DECIDEUR MAGAZINE #2

DECIDEUR
DYNAMISEZ
VOTRE LEADERSHIP
À L’ÈRE DU DIGITAL
ISAAC GNAMBA-YAO
Directeur général
de la Poste de Côte d’Ivoire
JOCELYN ADJOBI
Président de la com-
mission de l’économie
numérique de la CGECI,
secrétaire général de
MTN Côte d’Ivoire
PATRICK M’BENGUE
Président du conseil
d’administration
du GOTIC,
directeur général INOVA
Analyses et interviews des meilleurs experts
TRANSFORMATION NUMERIQUE
ET NOUVEAU CONTEXTE DU TRAVAIL
DIGITALISER LE MANAGEMENT
ET DEVENIR AGILE
LE LEADERSHIP 2.0
www.decideur.ci
SAVOIR POUR AGIR - JANVIER 2019 - N°2

DECIDEUR DECIDEUR
C’est désormais une affaire entendue, la révolution
numérique va transformer radicalement les pra-
tiques managériales et le leadership :
• les communautés de pratiques au sein des ré-
seaux sociaux, internes ou externes, feront
proresser la transparence ;
• les lignes hiérarchiques se réduiront à mesure que
le travail collaboratif progressera ;
• désormais le pouvoir ne sera plus lié à l’informa-
tion que l’on garde pour soi, mais à celle que l’on
partage et que l’on reçoit des autres.
Les scénarii du futur modèle managérial sont écrits.
Est-ce si sûr ?
La réalité semble assez différente. En effet, il apparaît
que les dirigeants ne sont pas encore tous informés et
conscients de ce qui se prépare.
Alors comment expliquer ces écarts entre leurs vécus
et les transformations numériques à venir ?
Comment les accompagner dans l’appréhension et
l’appropriation des nouveaux modes de management
et de leadership de demain ?
TRANSFORMATION NUMERIQUE
ET DEVENIR AGILE
LE LEADERSHIP 2.0
EDITORIAL
SIMON PIERRE SOUROU
Président du Conseil
d’Administration
IT SOLUTIONS
PATRICK M’BENGUE
Président du Conseil
d’Administration
du GOTIC
Directeur général INOVA
«La transformation numérique
redessine la place de l’humain
dans les entreprises»
JOCELYN ADJOBI
Président de la commission
de l’économie numérique
de la CGECI
Secrétaire général
de MTN Côte d’Ivoire
«Le Manager digital est
connecté, mobile, flexible, agile,
partage l’information et est
dans un mode collaboratif total»
ISAAC GNAMBA-YAO
Directeur général
de la Poste
de Côte d’Ivoire
«Il est illusoire de croire
que ce qui faisait
un bon leader hier
fera un bon leader demain»
«Le leader symbolise un projet,
influence, rassemble, propose
et est lui-même sur le terrain.»
DECIDEUR EXECUTIVE CLUB est une communauté digitale
et physique dédiée aux dirigeants et autres décideurs de l’éco-
nomie ou de la société qui partagent expériences, savoir-faire
et vécus au quotidien. ‌Parce qu’on est toujours plus fort et plus
intelligent à plusieurs, la communauté est également un moyen
d’établir des connexions avec d’autres dirigeants pour trouver
des solutions à des problèmes individuels :
• s’approprier des nouvelles compétences immédiatement
opérationnelles,
• prendre du recul par rapport à ses propres pratiques,
• partager son expérience avec ses pairs et enrichir
son réseau professionnel.
On est toujours plus fort et plus intelligent à plusieurs !
decideur.ci 75187750
Les dirigeants ne sont pas
encore tous informés et
conscients de ce qui se prépare

par Gilles GREBO, Rédacteur en chef
SOMMAIRE
grebogilles@decideur.ci
DECIDEUR est une publication de STRATAGEME- SARL au capital de 5 000
000 F.CFA - 06 BP740 Abidjan 06 - Tél : 22 431947
Directeur de la publication et Rédacteur en chef : Gilles GREBO • Rédaction :
Hervé COULIBALY, Olivier KIPRE, Paul GUEDE •
Impression : Tunisie • Tirage : 5.000 exemplaires • Distribution : Gratuit
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DECIDEUR DECIDEUR
La notion de transformation numérique ou
digitale nous questionne sur la nature des
évolutions rendues possibles par les der-
niers développements dans le domaine
des TIC. Les différentes vagues de
développement technologique ont
toutes, à des degrés divers, eu un
impact profond sur le développe-
ment socio-économique et celui des
organisations.
TRANSFORMATION NUMÉRIQUE
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TRANSFORMATION NUMERIQUE ET NOUVEAU CONTEXTE DE TRAVAIL
DECIDEUR DECIDEUR
INTERVIEW : Patrick M’BENGUE - Président du conseil d’administration du GOTIC
La transformation
numérique redessine
la place de l’humain
dans les entreprises.
Le développement du numérique n’est pas sans conséquence sur la place de
l’homme dans l’entreprise. Le président du conseil d’administration du Groupe-
ment des opérateurs du secteur des TIC (GOTIC), Patrick M’Bengue, l’a si bien
compris qu’il propose la formation des managers.
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”
@MbenguePatrick
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TRANSFORMATION NUMERIQUE ET NOUVEAU CONTEXTE DE TRAVAIL
DECIDEUR DECIDEUR
INTERVIEW : Patrick M’BENGUE - Président du conseil d’administration du GOTIC
La révolution numérique est-elle un su-
jet prioritaire pour le GOTIC ?
Patrick M’BENGUE : La transformation digitale
concerne tous les métiers et fonctions de
l’entreprise, pas seulement les savoir-faire
numériques. C’est tout l’écosystème éco-
nomique qui va se trouver fortement bous-
culé par cette mutation. La prise en compte
des enjeux induits, tant en matière de dia-
gnostic que de dispositions nécessaires à
la régulation de cette révolution, est donc
une priorité pour le GOTIC.
Quelles sont les opportunités portées
par le numérique ?
Avec la numérisation, nous sommes aux
premiers stades d’une ère de collaboration
entre individus, collectifs et réseaux.
Cela va aussi dans le sens d’une optimi-
sation des conditions de travail et peut per-
mettre d’identifier, de rectifier et de prévenir
les effets négatifs de leur mauvaise utilisa-
tion. Car tout ce qui peut faciliter la mise
en débat du travail va dans le sens d’une
amélioration des conditions de travail.

Y a-t-il un lien direct entre le numérique
et les conditions de travail ?
Il faut aborder le numérique comme un en-
semble d’outils « sociotechniques », c’est-
à-dire comprenant d’immenses possibilités
techniques, mais également riches de forts
potentiels en matière d’interactions so-
ciales. Si l’on a du mal à en anticiper les
usages, ces outils ont des effets aujourd’hui
connus sur les organisations que l’on peut
décrire en trois catégories : rationalisation
des processus visant à accroître l’efficacité,
l’« intelligence » et la productivité des sys-
tèmes en place ; distribution de la produc-
Dirigeants et managers,
principaux vecteurs
de la transformation numérique
La mutation à opérer dans l’entreprise est
avant tout humaine. Aussi est-il essentiel
d’accompagner l’ensemble des collabora-
teurs dans une transformation dont ils se-
ront les principaux acteurs. Les dirigeants et
managers ont donc un rôle clé à jouer pour
engager leurs équipes dans ce projet d’en-
vergure et encourager chaque collaborateur
à y prendre toute sa place. Il leur faudra pour
cela expliquer le bien-fondé de ces change-
ments, rassurer les collaborateurs sur leur
avenir et valoriser le rôle de chacun dans
cette transition.
Par bien des aspects, les outils nu-
mériques peuvent libérer les salariés
d’uncorpusdeprocessustrèsformels
pour leur permettre d’entrer dans des
logiques plus souples d’échanges, de
confrontation, d’apprentissage, d’in-
telligence collective.
tion de valeur, rendue possible par l’agilité
des combinaisons logicielles ; collaboration
étendue à la faveur des réseaux déconcen-
trés, des systèmes ouverts et d’une infor-
mation plus transparente.
Parce qu’ils orientent l’organisation du
travail, tous ces effets influent nécessaire-
ment sur les conditions de travail.

Le rôle des cadres et des managers
n’est-il pas déterminant dans la réussite
de la transformation numérique ?
Pour accompagner la transformation nu-
mérique, les entreprises vont devoir s’ap-
puyer sur l’encadrement. Le management
sera au cœur de la réussite de ce chantier
colossal. Il nous paraît donc impérieux de
porter les efforts vers la formation des ma-
nagers, notamment de proximité. Le nu-
mérique entraîne de nouveaux modes de
fonctionnement (télétravail, partage de l’in-
formation) qui appellent également de nou-
veaux modes de management, ainsi que
des expertises renforcées.
Au-delà des managers, l’effort de forma-
tion ne doit-il pas viser la société tout
entière?
Il est indispensable d’intégrer le numérique
parmi les savoirs fondamentaux et non se
contenter, comme c’est le cas aujourd’hui,
de valider une initiation simpliste à l’infor-
matique. La formation continue doit aussi
permettre le développement des compé-
tences des salariés, et de tous sans ex-
ception. Il faut également relancer la GPEC
(Gestion Prévisionnelle des Emplois et
Compétences), non pas pour la dévoyer en
en faisant un outil de reclassement, mais
pour l’inscrire dans une véritable dyna-
mique d’anticipation.
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DECIDEUR DECIDEUR
TRANSFORMATION NUMERIQUE ET NOUVEAU CONTEXTE DU TRAVAIL
Des entreprises étendues dans un
monde connecté
Tant que l’organisation se réduisant à des
échanges tangibles, on savait délimiter les
contours d’une entreprise. Désormais les
organisations du travail sont étendues et
se pensent comme telles. Les clients, par-
tenaires, fournisseurs, et toutes les parties
prenantes de l’écosystème de l’entreprise
sont connectés en réseau, à tout moment à
n’importe quel endroit de la terre et la colla-
boration en temps réel est possible.
L’impact de la transformation numérique
Les trois composantes de la transformation
numérique
La transformation numérique est décrite comme une
combinaison de l’automatisation, de la dématériali-
sation et de la réorganisation des schémas d’inter-
médiation. Chacune de ces trois familles d’effets in-
teragit avec les deux autres et se renforce dans cette
interaction.
L’automatisation. Derrière celle-ci se jouent les ef-
fets d’accroissement de performance dans l’emploi
des facteurs de production : productivité du travail,
productivité du capital, productivité de l’énergie et
des matières premières, mais aussi augmentation
des capacités d’individualisation de l’offre.
La dématérialisation. Elle entraîne l’apparition de
nouveaux canaux de communication et de distribu-
tion qui remplacent ou transforment les réseaux phy-
siques d’agences, de guichets et de magasins, en
même temps qu’une baisse des coûts marginaux de
production et des coûts de transaction.
La désintermédiation / ré-intermédiation, concerne
les effets de réorganisation des chaînes de valeur. L’ir-
ruption de nouveaux acteurs qui se placent entre les
entreprises traditionnelles et leurs clients imposent
de réinventer les modèles d’affaires et d’intermédia-
tion, notamment à partir du nouveau rôle joué par les
personnes et des nouveaux actifs issus des données.
Un monde virtuel propices au partage et
à la collaboration
L’avènement d’internet a permis de passer
d’un monde de la possession à un monde
de l’usage. Ce qui importe, c’est d’avoir
accès à la ressource dont on a besoin à
l’instant T sans nécessairement la possé-
der. L’important n’est plus de posséder
mais de partager et vivre une expérience
commune. C’est un monde commun, un
monde unique, un monde qui communique
en permanence car les rapprochements
( de personnes à personnes, de services
à services, de services à personnes) sont
possibles grâce au virtuel. Internet permet
la ré-intermédiation du monde, la redistri-
bution des rôles existants et l’invention de
nouvelles façons de vivre dans le partage.
Flexibilité et réactivité sont attendues
Dans le monde global que nous expérimen-
tons, le web transforme aussi les relations
clients/fournisseurs. Les clients demandent
des offres à la carte, modulaires et qui
s’adaptent aux évolutions rapides des
contextes et des besoins.
Ce changement impose aux managers, des
organisations adaptées pour produire des
biens et services “en temps réel”, l’entre-
prise étant véritablement “au service” du
client. Ces nouvelles conditions appellent
plus d’autonomie des équipes et un esprit
entrepreneurial développé de la part de
leurs managers pour être en capacité de
faire preuve de créativité toujours renou-
velée. Les outils digitaux permettent cette
agilité.
Les repères établis sont remis en cause
par l’afflux d’information
Une partie des connaissances et du savoir
est désormais facilement disponible via in-
ternet. L’accès au savoir se complexifie à
mesure que le son volume augmente et que
les données à valeur ajoutée sont “noyées”
dans une mer de contenus. La multiplicité
des sources entraîne des pertes de re-
pères, des inquiétudes par rapport à la va-
lidité des messages. On ne sait plus où est
la vérité, quelle est la ligne directrice suivie.
par Olivier KIPRE
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DECIDEUR DECIDEUR
Avec l’arrivée des natifs du numérique dans
l’entreprise, la webisation des services IT et le
déploiement du cloud, la transformation digi-
tale s’impose dans le quotidien professionnel.
Nouveaux outils, nouveaux usages, nouvelles
façons de travailler et aussi de manager. L’hu-
main est au coeur de cette évolution. La trans-
formation ne peut s’opérer sans managers en-
gagés, convaincus, promoteurs des nouvelles
façons de travailler et eux-mêmes utilisateurs
des outils numériques.
ET DEVENIR AGILE
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DIGITALISER LE MANAGEMENT ET DEVENIR AGILE
DECIDEUR DECIDEUR
INTERVIEW : Jocelyn ADJOBI - Président de la commission de l’économie numérique de la CGECI - Secrétaire général de MTN Côte d’Ivoire
Face à la déferlante d’innovations technologiques, entreprises et gouvernements ont tous un
devoir de remise en cause. Des leaders d’un nouveau genre émergent peu à peu pour accom-
pagner ces mutations profondes. Jocelyn ADJOBI, président de la commission de l’économie
de la CGECI et secrétaire général de MTN Côte d’Ivoire, nous explique l’impact de cette mu-
tation profonde sur le management.
Le Manager digital est
connecté, mobile, flexible,
agile, partage l’information
et est dans un mode
collaboratif total.
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@ADJOBY_Jocelyn
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DECIDEUR DECIDEUR
INTERVIEW : Jocelyn ADJOBI - Président de la commission de l’économie numérique de la CGECI - Secrétaire général de MTN Côte d’Ivoire
Quels sont les nouveaux contextes du
travail ?
Jocelyn ADJOBI: Le monde du travail est en
pleine transformation : la digitalisation dans
tous les domaines, les nouvelles généra-
tions de travailleurs (nés avec le digital),
l’importance grandissante de l’expérience
employé et de la prise en compte de leurs
besoins spécifiques. La digitalisation im-
plique de nouvelles façons de travailler, de
collaborer, de s’informer, de recueillir des
informations; pour améliorer l’efficacité
mais aussi le bien-être des employés.
Comment adapter son management ?
Il faut comprendre les diverses évolutions
et comprendre comment les intégrer de la
meilleure façon dans l’environnement du
travail. Par exemple :
Intégrer des outils de collaboration, qui
rendent moins nécessaires les déplace-
ments (parfois coûteux) des employés, qui
permettent un partage plus rapide des in-
formations et contribuent à l’augmentation
de la productivité.
Envisager une organisation plus flexible
du travail, en intégrant éventuellement le
télé-travail, qui permet de tenir compte des
contraintes/besoins des employés.
Faciliter la vie des employés en leur don-
nant accès « au bout des doigts » à une va-
riété d’informations, et aussi en collectant
le maximum de données sur les employés
afin de prendre des décisions « people » de
mieux en mieux informées..
Pourquoi la gestion des talents est au-
jourd’hui incontournable ?
Il s’agit surtout d’adapter la gestion des
talents. Les nouvelles générations de tra-
vailleurs ne sont plus dans une logique de
fidélité à un employeur, ils sont plus pres-
sés, ils veulent tout de suite voir l’intérêt
et la valeur ajoutée, pour eux, du travail
qu’ils font, ils ne veulent pas être dans une
simple relation d’autorité: ils veulent com-
prendre, donner leurs avis, et si cela ne
leur convient pas, ils ne le feront pas. Les
entreprises doivent donc adapter globa-
lement leur façon de gérer les employés :
intégrer une forte dimension d’expérience
pour l’employé et tenter de maximiser sur
le temps que l’employé passera avec elles.
Il s’agit aussi de réduire les cycles de
performance et de donner des feedbacks
beaucoup plus fréquents. La gestion des
talents implique désormais de s’assu-
rer que ce qu’on prévoit pour l’employé
s’aligne avec les aspirations et les inté-
rêts de celui-ci et de le faire participer au
maximum aux décisions qui sont prises le
concernant.
Quelles conditions faut-il réunir pour devenir
un «digital manager» ?
Le Manager digital est connecté, mobile, flexible,
agile, partage l’information, et est dans un mode
collaboratif total.
Il doit comprendre les nouvelles technologies ;
il doit comprendre comment utiliser les nouveaux ou-
tils numériques pour mieux communiquer avec ses
stakeholders et son équipe, pour rendre celle-ci plus
productive et plus performante ;
tout en préservant l’importance de l’humain.
Quel est le rôle du manager dans la ges-
tion des talents ?
Le manager doit comprendre les « shifts »
mentionnés ci-dessus. Il doit s’assurer qu’il
existe un feedback (dans les 2 sens) régu-
lier et pertinent, qu’il implique ses collabo-
rateurs dans la prise de décisions et qu’il
tient compte de leurs aspirations person-
nelles.
Les dirigeants sont-ils conscients de
l’évolution du modèle de leadership ?
Cela dépend des environnements. Cer-
tains pays occidentaux sont plus avancés
que nos pays africains. Car l’évolution du
modèle de leadership n’est que la consé-
quence de l’évolution de la société de fa-
çon plus globale, avec l’introduction no-
tamment du digital et de son impact sur les
comportements, et le fonctionnement des
organisations. L’évolution sera progressive,
en fonction des environnements.
L’agilité est-elle une réponse à la révolu-
tion numérique ?
Si l’agilité s’entend comme la capacité à
s’adapter rapidement aux changements
et même à les anticiper, en innovant et en
continuant à créer de la valeur, alors elle
est nécessaire pour tous les grands chan-
gements. La clé pour continuer à grandir à
l’heure du digital est de bien comprendre
comment l’utiliser à bon escient pour créer
de la valeur ajoutée.
1716

DECIDEUR DECIDEUR
Face à la transformation numérique, le manager
est face à deux défis ; acquérir des compétences
numériques et apprendre à devenir agile. Deux cor-
pus de compétence qui s’acquièrent successive-
ment et symbolisent une maturité progressive dans
la capacité du manager à s’adapter à la nouvelle
“civilisation numérique” qui est en train d’émerger.
L’agilité est synonyme de légèreté, souplesse,
vivacité. Ce n’est pas un nouveau concept, c’est
un état d’esprit. C’est un mode opératoire qui per-
met aux entreprises et aux managers de réussir
la transformation numérique. On pourrait même
dire que c’est à partir du moment où on a une cer-
taine maturité dans la prise de conscience que la
transformation numérique est inévitable, que l’agi-
lité s’impose car elle seule permet de réussir cette
transformation.
Les “ compétences d’agilité” que le manager doit déve lopper
L’agilité pourrait être résumée en 4 mots clés :
Vélocité : Il ne suffit plus de s’adapter,
Être agile signifie qu’il faut s’adapter plus
vite que les autres. Ce qui implique que l’on
peut se tromper mais il faut s’apercevoir
qu’on se trompe vite, c’est le slogan “fail
fast”. Ce qui implique également que l’on
peut proposer une solution qui n’est pas
finalisée.
Expérimentation : l’innovation est le
moteur de la transformation numérique et
elle se fait différemment. Ce ne sont plus
les services R&D et les marchés tests qui
permettent d’innover mais les multiples ex-
périmentations faites avec le client. Ce qui
est important, c’est de tester, d’expérimen-
ter, de co-créer avec le client, c’est le prin-
cipe du “test & learn”.
Communauté : Elles peuvent être ver-
ticales ( sur un thème), horizontales ( avec
des personnes qu’on apprécie ) , trans-
versale ( en fonction d’un projet, ou d’un
objectif). Pour un manager agile ce qui
compte c’est de créer et d’appartenir à des
communautés dans et hors de l’entreprise
pour aller plus vite et expérimenter, trouver
vite la bonne information.
Usages : Le manager devra repenser le
business modèle à travers de nouveaux
usages que permettent le numérique et
qui s’appuient sur 4 caractéristiques : le
mobile, la géolocalisation, la plateforme et
les recommandations. le manager pourra
s’inspirer des process utilisés par les infor-
maticien.
par Paul GUEDE
1918

DECIDEUR DECIDEUR
Jusqu’à présent, le pouvoir du manager
résidait principalement dans sa capacité à
distribuer ou à conserver de l’information.
Cette situation nous est rappelée par le
célèbre adage selon lequel « L’information,
c’est le pouvoir ! ».
Heureusement les temps changent et son
pouvoir est désormais fondé sur une tout
autre capacité. Il tire aujourd’hui sa légitimi-
té de sa capacité à créer du lien et à inter-
connecter les collaborateurs et les services
entre eux, et de son aptitude à synthétiser
et à faire le tri dans la profusion des infor-
mations reçues pour en extraire l’essentiel.
Dans ce contexte, le manager ‘nouvelle gé-
nération’ donne la priorité au partage et à
la transparence. Il recherche avant tout à
responsabiliser et à autonomiser ses colla-
borateurs en leur ouvrant des portes et en
les guidant dans la bonne direction. Il reste
également attentif à leur feedback et saura
le relayer à sa direction dans une démarche
« bottom-up ».
En facilitant grandement la circulation de
l’information au sein de l’entreprise, le di-
gital est à la fois le principal déclencheur et
contributeur de ce qu’on appelle le mana-
gement collaboratif.
L’expérience de chacun montre que de
nombreux managers et dirigeants se com-
portent encore comme des contremaîtres.
NOUVEAU MODÈLE
Au-delà du nouveau modèle à adopter,
c’est la fonction même de manager qui a
fondamentalement changé avec le digi-
tal. Désormais, le manager se doit d’être
-d’abord et avant tout- un leader. Comme
l’information est maintenant largement par-
tagée, il n’est plus celui qui sait mais celui
qui tire son équipe :
Le manager joue alors le rôle de facilitateur.
Il est l’animateur d’une équipe qui cherche
à remplir ses objectifs en profitant au maxi-
mum des ressources de l’entreprise, il met
en interaction les différentes compétences
pour créer de la valeur, il aiguille et coor-
donne. Son rôle ne consiste plus à distri-
buer les pouvoirs mais à faire grandir la
communauté. Exit le boss, le manager de-
vient un développeur d’intelligence collec-
tive.
Cette mission est d’autant plus importante
que l’intelligence collective de l’entreprise
constituera sur la durée son principal avan-
tage compétitif. C’est elle qui favorisera
l’engagement des collaborateurs et contri-
buera aux gains de productivité et à l’inno-
vation.
Aussi, même si sa fonction évolue en pro-
fondeur, le manager n’en demeure pas
moins une pièce maîtresse dans la réussite
de l’entreprise.
NOUVEAU ROLE
• Sait mieux faire que les autres et trouve
d’ailleurs souvent que les autres ne sont
pas “bons”.
• Veille à ce que toutes décisions, l’organi-
sation, la gestion quotidienne… passent
par lui.
• Est très soucieux de rester maître de son
territoire.
• Amène une forte contribution de l’entre-
prise sur ce territoire.
LE CONTREMAITRE
• Sait tirer parti au mieux des compétences
de ses collaborateurs.
• Développe les compétences
( savoirs, savoir-faire, savoir-être ).
• Favorise les prises d’initiatives,
la “pro activité”.
• Délègue des missions véritables et non
pas de simples tâches.
• Veille à la diffusion de l’information.
• Amène une forte valeur ajoutée dans sa
contribution globale au fonctionnement de
l’entreprise.
LE MANAGER
Le digital procure au manager des capaci-
tés sans précédent pour faciliter le pilotage
de son équipe. Cela vaut aussi bien pour
l’organisation que pour le suivi de son ac-
tivité.
En termes d’organisation, les nouveaux ou-
tils comme les applications collaboratives,
les solutions de gestion de projet, les work-
flows métiers ou administratifs, etc, per-
mettent de fixer et de partager les priorités
et objectifs, et d’assurer la planification dé-
taillée des tâches à accomplir comme du
suivi de l’avancement de ces dernières.
A propos du suivi de l’activité, le digital
fournit habituellement de nombreux élé-
ments de mesure utiles à son évaluation
comme au repérage de ses dysfonction-
nements. La mise en place d’indicateurs
quantifiables (productivité, coûts, qualité,
délais,…) permet de monitorer l’activité au
fil de l’eau et d’engager rapidement des ac-
tions correctives en cas d’écarts.
Grâce à cette supervision en continu, le
manager est désormais en capacité de pi-
loter finement son équipe comme chacun
de ses membres, et d’assurer le suivi du
cap fixé.
NOUVELLES CAPACITÉS
Les changements majeurs engendrés par le digital sur la pratique du management
par Paul GUEDE
2120

DECIDEUR DECIDEUR
Grâce à la révolution numérique, le mana-
ger dispose aujourd’hui d’une grande varié-
té d’outils lui permettant d’adresser le bon
message au bon moment au bon collabo-
rateur. Que ce soit via la messagerie (ins-
tantanée ou non), les réseaux sociaux, les
plateformes collaboratives, l’envoi de SMS,
etc, il a désormais l’embarras du choix et
peut facilement adapter le média selon le
contexte.
De plus, les capacités multimédia de ces
différents moyens de communication (au-
dio, vidéo, animation,…) renforcent leur
impact comme leur potentiel pédagogique.
Enfin, les interactions possibles de ces ap-
plications (commentaires, partage sur les
réseaux, e-voting,…) facilitent le dialogue
et encourage le feedback des collabora-
teurs.
Ces nouveaux moyens se révèlent d’autant
plus précieux que le management s’effec-
tue de plus en plus souvent à distance. Que
le collaborateur soit nomade, télétravailleur,
ou simplement basé sur un site distant, le
manager veillera à garder contact avec lui
en utilisant ces outils pour le solliciter, as-
surer régulièrement un suivi d’activité, et
rester disponible.
NOUVEAUX MOYENS
Bien plus que sur le plan technologique,
la transformation digitale de l’entreprise
s’opère avant tout sur le plan humain. Aus-
si il est nécessaire d’accompagner l’en-
semble des collaborateurs dans une tran-
sition dont ils seront les principaux acteurs.
Dans ce contexte, le manager occupe le
1er rôle pour engager son équipe dans ce
projet d’envergure et encourager chaque
collaborateur à y prendre toute sa place.
Il doit pour cela expliquer le bien-fondé de
ces changements, rassurer les collabora-
teurs sur leur avenir et valoriser le rôle de
chacun dans cette mutation.
Sensibilisé à la conduite du changement, le
manager sert ici de vecteur principal pour
accomplir cette transformation à la fois
stratégique et en profondeur de l’entre-
prise. Sacrée responsabilité !
NOUVELLES RESPONSABILITÉS
L’autorité verticale basée sur l’organisa-
tion hiérarchique de l’entreprise et le statut
des collaborateurs laisse progressivement
place à une autorité horizontale basée sur
le savoir, la compétence et la réputation de
chacun.
De fait, l’entreprise est désormais régie par
deux formes d’autorité qui agissent en pa-
rallèle, l’une relevant des processus et des
priorités définies par la direction, l’autre tra-
duisant la compétence de chaque collabo-
rateur. Que ces autorités se rejoignent ou
se contredisent, c’est l’autorité horizontale,
plus utile sur le plan opérationnel, qui prend
de plus en plus le dessus.
Dans ce contexte, le manager doit recons-
truire son pouvoir à l’horizontale aussi bien
pour communiquer que pour identifier les
compétences, les valoriser et les organiser.
Il en va de sa capacité à guider et faciliter le
travail de ses collaborateurs. Contrairement
au passé, son leadership ne s’exprime plus
verticalement mais horizontalement. C’est
un changement radical de posture qu’il doit
donc opérer.
En aidant à casser les silos de l’organisa-
tion, le digital est le principal responsable
de l’émergence de cette « entreprise à
l’horizontale » à laquelle tout manager doit
s’adapter.
NOUVELLE POSTURE
par Paul GUEDE
L’Agence Ivoirienne de Gestion de Fréquences Radioélectriques en abrégé AIGF est une société d’Etat placée
sous la tutelle du ministère en charge desTechnologies de l’Information et de la communication. Elle a été créée
dans le but de répondre à la problématique de la gestion efficiente du spectre national qui est une ressource rare
du patrimoine de l’Etat.
Elle assure les fonctions de planification, d’attribution et de contrôle des fréquences pour le compte de l’Etat et
au service des affectataires et opérateurs qui sont :
1. L’ARTCI (Autorité de Régulation desTélécommunications/TIC) pour les services de télécommunications ;
2. la HACA (Haute Autorité de la Communication Audiovisuelle) pour les services audiovisuels ;
3. l’ANAC (Agence Nationale de l’Aviation Civile) pour les services de l’aviation civile ;
4. les Opérateurs de réseaux radioélectriques ;
5. les Affaires maritimes ;
6. le Ministère de la défense ;
7. le ministère de l’intérieur.
De plus, elle autorise et coordonne l’implantation sur le territoire national des stations radioélectriques de toute
nature tout en garantissant un environnement électromagnétique sain.
AIGF, la référence en matière de Gestion des Fréquences radioélectriques.
www.aigf.ci
pour la radio
et la télévision
pour la navigation
aérienne
pour la navigation
maritime
22

DECIDEUR DECIDEUR
Dans les années à venir, les leaders vont devoir
faire face à des défis auxquels ils sont peu pré-
parés. Le développement des réseaux et leurs
interconnexions bousculent notre conception
des frontières et des univers clos : le leader
doit apprendre à gérer son appartenance à une
multitude de communautés, à piloter la créa-
tion de valeurs dans un contexte plus ouvert,
plus incertain. De telles ruptures supposent à
la fois de désapprendre des compétences ob-
solètes, comme certains réflexes de planifica-
tion, et de développer des compétences nou-
velles, telles que la gestion de projet agile.
LE LEADERSHIP 2.0
2524

DECIDEUR
LE LEADERSHIP 2.0
DECIDEUR
Le leader symbolise
un projet, influence,
rassemble, propose
et est lui-même
sur le terrain.
La Poste de Côte d’Ivoire ne veut pas rester en marge de la profonde mutation du
secteur des télécommunications gérée par le développement du numérique. Elle a en-
trepris d’importantes innovations pour épouser l’ère du temps. Son directeur général,
Isaac GNAMBA-YAO, explique que le processus de digitalisation ne peut réussir que
s’il est incarné par le dirigeant. Ce dernier doit plus que jamais devenir un véritable
ambassadeur du changement et instaurer un style de management participatif.
@isaacgnamba
”
”INTERVIEW : ISAAC GNAMBA-YAO - Directeur général de la Poste de Côte d’Ivoire
2726

LE LEADERSHIP 2.0
DECIDEUR DECIDEUR
Quel est le dispositif mis en place pour
faire face aux enjeux de la transforma-
tion numérique et moderniser la poste ?
Isaac GNAMBA-YAO : La Poste de Côte
d’ivoire a pris du retard sur la transforma-
tion numérique, mais nous sommes en train
de rapidement combler ce retard. D’abord
sur le plan organisationnel, nous avons en
notre sein une Business Unit Poste numé-
rique (BUPN), essentiellement dédiée au
numérique. Cette Business Unit a pour mis-
sion de rattraper notre retard au niveau du
numérique, mais aussi de développer des
produits, applications ou services numé-
riques à valeur ajoutée. Ensuite, pour ce qui
concerne les ressources humaines, nous
faisons la part belle aux jeunes portés sur
l’outil informatique et le numérique, cette
génération dite « génération Y » ou « digital
natives ».
Quelles sont les principales innovations
technologiques pour répondre aux at-
tentes des consommateurs ?
Nous avons par exemple « Kash-Kash » (qui
a remplacé «mPOSTE» avec de nouvelles
fonctionnalités), notre application mobile
Multiservices et Multicanale disponible
dans toutes les agences postales, téléchar-
geable sur App store et Play store. Cette
solution de mobile money créée à partir de
votre numéro de téléphone qui devient ainsi
votre numéro de compte, vous permet de
payer vos factures, de faire des transferts
d’argent ou faire des achats. Nous avons
aussi le site www.documents.ci qui est une
plateforme permettant aux populations de
commander en ligne des actes administra-
tifs et de se faire livrer à domicile à travers
une autre application DOR2DOR.
Nous avons également mis en ligne « san-
lishop », notre site de e-commerce dédié
à la promotion des produits made in Côte
d’Ivoire. S’agissant justement du e-com-
merce, l’UPU nous a fait confiance en nous
désignant parmi cinq pays en Afrique pour
abriter le hub régional du e-commerce
de la zone ouest africaine. Ce grand pro-
jet que conduira la Poste de Côte d’Ivoire
va développer les services de commerce
électronique sur le continent africain, no-
tamment entre des particuliers et des en-
treprises situés dans des zones distantes,
qui d’ordinaire étaient exclus du marché en
ligne. C’est une très bonne occasion pour
la Poste de développer son activité colis
mais aussi de dynamiser davantage le com-
merce en général dans notre pays.
Toujours au titre de l’innovation technolo-
gique, nous avons en partenariat avec l’AN-
SUT, ouvert des cyber-centres communau-
taires afin d’aider à l’éducation numérique
des populations et de réduire la fracture
numérique. D’autres actions sont en cours
et devraient être rapidement connues du
public.
Quels sont les points clés du plan stra-
tégique de développement de la poste ?
Le plan de redressement opérationnel et
financier de la poste a été adopté depuis
2013 et il prévoyait d’exécuter les trois
grands chantiers suivants :
• Assainir l’environnement institutionnel
et réglementaire et donner au secteur
postal un régulateur ; recruter un opé-
rateur en charge du service universel
postal et travailler au retour des ser-
vices financiers postaux
• Mettre en œuvre les diligences liées
au réajustement des ressources hu-
maines et la dynamisation de l’offre
commerciale
• Assainir les finances et mettre en
place de nouveaux outils de gestion
avec un focus sur la gouvernance.
Avec ces trois piliers, le plan stratégique
est bâti autour du concept nouveau qui
est : «La Poste, Maison du Citoyen et des
Entreprises, coursier de l’Etat». Il s’agit de
faire de la poste, l’opérateur des services
aux citoyens avec un fort accent sur les
produits et services autour de la logistique,
les services financiers et le digital (e-com-
merce, Mobile Money, e-Services). Il y a
beaucoup à faire, mais force est de recon-
naître que notre image s’est améliorée. La
Poste de Côte d’Ivoire est en train de re-
trouver progressivement sa place de leader
dans son secteur d’activité, grâce au plan
de restructuration en cours. Le plus visible
c’est le changement d’identité visuelle,
avec un nouveau logo plus dynamique et
des bureaux de poste désormais transfor-
més en agences postales, grâce à notre
partenariat stratégique avec la Banque
d’Abidjan (BDA).
Le processus de relooking de nos agences
est en cours et il s’étendra sur l’ensemble
du territoire ivoirien. Et vous avez aussi re-
marqué notre présence sur le digital, à tra-
vers des produits innovants et TIC. D’autres
actions sont aussi en cours en interne, et
que les clients de la Poste découvrent pro-
gressivement. Il s’agit de l’amélioration de
la relation client. Nous sommes désormais
«Chez nous à la Poste, le numérique est vu comme
une valeur ajoutée, mieux comme une opportunité pour
accroitre nos performances et donc notre chiffre d’affaires.»
INTERVIEW : ISAAC GNAMBA-YAO - Directeur général de la Poste de Côte d’Ivoire
2928

LE LEADERSHIP 2.0
DECIDEUR DECIDEUR
orientés vers la satisfaction client.
Les activités traditionnelles sont en train
d’être dynamisées avec une forte utilisation
de la chose digitale. Le renforcement des
capacités, la formation aux nouveaux mé-
tiers sont des priorités et des opportunités
pour permettre au réseau postal de devenir
le lieu de dénouement des transactions do-
mestiques des populations.
Quel est l’impact du numérique sur les
métiers de la poste et comment se fait
l’intégration des jeunes talents ?
Nous le disions tantôt, l’avènement du di-
gital a obligé les entreprises à se réinven-
ter profondément, et la Poste n’en est pas
épargnée. Chez nous à la Poste, le numé-
rique est vu comme une valeur ajoutée,
mieux comme une opportunité pour accroi-
tre nos performances et donc notre chiffre
d’affaires. Par exemple, lorsqu’on associe
le service « alert SMS » à la boite postale,
c’est un exemple de valeur ajoutée qu’ap-
porte le numérique à nos services. Nous
entendons le faire pour tous les produits et
services de la Poste à moyenne échéance.
Pour ce qui est de l’intégration des jeunes
talents, les choses se passent plutôt bien.
Les anciens postiers, agents de formation
et de carrière, partagent leurs expériences
avec les plus jeunes que nous recrutons. Il
faut reconnaitre que les choses n’ont pas
été de tout repos, car il est de notoriété que
les anciens ont toujours vu d’un mauvais œil
l’arrivée des jeunes, de manière générale.
Mais aujourd’hui, les anciens apprennent
des plus jeunes sur le plan digital et les
jeunes sur le métier postal, le fonctionne-
ment et l’histoire de l’entreprise. C’est donc
en parfaite harmonie que les deux généra-
tions cohabitent et travaillent. Et c’est tant
mieux aussi bien pour le manager général
que pour l’entreprise.
En quoi la révolution digitale impacte-t-
elle le management ?
L’avènement du digital oblige les entre-
prises à se réinventer profondément. Il ne
suffit pas de décréter que l’organisation
devienne «numérique» ou « digitale » pour
que les modes de coopération au sein
des équipes et le style de management
changent du tout au tout en un claquement
de doigts. Pour réussir une transformation
agile et digitale, il est donc essentiel de
réussir en premier lieu à transformer le ma-
nagement. Il faut promouvoir un manage-
ment plus en phase avec les attentes des
générations “Digital Natives” et favorisant
une posture « responsabilisante », par la
transparence et la confiance.
Il faut intégrer dans son mode de mana-
gement, les outils du digital ; les réunions
téléphoniques, par whatsapp/Skype ; le
suivi par le net et une forte présence sur
les réseaux sociaux qui ont changé dras-
tiquement le mode de communication.
Plus le temps passe, plus la concurrence
se digitalise pour faire naître de nouveaux
avantages concurrentiels. A nous de nous
mettre à jour.
Quelle est votre stratégie pour mobiliser
vos équipes et optimiser leurs perfor-
mances ?
Dès notre prise de fonction, nous avons
opté pour un style de management parti-
cipatif. En effet, tous les partenaires (syndi-
cats) sont associés à la gestion quotidienne
de notre maison commune. Nous nous ré-
unissons une fois tous les deux mois pour
évaluer le travail accompli et l’améliorer au
besoin. Nous avons aussi institué des ac-
tions pour valoriser nos meilleurs collabo-
rateurs et cultiver un bon climat de travail.
Les meilleurs agents sont récompensés
au cours d’une cérémonie médiatisée, afin
que cela stimule les autres à plus d’efforts.
En plus de cela, nous nous attelons, autant
que faire se peut, à mettre un accent parti-
culier sur la politique du genre. Aujourd’hui,
vous pouvez constater qu’il y a plus de
femmes à des postes de responsabilité que
quelques années en arrière. Cela est plus
visible au niveau des chefs d’agences. Tout
ceci procède de notre vision du manage-
ment moderne. Il s’agit de capitaliser toutes
les compétences à travers une bonne ges-
tion du capital humain.
Forcément ! à l’ère du digital, il est impératif de se
mettre au diapason. C’est quoi la différence ?
Le manager coordonne, organise, répartit les
moyens, les tâches, accompagne les initiatives in-
dividuelles et collectives. Le leader symbolise un
projet, influence, rassemble, propose et est lui-
même sur le terrain. Le leader doit imaginer de
nouvelles opportunités en s’appuyant et en va-
lorisant des communautés et des écosystèmes.
Le dirigeant de demain doit s’adapter à l’ère du
temps et sortir des schémas classiques ; Il doit inté-
grer l’esprit d’équipe, le travail collaboratif et surtout
l’esprit de la communauté. Les alliances, la synergie
et les groupes d’influence sont les nouvelles clés pour
gagner du temps et réussir d’importants challenges.
Le digital c’est avant tout le partage et la collabora-
tion, et le dirigeant de demain doit savoir partager et
collaborer, s’il veut réussir.
Le digital implique-t-il une nouvelle façon de diriger
- A quoi doit ressembler le dirigeant de demain ?
Il faut promouvoir un ma-
nagement plus en phase
avec les attentes des gé-
nérations “Digital Natives”
et favorisant une posture
« responsabilisante »,
par la transparence et la
confiance.
INTERVIEW : ISAAC GNAMBA-YAO - Directeur général de la Poste de Côte d’Ivoire
3130

LE LEADERSHIP 2.0
DECIDEUR DECIDEUR
Il est illusoire de croire
que ce qui faisait
un bon leader hier fera un
bon leader demain.
Dans l’univers professionnel, savoir créer
et animer une communauté métier ou
clients est en passe de faire partie des
compétences indispensables, alors qu’elle
était marginale il y a une dizaine d’années.
Conjuguée à la mondialisation, cette
révolution digitale entraîne une volatilité
toujours croissante. Des leaders actuels
avouent leur difficulté à faire face à l’accé-
lération des processus de décisions et au
manque de visibilité. Ils n’y étaient pas pré-
parés et l’adaptation est parfois délicate.
De même, il y a peu, il était encore pos-
sible de faire reposer toute une carrière
sur un même socle de compétences. Au-
jourd’hui, un jeune adulte qui entre dans
la vie professionnelle connaîtra vraisem-
blablement trois ou quatre métiers diffé-
rents.
Nous devons ainsi veiller à remettre
régulièrement à jour nos savoirs et
savoir-faire, sous peine de nous trouver
rapidement décalés, voire inemployables.
Pour cela, il ne s’agit pas seulement d’ac-
quérir de nouvelles connaissances et com-
pétences. Nous n’en n’avons pas toujours
conscience, mais la maîtrise d’un nouvel
environnement suppose souvent de désap-
prendre des habitudes parfois bien ancrées.
Ne pas le faire, ce serait prendre le risque
de conserver des réflexes contre-produc-
tifs dans le nouveau contexte. Ainsi, gé-
rer son portefeuille de compétences, son
propre capital humain, est devenu une né-
cessité : il appartient à chacun de repérer
les compétences obsolètes et de dévelop-
per les nouvelles compétences requises,
afin de s’adapter à un environnement fluc-
tuant. Cette posture de remise en cause ré-
gulière est elle-même une compétence en
soi, ainsi que le montrent les recherches en
sciences cognitives : plus on apprend, plus
l’apprentissage devient facile.

”
ANALYSE : SIMON PIERRE SOUROU - Président du conseil d’administration IT-SOLUTIONS ”
La révolution numérique est en marche
mais les dirigeants sont en retard. Ils ren-
contrent une grande difficulté à faire le pas
car le digital ce n’est pas seulement des
usages différents... c’est aussi une culture
et une relation au pouvoir différente...
Le champ des transformations en cours
est donc vaste. Sur quoi donc focaliser ses
efforts ? Même si la réponse ne peut qu’être
individuelle, il faut se pencher avec une at-
tention particulière sur trois grands défis à
relever :

• Comment s’armer au mieux pour pilo-
ter la création de valeur dans un envi-
ronnement en perpétuelle évolution ?
• Comment faire face à l’intensifica-
tion massive des flux et stocks d’in-
formation ?
• Comment naviguer dans un monde
caractérisé par une multiplication
des sollicitations et interactions à
distance ?
3332

LE LEADERSHIP 2.0
DECIDEUR DECIDEUR
ANALYSE : SIMON PIERRE SOUROU - Président du conseil d’administration iT-SOLUTION
Les axes de développement d’un leader 2.0
Partager une vision
Un leader sait où il va et pourquoi il y va,
il partage ses valeurs et sa vision des
choses. Il est ainsi capable de se donner
de véritables objectifs, et par conséquent
de proposer des objectifs aux autres. Sa
vision n’est pas statique mais dynamique,
elle permet de ne plus naviguer à vue, mais
au contraire de partager un but commun.
Cela implique de :
• Créer et faire vivre une vision, en
conformité avec ses valeurs,
• Présenter régulièrement
la « big picture », c’est-à-dire une
image du but à atteindre,
• Donner du sens à l’action,
• Partager un but commun.
Accompagner le changement
Dans un monde incertain et en constante
mutation, le leader se doit d’accompagner
les personnes avec lesquelles il travaille. Sa
vision étant dynamique, le leader s’adapte
non seulement aux circonstances, mais il va
plus loin et adapte son environnement en
fonction des évènements qui surviennent.
Sa souplesse personnelle lui permet de
limiter les résistances au changement au
sein de l’entreprise.
Cela implique de :
• Accompagner le changement, tant au
niveau des personnes que de l’organi-
sation,
• Redéfinir sa vision en fonction des
évènements,
• Modifier son environnement pour res-
ter en conformité avec ses valeurs.
Communiquer avec passion
C’est sa passion et son engagement per-
sonnel qui généreront un esprit de groupe,
car ils sont communicatifs. Sa persévé-
rance permettra de surmonter les obsta-
cles. Le feu sacré qui l’anime sera le lien
entre des individus parfois très différents.
L’idée est de générer un esprit d’équipe,
en intégrant bien entendu les nouveaux
modes de communication du web 2.0.
Cela implique de :
• Respecter les personnes avec les-
quelles il travaille,
• Fédérer ses collaborateurs autour du
but commun,
• Créer un esprit de groupe,
• Générer une cohésion d’équipe.
Avec l’émergence de la génération Y – les
« jeunes » de 20 à 30 ans – l’entreprise se
retrouve face à deux manières de travailler
très différentes. D’un côté, les « anciens
», qui voient leur univers professionnel se
transformer radicalement. De l’autre, les «
jeunes », qui sont nés dans un monde nu-
mérique, et qui cherchent leur place au sein
des entreprises qui les accueillent.
Cela implique de :
• Faciliter la communication entre les
différentes générations,
• Repérer, développer et fidéliser les
talents,
• Intégrer la génération Y au sein de
l’entreprise.
Prendre en compte les différentes générations
Manager l’intelligence collective
Un véritable leader ne garde pas pour lui
ce qu’il sait : au sein de son entreprise, il
partage ses savoirs et savoir-faire avec ses
collègues. Avec le développement d’outils
de partage de connaissance, il lui est dé-
sormais possible de faire reconnaître son
expertise bien au-delà des frontières de
son entreprise et de partager ses savoirs
avec l’ensemble de la planète.
Cela implique de :
• Transférer ses compétences au sein de
l’entreprise,
• Créer un environnement favorable
au transfert de savoirs et de compé-
tences,
• Travailler en collaboration et en coopé-
ration,pas en compétition.
Animer son réseau relationnel
Un leader est une personne qui s’implique
dans les réseaux, au sein de son entre-
prise, mais également à l’extérieur. Le « lea-
dership de réseau » a pour effet d’élargir sa
sphère d’influence : il n’est plus un leader
dans une sphère restreinte, mais à l’échelle
nationale, voire internationale.
Cela implique de :
• Développer son réseau relationnel…
avant d’en avoir besoin,
• Être actif sur les réseaux sociaux, du
type LinkedIn, Viadéo, Twitter ou en-
core Facebook,
• Se faire connaître pour se faire recon-
naître,
• Porter les valeurs de son entreprise à
l’extérieur.
«Le haut dirigeant
qui doit incarner
son projet d’entre-
prise et mobiliser
ses équipes par son
attitude.»
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