Le document analyse la transformation numérique des entreprises, soulignant qu'elles doivent s'adapter aux nouvelles attentes des clients et au contexte marqué par la crise et l'innovation numérique. Il évoque les enjeux liés à la collégialité, la e-réputation, et l'importance d'une approche humaine pour réussir cette transition. La capacité d'une entreprise à coopérer et à évoluer au sein d'un écosystème numérique sera déterminante pour sa pérennité et son succès dans la prochaine décennie.

1. Les Livres Blancs d'EI
Entreprises Numériques
Les Leaders de la Prochaine Décennie
télétravail
mutation
influence
information
information
information
enjeux
Coopétition
e-marketing
Communauté
Social Media Marketing
enjeux
communication
communication
media
media
innovation
performance
performance
performance
réseaux sociaux
réseaux sociaux
web
marketing
e-reputation
Collaboration
marketing
marketing
technologies
client numérique
stratégies numériques
e-commerce
émergence
management
réputation
transition
transition
systèmes
économie
stratégies
langage
Transformation numérique
Digital Transformation
Social business
Social Enterprise
Digital Company
Travail collaboratif
Réseau Social d’Entreprise
langage
langage
organisation

2. 2 © EITechnologies
Édito
L
e monde change. Internet est venu bouleverser les habitudes
des individus : maxi informations sur mini objets, disponibles
à tout endroit à toute heure. Dans le même temps, la crise
a profondément modifié le contexte dans lequel les entreprises,
constituées de ces mêmes individus, évoluent. Le numérique pour
certains, ou le digital pour d’autres, est désormais partout. Il constitue
un défi majeur que les entreprises doivent relever. Leur périmètre
s’est élargi et leurs relations à leur entourage se sont complexifiées :
les frontières entre concurrent et partenaire ne sont plus aussi nettes,
le collaborateur est devenu un ambassadeur, voire un client et le
prospect influe sur la profitabilité de l’entreprise sans qu’il soit client.
Les recettes de la rentabilité et de la pérennité ne se trouvent plus dans
les livres de cuisine classiques ; les modèles d’organisation que nous
avions l’habitude d’appliquer ne sont plus valables. C’est un véritable
changement de paradigme auquel nous faisons face et il appartient
aux entreprises de la prochaine décennie de saisir l’opportunité
qu’offre le bouleversement digital pour relever le défi de la crise… ou
bien de rester dans l’immuabilité et risquer de disparaître.
Face à ces changements, les recettes sont à inventer, avec toutefois
des constantes. Comme toute transformation, il s’agit de comprendre
les enjeux de l’entreprise numérique pour mieux les décliner à votre
contexte, au regard de votre maturité numérique. E-Réputation, open
innovation, services numériques, produits connectés… Certains ont
réussi ou sont en passe de réussir leur transition vers le numérique,
avec un succès incontestable sur le marché. Mais vous, où en êtes-
vous ? Etes-vous prêt pour être un leader de la prochaine décennie ?
Plus que les outils, ce sont les entreprises, dans leur dimension
humaine, qui doivent entièrement se transformer pour proposer les
modèles de demain. Des chantiers qui semblent de grande ampleur,
certes, mais largement réalisables, avec des retours sur investissement
rapides. Ce Livre Blanc vous propose de passer en revue les éléments
clés de ce que nous appelons désormais la transformation numérique.
Bonne lecture à tous.

3. 3© EITechnologies
Sommaire
2 ÉDITO
4 - 5 DÉFINIR
Qu’est-ce que l’entreprise numérique?
6 - 7 ACCOMPAGNER
L’entreprise numérique : un bouleversement humain
9-11 SE SITUER ET AGIR
Évaluer sa maturité numérique pour se transformer de manière agile
12 - 13 COMPRENDRE LES APPORTS
Des enjeux énormes qui imposent de bouger et de prendre des risques
14-15 MAÎTRISER
Les facteurs clés de succès et les écueils
16 -17 ILLUSTRER
Quelques exemples de démarches innovantes
18 L’ÉQUIPE DE RÉDACTION
19 À PROPOS D’EI

4. 4 © EITechnologies
Ce qui a changé
Avec Internet, les réseaux sociaux et la mobilité, les
clients se sont déplacés dans l’espace et dans le temps :
»Ilssontdésormaismobilesetconnectésenpermanence;
» Ils disposent (souvent gratuitement) d’une puissance
informatique et de données qui leur procure une
grande capacité de contrôle de leur processus de
choix et d’achat ;
» Ils disposent de plus en plus de produits et services
dématérialisés beaucoup plus accessibles ;
» Ils sont capables de s’organiser en réseaux
complexes, stables ou éphémères, que l’entreprise
n’a pas l’habitude d’avoir face à elle. Elle traitait
jusque là avec un client isolé ;
» Ils font part, dans ces réseaux, de leurs intentions
bien avant d’interagir avec une entreprise.
Ces clients sont aussi pour la plupart collaborateurs
d’une entreprise. Ils contribuent alors naturellement à
transformer le fonctionnement de celle-ci ;
» Ils souhaitent disposer des mêmes moyens de
communication que chez eux ;
» Ils s’affranchissent naturellement d’une circulation
hiérarchique de l’information ;
» Ils choisissent les entreprises qui répondent à leur
mode de communication et de management.
Ces nouveaux usages obligent les entreprises à
accélérer leur transformation pour continuer à
satisfaire les exigences de plus en plus grandes de
leur écosystème numérique surinformé et connecté en
permanence, et ainsi rester compétitives.
Les entreprises gagnantes de demain seront celles
qui sauront repenser en profondeur leur stratégie et
la mettre en œuvre rapidement en s’appuyant sur des
ressources humaines motivées, des processus efficaces,
supportés par les technologies de l’information les plus
innovantes et les plus agiles.
Pourquoi une entreprise numérique ?
Face à une crise qui perdure, l’entreprise est amenée à
s’adapter rapidement car elle est soumise à trois types
de pressions :
» Celle des clients qui ont acquis un fort pouvoir ;
» La pression interne liée à l’arrivée de la génération
Y dans le monde du travail ;
» Celle, enfin, du marché, induite par l’avance de
concurrents et de nouveaux venus plus agiles.
Les entreprises dont les produits sont aujourd’hui
dématérialisés (la musique) ont été parmi les premières
touchées. L’arrivée de concurrents nés dans le numérique
les a contraint à se remettre totalement en question.
Autre exemple, le secteur du voyage et du tourisme est
très impacté par l’avènement des agences en ligne, des
comparateurs de prix, et des sites communautaires. Les
entreprises dans ce secteur sont obligées de s’adapter
sous peine de disparaître.
Pour répondre à ces pressions, les entreprises ont le
choixdesetournerrésolumentverslesnouveauxmodes
d’interaction avec leurs clients et leurs collaborateurs.
Cette transformation vers le social business est pour
elles un formidable vecteur d’opportunités.
Ce qu’est une entreprise numérique
L’entreprise numérique est celle qui a commencé à se
transformer pour mieux répondre aux nouvelles attentes
de ses clients, de ses collaborateurs et du marché.
C’est une entreprise « connectée »
Elle interagit en permanence avec l’ensemble d’un
écosystème élargi : clients, collaborateurs, fournisseurs,
partenaires,… Elle a aussi commencé à transformer ses
produits et ses services pour les rendre plus connectés,
par exemple avec les puces RFID, les QR codes, le
paiement sans contact, …
C’est une entreprise « collaborative »
Elle fait évoluer ses modes de travail et de collaboration
pour devenir plus flexible, plus ouverte. La prise de
décision y est plus rapide, le savoir mieux partagé et
l’innovation encouragée.
Elle a mis en œuvre des projets collaboratifs en interne,
par exemple au niveau de son intranet, et en externe,
dans le cadre d’un extranet ou d’un processus d’open
innovation, qui lui permettent de mieux interagir avec
son écosystème.
DÉFINIR
Qu’est-ce que l’entreprise numérique ?
Le monde dans lequel les entreprises évoluent aujourd’hui est en plein bouleversement : la
révolutionnumériqueestàl’œuvreets’accélère.Chaquejourdanslemonde,plusde150millions
de conversations se déroulent sur les réseaux sociaux. De leur côté, les dirigeants d’entreprises
estiment que l’univers des réseaux sociaux deviendra un lieu majeur pour interagir avec leurs
clients et vendre dans les trois à cinq ans à venir.
54%
des Français font une
recherche en ligne avant
d’acheter
Social business
On entend par
social business une
nouvelle façon de
créer de la valeur pour
les entreprises en
impliquant de manière
systématique toutes
les parties prenantes
de son écosystème,
et en s’appuyant sur
le triptyque stratégie
– technologies –
processus.
20%
de ces recherches sont
effectuées sur un mobile
DÉFINIR

5. 5© EITechnologies
C’est une entreprise « sociale » (active sur les réseaux
sociaux)
Elle est présente sur les réseaux sociaux, là où sont
dorénavant ses clients et ses collaborateurs.
Elle les écoute, communique avec eux, participe à leurs
discussions, veille à sa réputation. Elle tire profit de
leurs avis pour améliorer ses produits et services.
Elle est aussi proactive, identifie les nouvelles opportu-
nités de business, les transforme en chiffre d’affaires.
Enfin, elle imagine l’intégration de ses produits aux
réseaux sociaux.
C’est une entreprise « mobile »
Elle s’adapte au comportement « mobile » de ses clients
et collaborateurs qui ont de plus en plus l’habitude, grâce
à leur tablette ou leur smartphone, d’être connectés
quand ils veulent, où qu’ils soient. Elle propose donc de
nouveaux services en ligne, gratuits ou payants, adaptés
à ces usages avec une capacité de géolocalisation.
Ainsi, la voiture communicante signale sur un réseau
social privé une révision imminente. L’application géo-
localise le véhicule, identifie le concessionnaire le plus
proche qui peut se mettre en contact avec le propriétaire
sur son smartphone pour lui proposer ses services.
Conjuguer ces 4 approches, c’est retrouver une position
privilégiée dans ses relations avec l’ensemble de son
écosystème.
Et ce qu’elle n’est pas
Trois erreurs majeures :
» Penser que combler son retard consisterait
simplement à s’équiper en masse de nouveaux outils
(un nouveau CRM ou un Réseau Social d’Entreprise) ;
» Limiter la transformation numérique à un seul
domaine : comme par exemple refondre uniquement
son site web ou mettre en place des applications
mobiles non connectées ;
» S’auto-proclamer « entreprise numérique » sans
mettre en œuvre une conduite du changement
appropriée.
Un exemple concret
Une entreprise décide de changer son progiciel de
CRM… mais ce n’est pas pour autant qu’elle est
devenue « numérique ».
En revanche, son nouveau CRM peut devenir « social »
par l’interaction avec ses clients sur les réseaux
sociaux… Publier une page fan sur Facebook sur
un mode interactif et communiquer sur Twitter, par
exemple, amorcent la transformation numérique.
Nous verrons dans le panel des secteurs analysés
plus loin, que tous les secteurs de l’économie, et donc
toutes les entreprises, sont aujourd’hui impactés par
ces transformations.
Au-delà d’une transformation technologique, il s’agit
d’une alchimie complexe, dont l’arcane majeur est le
facteur humain.
L’ entreprise doit se transformer pour ne pas être en rupture
Quelques faits marquants …
» Le nombre de Smartphones a dépassé le nombre
de PC (296 millions en 2010, 1,1 milliard en 2015
d’après Gartner).
» Facebook seul a désormais plus d’utilisateurs
que l’ensemble du Web en 2004 (près d’un mil-
liard) ;Twitter compte 400 millions d’utilisateurs ;
500 000Tweets échangés chaque jour en France.
» L’ensemble des messages sur les réseaux
sociaux a dépassé le nombre d’e-mails.
»D’aprèsCisco,2milliardsdevidéossuryoutube
sont regardées chaque jour dans le monde dont
18% sont à vocation professionnelle.
» La consultation de réseaux sociaux sur un
portable a augmenté de 44% entre 2010 et 2011
en Europe.
» 160 millions d’utilisateurs d’iPhone et d’iPad
ont téléchargé 18 milliards d’applications sur
Appstore,Android a déjà à son actif 4,5 milliards
d’applications.
L’Économie numérique
représenterait
6,5 %
du PIB mondial
DÉFINIR

6. 6 © EITechnologies
L’entreprise numérique est essentiellement
participative
Elle permet au client final de participer à l’élaboration
des produits, à la création d’image du produit
qu’il consomme et de l’entreprise qui le conçoit. Le
collaborateur participe à l’innovation, donne son avis sur
la marche de l’entreprise. De l’ère du DE – DEcentralisation,
DErégulation, DElocalisation, DEmatérialisation, on passe à
l’ère du CO – COllaboration, CO-construction, COopération,
COmmunautés, CO-innovation, CO production, COopétition.
L’humain reprend sa place parce que les réseaux de
savoir, de décision, d’innovation, d’échanges marchands,
s’adossent à une logique H to H, Human to Human,
grâce aux Réseaux Sociaux. C’est un bouleversement,
parce que l’individu constitué en masse pousse
les organisations à se transformer. Le concept de
« Class Action », cher aux avocats américains peut
s’organiser spontanément sur les réseaux sociaux.
Piloter « humainement » la Transformation Numérique
S’occuper des aspects humains, et le faire avec la
compréhension des motivations et des comportements
est essentiel :
» Pour maîtriser les vagues spontanées issues du net :
celles des clients comme celles des collaborateurs ;
» Pour en transformer les sources de valeur : créativité,
renom, amélioration d’efficacité, accélération de
motivation ;
» Pour éviter la fracture numérique au sein de
l’entreprise entre ceux qui savent et savent faire
savoir, et ceux, dont la valeur intrinsèque reste
évidente, qui ne seront plus là pour en faire bénéficier
leur entreprise ;
» Pour profiter de cet élan, favorable à des remises
en question qu’on a toujours eu du mal à opérer.
Les facteurs clés de succès du changement numérique
humain
» Prendre le temps d’expérimenter. Se donner le droit
à l’erreur. La courbe typique d’une communauté qui
marche passe par une hausse liée à l’engouement
de départ (c’est un bon signe), puis une baisse liée à
l’érosion de cet enthousiasme initial. Il faut la laisser
vivre, puis continuer à animer ;
» Ne pas laisser de côté les « anciens », les générations
pré Y/Z. Il faut plus d’énergie pour les embarquer,
c’est vrai. Mais ils sont potentiellement tout aussi
aptes à contribuer, et la transformation numérique sans
ces générations risquerait de faire perdre ses apports ;
» Ne pas oublier que ce n’est pas l’outil qui est pri-
mordial mais l’animation ! C’est une des compétences
transverses qu’il faudra développer ;
» Observer et animer les contributions. S’il y a
communauté, il faut un community manager ;
» Utiliser les symboles, les temps forts. Ils sont
porteurs de sens et de valeur dans les couches
les plus hautes et les plus difficiles à atteindre du
changement : sa mission, son identité, ses valeurs ;
» Utiliser des champions pour diffuser la transfor-
mation et les soutenir avant tous les autres ;
» Ponctuer le flot continu des rencontres virtuelles,
avec des rencontres en chair et en os. Ces rencontres
physiques doivent privilégier le rapport physique,
social, sensoriel pour retrouver le partage des 5
sens : des meetings debout où on peut « se toucher »,
autour d’un moment de convivialité plutôt qu’autour
d’une table de réunion ;
» Mélanger les équipes (virtuellement et physique-
ment) pour co-concevoir de nouvelles approches ;
» Bien intégrer le hors processus et les bonnes pratiques
dans la base de travail des communautés. Certains
pensent même que l’entreprise numérique amorce une
tendance vers la disparition des processus au profit de
la collaboration en réseau !
» Le principe d’une communauté c’est le volontariat.
ACCOMPAGNER
L’ entreprise numérique : un bouleversement humain
Paradoxalement, l’ère du numérique qu’on pourrait imaginer hyper-technologique,
est aussi profondément humaine. La transformation est permise par la technologie
mais essentiellement diffusée par l’humain. C’est parce que les consommateurs se sont
individuellement pris au jeu et que chaque collaborateur devant son écran donne son
avis, que l’entreprise est poussée à « se numériser ».
Qu’est-ce qu’un individu numérique ?
C’est un individu qui contribue à animer des réseaux
de connaissance pour résoudre des problèmes,
prendre des décisions, apporter et challenger des
idées, créer des concepts, des produits, des services :
» Avec des limites de profils qui s’estompent
entre consommateur et fournisseur, spécialiste
et usager, professionnel et amateur, manager et
collaborateur, exécutif et exécutant, sphère pri-
vée et sphère publique ;
» Qui fonctionne en temps et en lieux démulti-
pliés par le « multitasking » et la mobilité : les
plages d’activité professionnelle s’allongent,
les lieux d’efficacité professionnelle se multi-
plient ;
» Qui, groupé au sein de communautés pé-
rennes ou éphémères, a pris une forme de
pouvoir sur l’information ;
» Avec une capacité à établir une construction
collective sans référence à un modèle central ;
» Participant à un système de valeurs partagées
sur toute la toile : transparence, confiance,
culture du résultat, gratuité de l’information,
partage/échange (notion de troc de biens, de
services et… d’informations).
Coopétition
Mélange des mots
coopération et
compétition, la
coopétition désigne
la collaboration entre
deux acteurs sur un
domaine particulier et
dont ils peuvent tirer un
bénéfice commun, tout
en étant compétiteurs
par ailleurs.
ACCOMPAGNER

7. 7© EITechnologies
Il ne faut pas oublier non plus que pour certains, il
est nécessaire de lire, d’écouter quelques semaines
ou mois avant de se lancer à contribuer. Les
contributions n’en seront pas moins intéressantes !
» Laisser aux collaborateurs des espaces de temps et
de lieux avec droit à la déconnexion et à l’isolement,
y compris contre leur propre tendance. Mettre en
place des chartes de bon usage est une pratique qui
s’installe, comme « Plus de message après 21h ! ».
Un coup de pied dans les principes des organisations
On passe d’un management hiérarchique à un manage-
ment collaboratif. Si les collaborateurs restent affectés
à une entité, les fonctions seront de plus en plus décloi-
sonnées : les DSI participeront à l’effort d’innovation
produit et à la connaissance intime du parcours client,
le marketing s’intéressera à la communication interne,
la R&D s’ouvrira largement à la prise en compte des
idées venues des collaborateurs comme des clients.
L’organisation de l’entreprise numérique doit permettre
de mobiliser des ressources multiples provenant de
plusieurs entités autour de projets transverses.
Des Directions Générales accessibles au terrain
L’entreprise numérique est exigeante pour l’exécutif.
La dynamique de changement est poussée par les
communautés externes et internes, mais son cadrage
doit être initié par la Direction Générale : c’est la
condition pour ne pas rester en marge de l’élan, en
tirer tous les atouts, le diriger vers la création de valeur.
Cela implique une DG quotidiennement présente, à
l’écoute et dans le dialogue. Cela signifie aussi qu’elle
est exposée et selon la formule de Vineet Nayar de
HCLT « au service des collaborateurs qui sont en
contact avec les clients ».
L’entreprise va aussi intégrer de nouveaux indicateurs
de pilotage qui pisteront la participation aux processus
d’innovation, l’utilisation des produits, des outils et des
servicesmisàdispositiondesclientsetdescollaborateurs
pour éliminer ceux qui ne sont pas au rendez-vous et
les remplacer par d’autres qui le seront. Les tableaux
de bord de la DG vont changer d’allure.
Des managers de proximité « numériques »
Le manager de l’entreprise numérique est animateur
plutôt que leader. Il est expérimentateur, apte à faire
rapidement avec ce qu’il a sous la main, avec audace
et astuce ; il sait mettre les compétences et les talents
en relation pour réaliser, plutôt que se positionner en
inspirateur de la réalisation. Il apprend à animer, à créer
les conditions d’expression et de réalisation d’équipes
multi-sites, multinationales et multiculturelles avec la
maîtrise des coûts en ligne de mire permanente. Il sait
créer et animer une « proximité virtuelle ». Le manager
numérique est médiateur, avec l’extérieur du groupe,
en interne si nécessaire, et médiateur du sens pour
dynamiser l’équipe vers le résultat. Plus que jamais, le
manager de l’ère numérique est porteur de savoir-être.
À noter : C’est un rôle qui est accessible à certains
profils plus effacés et plus fédérateurs que ceux des
leaders traditionnels.
Le Manager Numérique
Vineet Nayar
PDG de HCL
Technology en Inde, il
est notamment connu
pour son ouvrage
« Employees First,
Customers Second:
Turning Conventional
Management Upside
Down » (Harvard
Business Press, juin
2010). Son ouvrage
est inspiré de son
expérience et de
son management au
sein de HCLT et il y
détaille le processus
de transformation par
lequel il a inversé la
hiérarchie traditionnelle,
en plaçant les employés
au cœur des priorités de
l’entreprise.Le Community Manager
Anime les réseaux sociaux externes et internes de
l’entreprise. Il/elle
» Est la première interface entre le client/le
collaborateur et l’entreprise ;
» Favorise l’échange d’expériences au sein de la
communauté ;
» Renforce la cohésion de la communauté ;
» Aide à l’amélioration de la plate-forme tech-
nique de la communauté ;
» En interne, joue le rôle de modérateur des propos ;
» Organise la veille sur les réseaux sociaux ;
» Veille sur la réputation de l’entreprise, tout en
en développant la visibilité ;
» Garantit l’actualité des informations produites ;
» Gère les contenus et dispatche leur utilisation.
Dans une organisation de grande maturité numé-
rique, il n’est plus nommé et s’impose naturelle-
ment et pour une durée limitée. Le rôle tourne au
sein de la communauté selon les sujets.
ACCOMPAGNER

8. 8 © EITechnologies
Un marketing et une communication qui changent
de langage
Pour les collaborateurs du marketing et des services
de communication, c’est un changement de paradigme
qu’il faut opérer. Les marchés à adresser sont ceux de
la conversation, à l’écoute pleine et entière de ce que
disent les consommateurs. Le marché de la conversation
est un concept totalement intégré par Coca-Cola, par
exemple, qui a développé dans ses équipes marketing
une « culture de la conversation ».
Le style et les modalités d’échange attendus par les
internautes consommateurs ont changé eux aussi.
Les principes en sont bien définis dans le Cluetrain
Manifesto qui demande un « parler d’une voix
humaine ». Le consommateur écoutera l’entreprise si
c’est un homme, une femme de cette entreprise qui
lui parle avec des mots d’humain, pas un langage de
marketing«àl’écouteduclient».L’èreducomportement
« au service des clients » à peine stabilisée il va falloir
passer à l’ère du « service à l’humain ».
Un challenge de taille : il ne va plus seulement falloir
gérer le changement en interne, il va falloir le porter
auprès des clients et prospects pour générer et
développer le sentiment d’appartenance à la marque,
aux produits des consommateurs.
Une DRH 2.0
La DRH est au cœur de cette transformation, une
transformation qui vient de l’humain, du collaborateur.
Elle implique beaucoup de déplacements des
lignes, des cadres, des paradigmes, en particulier de
motivation et d’évaluation. De façon très pragmatique,
cela peut influer sur :
» Les fiches de poste : l’action du collaborateur
s’opèrera de plus en plus souvent au-delà de son entité
d’appartenance organisationnelle. Elles devront en
particulier comporter un chapitre interaction avec
les autres départements, des objectifs partagés,
des contributions libres au développement de
l’entreprise ;
» Les rémunérations variables, basées sur le résultat
collaboratif plutôt que personnel ;
» Les modes de recrutement, qui passent aujourd’hui
largement par les réseaux sociaux avec des candidats
renseignés sur l’entreprise et ses points faibles, mais
qui permettent aussi de trouver beaucoup d’informations
sur les candidats ;
» L’organisation du travail, parce que des accords
de télétravail sont élaborés avec des systèmes de
suivi, d’évaluation, de contrôle à réinventer, mais
aussi parce que des marges de manœuvre et de
temps « libre » doivent pouvoir être intégrées pour
contribuer aux communautés. Google, par exemple,
accorde 10% de temps à chacun de ses employés à
cet effet et reçoit en échange une riche contribution à
l’innovation active de la part de ses troupes ;
» La gestion des compétences, parce qu’elle pourra
être bien mieux outillée avec une alimentation faite
par les collaborateurs eux-mêmes et aussi parce que
les grilles de savoir-être et de savoir-faire doivent
être amendées pour repérer des talents nouveaux
ou des blocages par rapport à l’utilisation de ces
outils qui pourraient laisser de côté de vrais talents.
L’ère numérique sait aussi tirer parti de profils
« traditionnellement » peu prisés en entreprise comme
les introvertis, qui savent plus facilement s’exprimer
au sein d’un blog ou d‘un réseau social virtuel ;
» La gestion de l’appartenance ; parce que dans
l’entreprise numérique, il n’y a pas de meilleur
ambassadeur de la marque que l’employé. Celui qui
sait parler « d’une voix humaine », celui qui saura être
relais de vente ou bien relais de bonne réputation ;
» La formation, au-delà de tous les points que nous
avons mentionnés ci-dessus et sur l’usage des outils
numériques bien sûr, mais aussi sur la capacité à
trier, à gérer, à exploiter les masses d’informations
disponibles et sur le discernement à utiliser pour
les exploiter.
Quelques extraits du Cluetrain Manifesto
2. Les marchés sont constitués d’êtres humains,
pas de secteurs démographiques.
4. Internet permet des conversations entre humains
qui étaient impossibles à l’ère des mass media.
14. Les entreprises ne parlent pas de la même
voix que ces conversations en réseau. Pour cet
auditoire elles sonnent creux, plat, inhumaines.
19. Les entreprises peuvent maintenant communiquer
directement avec leurs marchés. Si elles ne saisissent
pas cette chance, elles sont fichues.
25. Les entreprises doivent descendre de leur
tour d’ivoire et parler à ceux avec qui elles espèrent
créer des liens.
26. La plupart des campagnes marketing sont
basées sur la crainte de montrer au marché ce qui
se passe réellement dans l’entreprise.
34. Pour parler humain, les entreprises doivent
partager les problèmes de leurs communautés.
35. Mais d’abord elles doivent en faire partie.
Cluetrain Manifesto
Il s’agit d’un ensemble
de 95 propositions
d’actions à mettre en
œuvre, à destination
des entreprises exerçant
dans le nouveau monde
connecté qu’est le nôtre,
et regroupées au sein
d’un manifeste.
Les propositions
avancées concernent
l’impact d’Internet
sur le marché et les
organisations.
ACCOMPAGNER

9. 9© EITechnologies
SE SITUER ET AGIR
Évaluer sa maturité numérique pour se transformer de manière agile
Savoir se situer pour définir ses enjeux et sa stratégie
Qu’une entreprise soit avancée, ou tout simplement
au début de sa transformation, il est important qu’elle
ait conscience de sa maturité numérique au sein de
son écosystème.
Se positionner pour chaque domaine deTransformation
Numérique
Sept axes permettent d’estimer son avancement dans
les domaines touchés par le numérique. Des questions
spécifiques doivent-être posées pour pouvoir réaliser
cette évaluation.
Remarque : une échelle de 1 à 5 mesure sa maturité sur
chacun des domaines, 1 étant le niveau le plus faible.
» Axe 1 - Produits numériques
Existe-t-il une déclinaison numérique de ses
produits ? Est-ce que l’on sait vendre ses produits en
ligne, mais aussi en parler et en faire la promotion
directement sur les réseaux ?
1 Aucun de mes produits n’est accessible en ligne,
5 Tous les produits sciemment identifiés comme
pouvant bénéficier d’une mise en ligne sont mis en
place et gérés numériquement ;
» Axe 2 - Services numériques
Existe-t-il une déclinaison numérique de ses services ?
Des services numériques ont-ils été spécifiquement
créés ou sont-ils complémentaires à ses services
traditionnels ?
1 Il n’existe aucun service dématérialisé,
5 Beaucoup d’applications mobiles proposant des
services interactifs et connectés aux produits ont
été créées ;
» Axe 3 - Clients numériques
Les clients sont-ils en recherche d’actions sur Internet
et les médias sociaux ? Sont-ils des consomma-
teurs acteurs qui se renseignent avant d’acheter,
que ce soit en ligne ou pas ? Leur volatilité est-elle
importante ?
1 Mes clients se rendent encore sur les lieux
physiques pour leurs achats mais se renseignent
tout de même sur Internet
5 Mes clients utilisent en priorité Internet et les
médias sociaux pour leurs achats ;
» Axe 4 - Empowerment des collaborateurs
La valeur ajoutée étant créée par les collaborateurs,
l’entreprise leur donne-t-elle les moyens d’agir en
mettant en place des espaces collaboratifs, des
outils internes qui leur permettent de mettre à profit
leurs usages et habitudes du numérique ?
1 J’ai mis en place une page intranet où les
collaborateurs peuvent soumettre des idées de
produits ou d’améliorations,
Des initiatives de transformation numérique sont lancées, le plus souvent par un choc
exogène (menace de perte de marché). Elles peuvent être poussées par le décalage usage
privé ou usage professionel. Parfois, elles viennent de dirigeants visionnaires. Rarement,
elles sont menées à terme.
SESITUERETAGIR

10. 10 © EITechnologies
5 J’ai instauré une politique permettant aux
collaborateurs de devenir acteurs de l’amélioration
et de l’innovation ;
» Axe 5 - Gestion numérique des connaissances
L’entreprise possède-t-elle un ensemble de pro-
cessus et d’outils qui permet la capitalisation des
connaissances en facilitant l’accès, la contribution
et le partage de celles-ci ?
1 J’ai mis en place un dossier partagé sur le
réseau avec une arborescence de dossiers selon les
métiers,
5 J’ai mis en place un système complet de pro-
cessus de gestion de la connaissance, la commu-
nication de mes collaborateurs sur les différents
réseaux sociaux et notre RSE permettent de diffu-
ser les connaissances et répondre aux questions de
chacun quel que soit son niveau hiérarchique et le
service auquel il appartient ;
» Axe 6 - E-réputation
Est-ce que l’entreprise surveille, agit et réagit sur ce
qui se dit sur elle sur Internet ?
1 J’ai mis en place un espace d’échanges sur mon
site Internet où mes clients peuvent donner leurs avis,
5 J’ai mis en place un processus complet de
communication et de vérification de la réputation
de mon entreprise et de la direction, avec la création
d’une fonction de Community Manager, quid’ailleurs
travaille en étroite collaboration avec la direction de la
Communication, et la direction Marketing ;
» Axe 7 - Ouverture numérique aux partenaires
Existe-t-il des outils numériques spécialement
utilisés avec mes partenaires pour faciliter nos
échanges d’informations et répondre aux besoins
de nos clients finaux rapidement ?
1 J’ai mis en place un portail spécifique pour les
partenaires,
5 J’ai mis en place un processus complet de
collaboration avec les partenaires de l’entreprise,
avec des outils mobiles, numériques, qui nous
permettent d’échanger et être au fait du processus
complet de production et de livraison dans un
objectif gagnant-gagnant, et qui donnent en même
temps de la visibilité à mes clients finaux.
Évaluer la maturité numérique de ses collaborateurs
Les collaborateurs sont les premiers acteurs de la
transformation numérique de l’entreprise ; sans
eux, rien n’est possible. Il faut alors savoir sur qui
s’appuyer pour opérer cette transformation, mais
aussi comment faire évoluer ses populations.
Généralement, 4 types de profil se distinguent :
» Les Digital Ambassadors
ils sont les véritables chevilles ouvrières de la
transformation numérique. Souvent en avance sur
le reste de l’entreprise, ils sont prêts à s’investir
dans le processus de transformation ;
» Les Visionnaires
Ils ont un pouvoir d’anticipation sur les enjeux de la
transformation numérique, ils en sont les moteurs
et propulseurs, capables d’emmener leur entourage
avec eux ;
» Les Opportunistes
Ils développent des initiatives isolées sans forcément
les inscrire dans une vision moyen/long terme ;
» Les Observateurs
Ils observent les phénomènes de transformation, en
veille passive.
Entrer dans l’action
Se situer dans son marché pour trouver les clés de sa
transformation
Selon le secteur d’activité et les caractéristiques de son
marché, la stratégie est bien sûr différente, et certains
domaines sont à privilégier plus que d’autres…
Mettre la maturité numérique de son entreprise, et
celle de ses collaborateurs, au regard de la maturité
numérique de son secteur d’activité est essentiel pour
s’aligner sur l’évolution prévisionnelle de son marché
et devancer ses concurrents.
La matrice des domaines de transformation fournit les
caractéristiques types de quelques secteurs d’activité
et les axes principaux sur lesquels agir pour chaque
secteur.
Bâtir un plan d’action
Cette évaluation, que l’on peut réaliser de façon plus
ou moins profonde, permet de se positionner dans
le monde numérique, mais surtout de définir par où
commencer. Trouver les domaines à prioriser pour
mener sa transformation, et dans quel ordre mener
ces chantiers…
Chaque secteur d’activité a ses spécificités, et les
enjeux de la transformation numérique y diffèrent. Pas
de recette miracle et uniforme, mais des évolutions
générales qui permettent d’amorcer la réflexion
sur une mise en œuvre éclairée et éclairante sur la
trajectoire à mener… pour « à terme » devancer ses
concurrents.
SESITUERETAGIR

11. 11© EITechnologies
Mettre en place une Démarche Apprenante
Quel que soit son positionnement sur chacun des
domaines de maturité (entreprise, collaborateur, et
secteur), mener sa transformation numérique passe
par la mise en place d’une démarche facilitante :
une démarche apprenante, qui permettra à chaque
entreprise de trouver les clés et les éléments distinctifs
de sa propre transformation numérique.
Résolument basée sur l’humain, une telle démarche
permet la mobilisation et la fédération de son
écosystème autour de cet objectif, facteur clé du
succès essentiel de toute transformation numérique.
Pour y arriver, il est essentiel que le (top) management
soit entièrement mobilisé, qu’il laisse droit à l’erreur,
et capitalise sur ces erreurs. Il s’agit d’apprendre
à apprendre, dans une perspective d’évolution
progressive.
Une démarche apprenante est constituée d’itérations
brisant les silos de compétences traditionnels et
impliquant les collaborateurs à plus grande échelle.
Elle est :
» Itérative
» Participative
» Décloisonnée
» Basée sur des pilotes
» Menée par un fil conducteur
» Souple
» Expérimentale
Les premières étapes ayant permis de définir les
domaines de transformation numérique sur lesquels
se concentrer en priorité, la démarche apprenante à
mettre en œuvre consiste en plusieurs étapes, lors
desquelles la conduite du changement permanente
est un facteur clé de réussite :
1. Brainstorming sur les actions possibles et leurs
impacts potentiels
2. Choix de quelques actions à initier
3. Sensibilisation et réflexion autour d’un premier
pilote
4. Retour d’Expérience
5. Poursuite ou abandon, correctifs si nécessaires
6. Adoption d’un business model plus large :
déploiement du modèle managérial, des processus
organisationnels, des technologies avec conduite
du changement.
Matrice : domaines de transformation à privilégier dans un panel de secteurs d’activités
SESITUERETAGIR

12. 12 © EITechnologies
Par ailleurs, c’est un fait avéré aujourd’hui, ne pas
lancer une transformation numérique peut entraîner la
disparition de la transformation numérique peut être
la disparition pure et simple de l’entreprise : Virgin
en est un exemple. Inversement, un positionnement
numérique peut créer le « buzz » et capter une part de
marché significative : c’est le cas par exemple d’Opodo,
agence de voyages en ligne, Sarenza.com, vendeur de
chaussures en ligne…
Lesanalysestraditionnellesderetoursurinvestissement
ne sont pas bien adaptées à ces phénomènes d’un
genre nouveau.
Dans le monde numérique, ne pas prendre de risque,
c’est risquer de perdre beaucoup… voire tout.
Le retour sur investissement de la transformation
numérique
Le numérique génère-t-il des revenus supplémentaires ?
Oui. Parce qu’il donne accès à des potentialités
inexplorées jusqu’alors. Il permet :
» D’élargir son marché en atteignant grâce au web
des populations nouvelles,
» De vendre plus de produits et de services à fort
potentiel de revenu en utilisant des informations
données par les clients, les collaborateurs, les
acteurs économiques (Open Data),
» D’améliorer la facilité d’accès aux produits et
services en particulier en développant le volume
d’achats impulsifs,
» De raccourcir les circuits de la relation client ce qui
peut permettre de doubler la concurrence.
Mais il ne faut pas oublier qu’il s’agit aussi pour partie de
transferts de revenus d’un mode de consommation « clas-
sique » vers un mode de consommation « numérique ».
Le numérique est-il un facteur d’amélioration de
la rentabilité ?
Oui. L’entreprise à forte maturité numérique dirige ses
investissements et ses efforts plus directement vers les
activités à forte génération de valeur.
Un accès économique et rapide à des données de
marché pertinentes
Avec le Social Media Marketing, le sens de la
relation Client-Fournisseur s’inverse : le produit n’est
plus poussé par l’entreprise à coup de promotion,
marketing, publicité. Il est tiré par le client, via Internet
et les réseaux sociaux, qui donne son avis, présente
des suggestions, exprime sa satisfaction ou son
mécontentement de manière claire, précise et factuelle.
Quand le client n’est pas satisfait, il décrit clairement
les aspects de son insatisfaction, et il exprime aussi sa
satisfaction de façon ciblée.
Une utilisation optimisée des talents
Les réseaux sociaux internes permettent à tout
collaborateur de s’exprimer en temps réel sur les
meilleurs moyens d’améliorer le produit, la relation
client, l’économie des actions et des processus.
Certains talents cachés ou mal exprimés se révèlent sur
les réseaux plus facilement (sentiment de protection
à l’exposition, possibilité de traverser les barrières
hiérarchiques, soutien rassurant des communautés).
La transformation numérique, bien menée, révèle
des poches de valeur non utilisées, des zones
d’économie proposées par les collaborateurs ou même
indirectement par les clients. Elle réduit les coûts liés
à la latence de circulation de l’information en interne
comme avec le marché.
La possibilité de réduire les gâchis
Connaître les besoins, les évolutions de ses clients,
l’opinion et la réaction de ses collaborateurs le plus
en amont possible par rapport à une initiative ou à un
investissement en vue, permet de réorienter ses efforts
vers de l’utile et de l’efficace. C’est en quelque sorte
une opportunité de pilotage en continu du retour sur
investissement.
Cela implique d’apprendre à arrêter des initiatives,
des projets en cours de route. Cela implique aussi
d’être prêt à lancer beaucoup d’initiatives, de les tester
sur les réseaux pour n’en retenir que certaines. C’est
l’approche apprenante. Reste à piloter le nombre de
projets, lancés, avortés, réussis.
Le numérique a-t-il un impact sur la valeur de
l’entreprise ?
Oui. En plus de son impact sur ses revenus et sa
rentabilité, la transformation numérique donne à
l’entreprise un avantage en termes d’innovation, image
et qualité.
L’innovation générée par le marché
Grâce à l’interaction continue avec les consommateurs,
les entreprises peuvent détecter les nouveaux
comportements des clients et leurs envies ou besoins.
Elles peuvent ainsi mieux orienter leurs innovations.
Augmenter son chiffre d’affaire, améliorer sa marge, accoître la valeur de l’entreprise, avec la
transformation numérique c’est possible. Et on peut le démontrer, ce qui est nécessaire pour
convaincre des investisseurs, des patrons, des actionnaires souvent réfractaires à des
investissements risqués.
Open Data
Information publique
disponible pour tous,
sans droits, ni brevets,
ni contrôle.
» C’est une opportunité
pour valoriser un patri-
moine ;
» Mais le risque de voir
captés ce patrimoine
et les marchés qui vont
avec, par des nouveaux
arrivants.
Quelques chiffres
» Les entreprises
numériquement les
plus frileuses ont une
rentabilité inférieure à la
moyenne de 24%,
» Les entreprises les
plus « digitales » ont
une rentabilité supé-
rieure à la moyenne de
26%.
Source : étude du MIT
Quelques chiffres
1€dans les techno
de l’internet = 2€de
marge opérationnelle
1€en marketing en
ligne =2,50€de béné-
fices nets
Source : Étude McKinsey 2011
COMPRENDRE LES APPORTS
Des enjeux énormes qui imposent de bouger et de prendre des risques
COMPREENDRELESAPPORTS

13. 13© EITechnologies
Le client devient alors un acteur dans la création du
produit ou du service : c’est le «consom-acteur».
Une diffusion d’image démultipliée
De plus en plus, l’image véhiculée par Internet et
les internautes prime sur la promotion faite par
l’entreprise. À titre d’illustration, un des acteurs les
plus avancés sur le commerce numérique, Burberry, a
décidé de calquer le look de ses magasins sur celui de
son site Internet, familier à tous ses clients.
Aujourd’hui, la recherche d’un hôtel, d’un billet
d’avion, d’un restaurant, passe par les comparateurs
sur Internet. Les clients croient plus à leur propre
expérience et aux expériences des autres clients,
qu’aux brochures et autres discours commerciaux
proposés par les entreprises. Un concept qui est
« adopté » peut très rapidement créer le buzz et générer
un afflux d’activité.
Des idées pour apporter la qualité la plus « juste »
Toutes les données fournies naturellement et clairement
par le client, sont une source inépuisable d’idées et
d’amélioration continue pour les entreprises. Elles leur
permettent de mieux identifier les problèmes pour les
résoudre, de mieux connaître les bons aspects de leurs
produits pour les préserver et les amplifier, et de mieux
comprendre les modifications de comportements
des clients pour innover vers les produits qui vont se
vendre. Le marché informe sur le niveau de qualité
attendu : ni plus ni moins.
Financer des actions de fond avec les apports
d’action court terme
Les actions de transformation numérique ont des
cycles de vie à deux échelles :
» L’un très rapide : on peut lancer un produit qui va
attirer les demandes très rapidement par diffusion
sur la toile ;
» L’autre à terme long : introduire les réseaux
sociaux externes ou internes et s’en servir pour
se développer est une transformation des modes
de fonctionnement des collaborateurs vers une
approche collaborative longue à mettre en place
surtout dans les grandes organisations.
Il est tentant de se limiter aux actions à apport rapide.
Mais il ne faut pas rester dans l’illusion que cela suffira.
Il implique une transformation de fond des cultures
et des mentalités au sein de l’entreprise. C’est ce qui
consolidera la capacité à absorber avec agilité les
multiples changements de cycle rapide qui seront
nécessaires dans la durée. Et pour cette transformation
de fond, prouver le retour sur investissement est
difficile, il est vrai.
Existe-t-il un risque de ne rien faire ?
Faut-il être alarmiste et déclarer que, pour certains
secteurs, ne pas se positionner sur une démarche
numérique est suicidaire ? Nous pensons que oui.
Voir son image détériorée ou détournée
L’entreprise va de plus en plus vivre avec la menace
de voir sa réputation dégradée parce qu’un produit, un
service, ou des dirigeants, auront été (à tort ou à raison)
lapidés par des internautes. Avec des conséquences de
dégradation notoire de revenu, de part de marché, et
même de cours de bourse, pendant un certain temps.
Des exemples comme Nestlé mis en cause pour son
usage d’huile de palme, BP boycotté suite à la crise de
la marée noire, dont des logos détournés ont inondé
le web.
Se faire capturer un marché
L’exemple des agences de voyage est bien connu. C’est
un secteur d’activité entier qui a basculé de l’agence
physique à l’agence en ligne. Mais au passage, ce ne
sont pas les agences traditionnelles qui ont changé
de média commercial, mais des entreprises nouvelles
qui se sont créées sur cette manne (Expedia, Opodo…)
et des acteurs d’autres secteurs qui s’y sont insérés
comme la SNCF avec voyage-sncf.com en vendant
avec ses billets, des chambres d’hôtel, des séjours, des
voitures de location.
Des pratiques nouvelles tuent certains marchés :
la culture de l’IPod a asséché le marché du disque.
De nouveaux intermédiaires, les « infomédiaires »
Yahoo, Google, MSN, ont capturé des marchés en se
positionnant avec leurs moteurs de recherche entre le
consommateur et le fournisseur.
Désamour vis-à-vis de produits jugés dépassés et
apparition de marchés parallèles
Faute d’innovation sur des produits et des services
qui apporteraient plus et mieux, une partie des
ventes échappe aux entreprises par le jeu du peer-
to-peer : les internautes s’échangent les produits,
notamment dématérialisés (en particulier culturels :
films, musique…) ou encore par l’échange, le troc, le
marché d’occasion capturés par radins.com, troc.net,
PriceMinister, leboncoin…
Pour certaines de nos entreprises, le nouveau
concurrent, c’est le consommateur lui-même.
Et le BtoB
Tout, ou presque tout ce que nous mentionnons
dans cette page, est applicable au BtoB comme au
BtoC.
Des partenaires privilégiés avec qui on aura déve-
loppé une proximité digitale et un transfert de savoir
sur les produits et les clients finaux génèreront des
revenus, des économies, de la valeur additionnelle.
L’image de ces partenaires « pistés » par les inter-
nautes aura un impact sur celle de mon entreprise ;
la réputation véhiculée par les collaborateurs des
entreprises fournisseurs ou clientes sera diffusée
auprès des clients finaux de mon entreprise.
Et n’oublions pas que les acheteurs et les prescrip-
teurs internes vont eux aussi se sourcer sur le net
avec des comportements de consommateurs « finaux ».
Avant le Web 2.0
» Un client mécontent le
fait savoir à 10personnes
» Un client juste satisfait
le garde pour lui
» Un client très satisfait
le dit à 3 ou 4 personnes
Après le Web 2.0
Quel facteur appliquer :
x 100 ?
x 1000 ?
x 10 000 ?
92%
des internautes déclarent
utiliser au moins 1
comparateur de prix sur
Internet avant l’achat
Un logo détourné
COMPREENDRELESAPPORTS

14. 14 © EITechnologies
Facteurs clés de succès de transformation
numérique
Clé n° 1 : Servir la stratégie de l’entreprise
La transformation numérique d’une entreprise doit se faire
dans un but bien précis, intrinsèque à l’entreprise, sa rai-
son d’être, ses objectifs, son business plan, avec une
estimation du retour sur investissement. Ce sont le besoin
réel et la stratégie de l’entreprise qui doivent pousser vers la
transformation numérique, et non l’inverse.
Clé n°2 : Fonctionner par étape
Il n’est pas recommandé de tout changer en même temps :
trop lourds et trop conséquents, des changements massifs
ou multiples augmenteraient le risque de perte de cohérence
et de non-alignement sur la stratégie.
En revanche, un fonctionnement par étape permet une
capitalisation et un accroissement progressif de l’efficacité
à chaque étape : on diminue les temps de mise en œuvre,
les coûts et la qualité.À chacune des étapes de la transfor-
mation, un Business Case comprenant un ROI quantifié
sur les résultats attendus ou un ROI d’image de l’entre-
prise et sa réputation doit être clairement défini. Les effets
de la transformation doivent être mesurables.
Clé n°3 : Mettre en place une culture de l’amélioration
continue/entreprise apprenante
Indissociable d’un fonctionnement par étape, une culture
de l’amélioration continue doit être mise en place pour
s’adapter et faire évoluer l’entreprise, les produits, les
services, les employés. L’entreprise numérique supprime la
notion d’espace et de temps, il faut réagir vite et en continu.
Une étape primordiale de la transformation numérique
réside donc en la bonne prise en compte de la culture
de l’entreprise et de son niveau d’adaptation, que ce soit
sa capacité d’adaptation aux changements, ou son
adaptation effective.
La stratégie numérique n’est pas seulement la digitalisation
d’un produit ou d’un service, elle touche également les
processus, l’organisation, les compétences, les employés,
et leur adhésion au projet est primordiale pour sa réussite.
Et pour ce faire, ne pas avoir peur de l’erreur et favoriser
la prise d’initiative sont primordiaux. Au sein d’un grand
constructeur automobile par exemple, « l’erreur est une
opportunité d’amélioration ».
Clé n°4 : S’appuyer sur la conduite du changement
La culture de l’entreprise peut être un frein ou un ac-
célérateur de la transformation prévue. Il est donc important
de bien l’appréhender et de l’utiliser ou de la changer en
menant un projet de conduite du changement vers plus
de communication, d’agilité et d’ouverture.
La culture de l’entreprise doit être bien prise en compte
et un projet de conduite de changement doit être réalisé
pour la faire évoluer si besoin.
Favoriser la culture Lean pour détecter les besoins là où ils
sont (terrain), en particulier auprès des collaborateurs qui
sont le plus en contact avec les clients et leurs exigences.
Clé n°5 : Penser en permanence aux impacts de l’interne
sur l’externe et vice-versa
Que l’on choisisse de commencer à transformer son
entreprise par l’interne, ou par l’externe, il faut bien
comprendre qu’il s’agit d’un phénomène interactif. Une
transformation par l’interne aura un impact sur l’externe,
et vice-versa. Reste à en connaître la teneur, et l’ampleur,
qu’il faut qualifier, mesurer et accompagner.
Toutdépenddoncdesdomainesparlesquelsoncommence :
si l’on choisit de mettre un œuvre un CRM performant où les
données clients seront unifiées, alors l’expérience client
pourra s’en trouver améliorée face à un commercial par
exemple, qui n’aura dès lors plus à demander pour la n-ième
fois au client de renseigner ses informations.
Clé n°6 : Travailler la transparence sur laquelle la
confiance se bâtit
La plupart des projets de transformation numérique
implique une plus grande ouverture : ouverture aux
partenaires, partage de l’information, libre et circulante,
dé-silotage, etc. Mais qui dit ouverture dit aussi transpa-
rence : il importe de travailler sur la transparence, tant
en interne qu’en externe, car c’est grâce à elle que des
relations de confiance entre les différents partenaires
pourront s’établir. La transparence est loin d’être innée
dans nos entreprises. Il y a beaucoup de travail d’accom-
pagnement pour la faire accepter, sécuriser les col-
laborateurs et les managers pour qu’ils l’adaptent.
Les écueils à éviter dans la transformation
numérique
Écueil n°1 : Oublier les différences de comportement
des clients
En se transformant numériquement, il faut veiller à ne pas
créer une entreprise à deux vitesses : compenser ce qui
change avec la transformation numérique par des services
qui satisferont les habitudes des anciennes générations.
La mise en place d’un site de commerce électronique par
exemple, devrait être complété par le maintien de canaux
de vente physique, ou de renseignements par téléphone,
tous cohérents. C’est le multicanal.
Enfin, le langage doit être adapté à la cible client (langage
des réseaux sociaux).
MAÎTRISER
Les facteurs clés de succès et les écueils
Se transformer en une entreprise numérique ne doit pas être une fin en soi mais constituer un
moyen pour atteindre un objectif stratégique identifié : augmenter la part de marché via les
réseaux sociaux ; se différencier des concurrents, via de nouveaux services sur smartphones,
ou en impliquant directement le client final dans le processus de création… Le premier facteur
clé de succès c’est que la transformation numérique permette d’atteindre ces objectifs.
Lean Six Sigma
C’est l’ensemble de
deux méthodologies
complémentaires (le
Lean et le Six Sigma)
visant à améliorer en
continu la performance
des entreprises en
créant une culture de
l’amélioration continue
et de l’excellence opéra-
tionnelle, et en prenant
en compte l’élément
Humain comme pierre
essentielle et primor-
diale dans l’édifice.
MAÎTRISER

15. 15© EITechnologies
Exemples d’axes et outils de succès de l’ Entreprise Numérique
Écueil n°2 : Oublier les différences de comportement
des collaborateurs
De même, les collaborateurs de l’entreprise qui se
transforme n’auront pas tous le même comportement
vis-à-vis de ces nouvelles façons de travailler, que ce
soit avec les clients, ou en interne, entre eux. S’il est vrai
que la transformation numérique change la façon dont
on approche et on vend au client, il est aussi vrai que les
salariés sont des utilisateurs finaux des technologies.
Leur façon de travailler pour eux même peut s’en trouver
modifiée, mais à des degrés variés. L’un des défis pour
l’entreprise est alors de bien prendre en compte ces
différences, de les accepter, et de les harmoniser dans la
mesure du possible, sans pour autant délaisser ceux qui
travailleront différemment.
Écueil n°3 : Occulter l’e-réputation
Les réseaux sociaux peuvent aujourd’hui détruire ou
affecter la réputation d’une entreprise, de ses produits, de
ses dirigeants, ou du projet de transformation lui-même. La
transformation numérique ne doit pas se contenter de lancer
des nouveautés, elle doit aussi comporter une dimension
d’illustration et de défense permanente qui passe par
une mobilisation active de community managers, et plus
largement par une communication à la hauteur des enjeux.
Écueil n°4 : Minimiser les aspects qualité et sécurité
des produits et services
Laqualitédevienttrèsvisibledansl’entreprisenumérique,
il faut viser la perfection.
Si la qualité n’est pas assurée, il vaut mieux éviter de
s’exposer par le numérique, et générer ainsi des risques
oudefortesdéceptionspourlesclients.Améliorerd’abord
la qualité en définissant par exemple le niveau sigma de
la qualité (via la démarche Six Sigma par exemple) exigée
par les spécifications des clients.
Écueil n°5 : Voir un projet de transformation numérique
seulement sous son angle informatique
Voir un projet de transformation numérique sous son
seul angle informatique reviendrait à ne voir que les
aspects outils, et ainsi à occulter tous les impacts
connexes qu’il comporte. L’entreprise qui procède ainsi
risque donc de développer certes un SI à la pointe, mais
aussi et surtout de ne pas voir ces technologies et outils
utilisés à leur vrai potentiel ; l’appropriation n’est pas un
processus automatique, que ce soit en interne (salariés)
ou en externe (clients). Ainsi, l’entreprise privilégiant
exclusivement l’angle informatique court le risque de ne
pas voir la valeur ajoutée attendue se créer.
Écueil n°6 : Négliger la fiabilité des systèmes d’information
L’entreprise ne peut plus se permettre d’avoir des bugs
et de les résoudre ponctuellement à coups de rustines.
Qualité du SI, qualité des données… Cette qualité ne peut
s’atteindre que si l’on s’attache à soigner le problème de
fond, et non plus seulement les symptômes.
Quelquesexemples
L’importance de la traçabilité (essentiellement dans les
domaines de transports d’aliments périssables) conduit les
entreprises à créer des « produits numériques », pouvant
donner une information précise et en temps réel de l’endroit
où se trouve le produit, et suivre ainsi les risques de rupture
de chaine. Ce choix de création d’un nouveau produit provient
d’un besoin/contrainte de qualité et de sécurité.
D’autre part, les produits numériques créés pour des
besoins de sécurité (suivi des aliments périssables,
électrocardiogrammesurSmartphone,etc.)doiventatteindre
un niveau de qualité élevé et largement suffisant pour ne pas
créer de nouveaux risques. La qualité du produit ou service
numérique doit sans cesse augmenter.
L’utilisation des NFC (Near Field Communication) et des
smartphones pour acheter rapidement en magasin ou
chez soi est complétée par un service de livraison rapide
(livraison à dom...) (livraison à domicile dans l’heure).
Cela nécessite d’avoir mis en place la logistique et les
processus qui permettent effectivement de livrer le client
en une heure. Si ce délai n’est pas respecté, le service
perd de son intérêt, et le client sera plus déçu que si le
service n’était pas proposé. Le niveau de qualité promise
augmente, il faut s’assurer qu’il est garanti et maitrisé
avant de lancer le nouveau produit ou le service.
NFC
Technologie de com-
munication sans fil à
courte portée et haute
fréquence, permettant
l’échange d’informations
entre des périphériques
jusqu’à une distance
d’environ 10 cm.
MAÎTRISER

16. 16 © EITechnologies
ILLUSTRER
Quelques exemples de démarches innovantes
Rossignol
Créer de la valeur grâce à laTransformation Numérique
Les produits vendus par Rossignol sont a priori
traditionnels : des skis. Qui aurait dès lors cru que
ce produit bien spécifique pourrait être la cible d’une
transformation numérique ? Les clichés sont trompeurs,
et Rossignol nous a montré que toute entreprise peut
mener avec succès sa transformation numérique.
Rossignol fait aujourd’hui d’ailleurs cas d’école dans
le domaine, car l’entreprise a su transformer en valeur
pour elle et pour ses clients les nouveaux usages et les
nouvelles technologies, en les intégrant à son activité.
Comment ? Le fonctionnement traditionnel voulait
que Rossignol pousse ses innovations développées en
R&D sur un mode de vente classique. Aujourd’hui, les
nouveaux usages lui permettent d’intégrer le client, ou
le compétiteur dans la boucle d’innovation. Et ce sur un
mode interactif et proactif. Grâce aux développements
d’applications mobiles et à une présence dynamique
sur les réseaux sociaux, Rossignol est désormais
capable d’écouter l’expérience de ses clients quand
ils vont skier sur un domaine avec des skis de la
gamme…. Et d’améliorer AVEC le client ses produits
et leurs performances. Les communautés de pratique
sont animées en permanence, et les internautes sont
assurés d’avoir des réponses d’experts pour répondre
à leurs problématiques. S’ensuit tout un programme
de promotion : les internautes peuvent bénéficier
d’invitations exceptionnelles à skier avec un champion,
mais aussi des améliorations proposées sur les skis,
une fois celles-ci développées.
La valeur est créée à plusieurs niveaux :
» Pour les clients : ils bénéficient des améliorations
proposées, et s’en voient récompensés ;
» Pour l’entreprise : elle améliore ses produits au
plus près des besoins des clients/compétiteurs, et
s’assure une clientèle fidèle et des revenus réguliers.
Orange
Un réseau social d’entreprise ambitieux
Plazza a été créé en 2010 par Orange avec l’ambition
de construire avec les collaborateurs l’entreprise de
demain. Deux principes structurants : le volontariat et
l’absence d’anonymat. S’inscrit, participe, contribue
qui veut, aux conmmunautés de son choix. La
fréquentation est donc l’indicateur de succès de
la démarche. Après un an de mise à disposition,
38 000 collaborateurs ont rejoint Plazza, depuis 62
pays, et l’ouverture internationale se poursuit avec
succès. 1700 communautés ont été créées soit par
les individus, soit par l’entreprise. Les community
managers s’installent naturellement, en revanche des
rencontres “physiques” sont organisées régulièrement
pour concrétiser ces communautés et maintenir la
participation. Un des enseignements tirés après un an
de fonctionnement : l’autorégularisation a éliminé toute
nécessité de maintenir les modérateurs initialement
prévus. Une surprise : toutes les générations utilisent
le réseau social, la moyenne d’âge des membres étant
très proche de celle de l’entreprise. Un des apports
notoires : division par 2 du time-to-market pour les
équipes de chercheurs.
Française des Jeux
Allier innovation, sécurité, fiabilité et pertinence des offres
L’ouverture des paris en ligne a été l’un des enjeux majeurs
de la Française des Jeux en 2010. En un an, elle a triplé sa
part de marché sur les paris en ligne. Pour y parvenir, une
réelle transformation en profondeur a été menée.
Cette transformation a démarré par une mobilisation
des équipes internes, ensuite un élargissement des
offres proposées, et enfin un travail collaboratif avec
les partenaires. Ceci a permis d’augmenter la notoriété
de la marque en ligne (ParionsWeb).
La Française des Jeux a fait évoluer ses offres pour
s’adapter aux comportements de joueurs de plus
en plus autonomes, souhaitant pouvoir jouer à
n’importe quel moment, de n’importe où et sur
n’importe quel support. La Française des Jeux a alors
numérisé les offres disponibles en points de vente, et
lancé de nouveaux jeux spécifiques (notamment la
nouvelle version de BINGO LIVE !® et ParionsWeb).
Les applications mobiles LOTO®, Euro Millions et
ParionsWebs et les services qu’elles proposent ont
rencontré le succès et la satisfaction des joueurs (notons
qu’il y a eu 1 millions de téléchargements de l’application
Euro Millions lors de son lancement fin 2011).
Pour y arriver, la Française des Jeux a mis en place
une plateforme sécurisée, permettant aux joueurs
d’accéder à tous les services dans un même endroit.
Le rachat de LVS (entreprise britannique – référence
pour la fourniture de plateformes de prise de paris) a
permis de rassurer les joueurs sur à la fois la fourniture
d’offres répondant à leurs attentes et un niveau de
sécurité garanti.
Aujourd’hui, le système d’information de la Française
des Jeux est l’un des plus sécurisés de France,
équivalant aux systèmes bancaires. Rappelons que
la Française des Jeux est la première entreprise de
son secteur en France à recevoir la certification ISO
27001 pour l’ensemble de son activité de conception et
d’exploitation des jeux.
L’avènement du Social TV Gaming
Réinventer les business model d’un écosystème
Avecl’arrivéedesnouvellestechnologies(smartphones,
tablettes, etc.), nos comportements de téléspectateurs
ont changé. C’est un fait : nous zappons de plus en plus,
et pendant la publicité, nous en profitons pour surfer
sur nos téléphones, tablettes, PC… Conscients de ce
phénomène de moindre attention du téléspectateur
à leurs campagnes publicitaires, les annonceurs
ont tendance à vouloir payer moins cher les achats
d’espace publicitaires. Les revenus générés de
80%
des spectateursTV
utilisent un second écran
pendant qu’ils regardent
laTV.
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17. 17© EITechnologies
manière traditionnelle ont tendance à diminuer. Pour
les opérateurs, cela représente un risque de baisse
de revenus face auquel ils doivent innover. Pourquoi
ne pas dès lors tirer profit de ces nouveaux usages et
technologies ? C’est ce qu’ont cherché à faire nos amis
d’Outre-Atlantique et d’Outre-Manche avec le concept
de Social TV (ou l’alliance subtile entre télévision,
génératrice de larges audiences, et Internet et les réseaux
sociaux, générateur de revenus complémentaires.)
Désormais, il est possible de synchroniser en temps réel
des programmes de télévision en cours de diffusion avec
des applications sur smartphone, permettant de capter
l’attention du téléspectateur sur l’ensemble de ses
supports. Il pourra ainsi, en regardant son programme
favori, en discuter avec ses amis sur les réseaux
sociaux, participer à des jeux synchronisés avec le
programme en cours de diffusion, gagner des points
de fidélité ou des goodies… et même, par exemple
acheter le maillot du joueur qui vient de marquer un
but. C’est le T-Commerce.
Cette occupation de l’ensemble des espaces offre aux
annonceurs des sources de revenus supplémentaires.
Le concept n’en est qu’à ses débuts : les transformations
dans ce secteur peuvent aller très vite. Il y a fort à
parier qu’au-delà du T-Commerce et de la Social TV,
ce sont les programmes télévisés eux-mêmes qui se
transformeront : initialement conçus sur un mode
descendant, ils seront de plus en plus interactifs pour
mieux intégrer l’expérience de SocialTV.
Starbucks
Favoriser l’Open Innovation
Starbucks, la célèbre chaîne de salons de cafés, est l’un
des pionniers dans le domaine de « l’open innovation ».
Le principe consiste à associer les consommateurs
dans les processus d’innovation afin de bénéficier
d’une forme d’intelligence collective. Un site dédié,
mystarbucksideas.com a été créé spécialement en
s’appuyant sur un système simple :
» Un client dépose une nouvelle idée et la classe par
thèmes prédéfinis (par exemple les boissons, les
pâtisseries, l’agencement des magasins, …) ;
» Les internautes (et non l’entreprise) votent pour les
idées proposées en attribuant des points ;
» Le réseau social permet aux clients de discuter
entre eux des idées proposées ;
» Enfin, Starbucks indique parmi les meilleures idées
recueillies celles qui sont à l’étude, en cours de tests,
et lesquelles seront finalement mises en œuvre.
En 2011, année record, plus de 70 idées ont été lancées.
Souvent, les idées les plus simples sont les meilleures,
comme celle sur le rechargement des cartes de fidélité
(auparavant détruites après usage) qui s’inscrit bien
dans le cadre d’une économie durable.
À titre d’exemple, certaines idées atteignent des scores
de plus de 50 000 points, ce qui donne avec 10 points
par votant une idée du succès de ce système !
La Poste
Transformer ses produits et services
Les pas franchis par La Poste en matière de
transformation numérique en un laps de temps
court sont impressionnants. Des services postaux
classiques, nous sommes passés à des produits et
services connectés. La Poste propose désormais la
Lettre Recommandée en ligne, l’envoi des lettres…
en ligne, les timbres à personnaliser et/ou à imprimer
chez soi… Mais aussi les services de suivi en ligne, sur
le site de La Poste, comme sur applications mobiles.
Une des dernières nouveautés réside en l’utilisation
des réseaux sociaux pour se rapprocher de ses clients :
aujourd’hui, La Poste apporte des réponses aux
réclamations directement sur sa page Facebook !
En ce qui concerne le domaine interne, les initiatives de
La Poste ne sont pas en reste. Espaces collaboratifs,
échanges de savoirs, réseaux social d’entreprise... Les
actions sont lancées, et témoignent d’une transformation
amorcée. Reste à en suivre l’évolution !
Social TV
Désigne la combinaison
de la télévision avec les
technologies lui apportant
une dimension sociale,
permettant au téléspec-
tateur d’interagir avec
les contenus diffusés,
et donc d’enrichir
l’expérience télévisuelle.
T-Commerce
Il s’agit du commerce
par la télévision, qui
permet au téléspectateur
d’acheter depuis sa
TV les produits qui lui
plaisent, et qui sont
présents à l’écran.
ILLUSTRER

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L’ ÉQUIPE DE RÉDACTION
Béchara Raad
bechara.raad@ei-technologies.com
Diplômé de l’École Polytechnique
et de l’École des Mines de Paris,
Bechara Raad a démarré sa car-
rière professionnelle à la CGI en
tant que consultant. Il cofonde
Valoris en 1988, une SSII spéciali-
sée en «Business Intelligence» et
CRM. Ayant rapidement atteint une
position de leader reconnu, avec un
chiffre d’affaires de plus de 100 M€
en 2001, Valoris est cédé à Sopra en
2004. Béchara y rejoint le comité de
direction pendant 18 mois, puis crée
et développe EI-Capital, et EI-Tech-
nologies depuis 2008, avec Jean de
Lasa et Pierre Sarrola.
Jean de Lasa
jean.delasa@ei-technologies.com
Diplômé de l’Institut d’Études
Politiques de Paris et de l’École
Nationale d’Administration, Jean de
Lasa est nommé au Trésor en 1981.
Il y devient rapidement Secrétaire
général du Comité Interministériel
de Restructuration Industrielle.Ayant
ensuite occupé plusieurs postes de
CEO, il rejoint Bechara Raad dans
Valoris en vue de préparer l’IPO de la
société. Il occupe ensuite la fonction
de CFO du groupe Taittinger et de
vice-président du Groupe du Louvre.
Avec Béchara Raad et Pierre Sarrola,
il crée et développe EI-Capital, puis
EI-Technologies depuis 2008.
Philippe Colin
philippe.colin@ei-management.com
Philippe Colin possède une double
compétence conseil & services dans
le domaine IT. Il a notamment dirigé
l’offrePortailschezCSC.Conférencier
dans les salons professionnels et
auteur de nombreux articles, il est
reconnu comme expert dans les
projets portails et la conduite du
changement autour des projets
IT. Spécialiste web 2.0 et réseaux
sociaux d’entreprises, auteur de
plusieurs livres blancs, il vient
de publier « La transformation
numérique de l’entreprise » aux
éditions Kawa.
Fabrice Scwhertz
fabrice.schwertz@ei-technologies.com
Directeur de la Business Unit
« Conseil, Innovation, Solutions »,
Fabrice Schwertz possède une
expérience approfondie du pilotage
de grands projet complexes dans
les domaines industrie, banque,
assurance. Expert intranets & portails,
plates-formes collaboratives, ECM,
CMS et KM, il accompagne aussi
les clients en conseil par la mise en
œuvre de méthodologies de pilotage
(Méthodologies agiles, Scrum, XP).
Stéphane Juvigny
stephane.juvigny@ei-technologies.com
Spécialiste des nouveaux usages,
Stéphane intervient depuis plus
de 18 ans dans la transformation
numérique des entreprises. Avec
un ADN très orienté Innovation, il
dirige notamment le laboratoire
d’innovations d’EI-Technologies.
Il intervient sur des missions de
conseil et de mise en oeuvre de
besoins collaboratifs, mobiles et
e-commerce impactant de façon
transverse l’entreprise.
Asma Bouaouaja
asma.bouaouaja@ei-management.com
Diplômée de l’Ecole Centrale
Paris, et certifiée Black Belt Lean
Six Sigma, Asma Bouaouaja est
manager dans le conseil en Relation
Client et Stratégie Numérique.
Elle travaille notamment sur
l’excellence opérationnelle, et sur
les projets de transformation métier
et alignement stratégique.

19. 19© EITechnologies
Sonia Boittin
sonia.boittin@ei-management.com
Directeur associé en conseil SI depuis
1992, Sonia Boittin est certifiée coach
depuis 2005. Elle a parallèlement
exercé des fonctions de DRH et piloté
des projets de transformations. Ses
actions s’appuient sur une double
expérience des problématiques du
système d’information et de leurs
implications pour les hommes et les
femmes des organisations.
Nathalie Iffam
nathalie.iffam@ei-management.com
Diplômée d’un BBA ESSEC et d’un
master de Stratégie à Dauphine,
Nathalie Iffam est spécialisée en
Conduite du Changement dans les
projets de transformation numérique.
À propos d’EI
EI-Technologies est un groupe français
et indépendant de Conseil et de
Services en Systèmes d’Information
qui compte 275 personnes.
Notre mission est d’aider nos
clients à adapter leur business à la
révolution numérique.
Nos métiers :
» Conseiller nos clients sur la
transformation de leurs métiers,
de leurs DSI, et de leurs systèmes ;
» Concevoir et Intégrer à moindre
coût des solutions innovantes et
agiles (Cloud Computing, SaaS,
Open Source) ;
» Et plus transversalement, garantir
la qualité, la performance et la
sécurité des applications et des infras-
tructures en cours de modernisation.
La taille humaine de notre groupe
favorise l’esprit de service et la
culture de l’engagement, gages du
succès de nos collaborations.

20. 27, rue Fortuny - 75017 Paris
Tél. : + 33(0)1 44 29 26 00
www.ei-technologies.com