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Gestion de la Relation Client :
              aspects théoriques




                        Cours de CRM n° 1
            Université de Bretagne Occidentale – IAE
                   Année scolaire 2011/2012
                                                 1
PLAN

       Introduction
I.     La relation client et l’économie transactionnelle
II.    La relation client dans l’économie des services
III.   Du marketing transactionnel aux marketing(s)
       relationnel(s)
IV.    Les nouvelles figures du client
V.     GRC : Rhétoriques et acceptions multiples




                                                     2
Introduction


   Le concept de GRC ou encore de CRM est un concept
    relativement récent dans l’univers et les pratiques de
    management

   Emergence à la fin des années 90. Néanmoins, dès le
    début des années 80, on annonçait (tant dans les
    discours managériaux que dans les publications
    académiques) le passage au niveau des entreprises
    d’une logique « orientée produit » à une logique
    « orientée client »




                                                         3
Introduction

Il s’agit cependant d’un concept qui reste encore
relativement flou et multi-facettes (Flambart –
Ruaud, 2002):
  Implique un engagement de long terme

  Par    un processus personnalisé -> une
    connaissance réciproque
  Permet aux partenaires d’obtenir des bénéfices
    mutuels
  Gestion de la relation en prenant compte la
    dimension organisationnelle de l’entreprise




                                                    4
Introduction
  Il existe aujourd’hui de multiples manières de
  concevoir et d’analyser la GRC :
      L’approche nord-américaine : centré sur le
       développement de la relation entre clients et le
       fournisseurs     en    mettant    l’accent   sur    la
       compréhension de l’environnement organisationnel
      L’approche anglo-australienne : s’intéresse aux
       différentes relations entre acteurs développées dans
       une perspective transversale à l’intérieur de
       l’organisation accordant une importance particulière
       à la gestion de la qualité
      L’approche nordique : le développement de la
       relation est basée sur l’idée de la théorie du réseau
       interactif


                                                                5
Chapitre 1




La relation client et l’économie transactionnelle :
  de l’agence aux asymétries informationnelles




                                                  6
Chapitre 1

La relation client et l’économie transactionnelle

   La relation d’agence est une relation qui
    associe deux intervenants : le mandant et le
    mandataire ou encore le principal et l’agent
    (Jensen et Meckling, 1976)

   Il s’agit d’un contrat (implicite ou explicite)
    dans lequel le principal (une ou plusieurs
    personnes) a recours aux services d’un agent
    (une autre personne), pour réaliser une tâche
    ou une mission donnée



                                                    7
Chapitre 1

    La relation client et l’économie transactionnelle

   La théorie économique enseigne qu’un contrat
    n’est jamais complet. On parle d’incomplétude
    contractuelle.    On ne peut pas repérer et
    spécifier tous les risques possibles (et introduire
    des les clauses ad hoc) dans la mesure où l’on ne
    peut pas tout prévoir…
   Aussi, toute relation d’agence est caractérisée
    par une incertitude : imparfaite observabilité des
    efforts des uns et des autres, asymétrie d’info.



                                                        8
Chapitre 1

    La relation client et l’économie transactionnelle
   Le modèle principal-agent s’applique à des situations dans
    lesquelles un agent économique (l’agent) affecte par son
    activité les intérêts d’un autre agent (le principal). Ce
    problème est né dans le domaine de l’assurance.

   La relation d’agence suppose que les agents
      cherchent à maximiser leur utilité
      et anticipent rationnellement les gains qu’ils peuvent
       tirer des divergences

   Cela marche dans le cas des actionnaires et du directeur
    d’entreprise, mais aussi dans de nombreuses autres
    situations.

   Les problèmes informationnels      sont   essentiels   pour
    comprendre la relation d’agence.

                                                            9
Chapitre 1

    La relation client et l’économie transactionnelle

   On suppose que l’agent dispose d’un certain nombre
    d’informations privées sur ses caractéristiques propres
    ou celles de son environnement, et qu’il dispose aussi
    de possibilités d’action, qui toutes deux échappent au
    principal (elles sont inobservables). C’est ce qu’on
    appelle l’asymétrie d’information.

   L’asymétrie d’information provient, pour le dire
    autrement,
            soit de l’inobservabilité du comportement de
             certains acteurs,
            soit    d’une     connaissance  inégale  des
             caractéristiques de l’objet.


                                                         10
Chapitre 1

    La relation client et l’économie transactionnelle

    En fonction de la nature des variables inobservables pour le
    principal, on distingue :

   La sélection adverse (ou anti-sélection) est une forme
    d’asymétrie d’information dans laquelle l’agent possède sur
    le principal un avantage informationnel sans que cela relève
    d’une décision délibérée. (par ex l’assuré sait qu’il est
    malade, ce que ne sait pas l’assureur).

   L’aléa moral (ou risque moral) est une forme d’asymétrie
    d’information dans laquelle l’agent peut réaliser des actions,
    prendre des décisions action de l’agent qui échappent au
    principal (opportunisme).


                                                              11
Chapitre 1

La relation client et l’économie transactionnelle



 L’hypothèse de la théorie de l’agence est que les
 individus vont chercher à profiter des failles des contrats
 (ie de la sélection adverse et de l’aléa moral) pour
 maximiser leur utilité.




                                                          12
Chapitre 1

La relation client et l’économie transactionnelle
   Des comportements opportunistes donnent lieu à des coûts
    d’agence (coûts de surveillance).

   Selon il y a 3 types de coûts d’agence Jensen et Meckling :

       Les coûts de surveillance et de gestion (monitoring cost) qui
        affectent le principal et qui visent à réduire les comportements
        opportunistes de l’agent

       Les coûts de mise en confiance (binding costs) qui affectent
        l’agent et qui visent à mettre le principal en confiance

       Les coûts d’opportunité (residual cost) qui recouvrent les pertes
        subies par le principal à la suite de décisions de l’agent qui ne
        vont pas dans le sens de l’intérêt du principal




                                                                      13
Chapitre 1

La relation client et l’économie transactionnelle

    Quelle conception de la firme ?

    Au total, la théorie de l’agence décrit la
     firme comme un « noeud de contrats » (a nexus of
     contracts) entre les individus à l’intérieur et à
     l’extérieur de la firme. Chaque contrat est une
     relation d’agence dont on peut déterminer
     l’optimum, ie la configuration (les clauses du
     contrat) qui minimise les coûts d’agence




                                                         14
Chapitre 2




La relation client dans l’économie des
     services : quelles spécificités ?




                                            15
Chapitre 2

La relation client dans l’économie des services
   Les services sont caractérisés par de nombreuses
    spécificités. On peut parfois parler d’attributs. Parmi ces
    spécificités, aux moins deux mettent le client en première
    ligne

   La prestation de service est interactive. Autrement dit, la
    production et la consommation sont simultanées. Il y a
    nécessairement présence du consommateur et contact
    direct entre prestataire et client

   « les entreprises de service sont très visibles en ce sens
    que le public lorsqu’il achète le service est en contact
    direct avec l’entreprise qui le vend. Il passe un moment
    plus ou moins long dans un environnement qui appartient
    à l’entreprise de service, contrairement à l’entreprise
    industrielle où le client n’a de contact qu’avec la pub du
    produit… » (Eglier et Langeard, 1987)
                                                             16
Chapitre 2

La relation client dans l’économie des services
 La contact direct induit un certain nombre de contraintes :

 1.   Le personnel en contact est caractérisé par une double
      responsabilité : à la fois vis-à-vis de l’entreprise et vis-
      à-vis des clients
         Le service est ainsi véritablement personnalisé et le
          personnel en contact joue un rôle central dans la
          constitution de l’image de la firme et du service
         Le personnel est parfois amené à déroger aux règles et
          procédures communes pour satisfaire certains clients
         La personnalisation est telle que dans certains métiers
          ou professions, qu’elle nécessite de trouver des
          mécanismes interdisant que les responsables clients
          quittent la firme en emmenant leurs clients




                                                                 17
Chapitre 2

La relation client dans l’économie des services


  2.   Les locaux et les conditions d’accueil sont partie
       intégrante du service et de l’offre de service

       o   Dans la plupart des services, le décor, le
           confort     des    locaux   constituent   une
           composante centrale de l’offre. Dans certains
           services, les conditions d’accueil l’emportent
           même sur la qualité du service de base dans
           les critères de choix…




                                                         18
Chapitre 2

La relation client dans l’économie des services

3.   Le client participe au processus de production. La
     présence du consommateur n’est pas passive. Bien
     souvent et de plus en plus, il y a participation du client
     à la production du service qui est alors co-produit

     o   Le diagnostic d’un médecin dépend des informations
         fournies par le malade
     o   De même, le diagnostic d’un consultant dépend des
         informations fournies par l’entreprise
     o   On verra par la suite que de plus en plus, cette
         participation est encouragée par l’entreprise elle-même.
     o   Néanmoins, la participation du client pose certains
         problèmes de compétences et/ou de comportement (non
         respect de réservation ou des places dans le train,
         bousculade à l’embarquement dans le transport aérien…)


                                                               19
Chapitre 2

La relation client dans l’économie des services
   L’entreprise de service contrôle imparfaitement sa production
    surtout lorsque le client ne respecte pas les règles

   Elle peut chercher à éduquer le client (information sur les
    heures de surcharges dans les services publiques ou un
    restaurant…)

   Cependant, dans tous les cas, le contrôle ne peut pas être
    parfait (ex : certains clients peuvent s’attarder dans un
    restaurant alors qu’il existe des files d’attente et que le
    restaurateur n’a pas la possibilité de libérer les places…).

   La question se pose également en ce qui concerne l’innovation
    qui s’appuie nécessairement sur la coopération du client. Elle
    ne peut souvent se développer qu’avec l’accord du client




                                                               20
Chapitre 3




Du marketing transactionnel au(x)
    marketing(s) relationnel(s)




                                     21
Chapitre 3

Marketing transactionnel v. marketing relationnel

     Emergence depuis quelques années de
      « nouveaux marketings »
     A côté du marketing traditionnel centré
      sur le produit se développe un nouveau
      marketing (ou des nouveaux marketing
      centrés sur la relation…)




                                                  22
Chapitre 3


Marketing transactionnel v. marketing relationnel
  Les différentes formes d’échanges et leurs caractéristiques (Prim
  et al., 2001) :

                                        Echanges




                                                       Echanges
                                                        répétés




                Transaction           à caractère                        à caractère
                  unique            transactionnel                       relationnel


                  Théorie         Théorie néoclassique             Théorie du contrat
                classique de         de l’échange            relationnel, du contrat social
                 l’échange

             Transaction unique   Contrats transactionnels      Contrats relationnels


                                                                                                23
Chapitre 3

    Marketing transactionnel v. marketing relationnel

                               Paradigme transactionnel                     Paradigme relationnel
     Action dominante         Achat en cours                          Achats futurs via l’achat en cours
     Objectif économique      Maximisation du prix                    Création de la valeur
     Perspectives             Vision à court terme                    Vision à long terme
     Fonction dominante       Acte d’achat                            Relation d’achat
     Stratégie appliquée      Acquisition de nouveaux clients         Rétention des clients existants
     Délimitation             Fin de la transaction d’achat           Début de la transaction d’achat
                              Réactive (services après vente          Active (services après vente
     Ecoute du client          considérés comme un coût                 considérés comme un
                               supplémentaire)                          investissement)
                              Focalisation sur le produit et sur      Focalisation sur la perception et
     Centre d’intérêt
                               la vente                                 l’obtention de la confiance du client
                              Sensibilité plus élevée des
     Sensibilité au prix                                               Sensibilité moins élevée des clients
                               clients



10/11/2011                                                                                                24
Chapitre 3

Marketing transactionnel v. marketing relationnel
                   Marketing                    Marketing
   -             transactionnel                 Relationnel
Objectifs    Conquête des clients       Fidélisation des clients
             Renouvellement du         Entretien de la relation après
            portefeuille clients       la transaction
             Augmentation du           Priorité à la satisfaction du
            nombre de clients          client

Méthodes     Mise en avant du produit  Offre de solution à des
            et de ses caractéristiques problèmes exprimés par le
             Vente orientée produit   client
             Problématique de qualité  Vente orientée client

             Peu d’effort dur le       Efforts sur le service

            service                     Ecoute et empathie

            Vente au bénéfice du       Vente-conseil au bénéfice du
            vendeur                    vendeur et du client (relation
                                       gagnant-gagnant)

                                                                    25
Chapitre 3

Marketing transactionnel v. marketing relationnel

      Dans les années 2000, émergence de nouveaux
       marketings et en particulier du marketing « one to
       one » (et de ses dérivés). Ces nouveaux marketing
       convergent vers une démarche centrée sur le client

      Passage du modèle des « 4P » au modèle des « 4C »

          Client (prise en compte des attentes et des besoins)
          Coût (un client mais pas à n’importe quel coût...)
          Confort du client (assuré dans la relation avec l’entreprise
         et au travers de multiples points de contact)
        Communication (faire savoir au client comment on tient
         compte de ses attentes et de son besoin de confort)




                                                                    26
Chapitre 3

Marketing transactionnel v. marketing relationnel

     Il s’agit cette fois de proposer une offre
      spécifique pour chaque client
     La personnalisation est au cœur de cette
      nouvelle approche. Elle nécessite de fait
      une connaissance fine des clients et des
      comportements
     La maîtrise des informations clients devient
      un facteur central de la performance
      globale de la firme




                                                  27
Chapitre 3

Marketing transactionnel v. marketing relationnel

     Les NTIC permettent de pousser
      encore plus loin la personnalisation

     Au travers des call centers, on peut
      faire en sorte que la réactivité des
      entreprises se joue en temps réel
      ==> marketing interactif




                                                 28
Chapitre 4




Les (nouvelles ?) figures du client




                                         29
Chapitre 4

     Les (nouvelles ?) figures du client
Le client a changé  multiples études prospectives en attestent

I.    Il est instable et volatile
     « le client moderne est instable….il est par définition fuyant,
      volatile, vagabond et donc imprévisible »
     Il n’hésite plus à changer de prestataire, à multiplier les
      contacts sans s’attacher nulle part
     Dans le secteur du tourisme par exemple cela se traduit
      outre l’instabilité, par une segmentation et une diversification
      des demandes
     Dans le tourisme social, les usagers transformés en clients se
      trouvent beaucoup moins captifs, moins participatifs
      qu’auparavant... Ils ne partagent plus les valeurs du monde
      associatif et sont fréquemment tentés de faire la comparaison
      entre des services qu’ils jugent équivalents, qu’ils soient
      dispensés par l’économie sociale ou par le secteur
      marchand »

                                                                  30
Chapitre 4

 Les (nouvelles ?) figures du client
II.       Il est informé et rationnel
      o     « les clients sont davantage tentés par la concurrence
            quelle que soit sa forme parce qu’ils sont plus informés
            et plus compétents qu’auparavant. Ils sont capables de
            faire un usage de plus en plus rationnel de l’offre qui
            leur est proposée
      o     La hausse du niveau de compétence du client est
            facilitée par la multiplication des associations de
            consommateurs et de leurs support d’information
      o     Elle est également renforcée par le développement de
            l’information qui est mise à leur disposition par
            l’entreprise elle-même (qui développe une activité de
            conseil)
      o     Les clients deviennent des experts. ils ont parfois le
            même niveau de compétence et de connaissance que
            leurs interlocuteurs dans les entreprises prestatrices de
            services »

                                                                   31
Chapitre 5




La GRC, rhétorique et acceptions multiples




                                             32
Chapitre 5


La GRC, rhétorique et acceptions multiples

     Malgré     l’abondante     littérature managériale
      consacrée à la GRC, on peut dire qu’aujourd’hui
      encore, il s’agit d’un concept flou

     « il repose : sur la capacité à bâtir une relation
      profitable sur le long terme avec les meilleurs
      clients en capitalisant sur l’ensemble des points
      de contact » ou encore « sur l’aptitude à satisfaire
      le client à tout lieu, à tout moment »

     De ce point de vue , le CRM se fonde
      principalement sur la constitution de base de
      données client


                                                         33
Chapitre 5


La GRC, rhétorique et acceptions multiples

     Les données sur le client sont enregistrées à
      chaque contact entre entreprise et client (type
      d’achat, montant, moment d’achat…)
           possibilités de recoupements       d’informations
          recueillies par plusieurs canaux
           possibilités de passer des accords de partenariat
          avec d’autres sociétés pour implémenter les bases
          (cartes de fidélité ou de paiement inter-enseignes)

     Elles permettent une segmentation fine de la
      clientèle et la réalisation de campagnes
      extrêmement ciblées


                                                           34
Chapitre 5


La GRC, rhétorique et acceptions multiples
      Le CRM s’accompagne généralement de la mise en
      place d’outils « d’automatisation de la force de vente »
      permettant la formalisation des méthodes de vente
      (édition de scripts, notamment dans les centres
      d’appel)
     L’idée fondamentale à la base du CRM est relativement
      simple : le coût de fidélisation d’un client est beaucoup
      moins élevé que le coût d’acquisition d’un nouveau
      client
     A partir de là, les outils proposés sont censés permettre
      d’une part la satisfaction des clients (postulat : un
      client satisfait est un client fidèle) et d’autre part de
      rendre le client « captif » en le rendant de plus en plus
      « dépendant » de l’entreprise


                                                             35
Chapitre 5


 La GRC, rhétorique et acceptions multiples

     Notons cependant que dans un contexte difficile
     (concurrence,          mondialisation,        nouveaux
     comportements du consommateur…), le CRM permet
     d’attirer et de fidéliser la clientèle en particulier au
     travers de trois pratiques innovantes :
1.   Innovation de produits :
        Le CRM permet le développement de produit
         « package » ie de produits-services associant
         différents partenaires afin de proposer au client une
         réponse globale à un besoin (crédit auto, assurance
         auto, contrat d’entretien…)
        Les clients peuvent même dans certains cas,
         assembler eux-mêmes les produits et services
         constituant l’offre

                                                            36
Chapitre 5


La GRC, rhétorique et acceptions multiples

  2.    Innovation de service :
          Le CRM permet grâce à la multiplication des
           points   de    contact,  de   développer    des
           prestations connexes à la vente d’un produit ou
           d’un service : assistance, SAV, information par
           tél…
          Le développement de ces services, parfois sous-
           traités vise autant l’amélioration du service
           rendu que l’amélioration de la traçabilité du
           client qui est désormais suivi dans chacun de
           ses contacts avec une entreprise ou un
           ensemble d’entreprises




                                                         37
Chapitre 5


La GRC, rhétorique et acceptions multiples
3.   Innovation organisationnelle :
        Le CRM permet la mise en place de plateformes
         téléphoniques qui offrent au client la possibilité de
         joindre l’entreprise plus facilement, parfois sur des
         plages horaires très larges (24h/24h)
        La mise en place de plateformes est facilitée par le
         partage de bases de données mais également par
         des outils d’aide à la vente qui donnent à l’entreprise
         l’impression de « maîtriser la relation client »
        La mise en place de de plateformes et le partage de
         l’information modifient sensiblement le processus de
         production des biens et services et amènent à
         reconsidérer la distinction classique entre « front
         office » et « back office »  cela implique même de
         repenser de nouvelles formes de coopération et de
         coordination

                                                              38
Chapitre 5


La GRC, rhétorique et acceptions multiples
 La GRC pose cependant de nombreux problèmes : les
 outils de la GRC sont porteurs d’un certain nombre de
 présupposés implicites
 La notion de personnalisation :
     La CRM propose à partir du recueil d’informations
      sur le client et leur traitement statistique,
      d’accroître la connaissance du client, de définir des
      produits-services « plus personnalisés », de gagner
      en « proximité » avec le client
     L’idée sous-jacente est que les bases de données
      permettent une connaissance beaucoup plus fine
      des clients que ne le permet la relation
      personnalisée traditionnelle de face à face


                                                           39
Chapitre 5


La GRC, rhétorique et acceptions multiples

   Pourtant, avec le CRM, la connaissance du client ne
    passe pas par une compréhension interpersonnelle, de
    personne à personne, entre salarié et client. Celui-ci
    n’est plus perçu comme individu mais comme une
    somme d’informations
   Les informations en question constituent des données
    normalisées, recueillies et traitées de manière
    systématique. Elles débouchent sur une figure du
    client abstrait  démarche qui recherche la proximité
    avec le client tout en l’éloignant




                                                         40
Chapitre 5


La GRC, rhétorique et acceptions multiples

   Si les produits ou les services proposés sur le marché
    se « personnalisent », en devenant modulaires
    (composés de modules associés par le client selon ses
    préférences), la prestation de service se standardise

   La relation de service des lors qu’elle s’appuie sur des
    outils de plus en plus formatés standardisés (comme
    les scripts) à vocation a devenir normalisée et
    impersonnelle




                                                           41
Chapitre 5


La GRC, rhétorique et acceptions multiples




 Les outils supposés de l’orientation client sont
 surtout des outils de standardisation de
 l’activité et d’accélération du traitement des
 informations (scripts, outils d’aide à la vente,
 comptes rendus d’activité…) fondés sur une
 nouvelle distribution des pouvoirs




                                                 42
Chapitre 5


La GRC, rhétorique et acceptions multiples

    Notons enfin que dans de nombreux cas,
     l’introduction de pratique de GRC se fait sans
     réflexion globale sur l’organisation, ce qui conduit à
     des incohérences et contradictions internes;

    Ainsi en est-il par exemple dans de multiples
     organisations de services (cies d’assurance) qui
     maintiennent des logiques de rémunération à la
     commission des agents y c après introduction d’un
     système de GRC




                                                          43
Chapitre 5


La GRC, rhétorique et acceptions multiples

   Avec l’introduction de la GRC, la fonction commerciale
    est censée changer de nature. Elle ne consisterait plus
    « à vendre à tout prix » mais viserait plutôt la
    fidélisation du client et sa satisfaction sur le long terme

     le commercial ne devrait plus être incité « à faire du
     chiffre » mais devrait être incité à proposer le bon
     produit au bon client




                                                              44
Chapitre 5


La GRC, rhétorique et acceptions multiples


 Dès lors que le CRM implique une obligation de moyens
 (utilisation  de    méthodes      de  vente,  recherche
 d’adéquation avec les besoins du client…) et non plus
 une obligation de résultat, les formes de rémunération à
 la         commission        deviennent      totalement
 contreproductives. En tout les cas, elles entrent en
 contradiction avec la logique CRM.




                                                        45

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Cours CRM 1

  • 1. Gestion de la Relation Client : aspects théoriques Cours de CRM n° 1 Université de Bretagne Occidentale – IAE Année scolaire 2011/2012 1
  • 2. PLAN Introduction I. La relation client et l’économie transactionnelle II. La relation client dans l’économie des services III. Du marketing transactionnel aux marketing(s) relationnel(s) IV. Les nouvelles figures du client V. GRC : Rhétoriques et acceptions multiples 2
  • 3. Introduction  Le concept de GRC ou encore de CRM est un concept relativement récent dans l’univers et les pratiques de management  Emergence à la fin des années 90. Néanmoins, dès le début des années 80, on annonçait (tant dans les discours managériaux que dans les publications académiques) le passage au niveau des entreprises d’une logique « orientée produit » à une logique « orientée client » 3
  • 4. Introduction Il s’agit cependant d’un concept qui reste encore relativement flou et multi-facettes (Flambart – Ruaud, 2002):  Implique un engagement de long terme  Par un processus personnalisé -> une connaissance réciproque  Permet aux partenaires d’obtenir des bénéfices mutuels  Gestion de la relation en prenant compte la dimension organisationnelle de l’entreprise 4
  • 5. Introduction Il existe aujourd’hui de multiples manières de concevoir et d’analyser la GRC :  L’approche nord-américaine : centré sur le développement de la relation entre clients et le fournisseurs en mettant l’accent sur la compréhension de l’environnement organisationnel  L’approche anglo-australienne : s’intéresse aux différentes relations entre acteurs développées dans une perspective transversale à l’intérieur de l’organisation accordant une importance particulière à la gestion de la qualité  L’approche nordique : le développement de la relation est basée sur l’idée de la théorie du réseau interactif 5
  • 6. Chapitre 1 La relation client et l’économie transactionnelle : de l’agence aux asymétries informationnelles 6
  • 7. Chapitre 1 La relation client et l’économie transactionnelle  La relation d’agence est une relation qui associe deux intervenants : le mandant et le mandataire ou encore le principal et l’agent (Jensen et Meckling, 1976)  Il s’agit d’un contrat (implicite ou explicite) dans lequel le principal (une ou plusieurs personnes) a recours aux services d’un agent (une autre personne), pour réaliser une tâche ou une mission donnée 7
  • 8. Chapitre 1 La relation client et l’économie transactionnelle  La théorie économique enseigne qu’un contrat n’est jamais complet. On parle d’incomplétude contractuelle. On ne peut pas repérer et spécifier tous les risques possibles (et introduire des les clauses ad hoc) dans la mesure où l’on ne peut pas tout prévoir…  Aussi, toute relation d’agence est caractérisée par une incertitude : imparfaite observabilité des efforts des uns et des autres, asymétrie d’info. 8
  • 9. Chapitre 1 La relation client et l’économie transactionnelle  Le modèle principal-agent s’applique à des situations dans lesquelles un agent économique (l’agent) affecte par son activité les intérêts d’un autre agent (le principal). Ce problème est né dans le domaine de l’assurance.  La relation d’agence suppose que les agents  cherchent à maximiser leur utilité  et anticipent rationnellement les gains qu’ils peuvent tirer des divergences  Cela marche dans le cas des actionnaires et du directeur d’entreprise, mais aussi dans de nombreuses autres situations.  Les problèmes informationnels sont essentiels pour comprendre la relation d’agence. 9
  • 10. Chapitre 1 La relation client et l’économie transactionnelle  On suppose que l’agent dispose d’un certain nombre d’informations privées sur ses caractéristiques propres ou celles de son environnement, et qu’il dispose aussi de possibilités d’action, qui toutes deux échappent au principal (elles sont inobservables). C’est ce qu’on appelle l’asymétrie d’information.  L’asymétrie d’information provient, pour le dire autrement,  soit de l’inobservabilité du comportement de certains acteurs,  soit d’une connaissance inégale des caractéristiques de l’objet. 10
  • 11. Chapitre 1 La relation client et l’économie transactionnelle En fonction de la nature des variables inobservables pour le principal, on distingue :  La sélection adverse (ou anti-sélection) est une forme d’asymétrie d’information dans laquelle l’agent possède sur le principal un avantage informationnel sans que cela relève d’une décision délibérée. (par ex l’assuré sait qu’il est malade, ce que ne sait pas l’assureur).  L’aléa moral (ou risque moral) est une forme d’asymétrie d’information dans laquelle l’agent peut réaliser des actions, prendre des décisions action de l’agent qui échappent au principal (opportunisme). 11
  • 12. Chapitre 1 La relation client et l’économie transactionnelle L’hypothèse de la théorie de l’agence est que les individus vont chercher à profiter des failles des contrats (ie de la sélection adverse et de l’aléa moral) pour maximiser leur utilité. 12
  • 13. Chapitre 1 La relation client et l’économie transactionnelle  Des comportements opportunistes donnent lieu à des coûts d’agence (coûts de surveillance).  Selon il y a 3 types de coûts d’agence Jensen et Meckling :  Les coûts de surveillance et de gestion (monitoring cost) qui affectent le principal et qui visent à réduire les comportements opportunistes de l’agent  Les coûts de mise en confiance (binding costs) qui affectent l’agent et qui visent à mettre le principal en confiance  Les coûts d’opportunité (residual cost) qui recouvrent les pertes subies par le principal à la suite de décisions de l’agent qui ne vont pas dans le sens de l’intérêt du principal 13
  • 14. Chapitre 1 La relation client et l’économie transactionnelle  Quelle conception de la firme ?  Au total, la théorie de l’agence décrit la firme comme un « noeud de contrats » (a nexus of contracts) entre les individus à l’intérieur et à l’extérieur de la firme. Chaque contrat est une relation d’agence dont on peut déterminer l’optimum, ie la configuration (les clauses du contrat) qui minimise les coûts d’agence 14
  • 15. Chapitre 2 La relation client dans l’économie des services : quelles spécificités ? 15
  • 16. Chapitre 2 La relation client dans l’économie des services  Les services sont caractérisés par de nombreuses spécificités. On peut parfois parler d’attributs. Parmi ces spécificités, aux moins deux mettent le client en première ligne  La prestation de service est interactive. Autrement dit, la production et la consommation sont simultanées. Il y a nécessairement présence du consommateur et contact direct entre prestataire et client  « les entreprises de service sont très visibles en ce sens que le public lorsqu’il achète le service est en contact direct avec l’entreprise qui le vend. Il passe un moment plus ou moins long dans un environnement qui appartient à l’entreprise de service, contrairement à l’entreprise industrielle où le client n’a de contact qu’avec la pub du produit… » (Eglier et Langeard, 1987) 16
  • 17. Chapitre 2 La relation client dans l’économie des services La contact direct induit un certain nombre de contraintes : 1. Le personnel en contact est caractérisé par une double responsabilité : à la fois vis-à-vis de l’entreprise et vis- à-vis des clients  Le service est ainsi véritablement personnalisé et le personnel en contact joue un rôle central dans la constitution de l’image de la firme et du service  Le personnel est parfois amené à déroger aux règles et procédures communes pour satisfaire certains clients  La personnalisation est telle que dans certains métiers ou professions, qu’elle nécessite de trouver des mécanismes interdisant que les responsables clients quittent la firme en emmenant leurs clients 17
  • 18. Chapitre 2 La relation client dans l’économie des services 2. Les locaux et les conditions d’accueil sont partie intégrante du service et de l’offre de service o Dans la plupart des services, le décor, le confort des locaux constituent une composante centrale de l’offre. Dans certains services, les conditions d’accueil l’emportent même sur la qualité du service de base dans les critères de choix… 18
  • 19. Chapitre 2 La relation client dans l’économie des services 3. Le client participe au processus de production. La présence du consommateur n’est pas passive. Bien souvent et de plus en plus, il y a participation du client à la production du service qui est alors co-produit o Le diagnostic d’un médecin dépend des informations fournies par le malade o De même, le diagnostic d’un consultant dépend des informations fournies par l’entreprise o On verra par la suite que de plus en plus, cette participation est encouragée par l’entreprise elle-même. o Néanmoins, la participation du client pose certains problèmes de compétences et/ou de comportement (non respect de réservation ou des places dans le train, bousculade à l’embarquement dans le transport aérien…) 19
  • 20. Chapitre 2 La relation client dans l’économie des services  L’entreprise de service contrôle imparfaitement sa production surtout lorsque le client ne respecte pas les règles  Elle peut chercher à éduquer le client (information sur les heures de surcharges dans les services publiques ou un restaurant…)  Cependant, dans tous les cas, le contrôle ne peut pas être parfait (ex : certains clients peuvent s’attarder dans un restaurant alors qu’il existe des files d’attente et que le restaurateur n’a pas la possibilité de libérer les places…).  La question se pose également en ce qui concerne l’innovation qui s’appuie nécessairement sur la coopération du client. Elle ne peut souvent se développer qu’avec l’accord du client 20
  • 21. Chapitre 3 Du marketing transactionnel au(x) marketing(s) relationnel(s) 21
  • 22. Chapitre 3 Marketing transactionnel v. marketing relationnel  Emergence depuis quelques années de « nouveaux marketings »  A côté du marketing traditionnel centré sur le produit se développe un nouveau marketing (ou des nouveaux marketing centrés sur la relation…) 22
  • 23. Chapitre 3 Marketing transactionnel v. marketing relationnel Les différentes formes d’échanges et leurs caractéristiques (Prim et al., 2001) : Echanges Echanges répétés Transaction à caractère à caractère unique transactionnel relationnel Théorie Théorie néoclassique Théorie du contrat classique de de l’échange relationnel, du contrat social l’échange Transaction unique Contrats transactionnels Contrats relationnels 23
  • 24. Chapitre 3 Marketing transactionnel v. marketing relationnel Paradigme transactionnel Paradigme relationnel Action dominante  Achat en cours  Achats futurs via l’achat en cours Objectif économique  Maximisation du prix  Création de la valeur Perspectives  Vision à court terme  Vision à long terme Fonction dominante  Acte d’achat  Relation d’achat Stratégie appliquée  Acquisition de nouveaux clients  Rétention des clients existants Délimitation  Fin de la transaction d’achat  Début de la transaction d’achat  Réactive (services après vente  Active (services après vente Ecoute du client considérés comme un coût considérés comme un supplémentaire) investissement)  Focalisation sur le produit et sur  Focalisation sur la perception et Centre d’intérêt la vente l’obtention de la confiance du client  Sensibilité plus élevée des Sensibilité au prix  Sensibilité moins élevée des clients clients 10/11/2011 24
  • 25. Chapitre 3 Marketing transactionnel v. marketing relationnel Marketing Marketing - transactionnel Relationnel Objectifs  Conquête des clients  Fidélisation des clients  Renouvellement du  Entretien de la relation après portefeuille clients la transaction  Augmentation du  Priorité à la satisfaction du nombre de clients client Méthodes  Mise en avant du produit  Offre de solution à des et de ses caractéristiques problèmes exprimés par le  Vente orientée produit client  Problématique de qualité  Vente orientée client  Peu d’effort dur le  Efforts sur le service service  Ecoute et empathie Vente au bénéfice du  Vente-conseil au bénéfice du vendeur vendeur et du client (relation gagnant-gagnant) 25
  • 26. Chapitre 3 Marketing transactionnel v. marketing relationnel  Dans les années 2000, émergence de nouveaux marketings et en particulier du marketing « one to one » (et de ses dérivés). Ces nouveaux marketing convergent vers une démarche centrée sur le client  Passage du modèle des « 4P » au modèle des « 4C »  Client (prise en compte des attentes et des besoins)  Coût (un client mais pas à n’importe quel coût...)  Confort du client (assuré dans la relation avec l’entreprise et au travers de multiples points de contact)  Communication (faire savoir au client comment on tient compte de ses attentes et de son besoin de confort) 26
  • 27. Chapitre 3 Marketing transactionnel v. marketing relationnel  Il s’agit cette fois de proposer une offre spécifique pour chaque client  La personnalisation est au cœur de cette nouvelle approche. Elle nécessite de fait une connaissance fine des clients et des comportements  La maîtrise des informations clients devient un facteur central de la performance globale de la firme 27
  • 28. Chapitre 3 Marketing transactionnel v. marketing relationnel  Les NTIC permettent de pousser encore plus loin la personnalisation  Au travers des call centers, on peut faire en sorte que la réactivité des entreprises se joue en temps réel ==> marketing interactif 28
  • 29. Chapitre 4 Les (nouvelles ?) figures du client 29
  • 30. Chapitre 4 Les (nouvelles ?) figures du client Le client a changé  multiples études prospectives en attestent I. Il est instable et volatile  « le client moderne est instable….il est par définition fuyant, volatile, vagabond et donc imprévisible »  Il n’hésite plus à changer de prestataire, à multiplier les contacts sans s’attacher nulle part  Dans le secteur du tourisme par exemple cela se traduit outre l’instabilité, par une segmentation et une diversification des demandes  Dans le tourisme social, les usagers transformés en clients se trouvent beaucoup moins captifs, moins participatifs qu’auparavant... Ils ne partagent plus les valeurs du monde associatif et sont fréquemment tentés de faire la comparaison entre des services qu’ils jugent équivalents, qu’ils soient dispensés par l’économie sociale ou par le secteur marchand » 30
  • 31. Chapitre 4 Les (nouvelles ?) figures du client II. Il est informé et rationnel o « les clients sont davantage tentés par la concurrence quelle que soit sa forme parce qu’ils sont plus informés et plus compétents qu’auparavant. Ils sont capables de faire un usage de plus en plus rationnel de l’offre qui leur est proposée o La hausse du niveau de compétence du client est facilitée par la multiplication des associations de consommateurs et de leurs support d’information o Elle est également renforcée par le développement de l’information qui est mise à leur disposition par l’entreprise elle-même (qui développe une activité de conseil) o Les clients deviennent des experts. ils ont parfois le même niveau de compétence et de connaissance que leurs interlocuteurs dans les entreprises prestatrices de services » 31
  • 32. Chapitre 5 La GRC, rhétorique et acceptions multiples 32
  • 33. Chapitre 5 La GRC, rhétorique et acceptions multiples  Malgré l’abondante littérature managériale consacrée à la GRC, on peut dire qu’aujourd’hui encore, il s’agit d’un concept flou  « il repose : sur la capacité à bâtir une relation profitable sur le long terme avec les meilleurs clients en capitalisant sur l’ensemble des points de contact » ou encore « sur l’aptitude à satisfaire le client à tout lieu, à tout moment »  De ce point de vue , le CRM se fonde principalement sur la constitution de base de données client 33
  • 34. Chapitre 5 La GRC, rhétorique et acceptions multiples  Les données sur le client sont enregistrées à chaque contact entre entreprise et client (type d’achat, montant, moment d’achat…)  possibilités de recoupements d’informations recueillies par plusieurs canaux  possibilités de passer des accords de partenariat avec d’autres sociétés pour implémenter les bases (cartes de fidélité ou de paiement inter-enseignes)  Elles permettent une segmentation fine de la clientèle et la réalisation de campagnes extrêmement ciblées 34
  • 35. Chapitre 5 La GRC, rhétorique et acceptions multiples  Le CRM s’accompagne généralement de la mise en place d’outils « d’automatisation de la force de vente » permettant la formalisation des méthodes de vente (édition de scripts, notamment dans les centres d’appel)  L’idée fondamentale à la base du CRM est relativement simple : le coût de fidélisation d’un client est beaucoup moins élevé que le coût d’acquisition d’un nouveau client  A partir de là, les outils proposés sont censés permettre d’une part la satisfaction des clients (postulat : un client satisfait est un client fidèle) et d’autre part de rendre le client « captif » en le rendant de plus en plus « dépendant » de l’entreprise 35
  • 36. Chapitre 5 La GRC, rhétorique et acceptions multiples Notons cependant que dans un contexte difficile (concurrence, mondialisation, nouveaux comportements du consommateur…), le CRM permet d’attirer et de fidéliser la clientèle en particulier au travers de trois pratiques innovantes : 1. Innovation de produits :  Le CRM permet le développement de produit « package » ie de produits-services associant différents partenaires afin de proposer au client une réponse globale à un besoin (crédit auto, assurance auto, contrat d’entretien…)  Les clients peuvent même dans certains cas, assembler eux-mêmes les produits et services constituant l’offre 36
  • 37. Chapitre 5 La GRC, rhétorique et acceptions multiples 2. Innovation de service :  Le CRM permet grâce à la multiplication des points de contact, de développer des prestations connexes à la vente d’un produit ou d’un service : assistance, SAV, information par tél…  Le développement de ces services, parfois sous- traités vise autant l’amélioration du service rendu que l’amélioration de la traçabilité du client qui est désormais suivi dans chacun de ses contacts avec une entreprise ou un ensemble d’entreprises 37
  • 38. Chapitre 5 La GRC, rhétorique et acceptions multiples 3. Innovation organisationnelle :  Le CRM permet la mise en place de plateformes téléphoniques qui offrent au client la possibilité de joindre l’entreprise plus facilement, parfois sur des plages horaires très larges (24h/24h)  La mise en place de plateformes est facilitée par le partage de bases de données mais également par des outils d’aide à la vente qui donnent à l’entreprise l’impression de « maîtriser la relation client »  La mise en place de de plateformes et le partage de l’information modifient sensiblement le processus de production des biens et services et amènent à reconsidérer la distinction classique entre « front office » et « back office »  cela implique même de repenser de nouvelles formes de coopération et de coordination 38
  • 39. Chapitre 5 La GRC, rhétorique et acceptions multiples La GRC pose cependant de nombreux problèmes : les outils de la GRC sont porteurs d’un certain nombre de présupposés implicites La notion de personnalisation :  La CRM propose à partir du recueil d’informations sur le client et leur traitement statistique, d’accroître la connaissance du client, de définir des produits-services « plus personnalisés », de gagner en « proximité » avec le client  L’idée sous-jacente est que les bases de données permettent une connaissance beaucoup plus fine des clients que ne le permet la relation personnalisée traditionnelle de face à face 39
  • 40. Chapitre 5 La GRC, rhétorique et acceptions multiples  Pourtant, avec le CRM, la connaissance du client ne passe pas par une compréhension interpersonnelle, de personne à personne, entre salarié et client. Celui-ci n’est plus perçu comme individu mais comme une somme d’informations  Les informations en question constituent des données normalisées, recueillies et traitées de manière systématique. Elles débouchent sur une figure du client abstrait  démarche qui recherche la proximité avec le client tout en l’éloignant 40
  • 41. Chapitre 5 La GRC, rhétorique et acceptions multiples  Si les produits ou les services proposés sur le marché se « personnalisent », en devenant modulaires (composés de modules associés par le client selon ses préférences), la prestation de service se standardise  La relation de service des lors qu’elle s’appuie sur des outils de plus en plus formatés standardisés (comme les scripts) à vocation a devenir normalisée et impersonnelle 41
  • 42. Chapitre 5 La GRC, rhétorique et acceptions multiples Les outils supposés de l’orientation client sont surtout des outils de standardisation de l’activité et d’accélération du traitement des informations (scripts, outils d’aide à la vente, comptes rendus d’activité…) fondés sur une nouvelle distribution des pouvoirs 42
  • 43. Chapitre 5 La GRC, rhétorique et acceptions multiples  Notons enfin que dans de nombreux cas, l’introduction de pratique de GRC se fait sans réflexion globale sur l’organisation, ce qui conduit à des incohérences et contradictions internes;  Ainsi en est-il par exemple dans de multiples organisations de services (cies d’assurance) qui maintiennent des logiques de rémunération à la commission des agents y c après introduction d’un système de GRC 43
  • 44. Chapitre 5 La GRC, rhétorique et acceptions multiples  Avec l’introduction de la GRC, la fonction commerciale est censée changer de nature. Elle ne consisterait plus « à vendre à tout prix » mais viserait plutôt la fidélisation du client et sa satisfaction sur le long terme  le commercial ne devrait plus être incité « à faire du chiffre » mais devrait être incité à proposer le bon produit au bon client 44
  • 45. Chapitre 5 La GRC, rhétorique et acceptions multiples Dès lors que le CRM implique une obligation de moyens (utilisation de méthodes de vente, recherche d’adéquation avec les besoins du client…) et non plus une obligation de résultat, les formes de rémunération à la commission deviennent totalement contreproductives. En tout les cas, elles entrent en contradiction avec la logique CRM. 45