Ce mémoire analyse la différence entre la théorie et la pratique du CRM (Customer Relationship Management), en se basant sur une étude réalisée chez RMA Watanya. Il explore l'historique, les concepts, les impacts, ainsi que les outils et processus liés au CRM, tout en se concentrant sur l'importance d'une approche orientée client dans un marché concurrentiel. Le document met en lumière les défis et les clés de succès liés à l'implémentation du CRM dans les entreprises.

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RAOUIA ELHAKIMI 1

2. Hautes Etudes Bancaires Financières
et Managériales
Mémoire de fin d’études
Y a-t-il une différence entre la
théorie du CRM et sa pratique ?
Stage effectué au sein de : RMA WATANYA
Réalisé par : RAOUIA ELHAKIMI
Encadré par : Mr ZEROUAL KOUDAMA
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4. Remerciements
Introduction générale
Partie première : Le CRM en Théorie
Chapitre 1 : L'historique du CRM
1. Introduction
2. L’évolution du marché
3. D’où vient le concept CRM ?
4. One to one, le paradigme déclencheur
Chapitre 2 : Pour comprendre le CRM
1. Qu'est ce qu'un CRM. ?
a- Définition
b- Stratégie
c- Méthodologie
2. Les principaux objectifs
3. Les avantages du CRM
4. Les inconvénients du CRM
5. Les contraintes du CRM
6. Les promesses du CRM
7. Les typologies de fonctions concernées
8. Les processus et fonctionnalités concernés
9. Secteur d'application du CRM
10. Outils du CRM
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5. 11. Du CRM à L'e-CRM
Chapitre 3 : Les impacts d'une culture CRM :
1. Impacts du CRM sur les fonctions ventes et Marketing
2. Impacts d'une culture CRM sur les clients
3. Impacts d'une culture CRM sur les fournisseurs
Chapitre 4
1. Les constats d’échecs de la mise en œuvre d’un CRM
2. Les clefs de la réussite d’un projet CRM
3. Conclusion
Partie deuxième : Le CRM en Pratique
Chapitre 1 : Présentation de la compagnie
I- Historique
II- Engagements et valeurs
III- Fiche signalétique
IV- Organigramme
V- Ressources humaines
VI- Ressources informatiques
VII- Organisation et réseaux
VIII- Le marketing à RMA WATANYA
Chapitre 2 : La pratique du CRM à RMA WATANYA
I- CRM au sein de RMA WATANYA
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6. 1) Référentiel client
.) La veille concurrentielle
2) Magix Fidélité
3) Le journal de fonctionnement de RMA WATANYA
4) La vérification de la consolidation
5) La qualification des données des clients
6) La segmentation
II- Matrice SWOT du Référentiel client
III- Matrice SWOT du CRM en général
IV- Comparaison entre pratique et théorie
Les points de différenciation entre l’application du CRM au
sein de RMA WATANYA et les informations descriptives citées
en 1ère partie
Les points d’intersection
RESULTATS
Conclusion générale
Bibliographie
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7. Je tiens à adresser mes plus vifs remerciements à tous ceux qui ont
contribué de prés ou de loin à la réalisation de ce modeste travail.
Tout particulièrement, Mr Koudama. ZEROUAL, Directeur
Marketing et communication à RMA WATANYA, mon professeur et
mon encadrant, pour l'enseignement qu'il m'a dispensé, pour sa
disponibilité, ses conseils, son suivi et notamment le temps qu'il m'a
accordé tout au long de mon stage.
Aussi à Mlle Maria LAHMAMI pour son assistance et sa
collaboration durant mon stage à RMA WATANYA.
Une pensée pour mes chers parents, mes sœurs et mes amis,
auxquels je suis toujours reconnaissante de m'avoir continuellement
donné de précieux conseils et appuis.
Ma reconnaissance et mon estime sont également portés à
l'attention de tout le corps professoral d'HBF pour les enseignements
qu'il m'a dispensé.
Merci à ma très chère école qui m'a permis d'apprendre et de
mettre en pratique tous mes acquis théoriques et de m'ouvrir sur le
monde professionnel.
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8. Aujourd'hui, conquérir et fidéliser les clients sont des enjeux
primordiaux pour les entreprises. Elles doivent être en mesure
d'établir et d'entretenir une relation personnalisée avec chaque
client mais aussi de proposer des produits et des services sur mesure
pour des milliers, voire des millions de client. L'entreprise doit ainsi
s'organiser autour d'une stratégie plus orientée client que produit
pour se différencier face à la banalisation de l'offre. Autant de défi
que seules les entreprises optant pour le CRM sont à même de relever.
En s'appuyant sur les technologies telles que le datamining, la
multiplication des canaux de communication et l'e-commerce, les
applications CRM vont permettre aux entreprises sur le long terme de
mieux comprendre et mieux contacter chaque client, pour mieux
vendre et servir et ainsi le fidéliser.
De part un environnement concurrentiel de plus en plus tourné vers
les services, le secteur d’assurance a été précurseur dans la mise en
place de solutions analytiques de type CRM. En effet, pour gagner des
parts de marché et se différencier, les compagnies d’assurance se
doivent d'innover par la gestion de leur relation client.
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9. Le CRM ne serait-il pas une mode technologique sans intérêt ? La
question est loin d'être vide de sens lorsque l'on sait que de
nombreuses entreprises déclarent avoir investi des sommes
colossales dans de tels processus sans pour autant percevoir des
bénéfices significatifs.
Je vais donc d'abord analyser ce qu'est concrètement le CRM et
comment le faire réussir, puis je mettrai en avant que ce choix est
celui d'une stratégie résolument orientée client et les bénéfices
attendus de ce choix.
Par la suite je vais expliquer comment la mise en place d'un
système de veille concurrentielle peut aider à faire réussir le
référentiel client au sein de RMA WATANYA.
Reste à savoir si le CRM en théorie représente les mêmes
objectifs et avantages en pratique, et quelles sont les différences
qu'on peut trouver sachant que c'est un investissement coûteux et
les résultats à réaliser sont incertains.
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10. RAOUIA ELHAKIMI 10

11. Chapitre 1 : L'historique du CRM
1. Introduction :
Actuellement, et dans un marché de plus en plus concurrentiel, la
majorité des entreprises sont confrontées au même problème. Elles doivent
réduire leurs coûts d'exploitation ainsi que maintenir leur rentabilité face à des
clients toujours plus exigeants.
Ces derniers font de plus en plus attention prix ainsi qu’aux services adossés
aux produits commercialisés et demandent des facilités et des communications
plus personnalisées. Ainsi, les entreprises doivent exploiter chaque interaction
avec leurs clients pour donner une impression positive et susciter une
fidélisation.
Elles se trouvent dans l’obligation de définir une stratégie bien précise et
la suivre pour pouvoir exploiter au maximum les informations à leurs
dispositions d’où la notion du CRM (Customer Relationship Management), qui va
leur permettre d’être clairement orientées vers leurs clientèles et leurs
prospects, et cela via une écoute active de leurs attentes menant à des
réponses ou même des anticipations appropriées ainsi d’offrir une qualité de
service irréprochable et d’être performantes dans leurs recherches et suivi des
prospects.
Comme le CRM est une solution technologique, la plus grande difficulté
reste le coût de cet investissement. Par conséquent, une certaine réticence et
des difficultés d’adaptation à la standardisation qu’engendre un CRM peuvent
se manifester. Il est donc primordial que les acteurs de l'entreprise
comprennent les bénéfices d’un CRM et leur rôle face à celui-ci.
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12. Par ailleurs, le CRM doit être intégré à une vision stratégique afin de lui
donner une finalité et mesurer le retour sur investissement. L'exploitation
optimale des informations est la base de la réussite d'une gestion de la relation
avec les clients. La communication idéale avec le bon client découle de
recherches et d'une réflexion approfondie – il ne suffit pas de se baser sur des
données pour comprendre les désirs et les besoins du client.
2. L’évolution du marché :
Après la 2ème guerre mondiale, les entreprises savaient comment écouler
leurs stocks de produits, fabriqués pour leurs clients, mais maintenant et avec
une concurrence plus acharnée entre les entreprises, due essentiellement aux
exigences de leurs consommateurs, il devient plus difficile de capter l’intérêt
de leurs clients en vue de survivre sur le marché.
Ces exigences peuvent être expliquées de la manière suivante et des
constats suivants :
- le coût d'acquisition d'un nouveau client est cinq fois plus élevé que la
conservation d'un client déjà existant.
- La probabilité pour qu'un client reste fidèle varie de 70% à 45% selon qu'il est
satisfait ou relativement satisfait.
- Un client insatisfait en parle à une dizaine de personne en moyenne contre
quatre pour un client satisfait.
- L'insatisfaction conduit 80% des clients insatisfaits à migrer vers la
concurrence
- Seulement 4% des clients insatisfaits réclament, 96% quittent une entreprise
sans se plaindre
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13. - Permettre à un client déçu de se plaindre contribue à accroître les chances de
le voir acheter à nouveau
- La probabilité de ré-achat est d'autant plus importante que les réclamations
que les réclamations auront été traitées rapidement et avec efficacité.
- La probabilité de vendre à un nouveau client est de 15% et un client existant
50%
- Vendre à un nouveau client coûte six fois plus cher qu'à un client existant.
- 1€ dépensé en publicité rapporte 5€. Investi en service client, il en rapporte
60
- Améliorer la rétention de 5 % peut doubler le profit.
A cela s'ajoute le fait que le client a un besoin de variété, il s'ouvre aux
concurrents pour valider son jugement, éprouve une certaine forme d'ennui à
travailler avec la même entreprise. C'est pourquoi, il faut donc développer un
marketing relationnel pour contrecarrer ce sentiment de lassitude et pallier à
l'insatisfaction dans un souci de rentabilité et de fidélisation.
Donc les entreprises se trouvent aujourd’hui dans l’obligation de mettre
les clients au cœur de leurs stratégies et de recentrer tous leurs efforts sur ces
derniers. Cette préoccupation a touché aussi bien les industriels que les
marchés de service.
Source : Le marketing relationnel, à la découverte du conso-acteur, Edition Editions
d'Organisation, Auteur : BOISDEVESY Jean-Claude ; Le CRM en 2004, Soft computing,
27/09/2004
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14. 3. D’où vient le concept CRM ?
Dans les années 80, la prolifération des bases de données a permis aux
entreprises d’emmagasiner toutes sortes de données sur leurs clients.
Les besoins des plus grands comptes ont été les premiers à être traités par le
biais de ces données.
Sinon, les informations concernant les petits clients n’étaient pas analysées
sachant bien qu’en étudiant leurs habitudes et en déterminant leurs besoins
très spécifiques, de nouveaux marchés pouvaient être crées.
C’est ce que les entreprises ont réalisé plus tard. Cette démarche peut être
considérée comme un premier pas dans ce qui deviendrait la stratégie CRM, 10
ans plus tard.
Dans les années 90, les sociétés sont passées du simple recueil
d’information sur leurs clients, dans l’optique de répondre au mieux à leurs
besoins, à la création d’un nouveau type d’échanges, qui enrichissait l’acte
d’achat et de vente : la fidélisation.
La fidélisation des clients devient l’un des axes majeurs de développement
de la relation client et donc de la performance des entreprises.
Une stratégie de fidélisation doit :
o Développer et optimiser le capital client
o Développer le marketing client
o Améliorer le dispositif opérationnel de la relation client
o Avoir une approche différenciée par segment de client
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15. Cette stratégie a eu pour résultat d’accroître les revenus et d’améliorer
l’appréciation de l’entreprise auprès de ses clients en leur accordant des bons,
des points bonus et d’autres cadeaux.
Alors le passage d’une orientation produit à une orientation client est du
évidemment à la volonté des entreprises pour être à l’écoute de leurs clients
de façon à anticiper leurs besoins .Ce phénomène date du début des années 90
et marque ainsi le début de l'ère du client avec la naissance du marketing one
to one.
4. One to one, le paradigme déclencheur :
À la fin des années ’90 aux Etats-Unis, le concept « One to One »
développé par Martha Rogers et Don Peppers, a connu un puissant écho.
L’engouement général pour les opportunités illimitées de personnalisation
qu’Internet et les technologies de l'information et de la communication (TIC)
promettait, ont alimenté le succès de cette théorie, qui se base sur le
paradigme « traiter différemment des clients différents ». Pour ces auteurs
aucun client n’est identique.
La stratégie de marketing « One to One » s’apparente bien à un
programme de fidélisation. Mais au-delà des cadeaux pour tisser des liens
affectifs, elle cherche à identifier le client dans toute sa complexité, à
connaître ses différents comportements, puis à savoir comment la société
réagit vis à vis de lui. L’objectif final du « One to One » est de modifier la
manière dont l’entreprise conçoit ses services ou ses produits, afin de les
adapter aux besoins spécifiques de chaque client. Si ce concept s’énonce avec
beaucoup de simplicité, il débouche sur une profonde révolution interne.
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16. Une société adoptant la fidélisation pour stratégie s’engage dans de
profondes modifications quant à son mode de fonctionnement et son identité.
Le CRM est la suite logique de ces développements. En définitive, le CRM ne
répond pas à de nouveaux besoins, mais essaye de distinguer et préciser les
besoins des clients potentiels et existants d'une manière proactive.
Chapitre 2 : Pour comprendre le CRM
1. Qu'est ce qu'un CRM. ?
Le CRM est apparu pendant l’euphorie de la nouvelle économie. Après
l’éclatement de la bulle Internet, la prudence était le maître mot et par
conséquent, les entreprises étaient moins enclines à investir.
De plus, le CRM n’était pas encore bien compris et son positionnement
était haut de gamme, réservé principalement aux grands groupes
internationaux. En définitive, les conditions n’étaient pas optimales pour que
les PME optent pour le CRM. Mais actuellement, l’offre CRM s’élargit et de
nombreuses sociétés proposent des systèmes CRM pour les PME.
a). Définition :
La Gestion de la Relation Client connue sous le nom anglo-saxon ( Customer
Relationship Management ) est la dernière fonction Marketing créée dans
l'entreprise. Née d'un besoin accru de conquête et de reconquête des clients, le
GRC aborde le Marketing non pas par la logique du produit mais par la logique
du client : comment connaître le client, où le trouver, comment le fidéliser et
comment le retenir ?
Il repose sur deux principes :
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17. Tous les clients sont égaux
Le comportement suit la promesse de la récompense
Le CRM ne constitue, en fait, rien de nouveau. Il a été à la base des
échanges commerciaux depuis longtemps. Ce qu'il y a de nouveau, ce sont les
stratégies, les technologies et applications qui désormais contribuent à une
meilleure gestion de la clientèle, de l'information sur les clients et de
l'entreprise dans son ensemble.
En résumé, l’entreprise engrange des données sur ses clients. Générés par
traitement informatique, les profiles uniques décrivent avec un degré de
granularité adéquat les comportements des clients (habitudes de
consommation, fréquence, derniers produits achetés et même état émotionnel,
…). L’accès à ce savoir recoupé permet aux fonctions managériales, marketing,
commerciales et service après vente, de mieux cibler leurs attentes et de les
satisfaire avec des informations, des Tips, des offres ou des produits
appropriés.
Plus loin, cette connaissance amène l’entreprise à agir de manière
proactive, en développant des solutions à des besoins encore latents ou en
sensibilisant ses clients à d’autres services ou produits.
Comprendre le client :
L'entreprise doit rassembler les informations lui permettant de décrire et
de caractériser sa clientèle, de la positionner sur son marché et de détecter de
nouveaux segments. Tous les moyens technologiques existent aujourd'hui pour
constituer, gérer et analyser des quantités massives de données relatives aux
clients. Ceci dans le but de mieux valoriser son capital client.
D'un point de vue technique, le CRM implique de capturer, au niveau de
l'entreprise, l'ensemble des données clients, collectées en interne ou auprès
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18. d'organismes extérieurs, et de les intégrer dans un Data Warehouse (entrepôt
de données) orienté client.
Source : CRM : du phénomène de mode à la réalité économique. CRM, les clés de la
réussite, Edition d'organisation, Auteur : ALARD Pierre
Choisir son client :
L'étape suivante consiste à analyser ces données avec les techniques les
plus évoluées –Datamining, analyse statistique- et à rendre les résultats
accessibles à tous les canaux d'interactions avec les clients. Le Datamining
permet d'analyser et d'interpréter un gros volume de données, de différentes
sources afin de dégager des tendances, de rassembler les éléments similaires
en catégories statistiques et de formuler des hypothèses. A partir des
informations collectées, l'entreprise pourra obtenir des réponses objectives sur
lesquelles fonder sa stratégie opérationnelle. La centralisation des données
clients doit ainsi faciliter le pilotage de toute l'activité de la société.
Ainsi il faut différencier les clients en fonction de leur besoin et de leur
contribution au résultat et dialoguer avec eux de manière à diminuer les coûts
de la relation commerciale et à en augmenter l'efficacité. Ce dialogue doit
permettre de faire remonter l'information.
Conquérir de nouveaux clients :
La mise en œuvre d'une stratégie orientée client concerne l'ensemble du
processus commercial. Les nouveaux canaux de ventes (télévente, commerce
électronique…) créent des opportunités métiers.
.
Fidéliser les meilleurs clients :
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19. Les programmes de fidélisation bénéficient de nouvelles possibilités
technologiques telles que la carte à mémoire. Le service après-vente devient
l'occasion privilégiée de concrétiser une relation personnalisée et durable avec
le client, en lui proposant une offre encore mieux adaptée à ses besoins. Le
vecteur idéal de cette relation est le centre d'appel, qui permet d'orchestrer
tous les éléments de la stratégie client, depuis la base de connaissance qui
fournit la vue unique du client nécessaire à cette relation "one to one", jusqu'au
scénario personnalisé qui guide l'entretien pour lui présenter une offre adaptée
à ces besoins.
Cette qualité de service supplémentaire permet à l'entreprise d'améliorer
en permanence sa connaissance su client, d'affiner sa stratégie et d'accroitre
son efficacité commerciale.
b). STRATEGIE :
Le CRM n’est pas simplement une technologie. C’est avant tout une
stratégie d’entreprise mettant le client au cœur d’un dispositif stratégique.
Cette stratégie se formalise notamment avec la mise en œuvre d’une solution
capable de supporter la gestion des processus concernés.
Dans certains cas, cette mise en œuvre suppose la refonte des processus
mais pas nécessairement. Une solution CRM doit s’adapter à l’entreprise et se
mettre au service de la stratégie afin d’atteindre les objectifs fixés.
Il n’existe pas de recettes pour assurer la bonne mise en place, puis le
fonctionnement d’un CRM. Toutefois, un certain nombre de préceptes doit être
respecté.
La satisfaction est nécessaire mais n'est pas suffisante pour conserver ses
clients. Il semble que les clients privilégient la qualité de la relation humaine
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20. qu'ils ont avec le personnel de l'entreprise par rapport au produit en soi.
Incidemment on perd les clients essentiellement à la suite de ce qu'on pourrait
qualifier de bavure relationnelle plutôt qu'à cause d'une guerre de prix.
c). METHODOLOGIE :
Un projet CRM n'est jamais figé puisqu'il est directement orienté sur la
finalité de l'entreprise à savoir, en augmenter la valeur pour les actionnaires.
La veille stratégique autant que de l'intelligence d'affaires vont donc être mis à
contribution. Les bénéfices qui en découlent proviennent essentiellement d'une
appropriation par les acteurs à l'intérieur de l'entreprise de nouvelles
connaissances qu'ils vont pouvoir réintroduire dans l'action (Knowledge
intelligence).
Vision exécutive :
Le déploiement d'une stratégie CRM ne débute pas avec la sélection
d'un fournisseur d'application. Il commence dès qu'un exécutif en exprime l'idée
et manifeste la volonté d'y regarder de plus prés. La direction doit donc en
comprendre la portée afin de décider d'aller de l'avant ou non. Cette étape
consiste en exposés suivis s'échanges afin de partager la même largeur de
bande à propos du CRM.
Analyses stratégiques :
Le CRM est porteur de promesses en termes de croissance du chiffre
d'affaires. Il mise sur un recentrage de l'entreprise vers le client en plus du
produit.
Il s'appuie sur une segmentation de la clientèle en fonction de sa valeur
actuelle et potentielle. Dès lors, il canalise les ressources en priorité vers les
segments les plus profitables en modulant les processus d'affaires.
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21. Cette deuxième étape est un incontournable et un gage de succès pour tout
projet CRM.
Etude de faisabilité :
Dans tout projet CRM, il est judicieux d'en analyser la faisabilité afin
d'élaborer ce qu'il est convenu d'appeler le business case. Il s'agit de poser un
diagnostic technologique, d'évaluer les besoins, les alternatives technologiques
pour y répondre et l'impact en terme de rapport cout-bénéfices. Finalement les
enjeux tant financiers que stratégiques sont précisés tout comme les risques
d'agir autant que de ne rien faire.
Gestion de projet :
La manifestation tangible d'un projet CRM, c'est l'implantation des
systèmes et la formation du personnel. Toutefois, la gestion du changement
tout comme la formation non pas technique mais stratégique du personnel doit
nécessairement être assumée par l'entreprise elle- même. Il s'agit là de deux
temps forts, en amont et en aval de l'implantation, dont les conséquences sont
critiques pour la réussite d'un projet CRM.
Pour conclure, et à l'heure actuelle, l'attention est surtout portée sur la
magie des applications CRM. La performance des logiciels de CRM découle de
leur intégration dans l'environnement technologique de l'entreprise mais aussi
avec ses processus d'affaires et avec le tissu humain qui forme sa culture
propre.
En bout de ligne, ce sont les employés d'une entreprise qui dans leurs relations
avec les clients au quotidien concrétisent une stratégie CRM alors que la
méthodologie sert à les mettre dans le coup.
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22. 2. Les principaux objectifs :
Parmi les objectifs du CRM on trouve :
o Satisfaction des clients
o L’accroissement du chiffre d’affaire provenant de la satisfaction des
clients qui constitue un facteur clef de rentabilité car la personnalisation
de la relation client avec les outils CRM permet de passer d’une relation
de marketing de masse à une relation one to one.
o Il y a aussi la réduction des coûts de vente et de distribution et la
réduction des coûts liés au support destiné à la clientèle :
1. Pour réduire les coûts de vente et de distribution, il faut bien
cibler les publicités sur les clients potentiels, utiliser des sites
Internet de vente pour réduire le nombre de vendeurs en vente
direct, et améliorer la gestion de la relation client plutôt que la
gestion des produits.
2. Pour minimiser les coûts du support client, il faut mettre à
disposition toutes les informations disponibles aux opérateurs pour
qu’ils puissent répondre efficacement et rapidement, et
automatiser le système d’information des call-centers pour que les
opérateurs aient un accès direct aux fiches cliente, à leur
historique et surtout leurs préférences pour pourvoir faire du cross-
selling efficacement.
o Meilleure maîtrise et gestion du portefeuille client
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23. o Identifier les populations intéressées et leur proposer des services
différenciés
o Diriger le client vers le meilleur interlocuteur
o Bâtir un CRM à caractère décisionnel
o Amener aux clients la bonne information au bon moment
En effet, un des principaux objectifs d’un CRM est d’augmenter la performance
à tous les niveaux de l’entreprise et dans toutes les fonctions de l’entreprise.
L’utilisation d’un tel outil contribue à la maximisation des performances
notamment dans le domaine du marketing, des ventes et du service client ainsi
qu’à la rationalisation et l’amélioration de la gestion des processus métiers.
3. Les avantages du CRM :
L'exploitation optimale de l'information sur le client devient aujourd'hui un
nouvel avantage concurrentiel déterminant dans toute stratégie d'entreprise.
Pour cette raison le recours au CRM permet de :
o Augmenter la satisfaction client
o Réduction des coûts d'acquisition de nouveaux clients et nouvelles ventes
o Fidélisation accrue de la clientèle et meilleure conservation des clients
o Reconquérir les clients inactifs
o Optimisation du retour sur les relations existantes, d'où une
augmentation du chiffre d'affaires par client
o Une réduction des problèmes clients
o Des décisions marketing plus avisées
o Redistribuer les moyens vers les clients les plus rentables
o Acquérir de nouveaux clients
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24. o Accroître la connaissance des besoins et préférences des clients
o Automatiser les campagnes marketing, marketing ciblé
o Réactualiser les actions marketing en temps réel
o Amélioration des processus opérationnels
o Avantage concurrentiel
o Un meilleur taux de réussite des ventes croisées et additionnelles
o Des cycles de vente raccourcis
o Pour comprendre la raison pour laquelle les clients désertent.
A cela s’ajoute d’autres objectifs. En effet, le CRM donnera à l’entreprise la
possibilité de :
Disposer d’un canal de distribution supplémentaire, permettant de,
Décharger l’équipe commerciale des opérations à faible valeur
ajoutée afin de,
Soutenir le réseau dans ses actions commerciales en leur donnant
des outils d’aides à la vente (prise de rendez vous…) pour,
Améliorer la production et la productivité de la force de vente, et
Contribuer à l’amélioration de la qualité du service offert aux
clients, et,
Véhiculer une image d’une entreprise à l’écoute de ses clients et
de son marché.
4. Les inconvénients de la mise en place de CRM :
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25. Le terme de Customer Relationship Management est utilisé pour définir
deux concepts très distincts : d'une part, le développement de la relation et,
d'autre part, l'optimisation du contact. En tant qu'instrument de
développement de la relation, le CRM a pour but de mettre en place et
d'intensifier la loyauté de la clientèle en favorisant sa confiance et son
attachement émotionnel envers l'entreprise, et ce par le biais de prestations
orientées sur le client durant toutes les phases de la relation commerciale.
Pour ce qui est de l'optimisation du contact, il s'agit de mesures
technologiques qui visent en priorité une réduction des coûts et une
augmentation de l'efficacité en marketing direct, grâce à un appel direct et
individuel du client. Bien entendu, ces deux acceptions se complètent l'une
l'autre lorsque l'optimisation du contact s'accorde parfaitement avec les
objectifs d'un concept stratégique de développement de la relation.
Dans le cas contraire, les activités de CRM risquent de se répercuter
négativement sur la confiance et l'attachement de la clientèle, provoquant
ainsi un affaiblissement de la relation client.
5. Les contraintes du CRM :
o Implication et formation des utilisateurs
o Grande capacité de changement de l'organisation
o Ressources financières
o Délais d'implantation d'un projet CRM
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26. 6. Les promesses du CRM :
Les trois principaux avantages que l’entreprise tire d’un CRM efficient,
générateur de revenu, sont :
o l'identification des segments de clients actifs et ayant un véritable
potentiel d’activité ;
o la réduction des coûts du marketing, grâce à des actions très ciblées sur
une période de temps limitée ;
o l’optimisation de l’efficacité des actions marketing.
En particulier, le CRM permet de soutenir :
o les ventes en offrant un accès instantané à l’historique et aux habitudes
des clients et prospects, des informations encyclopédiques ou presque
concernant les produits, les prix et les us de la compétition, des canevas
pour les mailings et autres correspondances ;
o le marketing grâce à la connaissance en profondeur des profiles,
l’amélioration du ciblage des clients, le suivi plus efficace des résultats
des campagnes promotionnels ou publicitaires et la capacité à prévoir
l’évolution des besoins et donc des produits ;
o le service après-vente grâce au suivi des soucis posés par les services ou
produits, permettant ainsi une gestion proactive des problèmes et la mise
en place d’accords et de garanties mieux adaptés, un meilleur
approvisionnement des call-centers quant à l’historique des problèmes
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27. Peut-on alors dire que le CRM tient réellement ses promesses ?
La réponse à cette question dépend fortement de ce qu'englobe le terme de
promesses. En effet il y a souvent un décalage concernant le discours des
éditeurs de logiciel, des dirigeants d'entreprises et de sociétés de conseil entre
les résultats probables et ceux espérés.
Ainsi le CRM ne tient pas toujours les promesses faites car elles sont bien
souvent irréalistes, idéalisées ou bien encore basés sur des objectifs non
mesurables. Cependant lorsque le processus de CRM est bien encadré, basé sur
des objectifs quantifiés et définis à l'avance et que tout est mis en oeuvre pour
que son installation soit un succès il tient alors très souvent ses promesses et
les espoirs que l'entreprise fonde en lui.
7- Les typologies de fonctions concernées :
Il faut différencier les 3 grands types de CRM :
Opérationnel : Le traitement de la commande
Il permet la gestion de la relation client par les différents départements
pour lesquels un CRM a été implémenté.
Analytique : basé sur le décisionnel
C'est un outil d’aide à la décision, dont la finalité est l’analyse des
données collectées, la conception des tableaux de bords, ainsi que la mise en
place d’états et de reports
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28. Multi canal ou collaboratif :
Il permet d’échanger dans un contexte de places de marché électronique
public et privé, de développer un portail intranet pour le partage des
connaissances, et à la fin il permet l’intégration avec les autres départements
de l'entreprise (Logistique, Finance, Production et Distribution)
8- Les processus et fonctionnalités concernés
Unité vente :
L’unité "vente" permet de gérer tout se qui se rapporte à une vente et,
plus particulièrement dans notre cas, la gestion de relation client. Ceci en vue
de permettre aux entreprises de prévoir, d'analyser et donc ensuite de pouvoir
fixer des plans marketing destinés à leurs clients. Cette unité prend en compte
les fonctionnalités suivantes :
· La gestion des contacts (clients et/ou prospects) à travers un système de
fiche qui regroupe toutes les informations d'un client ou prospect (nom,
prénom, adresse, âge, profession, adresse e-mail, etc.). Il doit également être
possible de relier les contacts entre eux (parrainage, plusieurs fiches contacts,
même famille, etc.).
· La gestion des doublons, c'est à dire la gestion de l'unicité des informations
pour une meilleure qualité de celles-ci.
· La gestion des processus de vente complets à travers des formulaires :
devis, commande, livraison, retour, avoir, facture, etc.
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29. · La gestion des opportunités, qui permet aux équipes des ventes de
collaborer et de conclure les affaires plus rapidement. Par exemple, en offrant
la possibilité de mettre à jour les informations relatives aux contrats, d'assurer
le suivi des événements jalons, des opportunités et d'enregistrer toutes les
interactions relatives aux opportunités à partir d'un point unique.
· Un catalogue de produits et les tarifs multiples de façon centralisés afin
d'augmenter la cohérence, d'offrir un accès aisé aux données produites et aux
informations de tarification précises.
· La planification des ventes c'est à dire la programmation des actions et
opérations de vente à mener, les objectifs, les moyens à mettre en #uvre, les
durées, etc.
· La gestion des comptes, à savoir la gestion de toutes les données de compte
client, notamment les informations concernant les contacts, les organigrammes
des clients, le rôle joué par chaque contact dans la relation commerciale, les
documents utiles, les partenaires impliqués dans le compte, etc.
· La gestion des contrats, c'est à dire la gestion de l'ensemble du cycle de vie
client, de l'approbation d'un contrat à son renouvellement.
Unité Marketing :
L’unité "marketing et analyse" permet aux entreprises d'étudier les
comportements des clients, d'envoyer leurs offres (publicitaires et
promotionnelles en général) grâce à divers moyens de communication, de gérer
tout ce qui englobe la relation commerciale. L’unité "marketing et analyse"
prend en compte les fonctionnalités suivantes :
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30. · Le Mailing, soit l'envoi en nombre d'un document. Le mailing est dit "
personnalisé " si on utilise des champs pour modifier le message en fonction du
destinataire. En général, utilisé avec une liste d'adresses de diffusion.
· L'e-mailing, qui est l'équivalent électronique du marketing direct, consistant
à prospecter et/ou fidéliser ses clients, via l'émission groupée et automatique
de courriels (e-mails).
· Le faxing et les SMS pour effectuer du publishing par ces deux modes de
transmissions. Un requêteur complet, c'est à dire un système qui permet de
réaliser des requêtes de manière aisée (sans connaître le langage SQL ou QBE
spécifique aux bases de données), à travers une interface ergonomique.
· La gestion de documentation commerciale/marketing qui permet la création
et enregistrement de documentations commerciales/ marketing types.
· La veille concurrentielle, soit la surveillance des forces et des faiblesses de
l'organisation, de l'entreprise, de la fabrication, des coûts, etc., en
comparaison avec la concurrence.
· La gestion des territoires commerciaux, c'est à dire la gestion de la
répartition des représentants ou commerciaux sur les territoires.
· La gestion WEB, c'est à dire la gestion du contenu, du nombre de visites, du
chemin parcouru par le client sur le site Internet.
· Le reporting/Etat, c'est à dire la gestion du contenu d'un rapport/état avec la
possibilité de modèles. Ces rapports/états sont imprimables.
· La gestion call center, soit la gestion d'appels téléphoniques, récupération
d'informations, etc.
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31. · La définition de règles de workflow, à savoir la transmission automatique
d'informations (documents, e-mails, pop-up, etc.) au sein d'une entreprise, en
fonction de ses processus métiers.
· Des analyses, statistiques et graphiques (histogrammes, camemberts, etc.)
doivent pouvoir être générés.
Unité gestion et organisation :
L’unité "gestion et organisation" contient tout ce qui permet à l'entreprise de
gérer, suivre et organiser tous ses documents. Cette unité prend en compte les
fonctionnalités suivantes :
· La gestion de documents (privés accessibles selon certains droits et publics
accessibles par tous).
· Le suivi/historique des tâches, c'est à dire des informations de suivi (trace)
des opérations effectuées sur les événements et les applications reliées.
· L'import/export (en une seule fois) de données contenues, ou à ajouter à une
base de données.
· Un tableau de bord, c'est à dire d'un gestionnaire ou d'un décideur présentant
des indicateurs permettant de suivre et d'anticiper le fonctionnement et
l'activité de l'entreprise ou du service.
· Une messagerie électronique, à savoir un système permettant l'envoi et/ou
la réception de courrier électronique.
· Un agenda (public, privé) est un outil qui permet d'associer des actions à des
moments, et d'organiser ainsi son temps (alertes possibles).
· Des alertes, soit un type de messages visant à informer un/des utilisateurs
(en général, suite à une modification d'informations de base de données).
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32. · La gestion de pièces jointes est la possibilité d'associer une pièce jointe de
tous types (image, photo, vidéo, audio) à un compte, un contact, un produit,
etc.
Unité services :
L’unité service est composée de tous les services types proposés par les
éditeurs de CRM. C'est dans ce type de fonctionnalités que les CRM se diffèrent.
Cette unité se compose des fonctionnalités suivantes :
· La gestion des commissions/primes en fonction de critères d'analyses et de
récompenses, fixés par l'entreprise.
· La gestion multilingue et multidevise, c'est-à-dire que le logiciel est
disponible en plusieurs langues et plusieurs devises.
· Un moteur de recherche permettant de trouver des documents ou
informations sur mots clefs.
· La gestion droits utilisateurs, c'est à dire la définition de profils utilisateurs
possibles, en fonction de leur droit d'accès à l'information, de leur statut
hiérarchique et donc niveau de responsabilité.
· La gestion filiales/partenaires, à savoir la définition de règles de gestion
concernant les filiales/partenaires : partage des données, partage des
catalogues et documentations, etc.
· La mobilité, c'est à dire la possibilité d'accès au CRM sur PC portable, Pocket
PC ou autres et par conséquent à distance.
· L'utilisation offline, soit la possibilité de réaliser des opérations lorsque la
connexion à Internet ou le CRM ne sont pas actifs.
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33. · La personnalisation, c'est à dire la possibilité en fonction du domaine de
l'entreprise de personnaliser, de paramétrer le CRM (au niveau champs,
formulaires, vues, règles de gestion, etc.)
. Autres logiciels : la possibilité d'associer le CRM à d'autres logiciels déjà
disponibles, la plupart de temps au minimum de le pack Office de Microsoft
(Excel, Word, etc.).
9. Secteur d'application du CRM
Peut appliquer le CRM :
Toute entreprise qui transige avec un client dans un marché
concurrentiel.
Toute entreprise pour qui le client a une valeur élevée et des attentes
diversifiées.
75% secteur des services : Banques, caisses, compagnies d'assurances,
entreprises de téléphonies, services d'informatique
25% industriels : automobiles, cimenteries, pharmaceutiques
Les fonctions les plus touchées dans l'entreprise sont :
Support et service à la clientèle
Ventes
Marketing
Le CRM ne peut être appliqué par toute entreprise en effet pour qu'une
,
entreprise puisse intégrer le CRM dans sa stratégie, elle doit tout d'abord
répondre aux questions suivantes :
L'entreprise dispose –t-elle de connaissances suffisantes pour
proposer de vrais services personnalisés ?
Est-elle capable d'identifier les clients les plus rentables ?
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34. A-t-elle accès à des informations retraçant les habitudes et les
cycles de vie de sa clientèle ?
Comment rassembler des données venant de sources et de services
divers, afin de réduire les charges et accroitre les bénéfices ?
10. Outils du CRM
Le CRM couvre essentiellement trois fonctions de l’entreprise : la vente,
le marketing et le service/support aux clients. La fonction qualité doit, à notre
sens, se forger un territoire, dans ce domaine.
Le marché du CRM comme tout marché émergent et prometteur attise les
appétits.
Les acteurs et outils y sont donc nombreux.
Nous distinguons les fonctions et outils suivants :
-Centre d’appels - Plateau technique organisé pour l’automatisation des appels
téléphoniques avec la clientèle.
Il peut à la fois automatiser les appels entrants et sortants. Ainsi, un
client est identifié dès son appel par ce système qui fait remonter toutes les
données disponibles le concernant sur le poste de travail de l’agent.
En cas de transfert de l’appel, l’ensemble du contexte est transmis au nouvel
agent. Les données issues de chaque interaction sont intégrées dans la base de
données client.
- Automatisation du marketing - Elle aide les responsables marketing à
mieux connaître les différents segments de clientèle, à mieux préparer les
campagnes et à mesurer les résultats.
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35. - Configurateur - Outil permettant au client de concevoir son propre produit
en fonction de ses besoins. Le client explicite ses besoins fonctionnels et le
configurateur les transcrit en termes techniques pour définir le produit final.
Une fois conçu, le produit pourra être lancé en fabrication.
- Personnalisation et commerce électronique - Le site de commerce
électronique autorise l’ensemble des opérations commerciales, y compris le
paiement, via Internet. Une plus grande interactivité peut être introduite dans
la relation avec chaque client, pour évoluer vers ce que l’on appelle le
"marketing one to one". Les outils de personnalisation permettent de définir les
profils des cybers clients pour leur faire des offres commerciales correspondant
à leurs attentes. De manière dynamique, il est également possible de faire
apparaître les offres commerciales ou les bandeaux publicitaires en fonction de
leur cheminement sur le site.
- Service au travers du Web - Le service client passe traditionnellement
par un contact direct, via le téléphone, avec un centre de support.
Toutefois, une partie des demandes peut être satisfaite sur un site Web qui
intègre des outils basés sur des technologies avancées (intelligence artificielle,
réseaux de neurones, base de connaissance …).
11. Du CRM à l’e-CRM
L’élément déclenchant qui fait que le client est désormais le véritable
"patron" de l’entreprise est sans aucun doute l’arrivée d ’Internet. Avec
Internet, les organisations s’ouvrent largement aux clients, qui d’un simple clic
de souris peuvent lancer une commande.
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36. Ce nouveau canal d’échanges entre clients et fournisseurs, s’ajoute à ceux
déjà existants : vente directe, via un distributeur, par téléphone, dans des
boutiques.
Il est alors important de coordonner ces différents moyens d’interaction, afin
de disposer d’informations homogènes et pertinentes sur chaque client.
Internet n’est pas seulement un nouveau canal d’échanges. C’est une
fenêtre ouverte sur le monde entier, 24 heures sur 24 et 7 jours sur 7. Ce qui
oblige à repenser l’organisation des entreprises afin de réagir immédiatement
aux sollicitations des clients. Et notamment leur fournir une logistique parfaite.
Intégrer les maillons de la chaîne client, en termes de systèmes
d’information, cela signifie que toutes les applications (back-office et front-
office) doivent être intégrées de façon à communiquer de manière fluide.
Les données recueillies sur le client par les commerciaux ou par le centre
d’appels sont alors disponibles en temps réel à tous les autres départements de
l’entreprise en contact avec le client. Le marketing s’en sert pour segmenter sa
base de clients/prospects, préparer des actions ciblées et mesurer les retours.
Les offres ainsi définies vont être mises à disposition du marché sur le site de
commerce électronique, enrichissant la base de données client des
informations obtenues grâce à la relation interactive avec l’internaute. Enfin,
l’envoi des informations aux partenaires spécialistes de la fabrication ou de la
livraison permet, avec la mise en place des outils de CRM, de dégager une
réelle valeur.
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37. Chapitre 3 : Les impacts d'une culture CRM
1. Les impacts du CRM sur les fonctions de ventes et
de marketing
Le modèle de CRM, qui place les clients au premier rang des priorités des
entreprises, comprend trois étapes essentielles :
1. Compréhension parfaite de la clientèle
2. Adaptation en conséquence des capacités de l'entreprise, afin d'offrir à
ses clients ce qu'ils considèrent comme important
3. Mise à disponibilité immédiate de l'information, tant au sein de
l'entreprise qu'à l'extérieur
Pour évoluer vers une culture axée sur le client, une société doit se
soumettre à de considérables transformations. Il ne lui est possible de
demeurer centrée sur elle-même ou divisée en unités fortement cloisonnées.
Donc la circulation de l'information et la communication en temps réel dans
l'ensemble de ses structures deviennent indispensables à son activité.
Les entreprises s'efforcent de mettre en place un processus de vente et de
marketing "en boucle fermée" qui, en répondant au client dès le premier
contact, maximise sa satisfaction et sa fidélité, augmente les recettes et
diminue les coûts.
Outre ces résultats, ce processus doit procurer d'autres avantages :
amélioration de la communication interne et externe, allongement de la
relation client, augmentation de la productivité et, surtout, amélioration du
service.
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38. Il est indispensable de planifier et d'exécuter de manière impeccable la totalité
du processus commercial, de la conception d'une stratégie au service après-
vente, en passant par la politique de marque et par la gestion des campagnes
de Marketing.
Impact sur les compétences :
La concrétisation d'une stratégie centrée sur le client passe par une
transformation radicale des compétences, en particulier de celles détenues par
les personnes impliquées directement ou non dans le processus de vente. De
tout temps importantes, les qualités rationnelles deviennent aujourd'hui vitales
pour la réussite de l'entreprise. En effet, un agent commercial doit désormais
surmonter des difficultés issues d'une technologie pourtant destinée à faciliter
les contacts avec le plus grand nombre possible de prospects et de clients.
Les vendeurs d'aujourd'hui se trouvent en continuelle recherche
d'informations. Une fois le client trouvé, il faut en confier le soin à des
personnes compétentes. Tout collaborateur en contact direct avec la clientèle
doit faire preuve d'un vif esprit de réaction et d'un vrai sens de critique.
Pour se tenir au courant de l'évolution du marché et repérer les tendances
propres à engendrer de nouvelles opportunités, les personnels commerciaux ont
accès à une gamme d'outils technologiques plus ample que jamais. Mais, pour
en tirer parti, encore faut-il qu'ils possèdent les compétences nécessaires et
disposent d'équipements et d'applications informatiques récents.
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39. Les professionnels de la vente doivent posséder une connaissance détaillée
des projets stratégiques de leur entreprise et de leur rapport exact avec leurs
propres fonctions. L'adoption d'une culture CRM peut se traduire par une
capacité à développer et à entretenir des rapports de confiance et un esprit de
coopération, propres à transformer des opportunités en ventes bien concrètes
Quant au Marketing, ce dernier devrait entourer les contacts obtenus de
toutes les conditions possibles pour favoriser leur concrétisation avant même
de les transmettre à la force de vente.
2. Les impacts du CRM sur les clients :
a. Transmission d'informations
Dans la nouvelle culture CRM, le client attend de son fournisseur qu'il
exploite la technologie à sa disposition pour comprendre ses besoins. Il a donc
tout intérêt à lui transmettre des informations. Plus le fournisseur en saura sur
ses contacts, sur les produits précédemment acquis, sur ses propres processus
de vente, etc…, plus il pourra lui offrir des produits et services répondant à ses
besoins.
Le défi consiste à faire évoluer les comportements individuels et collectifs
dans l'entreprise. Une société hésite à diffuser des renseignements sue son
compte auprès d'un commercial qui la démarche. Mais il ne faut pas qu'elle
s'étonne si son offre ne correspond pas à ses attentes. Cette nécessaire
transformation des comportements, qui déroule directement du nouveau
paradigme de la vente, est appelée à affecter dans une large mesure non
seulement les entreprises et leurs forces de ventes, mais aussi leurs clients, de
par l'utilisation de l'information dans les processus de commercialisation.
b. Recherche d'informations
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40. Depuis l'avènement du e-CRM, le client peut désormais explorer l'activité
et les produits de ses fournisseurs comme jamais auparavant. Celui qui sait
chercher de façon systématique et efficace ce qu'ils ont à offrir, grâce aux
fonctions en libre service de leurs sites web, peut acheter produits et services à
plus bas prix, participer davantage à leur configuration et accéder à un plus
vaste chois de services.
Le plus difficile pour le client, est de renoncer à ses habitudes : "je préfère
le contact avec une vraie personne", "c'était mieux quand le vendeur
m'expliquait ce qu'il me fallait, c'est au fournisseur de vendre, pas à moi
d'acheter"… A l'instar des adeptes de la vente sauvage ou des marketers bardés
de données sur le marché, le client accède à un avantage concurrentiel en se
transformant en "acheteur sauvage", à condition de savoir localiser et exploiter
les masses d'informations que les entreprises déposent à qui mieux sur le web.
3. Les impacts du CRM sur les fournisseurs :
Dans un environnement où le client est le roi, les exigences aux
fournisseurs de biens et services ne peuvent que s'accroitre. Les indépendants
vont devenir plus rares : ils céderont la place à un grand nombre de complexes
chaînes d'approvisionnement ou groupes de fournisseurs, qui réuniront leurs
produits afin de proposer un service rendu plus concurrentiel par des couts
partagés, et disponible en tout lieu et à tout moment. De nombreuses activités
et fonctions vont disparaître. La nature même du travail est appelée à changer.
Quelles compétences faudra-t-il posséder pour évoluer dans un monde
économique régi par le client ?
a. Créer de nouvelles chaînes de demande
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41. Dans une économie axée sur le client, l'une des compétences clé à
détenir sera l'aptitude à créer de nouvelles chaînes de demande, à se doter des
meilleurs atouts et à en modifier régulièrement la combinaison. Ceci se
reflètera dans une intelligence aigue de la dynamique du marché et de
l'évolution des structures et relations de l'entreprise : il sera vital de connaître
chaque facette de son secteur d'activité ainsi que d'autres aspects
économiques.
Cette culture du changement constant exigera de nouveaux savoir-faire
et une vivacité inégales pour instaurer des alliances et reconcevoir des
processus. Le long terme se réduira à une période de deux à cinq ans.
b. Il n'est pas d'entreprise sans communication
Le nouveau monde économique ne pourra exister sans communication
entre chaînes de demande, clients, employés, entreprises, chercheurs,
nouveaux canaux, nouveaux marchés, nouveaux clients, et nouveaux
fournisseurs. La capacité à bien communiquer représente une autre
compétence indispensable et un considérable facteur de réussite future, pour
l'individu comme pour l'entreprise.
c. On n'échappe pas à la technologie
Les nouveaux fournisseurs se trouvent désormais liés à leurs clients par la
technologie et par Internet ; leur aptitude à déployer des catalyseurs du
changement constitue donc elle aussi une compétence primordiale. Il importera
en particulier de savoir en tirer parti en matière de systèmes de distribution.
La croissance de l'entreprise dépendra de sa capacité à offrir systématiquement
un service sur mesure à ses clients.
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42. Il faudra, à cet effet, qu'elle s'adapte sans difficulté aux nouvelles
technologies, qu'elle communique avec ses clients par la voix électronique et
qu'elle fasse partie des centres commerciaux virtuels. Le rôle du responsable de
la distribution consistera sans doute dorénavant, à intégrer sa société au sein
de telles communautés et demandera, par conséquent, une nouvelle forme de
qualification.
Chapitre 4 : Le CRM
1. Les constats d’échecs de la mise en œuvre
d’un projet CRM :
Le manque de maîtrise des contraintes liées aux projets CRM pourrait, en
partie, expliquer le pourcentage important d’échecs identifiés. Les causes sont
souvent les mêmes.
DES PLANNINGS OU DES BUDGETS DÉPASSÉS :
Certains projets ont démarré très rapidement et sans qu’une réflexion
approfondie ne soit menée en amont permettant d’en identifier le périmètre
global.
En l’occurrence, ni les budgets, ni les plannings réels n’ont pu être identifiés.
D’autres entreprises ont démarré le projet par le choix de l’outil sans maîtriser
les besoins et donc les ressources.
DES DÉLAIS DE MISE EN ŒUVRE TROP IMPORTANTS
Un projet CRM trop long a très peu de chance d’aboutir et risque d’être
décrédibilisé auprès des utilisateurs.
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43. UN SYSTÈME TROP COMPLEXE ET PEU ERGONOMIQUE :
La mise en production d’un outil sans une analyse préalable des différents
processus métiers de l’entreprise avec un groupe d’utilisateur peut amener à
monter une usine à gaz qui a peu de chance de convaincre.
Les projets menés de façon confidentielle par la direction de l’entreprise ont
toutes les chances de tomber dans ce cas d’école.
UNE RUPTURE DANS LE FLUX DE L’INFORMATION
Si les échanges de données entre les différents systèmes de gestion n’ont pas
été prévus, l’utilisateur devra toujours accéder à plusieurs applications pour
saisir ou obtenir une information globale avec les conséquences évidentes de
risques d’erreur et de perte de productivité.
C’est le cas d’un opérateur de télécommunication qui gérait via un outil de
CRM, les contacts avec ses clients mais imposait aux télé-conseillers du service
client, la saisie des commandes sur une autre application.
Comme résultat il y avait un retour important des produits livrés qui ne
correspondaient pas aux produits initialement commandés en raison d’erreurs
de saisies et enfin une qualité de service peu appréciée par les clients.
Sans évoquer le nombre d’heures de communication offertes à titre de geste
commercial dont le coût représente un manque à gagner certainement non
négligeable !
DE MAUVAISES PERFORMANCES TECHNIQUES :
Des serveurs non adaptés au nombre d’utilisateurs, sous dimensionnés par
rapport aux besoins de l’application et des postes clients mal configurés
pénalisent les temps de réponse et découragent les utilisateurs.
LES IMPÉRATIFS TECHNIQUES SOUS ESTIMÉS :
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44. Si les contraintes techniques : environnement existant, compatibilité avec les
systèmes en place ou choix techniques ne sont pas clairement identifiés, cela
peut amener à rencontrer des problèmes de viabilité à terme.
UN OUTIL PERTINENT MAIS NON UTILISÉ :
Deux éléments peuvent être à l’origine de ce type de problème. Le premier,
par manque de ressources ponctuelles lors de la mise en production de la
solution.
Le deuxième élément est relatif à l’implication des utilisateurs. C’est le cas où
un directeur impose l’utilisation de la solution à toutes ses équipes mais lui-
même ne s’implique pas pour alimenter la base. Les collaborateurs peuvent se
décourager et ne pas effectuer leurs taches comme il le faut.
D’autres projets peuvent périr faute de ressources et d’énergie dédiées pour
mener les réflexions liées à l’organisation. De nombreux dirigeants sont
convaincus de l’urgence de mettre en œuvre une solution mais sont débordés
par leur quotidien.
Conscients du manque de productivité, de la perte de temps de leurs équipes
et des dossiers papiers qui s’accumulent, ils ne peuvent pas réagir sans plan
d’action global sur le sujet.
2. Les clefs de la réussite d’un projet CRM :
On trouve certains projets CRM étant bien déroulés, ont abouti et sont
aujourd’hui des références couronnées de succès.
Les spécialistes présentent la réussite d’un projet CRM lorsqu’il dépend pour 20
% de l’outil et pour 80 % de l’organisation mise en œuvre par l’entreprise.
Ces chiffres semblent être le reflet de la réalité et les principaux aspects à
intégrer dans ces 80 % sont les suivants :
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45. a) LA DÉFINITION PRÉCISE DES OBJECTIFS DU PROJET :
Si les objectifs sont clairs, précis et présentés à l’ensemble des utilisateurs, ces
derniers pourront les comprendre, en appréhender les enjeux et accepteront
de contribuer à ce changement.
b) L’EXPRESSION ET LA FORMALISATION CLAIRES DES BESOINS ET DES
CONTRAINTES :
Deux objectifs amènent à ce fonctionnement :
• Seule, la maîtrise complète des besoins et des contraintes permettra de
s’assurer de l’adéquation entre la solution choisie et le périmètre du projet.
• La formalisation des besoins évitera de démarrer un projet et de devoir par la
suite changer d’orientation. Il est préférable de passer un peu plus de temps
sur les phases de réflexion plutôt que de prendre le risque d’oublier des points
importants.
Dès le début d’un projet CRM, il faudra prévoir son intégration dans le
système d’information et avec les autres applications : comptabilité, gestion de
la production, des stocks, des ressources humaines et plus généralement le
back-office.
c) UN PLAN D’ACTION RÉALISABLE
Le planning de réalisation et de mise en production doit être cohérent
avec le périmètre du projet. Certains projets sont démarrés avec une
contrainte de date butoir pour la mise en production et, le temps imparti à
chaque étape intermédiaire est décidé en fonction de cet impératif.
Dans ce cas, l’entreprise, faute de temps, a toutes les chances de devoir
s’adapter aux fonctionnalités minimales de l’outil. De plus, la solution ne sera
peut-être pas en adéquation avec les besoins des utilisateurs.
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46. Ce type de conduite de projet peut réussir un temps mais reste très risqué et
l’entreprise n’est pas à l’abri d’un rejet de la part des utilisateurs et encore
moins du risque de devoir tout recommencer quelques années plus tard.
d) LES RESSOURCES ADAPTÉES
Menée en amont, l’analyse du périmètre du projet permet de quantifier
très précisément les ressources. Cette réflexion peut éviter de commencer un
projet sans avoir les ressources humaines et financières de le mener à terme.
Seule cette approche peut vous aider à anticiper sur ces deux aspects et
d’analyser immédiatement le degré de faisabilité de votre projet.
e) UN PLAN DE COMMUNICATION :
La mise en œuvre d’une solution CRM concerne un grand nombre d’utilisateurs
au sein de l’entreprise. Comme toute décision stratégique, une communication
doit être prévue sur le projet et son état d’avancement.
Ces messages réguliers devraient être diffusés à chaque démarrage d’une
nouvelle étape pour résumer le travail accompli sur la précédente et présenter
les objectifs de la phase en cours de démarrage. Plusieurs points sont
importants par rapport à ce plan de communication.
Il permet de démystifier l’arrivée de ce nouvel outil, souvent synonyme
de changement ; de s’assurer que les utilisateurs ont bien compris les
principaux enjeux du projet en leur donnant régulièrement l’opportunité
d’exprimer leurs craintes ; de préparer le plan de déploiement général ;
d’alerter au plus vite en cas de dérapage et d’éviter le risque de décrédibiliser
le projet.
Ce plan de communication fait partie intégrante de l’accompagnement du
changement.
f) L’IMPLICATION DE LA DIRECTION GÉNÉRALE :
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47. Ce rôle de sponsor de la Direction Générale est primordial et permettra de
construire une réelle dynamique autour du projet et surtout de créer une
motivation qui sera le maître mot du succès. La Direction Générale pourra ainsi
s’assurer de la cohérence entre les objectifs, les ressources et les impératifs du
projet. Son implication permettra d’adapter le plan d’accompagnement et ce,
en fonction de la perception du projet en interne.
g) MENER LE PROJET DE FAÇON PROGRESSIVE :
La réalisation de la solution idéale pour toute l’entreprise, en une seule
phase, constitue un risque majeur d’échec, voire une utopie. Il faut découper
le projet en plusieurs lots afin de garantir une première mise en œuvre rapide.
La pression interne et les objectifs de chacun ne doivent pas être les
principales contraintes du projet. Il est préconisé d’informatiser l’ensemble des
processus de l’entreprise de façon progressive.
De plus, la mise en production de fonctionnalités complémentaires est
souvent inévitable car les besoins peuvent évoluer au fur et à mesure de la
maturité des utilisateurs et de la maîtrise de l’outil.
14. Conclusion :
La méthode de suivi d’un projet CRM relève du bon sens. Elle est un peu
différente des projets classiques de mise en œuvre d’outils de gestion dont la
RAOUIA ELHAKIMI 47

48. finalité est connue (paye, comptabilité, production…), il faut favoriser la
réflexion, l’organisation et une approche pragmatique gérée étape après étape,
seules ces règles d’or permettront un déploiement réussi.
Aujourd’hui encore un grand nombre de directions concernées pensent que
la réussite du projet dépendra du choix du logiciel. Mais ces projets sont avant
tout organisationnels et fonctionnels, l’outil n’étant qu’une partie de
composants du succès.
La réussite de tout projet dépend aussi et surtout de la pertinence de
l’étude qui sera faîte en amont et de l’accompagnement pendant toute sa
durée. La particularité d’un outil de CRM est qu’il doit s’adapter à
l’organisation et aux processus de l’entreprise et non le contraire.
Cependant, c’est aussi un projet transversal qui peut obliger une
optimisation de l’organisation existante afin de pouvoir en informatiser les flux
d’informations.
Mieux appréhender les problématiques de la mise en œuvre d’un projet
CRM permet aussi aux dirigeants d’entreprise de réaliser le retour sur
investissement attendu.
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49. Chapitre premier : Présentation de la compagnie
I – Historique
RAOUIA ELHAKIMI 49

50. RMA WATANYA est le résultat de deux histoires collectives, celle de la
Royale Marocaine d’Assurances et d’Al WATANYA.
La décision de fusion a été prise par Mr Othmane Ben Jelloun, Président
du groupe finance.com le 31 mars 2003. Ce rapprochement donna
naissance le 1er janvier 2005 à RMA WATANYA, la 1ère compagnie du
secteur marocain des assurances.
2004 était l’année de la concrétisation de l’opération de fusion dans
tous ses aspects pratiques, sans que cela puisse entacher le
fonctionnement normal des deux sociétés.
En fait AL WATANIYA était une société marocaine de droit commun créée
en 1973 avec un capital social qui ne dépassait pas les deux millions de
dirhams. En 26 ans son capital s’est multiplié par cent pour atteindre les
200 millions de dirhams en modernisant son système productif et en
optant pour une informatique performante pour épauler des réseaux de
distribution diversifiés (courtiers, agents généraux, bureaux généraux
directs…).
Alors que La Royale Marocaine d’Assurances (RMA) a su, à force de
conviction et de ténacité, se forger un destin exceptionnel pour devenir
l’une des compagnies les plus représentatives du marché marocain de
l’assurance. Elle a vu sa croissance fortifiée, sa rentabilité renforcée et sa
notoriété améliorée avec la présidence de Othmane Benjelloune
Le point d’orgue de l’activité de RMA est, sans aucun doute, la
participation à la privatisation de BMCE Bank dans le cadre d’un
consortium de partenaires de renom.
Perspectives en 2007 :
RAOUIA ELHAKIMI 50

51. Après avoir accompli avec succès l’intégration aussi bien juridique
qu’opérationnelle des deux Compagnies, cette année sera consacrée à la
consolidation des structures post-fusion par l’instauration d’un système de
gouvernance approprié, la reprise de la certification qualité reste une
priorité surtout pour celle qu’ils n'ont pas encore pu la reprendre et qui
est l’A T et aussi l’élaboration d’un schéma directeur informatique.
Mission de la compagnie :
La réussite de la compagnie passe par la satisfaction simultanée et équilibrée
de ses trois partenaires fondamentaux : ses clients, ses actionnaires et ses
collaborateurs.
Mettre le service client au centre de ses préoccupations :
RMA WATANYA par l’innovation et dans la qualité, veut être considérée
comme la compagnie qui répond le mieux et de la façon la plus créative à
l’ensemble des besoins de sa clientèle, dans le cadre d’une éthique
professionnelle rigoureuse.
Assurer une rentabilité durable aux actionnaires :
RMA WATANYA vise un niveau de rentabilité couplée avec une croissance de
son activité qui puisse la situer parmi les meilleures performances du
marché
Offrir aux collaborateurs un projet valorisant :
RMA WATANYA veut que ses engagements valorisent les hommes et les
femmes qui y travaillent afin de leur procurer une fierté d’appartenir à
cette institution.
RAOUIA ELHAKIMI 51

52. Chaque collaborateur pourra s’y réaliser grâce à un environnement de
travail basé sur le respect, le mérite, l’équité, et la motivation.
II - Engagements et valeurs
Comme toute compagnie d’assurance et entreprise, RMA WATANYA dispose
d’une charte de valeurs :
-Proximité
A travers une communication claire et précise RMA WATANYA souhaite établir
avec sa clientèle une relation durable et transparente basée sur la confiance
-Innovation
RMA WATANYA recherche en permanence des solutions encore plus efficaces et
à forte valeur ajoutée « pour notre clientèle et nos partenaires ».
-Expertise
RMA WATANYA combine le meilleur des pratiques professionnelles de deux
compagnies reconnues pour le haut niveau technique de leurs collaborateurs et
leur bonne connaissance du secteur, capitalisant ainsi sur une expérience et un
vécu de plus d'un demi-siècle.
-Accompagnement
RMA WATANYA dispose d'une grande solidité financière gage de crédibilité et
fiabilité, qu'elle allie à un engagement fort et pérenne aux côtés de ses clients
et ses partenaires pour l'accomplissement de leurs projets.
III - Fiche signalétique
• Raison sociale : RMA WATANIYA
• Adresse : 83, avenue de l'armée royale, Casablanca
• Forme juridique : Société Anonyme
RAOUIA ELHAKIMI 52

53. • Capital social : 1.774.400.800 Dirhams
• Actionnaires principaux : Groupe finance.com
• Président directeur général : Sébastien CASTRO
• Direction générale :
-Pôle Distribution et Production : Fouad DOUIRI
-Pôle Prestations, Technique et Développement :
Abdelatif HMIDI
-Pôle Finances et Support : Taoufik DRHIMEUR
IV- ORGANIGRAMME DE RMA WATANYA :
RAOUIA ELHAKIMI 53

54. ORGANIGRAMME
IV- Organigramme : GENERAL DE RMA WATANYA
PRESIDENT DIRECTEUR GENERAL
Conseiller
Direction Recouvrement Direction Juridique Monsieur Sébastien CASTRO Direction financière pour les
affaires
M. Abdeslam TALHAOUI Mme Amal BENNANI M. Réda EL ALJ comptables,
Assistantes de direction financières
Département Inspection et fiscales
administrative et Comptable Mme Zohra MELLOUK
Mme Mounia EL KOHEN M. Mohamed
M. Hassan GOUYFELYANE GHALIM
Directeur Général Directeur Général Directeur Général
Pôle Production et Distribution Pôle Prestation /Technique, Développement Pôle Support et Finances
Monsieur Abdellatif HMIDI
Monsieur Fouad DOUIRI Monsieur Taoufik DRHIMEUR
Direction Courtage Direction Technique Assistante de Direction Comptabilité Assistante de
Assistante de direction direction
M. Bouchaib SABOUL direction M. Abdellatif HMIDI M. Taoufik DRHIMEUR Mme S.
Mme Amal IRAOUI
Mme Naima EL ASSAMI
Direction Réseau AANBARI Direction Santé Direction des RH
Exclusif Département
M. Hakim NAJIOUALLAH M. Driss SAADANE Planification
M. Fayçal ASSARI Responsables & CG
réseau des
Direction Automobile bureaux directs Direction Automobile Direction Moyens M. H.
Corporel Généraux CHKIILIB
M. Hamid SLAOUI M. Fahd
MEKOUAR M. Abderrahim KHATIBI M. Chakib GUESSOUS
Département
Direction Direction Prestations AT Réassurance
Bancassurance Direction Informatique
M. Driss KHALED M. Mustapha
M. Hicham ABOUYOUB M. Mohamed EL ANBRI
Direction Marketing et BENKIRANE
communication 54
RAOUIA ELHAKIMI
M. Koudama ZEROUAL
Actuariat

55. V- Ressources humaines :
Après la définition de l’organigramme cible, le dimensionnement des effectifs,
l’harmonisation des politiques salariales et des avantages sociaux, la mise en
application d’une politique de restructuration transparente, un programme de
formation a été mis au point afin de permettre à chacun de s’adapter
rapidement au nouvel environnement .Ce programme articulé sur plusieurs
modules et basé sur le principe du tutorat a été développé et réalisé en interne
et a concerné la plupart de nos collaborateurs .
VI - Systèmes Informatiques
Incontestablement, l’intégration des systèmes informatiques était l’opération
la plus délicate de tout le processus de fusion.
Et, afin d’éviter tout dysfonctionnement des applications et après la conception
du système cible de la méthodologie de migration, l’intégration des systèmes
informatiques a été menée avec pragmatisme :réalisation de toutes les
adaptations fonctionnelles, transfert de données et des réseaux de
téléinformatiques internes et externes ; réalisation de la transition de façon
progressive et séquentielle afin de sécuriser le processus de migration et
d’assurer la continuités sans perturbations majeures à la fois des structures
internes, des partenaires et clients externes.
RAOUIA ELHAKIMI 55

56. VII - Organisations et réseaux
Après la définition des orientations générales en matière de marketing, de
distribution et d’organisation cible, l’identification des synergies à développer
et la mise en place des structures organisationnelles, la RMA-WATANIYA s’est
attelée à :
• Harmoniser toutes les politiques de renouvellement
• Homologuer les produits conformément aux dispositions du nouveau
code des assurances
• Mettre les traités de nomination des agents en conformité avec ce
nouveau dispositif légal
• Assurer la formation des agents sur les nouveaux produits cibles et
sur les systèmes d’information
• Réaliser un programme unique pour la réassurance
• Doter nos collaborateurs de moyens logistiques (équipements,
locaux, procédures etc.…) nécessaires au bon fonctionnement de
notre compagnie RMA WATANYA
VIII - Le marketing à RMA WATANYA :
Avec le lancement de RMA WATANYA, une nouvelle marque voit le jour, elle se
consolide progressivement autour des valeurs fondatrices qu’elle incarne :
l’union des deux compagnies au passé prestigieux, à l’identité affermie et au
professionnalisme reconnu, au service, d’un ambitieux projet d’entreprise dont
le client représente le noyau central de toute la stratégie de développement.
RAOUIA ELHAKIMI 56

57. C’est pourquoi la direction marketing –communication agit rigoureusement d’un
ton opérationnel pour que RMA WATANYA garde sa position de leader sur le
marché des assurances, en effet le pôle marketing à RMA WATANYA est un pilier
fondamental qui permet la bonne marche de la compagnie en présentant une
gamme de produits diversifiée s’adaptant à toute cible.
RMA WATANYA adopte une stratégie de différenciation au niveau de ses
produits en effet elle offre toute une panoplie de produits pour différentes
cibles :
Produits des particuliers
Dommages
• Les multirisques automobiles
HIFAD ;
• Multirisques habitation Ryad ;
• Multirisques immeuble LA
RESIDENCE ;
• Individuels accidents SABIL ;
• Assurance individuelle contre les
risques du voyage ;
• Assurance individuelle personnelle
de conduite ;
• Multirisque bateaux de plaisance.
Prévoyance
Epargnes
• Assurance train
de vie ILTIZAM ; • Epargne retraite
• Assurance kenz ;
temporaire au • Epargne éducation
décès.
RAOUIA ELHAKIMI 57

58. Produits des entreprises
Dommages
• Multirisque automobile HIFAD ;
• Individuels accidents SABIL ;
• Multirisque professionnel JAD ;
• Industriels et commerciaux OPTIMA ;
• Multirisques des hôtels et des
établissements touristiques DIAFA ;
• Responsabilité civile des
établissements scolaires assortie
d’une rente éducation MEDERSA ;
Epargne • Assurance contre l’incendie ;
• Accidents de travail ;
• Kenz entreprise ; • Responsabilité civile.
• Assurance perte d’exploitation après
incendie ;
• Responsabilité civile décennale ;
• Assurance tous risques chantiers ;
• Bris de machines.
Prévoyance
• Décès, invalidité et
incapacité, invalidité et
maladie ;
• Maternité : D.I.M Global
santé.
• Complémentaires SANTE
RAOUIA ELHAKIMI 58

59. Réseau de distribution
Ces produits sont disponibles à des prix moyennement élevées par rapport à
ceux des concurrents dans tout point de vente de RMA WATANYA qu’on retrouve
dans tout coin du royaume, le réseau est large et la proximité est un critère
adopté .
• La RMA WATANYA opère avec 81 agents qui distribuent uniquement
ses produits. Elle opère également avec des courtiers qui s’occupent
de la distribution d’autres produits d’assurance que ceux de la RMA
WATANYA. Ainsi elle possède 12 BGD bureaux de gestion directs
La communication à RMA WATANYA
La communication prend toutes ses formes à RMA WATANYA, que ça soit à
travers les médias ou encore les affiches publicitaires .La compagnie sponsorise
aussi les évènements culturels comme le festival des musiques sacrées à Fès.
Pour fidéliser ses clients, la RMA WATANYA lance en 2004 le programme de
fidélisation.
Le programme de fidélisation
Afin de pérenniser la relation avec les clients acquis, en recruter de
nouveaux, dynamiser la relation avec le client en agence et motiver la force
RAOUIA ELHAKIMI 59

60. de vente RMA WATANYA a lancé en Décembre 2004un programme de
fidélisation.
A cette fin, deux leviers ont été prévus : un intéressement pour les
commerciaux des points de vente et une panoplie d’avantages pour les clients
fidèles.
Ce programme se concrétise par une carte fidélité qui donne droit à un
certain nombre de points qui seront traduits en réductions et bon d’achat
une fois que le client atteint un cumul de points minimum de 3500 points,
le solde de points de chaque client est calculé selon un barème arrêté
par la compagnie.
La carte à 0 DH pour le client est un moyen stratégique qui donne profit
à:
• Toutes les réductions et promotions faites sur nos produits
• A des bons d'achat
Il y a possibilité de cumuler des points même en dehors des achats
(Bienvenue, renouvellement, demande de devis, adhésion, non sinistre…)
RAOUIA ELHAKIMI 60

61. Chapitre deuxième : La pratique du CRM à RMA
WATANYA
I- CRM au sein de RMA WATANYA
Dans le but de connaître chaque client et de construire avec lui une
relation personnelle, l’entreprise doit collecter un certain nombre
d’informations concernant sa clientèle, d’où la notion de base de données
clients.
Une base de donnée est beaucoup plus riche qu’un fichier client-une liste de
noms et d’adresses- elle rassemble des informations collectées au cours des
transactions passées et des démarches des clients pour collecter des
informations ainsi qu’à travers toutes les transactions du client avec la
compagnie.
Les bases de données peuvent soit être constituées en interne par les
entreprises comme le cas de la RMA WATANYA lors de chaque contact avec les
clients : de nombreuses informations parviennent à la compagnie grâce au
contact téléphonique, à la participation à une promotion ou une enquête, aux
envois de catalogue…, soit être achetées à des sociétés spécialisées comme le
RAOUIA ELHAKIMI 61

62. cas en France de l’E/se Claritas et Consodata qui sont les principaux
prestataires en grande consommation ou la chambre de commerce et
d’industrie pour le b to b.
Une base de données marketing s’utilise dans cinq cas de figure :
- La prospection : De nombreuses entreprises développent leur base de
données à partir d’un message publicitaire, toute réponse est intégrée
à la base qui servira par la suite à sélectionner les meilleurs profils qui
seront contactés par courrier ou par téléphone.
C’est de cette manière que sont constituées les bases de données
propriétaires.
- Le ciblage d’une opération marketing : d’abord il y a la définition des
caractéristiques idéales de la cible, par la suite la compagnie
recherche dans son référentiel les clients se rapprochant le plus de ce
profil. En enregistrant les taux de remontée, on améliore le ciblage au
fil du temps. Il y a aussi l’enregistrement de l’évolution des contacts
avec chaque client.
- La construction de la fidélité : RMA WATANYA entretient la fidélité de
ses clients en leur envoyant des cadeaux appropriés, des offres
spéciales, des coupons de réductions ou encore des brochures
s’inscrivant dans leur sphère d’intérêts.
- La réactivation de certaines volontés d’achat : A l’ occasion de
certains événements publics tels que les fêtes, les vacances, la
RAOUIA ELHAKIMI 62

63. rentrée scolaire ou privés par ex anniversaires, RMA WATANYA a mis
en place un programme d’envoi automatique qui édite des messages
personnalisés, destinés à raviver l’intérêt du consommateur pour ses
produits.
- L’identification de certaines erreurs : En reprenant contact avec des
clients qui ont cessé toute relation avec la compagnie, on peut parfois
identifier des erreurs de communication ou d’approche du client et,
ainsi éviter de les répéter.
1. Référentiel client :
La mise en place d’un référentiel à RMA WATANYA permet de disposer
d’une banque de données qui centralise les informations relatives aux clients
(Caractéristiques, profils sociodémographiques, et l’assurance procurée à
chaque client) ainsi les produits dont il est équipé.
Les informations collectées proviennent d’un formulaire que le client
remplit dans les différents points de vente afin d’obtenir une carte fidélité.
Pour s’assurer de la fiabilité des informations requises, ces formulaires sont
accompagnées dans la plupart du temps de pièces d’identités telles la carte
d’identité nationale, le permis de conduire, carte de séjour ….
Dans ce sens, une opération de vérification de la base de données est effectuée
pour comparer les formulaires reçus des différentes agences et les informations
saisies par les agents.
RAOUIA ELHAKIMI 63

64. Parmi les objectifs du référentiel client est de répondre à ces différents
points :
o L’unicité de l’identification du client
o La traçabilité de son mouvement s’il change de point de vente
o L’accessibilité à l’information client
La veille concurrentielle
Grâce aux fonctionnalités offertes par le CRM, on trouve, qu'au niveau de
l'unité MARKETING ET COMMUNICATION, la mise en place d'un système de
veille concurrentielle permettra à la compagnie :
D'identifier les nouveaux besoins de ses clients,
De mieux connaître ses concurrents pour en dégager un avantage
concurrentiel,
D'améliorer ses produits, son savoir- faire et son outil de production,
D'anticiper les évolutions de la réglementation,
De trouver de nouveaux secteurs de développement…
Comme on le sait, les deux grands concurrents de RMA WATANYA sont AXA et
WAFA ASSURANCES, et ainsi en vue de répondre aux objectifs déjà cités, un
système de veille concurrentielle a été mis en place.
Définition :
RAOUIA ELHAKIMI 64

65. En fait la veille concurrentielle représente :
- un outil d'amélioration des performances de la compagnie
- un outil donnant la possibilité de surveiller son environnement afin de
détecter rapidement les menaces et saisir les opportunités de
développement.
Et donc elle aura comme but d'informer le directeur ou le responsable
suffisamment tôt en lui fournissant les informations pertinentes nécessaires
pour prendre les bonnes décisions au bon moment.
Veille concurrentielle
Qui sont mes concurrents o identification, taille, parts de marché
actuels ? o structure juridique et financière
Quels sont leurs produits ou o prix (tarifs), coûts de revient
leurs services ? o performances
Quels sont mes concurrents o par un élargissement de leur couverture
potentiels ? géographique ou de leur gamme de produits.
o Par des produits de substitution
La méthodologie :
La démarche suivie est la suivante :
RAOUIA ELHAKIMI 65

66. La préparation interne :
1 .L'objectif était de faire une comparaison rapprochée antre produits et
services de ses 2 concurrents
2 .L'utilisateur interne : le Directeur MR ZEROUAL
3 .Les sources : Les journaux, l'Internet, ainsi que des contacts personnels.
La collecte et la valorisation :
4 .Collecter les informations
5 .Après la collecte des informations, j'ai établi une base de données sur Access
afin de rendre son exploitation plus facile
6 .Par la suite les informations ont été évaluées par le directeur pour voir si
elles répondent aux objectifs de cette veille, ainsi leurs fiabilités et enfin leurs
actualités.
L'exploitation :
7 .Apporter une valeur ajoutée
8 .Utiliser l'information
Conclusion :
RAOUIA ELHAKIMI 66

67. Cette veille a pour objectif de mieux connaître les techniques de vente et
de distribution d'AXA et de WAFA ASSURANCES ainsi que leurs politiques de
communications en vue de mieux répondre aux besoins de sa clientèle sinon
créer des produits adéquats à leurs intentions pour les fidéliser.
2. MAGIX FIDELITE :
La RMA WATANYA utilise un logiciel performant appelé MAGIX FIDELITE qui
permet la gestion de la fidélité sur système, la réception et la saisie des
demandes de cartes de fidélité et ainsi d’implémenter la base de clients
fidélisés. De plus elle dispose d’un personnel doté de la compétence nécessaire
pour atteindre les objectifs fixés par le manager au préalable (Management par
objectif).
3. Le journal de fonctionnement de RMA WATANYA :
Sur un plan Marketing, la vision client est essentiellement orientée vers les axes
qui répondent aux questions telles que :
• Combien de nouveaux clients la RMA WATANYA recrute mensuellement,
trimestriellement, ou annuellement ?
• Quel type de réseau d’intermédiaire recrute le plus de clients ?de quel
type client s’agit – il ?
• Quel est le réseau qui génère plus de cartes de fidélités ?
• Auprès de quel réseau la compagnie relève un taux élevé d’incidents de
paiement ?
Cette vision concerne essentiellement le suivi du portefeuille client du
réseau d’intermédiaires, elle peut être complétée par les axes répondants aux
questions suivantes :
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68. • Quels sont les types de clients qui composent le portefeuille de la
compagnie ?
• Quel type de client est le plus fidèle ?
• Comment sont équipés les clients de la RMA WATANYA, quel type de
client est le mieux équipé ? Et sur quelle ville (région) ?
• Quel type de clients enregistre le plus grand taux d’incidents de
paiement ?
Il est utile de mettre en place des indicateurs liés au fonctionnement et à
l’utilisation des fonctionnalités du référentiel client. Un journal de
fonctionnement est tout à fait approprié pour rendre compte de l’utilisation
escomptée de toutes les fonctionnalités offertes par le référentiel.
Le journal prendra charge des indicateurs tels que :
• Fréquence de création client
• Fréquence de modification client
• Fréquence des champs manquant (non remplis) à la saisie
Il doit y avoir au préalable une spécification des champs dont la saisie est
obligatoire et ceux dont la saisie est optionnelle, la fréquence dépend
également du type de client pour lesquels les tables de données sont
différentes.
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69. a) Fréquence de création et modification client (par agent) :
CREATIONS CLIENTS MODIFICATIONS CLIENTS
Personnes % Personnes % Personnes % Personnes %
physiques morales physiques morales
Agents
BGD
Courtiers
Total
clients
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70. b) Fréquence de création et modification client (par produit) :
CREATIONS CLIENTS MODIFICATIONS CLIENTS
Personnes % Personnes % Personnes % Personnes %
physiques morales physiques morales
Dommages
Epargne
Prévoyance
Total
clients
RAOUIA ELHAKIMI 70

71. 4. La vérification de la consolidation des personnes morales :
L’unicité de l’identification du client est l’un des objectifs du référentiel
client, cette unicité du client donne lieu à une nouvelle notion qui est la
consolidation.
La consolidation des informations clients, issues de sources hétérogènes
permet d'obtenir une vision complète du client, partagée par l'ensemble des
points de contact avec le client (agents, courtiers, BGD, et bancassurances).
Cette consolidation donne à RMA WATANYA les moyens de mieux connaître
leur clientèle et ses prospects, d'identifier plus facilement leurs besoins ou des
situations d'opportunité commerciale, et de différencier, voire de personnaliser
son offre. Il faut aussi distinguer les clients en fonction de leur contribution au
chiffre d'affaires et dialoguer avec eux de manière à diminuer les coûts de la
relation commerciale et à en augmenter l'efficacité. Ce dialogue doit permettre
de faire remonter l'information.
En fait la consolidation faite quotidiennement pour les clients
nouvellement crées- permettra à RMA WATANYA d’avoir une vue centralisée et
homogène des données de ses clients en permettant au client de posséder un
code unique qui associe les différents codes qui lui sont attribués sur les
différents points de vente.
Le véritable défi consistera à être le plus en phase possible avec les
attentes de chaque client et à chaque instant, en suivant au plus près ses
événements de vie et son cycle de vie. La bonne gestion de ce « timing » sera
sans doute le facteur le plus discriminant, et le nouveau levier de performance
dans la gestion de la relation client.
RAOUIA ELHAKIMI 71

72. Pour cela, c'est bien la finesse et la précision de la connaissance client qui vont
conditionner la pertinence des actions marketing déclenchées.
5. La qualification des données de clients :
Après la consolidation des clients, les données sont extraites du référentiel
client pour qualification.
Cette opération consiste à vérifier un certain nombre d’informations selon le
type client dont dispose RMA WATANYA :
o Pour les clients particuliers, il faut vérifier le nom et prénom, l’adresse,
CIN, la date de naissance, la profession, téléphone du client, tranche de
revenu mensuel, et tranche des dépenses annuelles en assurance
o Pour les clients professionnels, la vérification se basera sur la raison
sociale de la S/été, l’adresse, le N° du registre de commerce ou patente,
l’activité, téléphone du client, C.A, le nom du contact, téléphone du
contact.
Si toutes les informations souhaitées ont été correctement saisies, le client est
considéré validé par la DIRECTION MARKETING ET COMMUNICATION.
Sinon, si des anomalies ont été détectées (informations manquantes, code
consolidation attribué à deux raisons sociales différentes, plusieurs codes
consolidations attribués à la même raison sociale…) la D.M.C demande la
correction de l’anomalie au gestionnaire, ou commercial, en transmettant un
état des clients à compléter tout en précisant l’anomalie et les délais de
réponse.
RAOUIA ELHAKIMI 72

73. 6. La segmentation :
L’analyse d’une base de données est un élément essentiel lorsqu’il s’agit de
construire une stratégie de gestion de la relation client.
Reste à savoir dans quel but l’entreprise compte étudier ses données : pour
identifier les clients les plus intéressants ou pour savoir ce qu’ils veulent
acheter ? En fait il faut faire les deux.
A ce jour, la seule façon qui est vraiment efficace pour analyser une base de
données est de la segmenter.
En fait la segmentation n’est pas un objectif mais plutôt un moyen permettant
l’identification des besoins des clients en un moment donné
Après la fusion entre RMA et AL WATANYA , il y a eu des modifications sur des
produits ainsi que la création d’autres, mais sans recourir à une segmentation
du fait que ses produits sont déjà destinés à deux catégories : personnes
morales, et personnes physiques.
Ais prochainement, et avec le lancement de nouveaux produits, il y aura une
petite segmentation faite au niveau des personnes physiques les découpant
selon leurs besoins :
Les assurés contre tout risque
Les clients de la haute gamme (VIP)
Cette segmentation est due généralement à la bonne gestion du référentiel
client ainsi qu’à l’aboutissement de la démarche de fidélisation que RMA
WATANYA a lancé en 2004, car le nombre de ses clients particuliers a augmenté
pour arriver à 90.078 en Mars 2007.
Et donc pour répondre aux objectifs spécifiques à chaque type de client, la
compagnie procèdera prochainement à établir cette stratégie de segmentation.
RAOUIA ELHAKIMI 73

74. II- Matrice SWOT du référentiel client :
OPPORTUNITES MENACES
Marché d'assurance en constante Les mesures de suivi excessives des
évolution enrichissement de la clients peuvent engendrer leurs pertes.
base de données Manque de suivi de la clientèle perte
Unicité du référentiel à la compagnie de parts de marchés face à ses
Il permet à la compagnie d'être à l'abri concurrents
d'attaques de ses concurrents en raison Certains concurrents peuvent mettre en
de la faible sensibilité des clients aux place une autre application CRM leur
prix, et de leur fidélité à la marque permettant une bonne gestion de leurs
L'innovation continue des outils bases de données
informatiques Les nouvelles capacités en terme de
gestion apportées par ses concurrents
La forte résiliation des clients due à ses
concurrents
FORCES FAIBLESSES
Création d’un identifiant unique et Mauvaise/ absence de consolidation des
fiable pour chaque client clients
Fidélisation des anciens clients à Erreurs provenant de la saisie des données
travers la consolidation en leur clients (absence de CIN et des adresses).
attribuant le code approprié Absence de vérification continue de la
avantage concurrentiel consolidation des clients.
La possibilité de créer un lien entre un Temps de réponse très lent en raison du
groupe de personnes physiques ou chargement de la base de donnée
morales SEGMENTATION Une consolidation tardive
Faciliter aux commerciaux la création Absence de précision des clients actuels
d’un répertoire client chez les agents
Outil de pilotage pour les commerciaux Perte de la clientèle due à la mauvaise
donnant une vision globale du client gestion des bases de données concernant
(statistiques de productions, sinistres les courtiers.
détaillés par client, année et branche)
Clarification des données de la
clientèle et facilitation d'usage
bonne gestion de la clientèle
Améliore la diffusion d'informations
clients et prospects au sein de la
RAOUIA ELHAKIMI 74

75. compagnie
III- Matrice SWOT du CRM en général :
OPPORTUNITES MENACES
Un système d’aide à la décision pour les Les mesures de fidélisation peuvent
utilisateurs (solutions susceptibles de parfois aliéner les clients
répondre rapidement aux besoins de leurs Les mesures de fidélisation basées sur des
clients) considérations économiques affectent
L’unicité du CRM et son adaptation à la plus qu'elles ne favorisent la confiance
problématique de chaque entreprise émotionnelle du client.
La surveillance des forces et faiblesses de La perte des clients due à un non suivi de
l’organisation, de l’E/se, de la fabrication, la part de l'entreprise
des coûts ... en comparaison avec la L'adoption d'une application ou stratégie
concurrence différentes par les concurrents (meilleure
La fidélité des clients à la marque de gestion des données de leurs clients) peut
l'entreprise menacer l'entreprise
FORCES FAIBLESSES
RAOUIA ELHAKIMI 75

76. La possibilité de relier les contacts entre La mauvaise exploitation de la base de
eux (parrainage, plusieurs fiches contacts, données
même famille...) Implanter un programme non adapté à
La facilité de gérer toutes les données de l’organisation
comptes clients ainsi que l’ensemble de son La référence à l’historique d’achats du
cycle de vie client peut lui faire perdre sa confiance
La gestion de l’unicité des informations envers l’entreprise
pour une meilleure qualité de celle-ci La surcharge de la base de donnée a
Prospecter et fidéliser les clients via comme résultat une consolidation tardive
l’émission groupée et automatique de La mauvaise gestion de la BDD due à une
courriels mauvaise saisie des informations des
La bonne gestion des informations et des clients.
taches effectuées par le client
La disponibilité de l’information apportant
une vision consolidée par client, et
accessible par tous les acteurs de la
relation client,
La possibilité de segmenter la base de
donnée client
IV. Comparaison entre pratique et théorie :
Les points d'intersection entre le CRM et le Référentiel
client de RMA WATANYA :
- Le CRM en théorie et le référentiel en pratique servent à la
segmentation des clients ;
- La consolidation des clients en vue d'obtenir un code unique pour
chaque client;
- La facilité d'usage et de gestion des données et informations des
clients
- La création d'un répertoire client
RAOUIA ELHAKIMI 76

77. - L'unicité du référentiel et du CRM par rapport aux besoins de la
compagnie ou l'entreprise
- La fidélisation des clients
Donc pour le recours au référentiel client permet de réutiliser les
données existantes pour une meilleure gestion de celles-ci, ainsi réaliser les
objectifs du CRM ayant pour but la fidélisation de la clientèle existante et
conquérir de nouveaux.
Le référentiel dispose aussi des mêmes avantages que le CRM.
Les points de différenciation entre le CRM et le
Référentiel client de RMA WATANYA :
- La vérification de la consolidation des clients ne se fait pas comme il
le faut
- Différence en terme de résultat dégagé : la non réalisation du résultat
prévu due à une mauvaise consolidation des clients
- Retard au niveau de la consolidation suite au chargement de la base
de donnée
- A force de suivre et chercher à fidéliser les clients, l'entreprise ou la
compagnie peut les perdre
RAOUIA ELHAKIMI 77

78. - Différence au niveau du coût d'acquisition de l'application
Pour conclure, le référentiel client diffère du CRM en terme de résultat dégagé
ainsi que le déroulement du processus.
Résultats :
Pas de différence en termes de méthodologie, et mise en pratique
du CRM et du Référentiel client
Pas de différence au niveau des missions
Pas de différence à l'échelon des objectifs et des avantages
Différence en terme de résultats dégagés
Donc pour remédier à cette différence, les commerciaux ayant comme
mission la saisie des données clients, ainsi les personnes s'occupant de la
consolidation, doivent respecter un certain nombre de règles pour réaliser les
RAOUIA ELHAKIMI 78

79. résultats prévus et être en mesure de répondre aux attentes de la clientèle de
la compagnie ainsi augmenter son chiffre d'affaire.
Parmi ces règles on trouve :
La vérification des informations acquises par le client lors du
remplissage des formulaires pour ne pas avoir des problèmes de
saisie.
Recruter des personnes qui vont répondre aux objectifs de la
compagnie en essayant d'avoir une base de donnée fiable et
conforme
Veiller à ne pas mener une consolidation tardive
Veiller à faire une consolidation continue
Ne pas ennuyer les clients en les suivant plus et en cherchant à plus
les fidéliser, ces mesures doivent être dans les normes
Améliorer le sens de communication des vendeurs et distributeurs
avec leurs clients car ce sont eux qui peuvent les aliéner ou les
garder pour la compagnie.
La RMA WATANYA occupe une place de premier rang
parmi les grandes compagnies d'assurance au Maroc. Cette
position est le fruit d'une persévérance au service des clients.
RAOUIA ELHAKIMI 79

80. En outre, la RMA WATANYA a des bases solides pour se
positionner dans ce milieu d'assurances, et ce, en développant la
qualité de ses services offerts, et en maintenant la relation avec sa
clientèle, dans le but de la fidéliser.
Pour cela la bonne gestion du référentiel client ainsi que la
contribution du programme de fidélisation vont permettre à RMA
WATANYA sur le long terme de mieux comprendre et mieux
contacter chaque client, pour mieux vendre et servir et ainsi le
fidéliser.
Sachant bien que l'implantation du référentiel est récente, on
constate une différence claire, entre la théorie et la pratique, au
niveau des résultats dégagés jusqu'à maintenant.
Certes, une période de six semaines, reste insuffisante pour mieux
appréhender le fonctionnement de ce référentiel client, ainsi
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81. l’organisation, et la politique d’une grande structure, telle que la
RMA WATANYA
Cependant, ce stage effectué au sein de cet établissement, fut une
expérience enrichissante et utile pour l’initiation à la vie active.
Cela permet d’acquérir à la fois le sens de l’organisation et
l’esprit d’équipe.
Et ce grâce à l’amabilité des dirigeants et des collaborateurs de
cette compagnie
Ouvrages :
- CRM : du phénomène de mode à la réalité économique. CRM, les
clés de la réussite, Edition d'organisation, Auteur : ALARD Pierre
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82. - Le marketing relationnel, à la découverte du conso-acteur,
Edition Editions d'organisation, Auteur : BOISDEVESY Jean Claude;
Le CRM en 2004, Soft Computing, 27/09/2004
- Lendrevie Levie Lindon, Mercator. 7ème édition, 2003
- Le "one to one" D. Peper et M. Rogers edition 1999
- "Marketing Management" P. Kotler et B. Dubois
- "CRM : Customer Relationship Management" Brown S. 2001;
Village Mondial Paris
- www.e-marketing.fr
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83. - www.crm-forum.com
- http://fr.wikipedia.org/wiki/Gestion_de_la_relation_client
- CRM Stratégies
http://www.mgic.com/crmqa.html
- Customer Managed Relationships – Introduction to CMR par
Peter Massey
http://www.crm2day.com/library/EpFKpZAZymrEtGZE.php
- www.hermanus.fr
- www-306.ibm.com
- www.odyssey.com
- www.planeteclient.com
- www.lettredumarketing.com
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84. RAOUIA ELHAKIMI 84