technologie Les nouveaux fournisseurs se trouvent désormais liés à leurs clients par la technologie et par Internet ; leur aptitude à déployer des catalyseurs du changement constitue donc elle aussi une compétence primordiale. Il importera en particulier de savoir en tirer parti en matière de systèmes de distribution. La croissance de l'entreprise dépendra de sa capacité à offrir systématiquement un service sur mesure à ses clients. RAOUIA ELHAKIMI 41
  • 42. Il faudra, à cet effet, qu'elle s'adapte sans difficulté aux nouvelles technologies, qu'elle communique avec ses clients par la voix électronique et qu'elle fasse partie des centres commerciaux virtuels. Le rôle du responsable de la distribution consistera sans doute dorénavant, à intégrer sa société au sein de telles communautés et demandera, par conséquent, une nouvelle forme de qualification. Chapitre 4 : Le CRM 1. Les constats d’échecs de la mise en œuvre d’un projet CRM : Le manque de maîtrise des contraintes liées aux projets CRM pourrait, en partie, expliquer le pourcentage important d’échecs identifiés. Les causes sont souvent les mêmes. DES PLANNINGS OU DES BUDGETS DÉPASSÉS : Certains projets ont démarré très rapidement et sans qu’une réflexion approfondie ne soit menée en amont permettant d’en identifier le périmètre global. En l’occurrence, ni les budgets, ni les plannings réels n’ont pu être identifiés. D’autres entreprises ont démarré le projet par le choix de l’outil sans maîtriser les besoins et donc les ressources. DES DÉLAIS DE MISE EN ŒUVRE TROP IMPORTANTS Un projet CRM trop long a très peu de chance d’aboutir et risque d’être décrédibilisé auprès des utilisateurs. RAOUIA ELHAKIMI 42
  • 43. UN SYSTÈME TROP COMPLEXE ET PEU ERGONOMIQUE : La mise en production d’un outil sans une analyse préalable des différents processus métiers de l’entreprise avec un groupe d’utilisateur peut amener à monter une usine à gaz qui a peu de chance de convaincre. Les projets menés de façon confidentielle par la direction de l’entreprise ont toutes les chances de tomber dans ce cas d’école. UNE RUPTURE DANS LE FLUX DE L’INFORMATION Si les échanges de données entre les différents systèmes de gestion n’ont pas été prévus, l’utilisateur devra toujours accéder à plusieurs applications pour saisir ou obtenir une information globale avec les conséquences évidentes de risques d’erreur et de perte de productivité. C’est le cas d’un opérateur de télécommunication qui gérait via un outil de CRM, les contacts avec ses clients mais imposait aux télé-conseillers du service client, la saisie des commandes sur une autre application. Comme résultat il y avait un retour important des produits livrés qui ne correspondaient pas aux produits initialement commandés en raison d’erreurs de saisies et enfin une qualité de service peu appréciée par les clients. Sans évoquer le nombre d’heures de communication offertes à titre de geste commercial dont le coût représente un manque à gagner certainement non négligeable ! DE MAUVAISES PERFORMANCES TECHNIQUES : Des serveurs non adaptés au nombre d’utilisateurs, sous dimensionnés par rapport aux besoins de l’application et des postes clients mal configurés pénalisent les temps de réponse et découragent les utilisateurs. LES IMPÉRATIFS TECHNIQUES SOUS ESTIMÉS : RAOUIA ELHAKIMI 43
  • 44. Si les contraintes techniques : environnement existant, compatibilité avec les systèmes en place ou choix techniques ne sont pas clairement identifiés, cela peut amener à rencontrer des problèmes de viabilité à terme. UN OUTIL PERTINENT MAIS NON UTILISÉ : Deux éléments peuvent être à l’origine de ce type de problème. Le premier, par manque de ressources ponctuelles lors de la mise en production de la solution. Le deuxième élément est relatif à l’implication des utilisateurs. C’est le cas où un directeur impose l’utilisation de la solution à toutes ses équipes mais lui- même ne s’implique pas pour alimenter la base. Les collaborateurs peuvent se décourager et ne pas effectuer leurs taches comme il le faut. D’autres projets peuvent périr faute de ressources et d’énergie dédiées pour mener les réflexions liées à l’organisation. De nombreux dirigeants sont convaincus de l’urgence de mettre en œuvre une solution mais sont débordés par leur quotidien. Conscients du manque de productivité, de la perte de temps de leurs équipes et des dossiers papiers qui s’accumulent, ils ne peuvent pas réagir sans plan d’action global sur le sujet. 2. Les clefs de la réussite d’un projet CRM : On trouve certains projets CRM étant bien déroulés, ont abouti et sont aujourd’hui des références couronnées de succès. Les spécialistes présentent la réussite d’un projet CRM lorsqu’il dépend pour 20 % de l’outil et pour 80 % de l’organisation mise en œuvre par l’entreprise. Ces chiffres semblent être le reflet de la réalité et les principaux aspects à intégrer dans ces 80 % sont les suivants : RAOUIA ELHAKIMI 44
  • 45. a) LA DÉFINITION PRÉCISE DES OBJECTIFS DU PROJET : Si les objectifs sont clairs, précis et présentés à l’ensemble des utilisateurs, ces derniers pourront les comprendre, en appréhender les enjeux et accepteront de contribuer à ce changement. b) L’EXPRESSION ET LA FORMALISATION CLAIRES DES BESOINS ET DES CONTRAINTES : Deux objectifs amènent à ce fonctionnement : • Seule, la maîtrise complète des besoins et des contraintes permettra de s’assurer de l’adéquation entre la solution choisie et le périmètre du projet. • La formalisation des besoins évitera de démarrer un projet et de devoir par la suite changer d’orientation. Il est préférable de passer un peu plus de temps sur les phases de réflexion plutôt que de prendre le risque d’oublier des points importants. Dès le début d’un projet CRM, il faudra prévoir son intégration dans le système d’information et avec les autres applications : comptabilité, gestion de la production, des stocks, des ressources humaines et plus généralement le back-office. c) UN PLAN D’ACTION RÉALISABLE Le planning de réalisation et de mise en production doit être cohérent avec le périmètre du projet. Certains projets sont démarrés avec une contrainte de date butoir pour la mise en production et, le temps imparti à chaque étape intermédiaire est décidé en fonction de cet impératif. Dans ce cas, l’entreprise, faute de temps, a toutes les chances de devoir s’adapter aux fonctionnalités minimales de l’outil. De plus, la solution ne sera peut-être pas en adéquation avec les besoins des utilisateurs. RAOUIA ELHAKIMI 45
  • 46. Ce type de conduite de projet peut réussir un temps mais reste très risqué et l’entreprise n’est pas à l’abri d’un rejet de la part des utilisateurs et encore moins du risque de devoir tout recommencer quelques années plus tard. d) LES RESSOURCES ADAPTÉES Menée en amont, l’analyse du périmètre du projet permet de quantifier très précisément les ressources. Cette réflexion peut éviter de commencer un projet sans avoir les ressources humaines et financières de le mener à terme. Seule cette approche peut vous aider à anticiper sur ces deux aspects et d’analyser immédiatement le degré de faisabilité de votre projet. e) UN PLAN DE COMMUNICATION : La mise en œuvre d’une solution CRM concerne un grand nombre d’utilisateurs au sein de l’entreprise. Comme toute décision stratégique, une communication doit être prévue sur le projet et son état d’avancement. Ces messages réguliers devraient être diffusés à chaque démarrage d’une nouvelle étape pour résumer le travail accompli sur la précédente et présenter les objectifs de la phase en cours de démarrage. Plusieurs points sont importants par rapport à ce plan de communication. Il permet de démystifier l’arrivée de ce nouvel outil, souvent synonyme de changement ; de s’assurer que les utilisateurs ont bien compris les principaux enjeux du projet en leur donnant régulièrement l’opportunité d’exprimer leurs craintes ; de préparer le plan de déploiement général ; d’alerter au plus vite en cas de dérapage et d’éviter le risque de décrédibiliser le projet. Ce plan de communication fait partie intégrante de l’accompagnement du changement. f) L’IMPLICATION DE LA DIRECTION GÉNÉRALE : RAOUIA ELHAKIMI 46
  • 47. Ce rôle de sponsor de la Direction Générale est primordial et permettra de construire une réelle dynamique autour du projet et surtout de créer une motivation qui sera le maître mot du succès. La Direction Générale pourra ainsi s’assurer de la cohérence entre les objectifs, les ressources et les impératifs du projet. Son implication permettra d’adapter le plan d’accompagnement et ce, en fonction de la perception du projet en interne. g) MENER LE PROJET DE FAÇON PROGRESSIVE : La réalisation de la solution idéale pour toute l’entreprise, en une seule phase, constitue un risque majeur d’échec, voire une utopie. Il faut découper le projet en plusieurs lots afin de garantir une première mise en œuvre rapide. La pression interne et les objectifs de chacun ne doivent pas être les principales contraintes du projet. Il est préconisé d’informatiser l’ensemble des processus de l’entreprise de façon progressive. De plus, la mise en production de fonctionnalités complémentaires est souvent inévitable car les besoins peuvent évoluer au fur et à mesure de la maturité des utilisateurs et de la maîtrise de l’outil. 14. Conclusion : La méthode de suivi d’un projet CRM relève du bon sens. Elle est un peu différente des projets classiques de mise en œuvre d’outils de gestion dont la RAOUIA ELHAKIMI 47
  • 48. finalité est connue (paye, comptabilité, production…), il faut favoriser la réflexion, l’organisation et une approche pragmatique gérée étape après étape, seules ces règles d’or permettront un déploiement réussi. Aujourd’hui encore un grand nombre de directions concernées pensent que la réussite du projet dépendra du choix du logiciel. Mais ces projets sont avant tout organisationnels et fonctionnels, l’outil n’étant qu’une partie de composants du succès. La réussite de tout projet dépend aussi et surtout de la pertinence de l’étude qui sera faîte en amont et de l’accompagnement pendant toute sa durée. La particularité d’un outil de CRM est qu’il doit s’adapter à l’organisation et aux processus de l’entreprise et non le contraire. Cependant, c’est aussi un projet transversal qui peut obliger une optimisation de l’organisation existante afin de pouvoir en informatiser les flux d’informations. Mieux appréhender les problématiques de la mise en œuvre d’un projet CRM permet aussi aux dirigeants d’entreprise de réaliser le retour sur investissement attendu. RAOUIA ELHAKIMI 48
  • 49. Chapitre premier : Présentation de la compagnie I – Historique RAOUIA ELHAKIMI 49
  • 50. RMA WATANYA est le résultat de deux histoires collectives, celle de la Royale Marocaine d’Assurances et d’Al WATANYA. La décision de fusion a été prise par Mr Othmane Ben Jelloun, Président du groupe finance.com le 31 mars 2003. Ce rapprochement donna naissance le 1er janvier 2005 à RMA WATANYA, la 1ère compagnie du secteur marocain des assurances. 2004 était l’année de la concrétisation de l’opération de fusion dans tous ses aspects pratiques, sans que cela puisse entacher le fonctionnement normal des deux sociétés. En fait AL WATANIYA était une société marocaine de droit commun créée en 1973 avec un capital social qui ne dépassait pas les deux millions de dirhams. En 26 ans son capital s’est multiplié par cent pour atteindre les 200 millions de dirhams en modernisant son système productif et en optant pour une informatique performante pour épauler des réseaux de distribution diversifiés (courtiers, agents généraux, bureaux généraux directs…). Alors que La Royale Marocaine d’Assurances (RMA) a su, à force de conviction et de ténacité, se forger un destin exceptionnel pour devenir l’une des compagnies les plus représentatives du marché marocain de l’assurance. Elle a vu sa croissance fortifiée, sa rentabilité renforcée et sa notoriété améliorée avec la présidence de Othmane Benjelloune Le point d’orgue de l’activité de RMA est, sans aucun doute, la participation à la privatisation de BMCE Bank dans le cadre d’un consortium de partenaires de renom. Perspectives en 2007 : RAOUIA ELHAKIMI 50
  • 51. Après avoir accompli avec succès l’intégration aussi bien juridique qu’opérationnelle des deux Compagnies, cette année sera consacrée à la consolidation des structures post-fusion par l’instauration d’un système de gouvernance approprié, la reprise de la certification qualité reste une priorité surtout pour celle qu’ils n'ont pas encore pu la reprendre et qui est l’A T et aussi l’élaboration d’un schéma directeur informatique. Mission de la compagnie : La réussite de la compagnie passe par la satisfaction simultanée et équilibrée de ses trois partenaires fondamentaux : ses clients, ses actionnaires et ses collaborateurs. Mettre le service client au centre de ses préoccupations : RMA WATANYA par l’innovation et dans la qualité, veut être considérée comme la compagnie qui répond le mieux et de la façon la plus créative à l’ensemble des besoins de sa clientèle, dans le cadre d’une éthique professionnelle rigoureuse. Assurer une rentabilité durable aux actionnaires : RMA WATANYA vise un niveau de rentabilité couplée avec une croissance de son activité qui puisse la situer parmi les meilleures performances du marché Offrir aux collaborateurs un projet valorisant : RMA WATANYA veut que ses engagements valorisent les hommes et les femmes qui y travaillent afin de leur procurer une fierté d’appartenir à cette institution. RAOUIA ELHAKIMI 51
  • 52. Chaque collaborateur pourra s’y réaliser grâce à un environnement de travail basé sur le respect, le mérite, l’équité, et la motivation. II - Engagements et valeurs Comme toute compagnie d’assurance et entreprise, RMA WATANYA dispose d’une charte de valeurs : -Proximité A travers une communication claire et précise RMA WATANYA souhaite établir avec sa clientèle une relation durable et transparente basée sur la confiance -Innovation RMA WATANYA recherche en permanence des solutions encore plus efficaces et à forte valeur ajoutée « pour notre clientèle et nos partenaires ». -Expertise RMA WATANYA combine le meilleur des pratiques professionnelles de deux compagnies reconnues pour le haut niveau technique de leurs collaborateurs et leur bonne connaissance du secteur, capitalisant ainsi sur une expérience et un vécu de plus d'un demi-siècle. -Accompagnement RMA WATANYA dispose d'une grande solidité financière gage de crédibilité et fiabilité, qu'elle allie à un engagement fort et pérenne aux côtés de ses clients et ses partenaires pour l'accomplissement de leurs projets. III - Fiche signalétique • Raison sociale : RMA WATANIYA • Adresse : 83, avenue de l'armée royale, Casablanca • Forme juridique : Société Anonyme RAOUIA ELHAKIMI 52
  • 53. Capital social : 1.774.400.800 Dirhams • Actionnaires principaux : Groupe finance.com • Président directeur général : Sébastien CASTRO • Direction générale : -Pôle Distribution et Production : Fouad DOUIRI -Pôle Prestations, Technique et Développement : Abdelatif HMIDI -Pôle Finances et Support : Taoufik DRHIMEUR IV- ORGANIGRAMME DE RMA WATANYA : RAOUIA ELHAKIMI 53
  • 54. ORGANIGRAMME IV- Organigramme : GENERAL DE RMA WATANYA PRESIDENT DIRECTEUR GENERAL Conseiller Direction Recouvrement Direction Juridique Monsieur Sébastien CASTRO Direction financière pour les affaires M. Abdeslam TALHAOUI Mme Amal BENNANI M. Réda EL ALJ comptables, Assistantes de direction financières Département Inspection et fiscales administrative et Comptable Mme Zohra MELLOUK Mme Mounia EL KOHEN M. Mohamed M. Hassan GOUYFELYANE GHALIM Directeur Général Directeur Général Directeur Général Pôle Production et Distribution Pôle Prestation /Technique, Développement Pôle Support et Finances Monsieur Abdellatif HMIDI Monsieur Fouad DOUIRI Monsieur Taoufik DRHIMEUR Direction Courtage Direction Technique Assistante de Direction Comptabilité Assistante de Assistante de direction direction M. Bouchaib SABOUL direction M. Abdellatif HMIDI M. Taoufik DRHIMEUR Mme S. Mme Amal IRAOUI Mme Naima EL ASSAMI Direction Réseau AANBARI Direction Santé Direction des RH Exclusif Département M. Hakim NAJIOUALLAH M. Driss SAADANE Planification M. Fayçal ASSARI Responsables & CG réseau des Direction Automobile bureaux directs Direction Automobile Direction Moyens M. H. Corporel Généraux CHKIILIB M. Hamid SLAOUI M. Fahd MEKOUAR M. Abderrahim KHATIBI M. Chakib GUESSOUS Département Direction Direction Prestations AT Réassurance Bancassurance Direction Informatique M. Driss KHALED M. Mustapha M. Hicham ABOUYOUB M. Mohamed EL ANBRI Direction Marketing et BENKIRANE communication 54 RAOUIA ELHAKIMI M. Koudama ZEROUAL Actuariat
  • 55. V- Ressources humaines : Après la définition de l’organigramme cible, le dimensionnement des effectifs, l’harmonisation des politiques salariales et des avantages sociaux, la mise en application d’une politique de restructuration transparente, un programme de formation a été mis au point afin de permettre à chacun de s’adapter rapidement au nouvel environnement .Ce programme articulé sur plusieurs modules et basé sur le principe du tutorat a été développé et réalisé en interne et a concerné la plupart de nos collaborateurs . VI - Systèmes Informatiques Incontestablement, l’intégration des systèmes informatiques était l’opération la plus délicate de tout le processus de fusion. Et, afin d’éviter tout dysfonctionnement des applications et après la conception du système cible de la méthodologie de migration, l’intégration des systèmes informatiques a été menée avec pragmatisme :réalisation de toutes les adaptations fonctionnelles, transfert de données et des réseaux de téléinformatiques internes et externes ; réalisation de la transition de façon progressive et séquentielle afin de sécuriser le processus de migration et d’assurer la continuités sans perturbations majeures à la fois des structures internes, des partenaires et clients externes. RAOUIA ELHAKIMI 55
  • 56. VII - Organisations et réseaux Après la définition des orientations générales en matière de marketing, de distribution et d’organisation cible, l’identification des synergies à développer et la mise en place des structures organisationnelles, la RMA-WATANIYA s’est attelée à : • Harmoniser toutes les politiques de renouvellement • Homologuer les produits conformément aux dispositions du nouveau code des assurances • Mettre les traités de nomination des agents en conformité avec ce nouveau dispositif légal • Assurer la formation des agents sur les nouveaux produits cibles et sur les systèmes d’information • Réaliser un programme unique pour la réassurance • Doter nos collaborateurs de moyens logistiques (équipements, locaux, procédures etc.…) nécessaires au bon fonctionnement de notre compagnie RMA WATANYA VIII - Le marketing à RMA WATANYA : Avec le lancement de RMA WATANYA, une nouvelle marque voit le jour, elle se consolide progressivement autour des valeurs fondatrices qu’elle incarne : l’union des deux compagnies au passé prestigieux, à l’identité affermie et au professionnalisme reconnu, au service, d’un ambitieux projet d’entreprise dont le client représente le noyau central de toute la stratégie de développement. RAOUIA ELHAKIMI 56
  • 57. C’est pourquoi la direction marketing –communication agit rigoureusement d’un ton opérationnel pour que RMA WATANYA garde sa position de leader sur le marché des assurances, en effet le pôle marketing à RMA WATANYA est un pilier fondamental qui permet la bonne marche de la compagnie en présentant une gamme de produits diversifiée s’adaptant à toute cible. RMA WATANYA adopte une stratégie de différenciation au niveau de ses produits en effet elle offre toute une panoplie de produits pour différentes cibles : Produits des particuliers Dommages • Les multirisques automobiles HIFAD ; • Multirisques habitation Ryad ; • Multirisques immeuble LA RESIDENCE ; • Individuels accidents SABIL ; • Assurance individuelle contre les risques du voyage ; • Assurance individuelle personnelle de conduite ; • Multirisque bateaux de plaisance. Prévoyance Epargnes • Assurance train de vie ILTIZAM ; • Epargne retraite • Assurance kenz ; temporaire au • Epargne éducation décès. RAOUIA ELHAKIMI 57
  • 58. Produits des entreprises Dommages • Multirisque automobile HIFAD ; • Individuels accidents SABIL ; • Multirisque professionnel JAD ; • Industriels et commerciaux OPTIMA ; • Multirisques des hôtels et des établissements touristiques DIAFA ; • Responsabilité civile des établissements scolaires assortie d’une rente éducation MEDERSA ; Epargne • Assurance contre l’incendie ; • Accidents de travail ; • Kenz entreprise ; • Responsabilité civile. • Assurance perte d’exploitation après incendie ; • Responsabilité civile décennale ; • Assurance tous risques chantiers ; • Bris de machines. Prévoyance • Décès, invalidité et incapacité, invalidité et maladie ; • Maternité : D.I.M Global santé. • Complémentaires SANTE RAOUIA ELHAKIMI 58
  • 59. Réseau de distribution Ces produits sont disponibles à des prix moyennement élevées par rapport à ceux des concurrents dans tout point de vente de RMA WATANYA qu’on retrouve dans tout coin du royaume, le réseau est large et la proximité est un critère adopté . • La RMA WATANYA opère avec 81 agents qui distribuent uniquement ses produits. Elle opère également avec des courtiers qui s’occupent de la distribution d’autres produits d’assurance que ceux de la RMA WATANYA. Ainsi elle possède 12 BGD bureaux de gestion directs La communication à RMA WATANYA La communication prend toutes ses formes à RMA WATANYA, que ça soit à travers les médias ou encore les affiches publicitaires .La compagnie sponsorise aussi les évènements culturels comme le festival des musiques sacrées à Fès. Pour fidéliser ses clients, la RMA WATANYA lance en 2004 le programme de fidélisation. Le programme de fidélisation Afin de pérenniser la relation avec les clients acquis, en recruter de nouveaux, dynamiser la relation avec le client en agence et motiver la force RAOUIA ELHAKIMI 59
  • 60. de vente RMA WATANYA a lancé en Décembre 2004un programme de fidélisation. A cette fin, deux leviers ont été prévus : un intéressement pour les commerciaux des points de vente et une panoplie d’avantages pour les clients fidèles. Ce programme se concrétise par une carte fidélité qui donne droit à un certain nombre de points qui seront traduits en réductions et bon d’achat une fois que le client atteint un cumul de points minimum de 3500 points, le solde de points de chaque client est calculé selon un barème arrêté par la compagnie. La carte à 0 DH pour le client est un moyen stratégique qui donne profit à: • Toutes les réductions et promotions faites sur nos produits • A des bons d'achat Il y a possibilité de cumuler des points même en dehors des achats (Bienvenue, renouvellement, demande de devis, adhésion, non sinistre…) RAOUIA ELHAKIMI 60
  • 61. Chapitre deuxième : La pratique du CRM à RMA WATANYA I- CRM au sein de RMA WATANYA Dans le but de connaître chaque client et de construire avec lui une relation personnelle, l’entreprise doit collecter un certain nombre d’informations concernant sa clientèle, d’où la notion de base de données clients. Une base de donnée est beaucoup plus riche qu’un fichier client-une liste de noms et d’adresses- elle rassemble des informations collectées au cours des transactions passées et des démarches des clients pour collecter des informations ainsi qu’à travers toutes les transactions du client avec la compagnie. Les bases de données peuvent soit être constituées en interne par les entreprises comme le cas de la RMA WATANYA lors de chaque contact avec les clients : de nombreuses informations parviennent à la compagnie grâce au contact téléphonique, à la participation à une promotion ou une enquête, aux envois de catalogue…, soit être achetées à des sociétés spécialisées comme le RAOUIA ELHAKIMI 61
  • 62. cas en France de l’E/se Claritas et Consodata qui sont les principaux prestataires en grande consommation ou la chambre de commerce et d’industrie pour le b to b. Une base de données marketing s’utilise dans cinq cas de figure : - La prospection : De nombreuses entreprises développent leur base de données à partir d’un message publicitaire, toute réponse est intégrée à la base qui servira par la suite à sélectionner les meilleurs profils qui seront contactés par courrier ou par téléphone. C’est de cette manière que sont constituées les bases de données propriétaires. - Le ciblage d’une opération marketing : d’abord il y a la définition des caractéristiques idéales de la cible, par la suite la compagnie recherche dans son référentiel les clients se rapprochant le plus de ce profil. En enregistrant les taux de remontée, on améliore le ciblage au fil du temps. Il y a aussi l’enregistrement de l’évolution des contacts avec chaque client. - La construction de la fidélité : RMA WATANYA entretient la fidélité de ses clients en leur envoyant des cadeaux appropriés, des offres spéciales, des coupons de réductions ou encore des brochures s’inscrivant dans leur sphère d’intérêts. - La réactivation de certaines volontés d’achat : A l’ occasion de certains événements publics tels que les fêtes, les vacances, la RAOUIA ELHAKIMI 62
  • 63. rentrée scolaire ou privés par ex anniversaires, RMA WATANYA a mis en place un programme d’envoi automatique qui édite des messages personnalisés, destinés à raviver l’intérêt du consommateur pour ses produits. - L’identification de certaines erreurs : En reprenant contact avec des clients qui ont cessé toute relation avec la compagnie, on peut parfois identifier des erreurs de communication ou d’approche du client et, ainsi éviter de les répéter. 1. Référentiel client : La mise en place d’un référentiel à RMA WATANYA permet de disposer d’une banque de données qui centralise les informations relatives aux clients (Caractéristiques, profils sociodémographiques, et l’assurance procurée à chaque client) ainsi les produits dont il est équipé. Les informations collectées proviennent d’un formulaire que le client remplit dans les différents points de vente afin d’obtenir une carte fidélité. Pour s’assurer de la fiabilité des informations requises, ces formulaires sont accompagnées dans la plupart du temps de pièces d’identités telles la carte d’identité nationale, le permis de conduire, carte de séjour …. Dans ce sens, une opération de vérification de la base de données est effectuée pour comparer les formulaires reçus des différentes agences et les informations saisies par les agents. RAOUIA ELHAKIMI 63
  • 64. Parmi les objectifs du référentiel client est de répondre à ces différents points : o L’unicité de l’identification du client o La traçabilité de son mouvement s’il change de point de vente o L’accessibilité à l’information client La veille concurrentielle Grâce aux fonctionnalités offertes par le CRM, on trouve, qu'au niveau de l'unité MARKETING ET COMMUNICATION, la mise en place d'un système de veille concurrentielle permettra à la compagnie : D'identifier les nouveaux besoins de ses clients, De mieux connaître ses concurrents pour en dégager un avantage concurrentiel, D'améliorer ses produits, son savoir- faire et son outil de production, D'anticiper les évolutions de la réglementation, De trouver de nouveaux secteurs de développement… Comme on le sait, les deux grands concurrents de RMA WATANYA sont AXA et WAFA ASSURANCES, et ainsi en vue de répondre aux objectifs déjà cités, un système de veille concurrentielle a été mis en place. Définition : RAOUIA ELHAKIMI 64
  • 65. En fait la veille concurrentielle représente : - un outil d'amélioration des performances de la compagnie - un outil donnant la possibilité de surveiller son environnement afin de détecter rapidement les menaces et saisir les opportunités de développement. Et donc elle aura comme but d'informer le directeur ou le responsable suffisamment tôt en lui fournissant les informations pertinentes nécessaires pour prendre les bonnes décisions au bon moment. Veille concurrentielle Qui sont mes concurrents o identification, taille, parts de marché actuels ? o structure juridique et financière Quels sont leurs produits ou o prix (tarifs), coûts de revient leurs services ? o performances Quels sont mes concurrents o par un élargissement de leur couverture potentiels ? géographique ou de leur gamme de produits. o Par des produits de substitution La méthodologie : La démarche suivie est la suivante : RAOUIA ELHAKIMI 65
  • 66. La préparation interne : 1 .L'objectif était de faire une comparaison rapprochée antre produits et services de ses 2 concurrents 2 .L'utilisateur interne : le Directeur MR ZEROUAL 3 .Les sources : Les journaux, l'Internet, ainsi que des contacts personnels. La collecte et la valorisation : 4 .Collecter les informations 5 .Après la collecte des informations, j'ai établi une base de données sur Access afin de rendre son exploitation plus facile 6 .Par la suite les informations ont été évaluées par le directeur pour voir si elles répondent aux objectifs de cette veille, ainsi leurs fiabilités et enfin leurs actualités. L'exploitation : 7 .Apporter une valeur ajoutée 8 .Utiliser l'information Conclusion : RAOUIA ELHAKIMI 66
  • 67. Cette veille a pour objectif de mieux connaître les techniques de vente et de distribution d'AXA et de WAFA ASSURANCES ainsi que leurs politiques de communications en vue de mieux répondre aux besoins de sa clientèle sinon créer des produits adéquats à leurs intentions pour les fidéliser. 2. MAGIX FIDELITE : La RMA WATANYA utilise un logiciel performant appelé MAGIX FIDELITE qui permet la gestion de la fidélité sur système, la réception et la saisie des demandes de cartes de fidélité et ainsi d’implémenter la base de clients fidélisés. De plus elle dispose d’un personnel doté de la compétence nécessaire pour atteindre les objectifs fixés par le manager au préalable (Management par objectif). 3. Le journal de fonctionnement de RMA WATANYA : Sur un plan Marketing, la vision client est essentiellement orientée vers les axes qui répondent aux questions telles que : • Combien de nouveaux clients la RMA WATANYA recrute mensuellement, trimestriellement, ou annuellement ? • Quel type de réseau d’intermédiaire recrute le plus de clients ?de quel type client s’agit – il ? • Quel est le réseau qui génère plus de cartes de fidélités ? • Auprès de quel réseau la compagnie relève un taux élevé d’incidents de paiement ? Cette vision concerne essentiellement le suivi du portefeuille client du réseau d’intermédiaires, elle peut être complétée par les axes répondants aux questions suivantes : RAOUIA ELHAKIMI 67
  • 68. • Quels sont les types de clients qui composent le portefeuille de la compagnie ? • Quel type de client est le plus fidèle ? • Comment sont équipés les clients de la RMA WATANYA, quel type de client est le mieux équipé ? Et sur quelle ville (région) ? • Quel type de clients enregistre le plus grand taux d’incidents de paiement ? Il est utile de mettre en place des indicateurs liés au fonctionnement et à l’utilisation des fonctionnalités du référentiel client. Un journal de fonctionnement est tout à fait approprié pour rendre compte de l’utilisation escomptée de toutes les fonctionnalités offertes par le référentiel. Le journal prendra charge des indicateurs tels que : • Fréquence de création client • Fréquence de modification client • Fréquence des champs manquant (non remplis) à la saisie Il doit y avoir au préalable une spécification des champs dont la saisie est obligatoire et ceux dont la saisie est optionnelle, la fréquence dépend également du type de client pour lesquels les tables de données sont différentes. RAOUIA ELHAKIMI 68
  • 69. a) Fréquence de création et modification client (par agent) : CREATIONS CLIENTS MODIFICATIONS CLIENTS Personnes % Personnes % Personnes % Personnes % physiques morales physiques morales Agents BGD Courtiers Total clients RAOUIA ELHAKIMI 69
  • 70. b) Fréquence de création et modification client (par produit) : CREATIONS CLIENTS MODIFICATIONS CLIENTS Personnes % Personnes % Personnes % Personnes % physiques morales physiques morales Dommages Epargne Prévoyance Total clients RAOUIA ELHAKIMI 70