Extraits choisis de l'étude de Lecko disponible gratuitement sur : http://referentiel.lecko.fr/publications/

1. 1
Equiper et stimuler
son organisation
pour se transformer
Etat de l’art des réseaux sociaux d’entreprise - Tome 8
Publié le 28 janvier 2016
Extraits choisis

2. 2
Introduction
La transformation des organisations se
poursuit avec une acculturation globale de
l’univers professionnel. Ces programmes
de transformation se traduisent par
une injonction interne de revoir les
outils de collaboration, d’accompagner
les collaborateurs et de développer la
collaboration.
Téléchargez l'étude complète avec
l'ensemble des chiffres, des thèmes
développés et des études de solutions sur :
www.referentiel.lecko.fr/publications/rset8

3. 4
I. Localisation de la valeur
sociale et collaborative

4. 5
Considérée comme une notion culturelle et globale à l’entreprise, la valeur créée par
les pratiques collaboratives et sociales est, en réalité, localisée dans l’organisation :
Le changement est porté par un nombre limité d’acteurs.
Les applications portant les usages émergents sont choisies localement :
L’implication se conçoit mieux sur un périmètre local.
Si les grandes entreprises ont une tendance naturelle à lutter contre ces
dynamiques (et à s’épuiser), elles peuvent en tirer profit pour adapter leur stratégie
de transformation interne.
Localisation de la transformation
de ses acteurs et des technologies

5. 6
Enquête Lecko-OpinionWay réalisée auprès de 850 managers
dans les entreprises de plus de 5000 employés en décembre 2015.
des managers comprennent l’apport des
RSE pour faire face aux enjeux liés à la
transformation digitale mais rencontrent
des difficultés à remettre en question le
système dans lequel ils ont grandi.
Tout changer d’un tenant
est trop ambitieux
67%

6. 7
Localisation des porteurs d'initiatives
Au départ, il y a
un homme ou une femme
Ainsi, l'entreprise permet à la prise d'initiative d'émerger
à condition que l'individualisation des risques soit maîtrisée.

7. 8
la reconnaissance des
porteurs, une condition
de changement
Localisation des porteurs d'initiatives

8. 9
Individualisation de
l’adoption des nouvelles
pratiques (productivité)
Localisation des porteurs d'initiatives

9. 10
L’évolution des pratiques
métiers est au cœur des
transformations
Localisation des technologies émergentes

10. 11
La recherche de productivité
individuelle devient
un nouveau levier
Localisation des technologies émergentes

11. 12 L’agilité technologique
est essentielle
Localisation des technologies émergentes

12. 13
Le développement des usages collaboratifs en chiffres
58%des entreprises
ont un RSE
(Lecko-OpinionWay)
+15%
Niveau
d’engagement
Peuplement

13. 14
II. L’appréhension des enjeux
de la collaboration
par les managers

14. 15

15. 16
Compréhension par les managers de la notion de transformation numérique
au moins dans les
grandes lignes et 49%
disent en avoir une
vision précise
Une plus forte compréhension
chez les encadrants de plus de
50 personnes
(57% versus 44%)
ils concernent davantage les « clients,
produits et services » (69%)
que les « employés » (57%).
A noter que moins d’une grande entreprise sur
deux dans le secteur industriel a un programme
de transformation numérique interne.
Plus de la moitié des grandes entreprises
ont un programme de transformation numérique :
89%
Compréhension des enjeux de la transformation numérique
source : Lecko-OpinionWay

16. 17
Etes-vous d'accord avec chacune des affirmations suivantes concernant votre entreprise ?
source : Lecko-OpinionWay
93%
90%
84%
73%
Les contextes opérationnels au sein
de l'entreprise évoluent constamment
et imposent aux collaborateurs de progresser
en permanence sur leur sujet
85% des managers considèrent que leur contexte évolue et se complexifie. La prise de conscience de
la nécessité de changer est un pré-requis à la mise en mouvement des équipes vers la recherche et
l'acceptation de nouveaux modes d'organisation.
Les managers sont de plus en plus confrontés
à des situations complexes pour lesquelles ils
doivent apporter des solutions nouvelles et
s’assurer que leurs choix seront compris
Coordonner les activités devient de plus en plus
complexe avec la multiplicité des activités et des
personnes à mobiliser
Aujourd'hui, au sein de votre entreprise les outils
de communication comme l'email sont saturés
Tout à fait d'accord Plutôt d'accord Plutôt pas d'accord Pas d'accord du tout
37%
33%
32%
30%
56%
57%
52%
43%
6%
9%
15%
22%
1%
1%
1%
5%
Compréhension des enjeux de la transformation numérique
Les managers perçoivent la nécessité de changer

17. 18
Déclinaison dans leur propre contexte
74%
des managers ont une attitude positive face aux RSE, notamment pour remédier aux
évolutions de leur contexte. Mais il y a un écart de 11% entre ceux qui sont conscients de
l’enjeu et ceux qui voient une solution dans le RSE ; ou disons que 87% des managers qui sont
conscients des enjeux trouvent que le RSE est une réponse pertinente.
source : Lecko-OpinionWay
75%
72%
72%
62%
62%
59%
Facilitent la tenue d'échanges ouverts dans
lesquels chacun vient chercher l'information
Facilitent l'entraide entre les équipes
Favorisent l'émergence d'idées originales,
de projets novateurs
Permettent aux managers de mieux
coordonner les activités de son équipe et de
son projet
Apportent aux managers l'éclairage des
équipes sur leur perception d'un problème à
traiter avant de décider
Sont un levier efficace pour faciliter la
montée en compétence de chacun
Tout à fait d'accord Plutôt d'accord Plutôt pas d'accord Pas d'accord du tout
20%
18%
20%
17%
13%
15%
55%
54%
52%
45%
49%
44%
20%
22%
24%
32%
32%
34%
4%
4%
3%
5%
5%
6%
Etes-vous d’accord avec chacune des affirmations suivantes concernant les réseaux sociaux d’entreprises?

18. 19
Déclinaison dans leur propre contexte
La collaboration arrive en 5ème
position sur 6 en matière de priorité derrière :
92%
source : Lecko-OpinionWay
des managers pensent que
développer la culture collaborative
est important.
des managers c’est une priorité.
Pour
32%
6. Lien social,
sentiment
d’appartenance
La notion de collaboration est probablement trop galvaudée et les managers l’attendent à travers sa déclinaison opérationnelle.
1. L’innovation 2. Attentes
du marché
3. Efficacité de
gestion de projets
4. Développement
des compétences
5. Collaboration

19. 20
Mise en pratique
Le portrait robot du manager
qui l’utilise le plus est :
58%
25%
des grandes
entreprises
ont un RSE
des managers sont
des utilisateurs
quotidiens du RSE.
Seul
14%
n'ont pas de projet
26%
l'envisagent
2%
ont un projet en cours
35-40 ans
+ 50 personnes encadrées
5 à 10 ans d’ancienneté
Secteur du tertiaire
L'usage des managers :
75% des 18-29 ans coordonnent leurs
activités (58% tout âge confondu)
Les usages d’échanges au sein de l’équipe
augmentent avec la taille des équipes
encadrées.
L’usage dominant est le partage
d’information.
Moins de la moitié l’utilisent sur des sujets
extra-professionnels (41%)
source : Lecko-OpinionWay

20. 21
Aider les managers
à appréhender la dimension
organisationnelle du RSE

21. 22 III. Mise en perspective avec
un point de vue anglo-saxon

22. 3
Mise en perspective avec un point de vue anglo-saxon
Confronter les résultats de nos recherches aux marchés internationaux,
comparer nos constats avec ceux qui peuvent être faits
dans d’autres pays Européens notamment.

23. Qui est Agile Elephant ?
Créé en 2014 à Londres, Agile Elephant est un cabinet de conseil spécialisé dans la transformation digitale des entreprises.
Son cœur de métier consiste à aider de grandes structures et organisations à se familiariser avec les nouvelles approches
liées à la collaboration, la communication et les nouvelles technologies.
Pourquoi « Agile » ?
Faire en sorte que
l’entreprise devienne
agile. Un slogan et un objectif
« Make your
business dance ! »
Pourquoi « Elephant » ?
Pour symboliser
l’inertie : les entraves
au changement culturel
nécessaire.
Analyse des
données
sociales
Définition &
Implémentation de
stratégies numériques
Réseaux
SociauxCollaboration
Community
Management
Social Media Marketing
Change Management
Alan Patrick David Terrar Janet Parkinson

24. L’ETUDE « TRANSFORMATION NUMERIQUE » D’AGILE ELEPHANT
“A Journey Towards Digital Transformation”
8 Community Managers
de RSE sondés sur leur
utilisation quotidienne
L’étude a pour but d’analyser les comportements des utilisateurs face à la culture collaborative,
le niveau de succès de l’implémentation d’un RSE, la transformation des pratiques de travail et le
type d’usages majoritairement déployés
Des solutions technologiques variées :
Jive ; SharePoint ; SharePoint + Beezy ; Yammer ; Slack
Solutions “maison”, éventuellement complétées par des
outils grands publics tels que Facebook ou Skype.
5 études de cas menées,
investiguant la maturité
digitale de 5 acteurs majeurs :
Un grand opérateur
Télécom
Une compagnie
d’assurance médicale
Un grand cabinet d’audit
et d’expertise comptable
Une compagnie ferroviaire
Une agence marketing

25. LES USAGES OBSERVES SUR LES RESEAUX SOCIAUX D’ENTREPRISE
Au-delà de la difficulté à comparer les usages de part et d’autre de la manche (échantillons différents et entreprises différentes), et sans
essayer de comparer les chiffres dans les détails, nous pouvons observer que la gestion et l’animation de projets, le partage de bonnes
pratiques, la veille et l’innovation, les réseaux d’entraide et de support sont les principaux usages des RSE, sans distinction notable entre
la France et le Royaume-Uni.
Par contre, la communication participative et la discussion autour des actualités de l’entreprise semblent prendre une place plus
significative dans l’échantillon anglo-saxon, que dans les RSE des organisations françaises. Cf page suivante.
Dans les deux ensembles l’automatisation ou la socialisation de processus métier relève d’initiatives locales des métier concernés, faisant
preuve d’une maturité élevée permettant de concevoir et de mettre en œuvre de tels usages qui restent minoritaires dans l’entreprise.
FRANCE Royaume
uni
(source : étude Lecko 2015)
Veille technologique
et concurrentielle
Réseaux
d’entraide
Gestion
de projet
Partage
de bonnes
pratiques
Innovation
(source : étude Agile Elephant 2015)
Légende :
% d’occurrence
de l’usage
1%
37%
35%
5%5%
19,5% 19,5%
9%
14%
14%
14%
60
60
80
40
60
80
20
20
20%
7%
Légende :
Chiffres en bleu = %
d’occurrence de l’usage
Chiffres en blanc = %
d’organisations mettant
en œuvre cet usage
(> 100% car chaque
organisation a plusieurs
usages)
Gestion
de projet
Gestion des
connaissances
Communication
Partage de
bonnes pratiques
Réseaux
d’entraide
Processus
métier
Veille technologique et
concurrentielle
Innovation

26. LE DEVELOPPEMENT DES USAGES SUR LA CHAINE DE VALEUR
Vente & marketing
Financefonctions support
chaine de valeur métier
RH
IT
Autres fonctions
Réseau de
distribution
Création de liens en interne (tous processus)
Gestion de projet
Mieux communiquer
Efficacité collective, cohésion
Quelques
usages observés
Quelques
usages observés
Faciliter
le reporting
Suivi RH
Support d'entraide
Communication Juridique
Knowledge
Management
Apprentissage
Santé sécurité
au travail
Innovation
projets
Ingénierie Distribution SAV
Opérations logistique
R&D &
Développement
Produit
service client/
consommateur

27. 27IV. Les Leaders de pratiques
en actions

28. 28
Le succès des initiatives collaboratives repose avant tout sur celui qui les porte.
L’objectif de l’étude est de mieux comprendre comment les porteurs d'initiatives deviennent leaders
et quel est leur comportement dans la durée.
Objectif de l’étude
Pour réaliser cette étude, Lecko s'est appuyé sur les
abaques regroupant les données des entreprises
suivantes :
Air France, Air Liquide, Albea Group, Allianz,
Bouygues Immobilier, Crédit Agricole SA, ENRX,
Engie, Givaudan, Icade, JCDecaux, Lafarge, La
Poste, L’Oréal, Louis Vuitton, Maif, Michelin, ONF,
RATP, Simply Market, SNCF, Suez-Environnement,
Sodexo, Solvay.
Elles comportent exactement
151 352
utilisateurs actifs
et 19792 espaces
Les leaders représentent
10 à 20%
des engagés en fonction
des entreprises.

29. 29
La démarche suivie
Etape 1 : extraction des données d’activité et constitution du jeu d’étude
Lecko a élaboré depuis 5 ans un algorithme pour identifier les utilisateurs faisant office d’élément moteur au
sein d’une plateforme sociale. Le seul fait d’être un contributeur très actif ne suffit pas : ils doivent avoir un
comportement équilibré entre les différents aspects de la collaboration sociale et agir régulièrement.
utilisateurs actifs
dans les Abaques
Lecko
150k 5860130k
utilisateurs
ayant plus d’un
an d’activité
utilisateurs
ayant été Leader au
moins une fois

30. 30
Les 5860 courbes d'engagement des jeux d'études
La démarche suivie
Etape 2 : analyse des données en vue de leur segmentation par profil
Le partitionnement des courbes en famille est réalisé avec la méthode
des K-moyennes et l’algorithme informatique « Hartigan-Wong ».

31. 31
Etapes 3 : segmentation des leaders par profil de comportement
Les familles de profils obtenus
A
D
G
B
E
C
F
36%
2,3%
Un engagement fluctuant mais
en moyenne élevé
33,8%
Un engagement moyen avec une
période de plus fort investissement
3%
Un engagement fort
avec une variation lente
3,5%
Un engagement élevé qui
décroit après plusieurs mois
Un engagement
moyen fluctuant
12,8%
Un faible engagement qui
s’ensuit d’un engagement élevé
8,6%
Un engagement
sur une courte période

32. 32
Le profil comportemental des leaders
3 familles de profils se dégagent
Ceux qui sont engagés
ou leaders tout le temps
Ceux qui sont tout le temps leader
Ceux qui abandonnent
Ces chiffres se vérifient à 5% près si on étend l'étude sur une période de
12 à 24 mois.
Qu’est ce qu’un leader de pratique ?
Un utilisateur qui utilise de manière équilibrée et durable les fonctions
interactives de la plateforme. Ces acteurs sont les moteurs des
espaces collaboratifs, ils entraînent les autres.
Les leaders les plus constants sont ceux
investis dans plusieurs initiatives. Ils
le sont à titre d’acteurs impliqués et pas
nécessairement en tant que chefs de file
de chaque communauté. Ces utilisateurs
très engagés se démarquent aujourd’hui
car ils sont précurseurs de pratiques qui
deviendront courantes dans quelques
années.
88%
des leaders le
sont durablement
12%
18%
70%

33. 33
Enseignement pour l’entreprise
L'accumulation de leaders de pratiques constitue un capital.
Il faut les révéler et les aider à réussir.
9/10
sont durablement
engagés
Ils apparaissent
rapidement comme
des Leaders

34. 34
V. Analyse du marché

35. 35
EVOLUTION DU MARCHÉ UN CLOISONNEMENT STRATÉGIQUE (1/2)
La richesse du social se
trouve dans l’intelligence
extraite d’un capital
L’entreprise doit
payer pour être libre
Les éditeurs nourrissent le
cloisonnement du marché
L’OUVERTURE DOIT
ÊTRE IMPULSÉE PAR
LES SPÉCIALISTES

36. 36
Les éditeurs nourrissent le cloisonnement du marché
EVOLUTION DU MARCHÉ UN CLOISONNEMENT STRATÉGIQUE (2/2)

37. 37
La productivité a le mérite d’apporter rapidement des bénéfices tout en étant moins dépendante de
l’adhésion simultanée de ses collègues, du moins dans un premier temps. Elle est, de ce point de vue,
complémentaire des autres axes : transversalité et processus.
DEVELOPPER LA COLLABORATION DANS L’ENTREPRISE
AVEC COMME POINT D’APPUI LA PRODUCTIVITÉ
Processus
Transversalité
PRODUCTIVIté

38. 38
TRANSVERSALITÉ
Consolidation des informations
sur un espace
Partage d’expérience, montée en
compétence, reconnaissance par ses pairs
Accès à des savoirs informels,
identification des acteurs
Capitalisation des savoirs informels,
entraide, intelligence collective mobilisable
PROCESSUS
Meilleurs gestion de l’information
Efficacité accrue
Fluidification du processus
Elargissement des acteurs impliqués
Amélioration du processus
PRODUCTIVITÉ
Organisation de son temps
Organisation du travail d’équipe
Travailler dans le cadre d’un processus étendu
Capitalisation des savoir-faire informels
Sansmasse
critique
Poursoi
A la première
utilisation
A moyen
terme
Avecmasse
critique
Poursoiau
seind'uneéquipe
Une fois l'usage
adopté
A long
terme
Bénéficescollectifs
Bénéfices à terme
Bénéficesindividuels
Bénéfices immédiats
1
1
1
2
2
2
3
3
3
4
4
5
4
1
1 1
2
2
52
3
3
3 44
4
INDICE DU REFERENTIEL LECKO

39. 39
16
12
8
4
0
2009 2010 2011 2012
L'indice du référentiel évolue pour prendre un compte les usages
effectifs.
Il progresse en 2015 de 3,5%.
2013 2014 2015 2016
indice du
référentiel
Lecko
indice
d'effectivité
Niveau d’usages
effectif des pure players
Couverture sociale
des pure players
Niveau d’usages
effectif des généralistes
72%
65%
57%
56%
Couverture sociale
des généralistes
INDICE DU REFERENTIEL LECKO

40. 40
que vous apporte l’étude du marché ?
Vous aider à mieux cerner le potentiel des plateformes collaboratives pour développer
des usages et transformer votre organisation
Le potentiel social au service du développement de l’intelligence collective
Usages relationnels
intelligence collective
POTENTIELSOCIAL
Espace de diffusion Communauté Réseau
Usages conversationnels

41. 41
qu'est ce que l'effectivité ?
Couverture d'usages
Niveau d'usages effectif
Couverture d'usages
Niveau d'usages effectif

42. b
A
Leadersnetworking
partagegénéralistes
usagesrelationnels
usages conversationnels
Chatter
Convo
Clearvale
Vmoso
Inspheris
Whaller
Slack
IBM Connections
blueKiwi
Knowledge
Plaza
Sitrion
+SP
Jive
Liferay
talkSpirit
Google
Apps
Knowings
Wimi
Kayoo
SeeMy
Office 365
+ Yammer
Podio
SharePoint 2013
Hoozin
Yammer
Jamespot
Jalios
eXo Platform
Yieloo
Beezy
Matrice des potentiels sociaux

43. 43
Segmentation d’une solution - Aide à la lecture
richesse
fonctionnelle
de la solution
productivité Diffusion et
circulation de
l’information
gestion des
connaissances
ouverture
à l’externe
collaboration
au service de
processus
5 – Richesse maximale
sur le marché
4 – Richesse large
3 – Richesse importante
2 – Richesse limitée
1 – Richesse faible
0 – Richesse nulle
Potentiel d’usages
atteignables
de la solution
● fonctionnalités
couvertes
à la pointe du
marché
● UX

44. 44
SEGMENTATION DU MARCHé
Le potentiel
social au service
des usages de :
Productivité
Diffusion et circulation
de l’information
Gestion des connaissances
Ouverture à l’externe
Collaboration au service
de processus

45. 45
Matrices de segmentation du marché - Aide à la lecture
12
4 3
Spécialistes
types « Application
dédiée »
Positionnés
« Incubation »
Spécialistes
types « Boites à
outils »
Leaders
Niveau d’usages effectifs
Niveau d’usages potentiels

46. 46
Ce segment porte sur la capacité des solutions à couvrir des usages de communication de l’information, de sa construction et
son organisation à sa diffusion, puis les interactions conversationnelles autour de celle-ci. Ce segment est directement lié à la
partie du marché adressant l’intranet social. Pour les entreprises cultivant un intérêt pour ce segment, l’enjeu est de mettre en
place une solution qui facilitera la diffusion d’une information institutionnelle, tout en la structurant et en permettant les
échanges dynamiques autour de celle-ci. Jive, eXo Platform ou encore Beezy illustrent bien ce segment.
Diffusion et circulation de l’information
Héritées des systèmes de gestion de
contenu (CMS), ces véritables boîtes
à outils Web permettent la création
de sites éditoriaux et traditionnels
d’organisation et de diffusion de
l’information.
Pour dépasser le simple cadre
du site statique, ces intranets
sociaux augmentent les usages de
communication par des fonctionnalités
de diffusion et de conversation, à
travers des offres unifiées.
Diffuser et faire circuler l’information
passe également par des usages
d’échanges dynamiques, dont le
contenu sera moins amené à perdurer
dans le temps. Les outils packagés de
conversation illustre cette tendance.
A B C
niveau traditionnel niveau intermédiaire niveau mature

47. Leaders
spécialistes
« circulation de
l’information »
spécialistes
« diffusion de
l’information »
Positionnés
(incubation)
B
A
C
ChatterConvo
Clearvale
Vmoso
Inspheris
Whaller
Slack
Lum Apps
+ Google Apps
IBM Connections
blueKiwi Knowledge
Plaza
Sitrion
+SP
Jive
Liferay
talkSpirit
Google
Apps
Knowings
Kayoo
SeeMy
Igloo Office 365
Podio
SharePoint
2013
Hoozin
Yammer
Jamespot Jalios
eXo Platform
Yieloo
Beezy
Niveaud'usageseffectif
couverture d'usages
Matrice Diffusion et circulation
de l’information
MatriceDiffusionetcirculationdel’information

48. 48
Productivité
Le segment “Productivité” rassemble les usages de collaboration dans le flux de travail quotidien de l’utilisateur. Ces usages
doivent apporter un bénéfice à moindre effort et à court terme. Ce segment s’adresse à l’utilisateur final et à son cercle de
collaboration proche (équipes projets) et plus largement aux DSI désireuses de construire une digital workplace permettant une
meilleure gestion de la sur-information. Les applications de productivité s’attachent d’abord à conquérir les collaborateurs
un à un ou petit groupe par petit groupe. Sachant que chacun est amené à travailler avec de plus en plus d’acteurs dans
l’entreprise et au-delà, la constitution d’une masse critique devient la clef du succès de propagation de la solution dans une
organisation. Si le segment de la productivité est devenu un des piliers du marché, il n’est pas encore mature et aucun leader ne
se démarque aujourd’hui. Les éditeurs adoptent des stratégies différentes et variées pour pénétrer les entreprises de toute taille.
Ces offres sont destinées à des usages
de productivité spécifiques visant à
séduire en premier lieu les petites
équipes et utilisateurs finaux, avant de
convaincre à plus large échelle. Elles
sont packagées et proposent des offres
d’appel attractives, souvent gratuites.
Complètes et unifiées, ces offres ont
su capitaliser sur des usages de co-
production et bureautiques (comme
Google, souvent imité mais jamais
égalé sur la coédition en ligne) tout en
proposant une expérience utilisateur
de plus en plus centrée sur l’individu.
Socles riches et dénaturés, ces offres
possèdent un spectre large pour lequel
un important travail d’administration
et de personnalisation sera nécessaire.
Les approches modulaires (comme le
parc applicatif de Jamespot) intègrent
cette partie du segment.
A B C
Gestion de la
sur-information
et coordination
Transversalité des échanges
autour des tâches/objets socialisés
Outil 4
APPLI 1
APPLI 2
Outil 3
Outil 2
Outil 1

49. MatriceProductivité
Leaders
spécialistes
« applications
dédiées »
spécialistes
« boite à outils »
Positionnés
(incubation)
B
A
C
Chatter
Convo
Clearvale
Vmoso
Inspheris
Whaller
Slack
IBM Connections
+ IBM DocsblueKiwi
Knowledge
Plaza Sitrion
+SP
Jive n
+ Chime + Circle
Liferay
talkSpirit
Google
Apps
Knowings
Kayoo
SeeMy
Office 365
Podio Wimi
SharePoint 2013
Hoozin
Hipchat
Yammer
Jamespot
Jalios
eXo Platform
Yieloo
Beezy
Quip
Box
Trello
Huddle
Basecamp
Asana
Niveaud'usageseffectif
couverture d'usages
Matrice productivité

50. 50
Gestion des Connaissances
Le segment “Gestion des connaissances” rassemble
les usages de production structurée d’information
et de recherche de cette dernière. Ce segment
s’adresse en fonction des projets à des individus, des
équipes ou des entreprises qui veulent capitaliser
et retrouver efficacement de l’information. Face à
l’explosion des volumes d’information qui transite
dans l’entreprise, il est nécessaire d’allier la
structuration des systèmes de Gestion Electronique
de Documents (GED) traditionnels à la fluidité des
nouveaux outils de productivité émergeants. Le
classement exhaustif de l’information est devenu
une utopie à laquelle il faut palier. Le niveau de
structuration des usages de production et de
recherche doit être adapté à information qui
transite (éphémère, persistante, transverse, etc.).
Alliant logique de flux et recherche
rapide, ces offres mettent en scène
des fonctions de gestion de contenu
individuelles ou d’équipes.
Knowledge Plaza, leader sur ce
segment, illustre le concept d’alliance
entre flux, recherches et classements
transverses et dynamiques. La solution
se démarque par sa capacité à agréger
ces flux en contenus structurés.
Ces offres se concentrent sur la
gestion des connaissances structurées
et centrées sur le documentaire, en
s’appuyant sur des fonctionnalités de
Gestion Electronique de Document.
A B C

51. Matricegestiondesconnaissances
Leaders
spécialistes
« structuration
d'équipe »
spécialistes
« Structuration
d'entreprise »
Positionnés
(incubation)
B
A
C
Chatter
Convo
Clearvale
Vmoso
Inspheris
Whaller
Slack
IBM Connections
+ IBM Docs
blueKiwi
Knowledge
Plaza
Sitrion
+SP
Jive
Liferay
talkSpirit
Google
Apps
Knowings
Kayoo
SeeMy
Podio
Wimi
SharePoint 2013
Hoozin
Yammer
Jamespot
Jalios
eXo Platform
Yieloo
Beezy
Office 365
+SP
Niveaud'usageseffectif
couverture d'usages
Matrice gestion
des connaissances

52. 52
Ouverture à l’externe
Ce segment rassemble les usages permettant à l’entreprise d’interagir avec son écosystème externe. Ces usages permettent de stimuler
les interactions entre entreprises utilisant une même plateforme, d’interagir avec des plateformes externes ainsi que de structurer
différents réseaux pour développer la collaboration avec l’entreprise étendue (intégrant les employés, partenaires et clients). Les
acteurs du marché de la collaboration sociale ne sont pas encore réellement positionnés sur ce segment, qui reste dominé par les leaders
du Social CRM que sont Dimelo et Lithium. A suivre cependant, car les entreprises gagnent progressivement en maturité sur leurs
besoins en matière d’ouverture de leurs plateformes collaboratives et sociales. Collaborer avec l’entreprise étendue est un enjeu fort,
que les éditeurs devront adresser fonctionnellement. Le développement de « Salesforce Community Cloud » va dans ce sens.
Ces offres sont généralement
distribuées en cloud public et
permettent aux utilisateurs de basculer
d’une plateforme à une autre. En
atteignant un monopole suffisant, les
éditeurs cherchent à interconnecter les
entreprises sur leurs solutions.
Acteurs clé du marché de la
collaboration sociale, ces éditeurs
proposent des offres permettant
la création et la gestion de réseaux
incluant des externes à l’organisation,
sans pour autant être spécialisés sur ce
segment.
Les leaders comme Dimelo et Lithium
sont de véritables Social-CRM, ce
qui leur permet de fortement ce
démarquer des acteurs collaboratifs
encore peu matures sur ce segment.
A B C
Social CRM
cloud ouvert
dimelo / lithium
plateforme
d'entreprise
étendue

53. Matriceouvertureàl’externe
Leaders
spécialistes
« ouverture
native »
spécialistes
« ouverture
structurée »
Positionnés
(incubation)
B
C
A
Chatter
Clearvale
Vmoso
Inspheris
Whaller
Slack
IBM Connections
blueKiwi
Knowledge Plaza
Sitrion
+SP
Jive
Dimelo
Lithium
Liferay
talkSpirit
Google Apps
Knowings
Kayoo
SeeMy
Office 365
+ Yammer +SP
Podio
Wimi
SharePoint 2013
Hoozin
Yammer
Jamespot
Jalios
eXo Platform
Yieloo
Beezy
Lum Apps
+ Google Apps
Niveaud'usageseffectif
couverture d'usages
Matrice ouverture à l'externe

54. 54
Collaboration au service de processus
Ce segment adresse les usages destinés aux métiers des entreprises (vente, RH, support, etc.). De par leurs spécificités et leur nombre important, ces
usages sont principalement portés par des applicatifs dédiés. Aujourd’hui, de nombreux éditeurs de solutions collaboratives se sont positionnés
sur ce segment pour séduire les DSI et toucher plus directement les équipes métiers. L’enjeu principal est d’amener le social dans le métier pour créer
de la valeur ajoutée autour d’un processus. Ce segment constitue un véritable levier d’engagement pour les utilisateurs qui ont des difficultés
à se projeter dans des plateformes généralistes et trouver un intérêt pour leurs activités de tous les jours. Les éditeurs cherchent à pénétrer
les entreprises dans un marché peu mature où les standards et références n’existent pas encore.
Ces offres visent à proposer un premier
niveau d’interaction avec le patrimoine
applicatif métier d’une entreprise à
travers des connecteurs avec d’autres
solutions spécialisées sur des usages.
Spécialisées sur un voire plusieurs métiers,
ces offres ont une approche modulaire,
une stratégie d’intégration forte avec
les leaders de l’écosystème. On y trouve
également des applications métiers qui
se socialisent comme Salesforce (avec
Chatter) ou SAP (avec Jam).
Certains acteurs mettent à disposition
des boîtes à outils permettant de
construire (de manière personnalisée)
des objets ou processus, afin de les
reproduire dans une plateforme où ils
seront socialisés.
A B C
constructeurs d’objets
et processus métiersModules métiersConnecteurs d’objets métiers
App métier
App métier
App métier

55. Matricecollaborationauserviceduprocessus
Leaders
spécialistes
« interopérabilité »
spécialistes
« boites à outils
métier »
Positionnés
(incubation)
C
B
A
Salesforce
+Chatter
Chatter
Convo
Clearvale
Vmoso
Inspheris
Whaller
Slack
IBM Connections
blueKiwi
Knowledge Plaza
Sitrion
+SP
Jive
SAP
+JAM
Liferay
talkSpirit
Google
Apps
Kayoo
SeeMy
Office 365+
Podio
Wimi
SharePoint 2013
Hoozin
Yammer
Jamespot
Jalios
eXo Platform
Yieloo
Beezy
Lum Apps
+ Lum Docs
Niveaud'usageseffectif
couverture d'usages
Matrice collaboration
au service du processus

56. Que trouver dans l’étude ?
Les matrices
Les fiches
solutions
ETUDE COMPLÈTE TÉLÉCHARGEABLE ICI :
http://referentiel.lecko.fr/publications/rset8/

57. 57
Les entreprises participants au Benchmark
et/ou présentes dans les Abaques Lecko
Air France
Air Liquide
Allianz
Bouygues Immobilier
Crédit Agricole SA
GDF Suez (Engie)
Givaudan
JCDecaux
Icade
Maif
Michelin
Lafarge
La Poste
Louis Vuitton
L'Oréal
Office National des Forêts
RATP
Simply Market
SNCF
Sodexo
Solvay
Suez Environnement
Opinionway avec lequel nous avons réalisé l'enquête
auprès des managers
Agile Elephant pour son regard anglo-saxon
Natacha Heurtault (Early-Com) pour les relations presse
Les éditeurs
Beezy,
Bluekiwi,
Broadvision,
Convo,
Exo Plateform,
Google,
Hoozin,
IBM,
Inspheris,
Jalios,
Jamespot,
Jive, Kayoo,
Knowings,
Knowledge Plaza,
Liferay,
Lumapps,
Microsoft,
Podio,
Salesforces,
Seemy,
Sitrion,
Slack,
Talkspirit,
Vmoso,
Whaller,
Wimi,
Yieloo
remerciements

58. 58
Simon Legroux,
Directeur du Pôle Solutions
@simonlegroux
Et toute l'équipe Lecko pour sa contribution ponctuelle,
l'organisation de l'événement et la promotion en ligne
Arnaud Rayrole
Directeur général de Lecko
@arayrole
Guillaume Gouraud
Analyste
@GGouraud
Noémie Veloso-Jouan
Directrice artistique
@noemiejouan
Bastien Le Lann
Responsable du Pôle
Analyse et Création
@BastienLeLann
Auteurs

59. 59
MICRO SOCIAL LEARNING
Vous allez aimer faire progresser
vos collègues !
https://msl.lecko.fr/
http://sena.lecko.fr/
SENA
Capter l’attention et évaluer
les pratiques avec un Serious Game
AUJOURD’HUI, L‘ÉQUIPEMENT PERMET À CHACUN DE RÉUSSIR SON PROJET

60. 60
http://referentiel.lecko.fr/
http://rseanalytics.lecko.fr/
LE REFERENTIEL
Assurer ses choix technologiques
en s’appuyant sur une analyse du marché
Lecko ANALYTICS
Piloter l’évolution des pratiques
sociales et collaboratives

61. 61
Nous conseillons et équipons ceux qui portent le changement dans le
contexte de la transformation numérique.
Comme ce 8ème tome en témoigne, Lecko est un acteur pionnier en France dans ce
domaine.
Nous investissons 20% de nos ressources dans la recherche pour développer des
méthodologies d’accompagnement outillées dans le domaine de la transformation
numérique. Ces travaux font l’objet de publications régulières (http://referentiel.lecko.
fr/publications/) et sont reprises par nos pairs et la presse (http://lecko.fr/presse/).
Lecko développe également des solutions logicielles pour appuyer l’exploitation de ses
méthodologies Lecko Analytics (http://RSEanalytics.lecko.fr) et Micro-social-learning
(http://msl.lecko.fr).
Lecko est à ce titre un partenaire privilégié de grandes organisations : Air France, Bouygues, BNP
Paribas, Bourbon, CMA CGM, Crédit Agricole SA, Groupama, Groupe Seb, Kering, La
Poste, Maif, Michelin, RATP, SNCF, Sodexo, Technip
A propos de Lecko

62. Ce matériau est le fruit de nos travaux d’étude de
l’état de l’art et des usages dans les entreprises.
Ouvrir ses savoirs pour aider les porteurs
de changement à faire progresser
leurs initiatives contribue à acculturer
les organisations aux enjeux de la
transformation numérique.
Cettecréationestmiseàdispositionselon
le Contrat Paternité-Pas d’Utilisation
Commerciale 2.0 France disponible
en ligne http://creativecommons.org/
licenses/by-nc/2.0/fr/ ou par courrier
postal à Creative Commons, 171 Second
Street, Suite 300, San Francisco, California
94105, USA.
Règles d'utilisation

63. ETUDE COMPLÈTE TÉLÉCHARGEABLE ICI :
http://referentiel.lecko.fr/publications/rset8/
30 solutions étudiées
Nouvelles
solutions
étudiées :