Le document présente l'importance de la gestion de la relation client (CRM) dans les entreprises modernes, soulignant ses trois dimensions: temporelle, relationnelle et opérationnelle. Il met en avant des stratégies de fidélisation et d'acquisition de clients, notamment à travers l'utilisation d'outils CRM pour personnaliser les interactions et améliorer la performance commerciale. Un exemple concret est fourni par Packard Bell, qui a réussi à augmenter son chiffre d'affaires grâce à une stratégie de CRM efficace face à une crise économique.

1. MASTER II EDM
EMMANUEL SAINT–ANGE
Stratégie de la relation client

2.  Début 1990: Orientation Produit Orientation Client
 Marketing one to one (offre spécifique pour chaque client)
 Customer Relationship Management
 Gestion de la Relation Client
 « Le CRM est une démarche de management qui permet à une organisation
d’identifier, d’attirer (ou séduire) et de retenir (ou fidéliser) les clients
profitables, en gérant ses interactions avec eux. »
(Ovum, The Economist)

3.  Pourquoi intégrer et déployer une
politique CRM dans une entreprise
d'aujourd'hui ?
I : Présentation du CRM
II : Le client : Capital de l’entreprise
III : Packard Bell : Le succès d’un CRM

4. LES 3 DIMENSIONS DU CRM
une dimension temporelle:
Relation profitable sur le long terme
Une dimension relationnelle:
Etre le plus proche possible du client
Une dimension opérationnelle:
Gérer la complexité de
la combinaison clients-offres-canaux avec des outils dédiés
« Le CRM est la capacité à bâtir une relation profitable sur le long terme avec
les meilleurs clients en capitalisant sur l’ensemble des points de contacts par
une allocation optimale des ressources ».

5.  Marketing de masse Marketing capable de traiter individuellement les
clients.
 Relation personnalisée n’entraîne pas forcément la satisfaction.
Multiplier les approches commerciales
pour assurer le juste mode de relation.
 Apprendre et comprendre les habitudes et les usages de chaque client.
 Anticiper leurs besoins.
 Trouver de nouvelles opportunités pour ajouter de la valeur à la
relation.
 Modifier les processus internes.

6.  Les entreprises étaient essentiellement intéressées par une amélioration de la
productivité des vendeurs
(augmentation du temps passé à la vente, diminution des tâches administratives
et du papier).
 Les entreprises réalisent qu’un produit ne peut pas leur assurer un avantage
concurrentiel durable.
En revanche, elles sont conscientes que la façon dont elles le vendent peut leur
permettre de construire une relation à long terme profitable avec les clients.
 Moteurs de l’Investissement dans le CRM:
• Fidéliser les clients existants
• Acquérir de nouveaux clients
• Réduire les coûts
• Capitaliser sur les clients les plus profitables

7.  CRM: conseil et aide à la vente
• Identification du profil
• Identification du comportement
• Offres sur-mesure
Personnalisation Intensification de la relation avec les clients
 Outils
• Selligent , Siebel
 Indicateurs
• Réduction du nombre d’erreurs de commandes ou du temps passé en service (service
client).
• Amélioration des délais de réponse aux clients par la réduction du nombre de jours entre
l’acte de prospection et le suivi de la relance.
• Amélioration de la réactivité aux demandes des clients par le temps moyen de réponse à
une demande.
• Amélioration de l’image de l’entreprise

8.  Comment acquérir de nouveaux clients?
• Les identifier
 Etudes de marché, identifier de nouveaux segments
 Geomarketing, zone de chalandise
 Achat ou échange de bases de données
• Constitution d’un noyau dur de prospects
• Utilisation d’outils d’aide à la prospection
 Ex: Sales Forces Automation

9.  CRM permet le Narrow Casting :
• Efficacité des propositions Amélioration des rendements de la fonction commerciale.
 Instruments de mesure et évaluation des actions:
• Taux de transformation
 Analyse des ventes:
• Identification de l’efficacité des ventes par canal, segment, ou client
• Meilleure allocation des dépenses
 Logiciel de gestion des BDD en ligne:
• Limitation des volumes de papiers
• Réduction des erreurs de facturation
 Augmentation du contrôle du client:
• FAQ, site communautaire, groupe de discussion…
• Clients s’expriment, l’entreprise s’informe
• « Centre de coûts » « Centre de profits ». CRM peut transformer un appel en occasion de
ventes additionnelles.

10.  Pourquoi ?
• Perte de 10 % de clients chaque année en moyenne:
Perte naturelle, Déménagement, nouveau plan de circulation, fuite de
la clientèle vers la concurrence?
 Une transformation nécessitant donc de capitaliser sur ses
« meilleurs » clients
- 20 % des clients réalisent 80 % du chiffre d’affaires
- Fidéliser un client coûte 2 à 5 fois moins cher que d’en
conquérir un nouveau

11.  CRM= Augmenter l’efficacité commerciale
Infos
CRM structurées
sur le client
Offre
Bon moment, bon prétexte
adaptée, personna
et canal optimal
lisée

12.  Qui sont-ils?:
• Clients les plus générateurs de revenus
• Clients les plus rentables
• Leaders d’opinion
 Quels outils?
• Logiciels CRM :
 Retracent l’histoire complète de la relation avec les clients
 Coordonnées
 Achats/Paiements
 Appels/Rencontres avec le service client
• Terrasoft CRM, Microsoft Dynamics CRM, CRM Oracle On
Demand…

13. Identifier la valeur stratégique des clients
 Le Chiffre d’Affaires :
CA généré par chaque client
 La mesure RFM :
• Récence : date du dernier achat effectué par le client.
• Fréquence: nombre de fois où le client considéré a effectué des achats au
cours d’une période déterminée par l’entreprise.
• Montant : montant cumulé des dépenses effectuées par un client donné
 La Life Time Value ou valeur actualisée du client:
• Durée de vie moyenne du client
• Evaluation théorique de sa consommation
• Somme des profits actualisés attendus sur la durée de vie d’un client.
• Entraine parfois d’autres méthodes:
 Ancienneté du client (quel que soit CA)
 Caractéristiques sociaux-économiques (étudiants…)

14. Classifier les clients:
• Part tirée de l'activité commerciale globale d'un client.
• « Part de portefeuille » (concept imaginé par les banques).
• Temps et moyens investis sur un client / marge générée par celui-ci.
• Classement par CA
Exploitation des données:
• Communication transversale nécessaire à la mise en place d’un CRM permet
d’orienter la force de vente vers les clients les plus profitables.

15.  Sur la mise en portefeuille
 Organisation des visites par les VRP
 Cycle de relance par téléphone
 Adapter/ Personnaliser l’offre
 Améliore la part des achats effectués par ce client, tout
en optimisant la pression commerciale.

16. Meilleure
Attribuer les
connaissance de
ressources
la valeur
financières en
économique des
priorité
clients
Axées les politiques
Construire des offres
de communication et
plus adaptées
de promotions
Améliore la part de marché par client: « Share of
customer »

18.  La crise économique, amorcée il y a quelques
années a eu impact sur les résultats de Packard Bell
:
 CA 2006: 400 millions
 CA 2007: 360 millions
 CA 2008: 336 millions
 Quelle a été la réaction de Packard Bell?

19.  Mise en place d’un outil CRM:
• Pour pallier à la baisse de CA
 Maximiser le profit sur les clients les plus importants:
 Secteur public: Universités, écoles, administrations.
 Secteur privé: Grandes entreprises.
 Particuliers les plus actifs.
 Identification des clients les plus importants:
• CRM Oracle On Demand
• Classement par « CA généré par chaque client »
Packard Bell sélectionne le premier tiers de ce classement pour mener une
action spécifique.

20.  Trigger Marketing:
• stratégie marketing consistant à envoyer automatiquement un message
email en fonction d'évènements ou du comportement d'un client.
• Cette stratégie permet de diminuer le sentiment de saturation lié au volume
des emails reçus par les internautes et par leur manque de pertinence
(lorsque les entreprises envoient des mails qui ne sont liés à aucun
évènement).
• Cette stratégie offre de nombreuses opportunités telle que la possibilité
d'intégrer des messages promotionnels personnalisés et contextualisés :
 développement des actions de Cross et Up-Selling

21.  NEOLANE: Outil de gestion de campagnes
• Offrir la bonne offre, au bon moment, au bon client et par le bon canal
• Alors comment cela fonctionne-t-il ?
Il s’agit d’un emailing programmé, ultra ciblé, pertinent et qui arrivera au bon
moment.
Cette démarche repose sur un contenu et une offre personnalisée selon différents
critères :
- l’historique d’achat,
- le comportement de l’acheteur,
- les données géo et démographiques.

22.  NEOLANE: Application chez Packard Bell
 Lors de l’achat d’un ordinateur, Packard Bell demande au client de s’enregistrer.
 Date d’enregistrement = Date d’achat
 Après l’achat: Proposition de produits complémentaires
• Imprimante, scanner, webcam, housse...
• Extension de garantie, extension de mémoire…
 Long terme:
• Lorsque l’ordinateur a atteint un certain âge, le détenteur se voit proposer une offre
complète de renouvellement.
 Les offres liées aux produits sont d’autant plus pertinentes puisqu’elles arrivent au moment
exact où le client en a besoin.

23. Augmente
Offre plus l’efficacité
pertinentes commerciale
Augmente le Chiffre Augmente la
d’Affaires générés valeur moyenne
par client des clients

24.  Résultats:
• PACKARD BELL a augmenté le CA généré par
ses meilleurs clients de 50% en moyenne.
• Packard Bell France: 335 millions de CA en 2009
• Campagne automatisée d’emailing fait partie de la
stratégie qui a permis d’enrayer la baisse de CA
liée à la crise économique.

25.  Un CRM c’est : « transformer l’information commerciale en
pépite »
 Disposer de la bonne information au bon moment
 Une démarche centrée sur la fiche contact pour atteindre la
performance commerciale.
 Principale difficulté : comme tout outil, il doit être conçu au
service de ses utilisateurs
 La généralisation de l’utilisation du CRM ne va-t-elle pas
entrainer des mutations et de nouveaux comportements ?

26.  CRM : Les clés de la Réussite, (2004) Pierre Alard,
Pierre-Arnaud Guggémos
 CRM Customer Relationship Management : La
gestion de la relation client, (2001) Stanley Brown
 Le client, capital de l’entreprise (1993), J.Curry et
L.Stora
 Livre blanc : e-CRM, comment placer internet au
cœur de la stratégie client multicanal ? (2009)
Solucom group.