Cette étude explore l'impact de la transformation numérique sur les pratiques managériales à travers des entretiens avec une cinquantaine de managers, révélant une évolution vers plus de collaboration et de réactivité. Bien que le digital soit perçu comme bénéfique pour l'efficacité opérationnelle, il engendre également des défis tels que la surcharge de travail et l'effacement des frontières vie professionnelle/vie personnelle. Les résultats soulignent une nécessité d'accompagnement pour aider les managers à naviguer ces changements tout en maintenant des relations humaines de qualité.

1. Les managers
face aux
disruptions
numEriques
LES CAHIERS
DE L’OSI
HORS série
janvier 2016
ÉTUDE
réalisée en partenariat avec

2. 02
REMERCIEMENTS
et DÉMARCHE
04
INTRODUCTION
05
1/La transformation
digitale : une modernité
positive qui fait évoluer
les pratiques managériales
09
2/Une perception
fortement
instrumentale
de la révolution
numérique
14
3/Peu de références
à des politiques
transverses
importantes
17
4/Discrétion
sur l’évolution
des modèles managériaux,
indice d’un certain
mal-être ?
20
5/Quelles pistes
pour accompagner
les managers
et les dirigeants ?
SOMMAIRE
Christophe Baudin de DOMEO,
Patrick Bonneau de GRDF,
Yves Brard d’ENGIE
Christine Caron d’EMT,
Céline Grapin du groupe LA POSTE,
Bettina Isabey de SIEMENS
Pascal Lamy de MELITTA,
Christine Lanoë d’ORANGE
Frédérique Normand d’ ELENGY,
Philippe Sarre d’ENGIE Home Services,
Isabelle Schaefer d’ORANGE,
Christophe Thibaudeau de GRT Gaz,
Florence Wiener du groupe LA POSTE,
qui nous ont aidés à prendre contact
avec les managers interrogés.
Ainsi que les membres du groupe
de travail OSI qui ont organisé et
réalisé les entretiens :
Marc Deluzet,
Patrice Demiville,
Céline DUBOS,
Céline GOTIN,
Céline Grapin,
Bernard Jarry-Lacombe,
Hélène Labat,
Michel Letendart,
Arsène Losson,
Andréa Ribeiro.
Nous remercions également
l’ensemble des managers interrogés
pour leur disponibilité et la qualité
de nos échanges.
Nous tenons à remercier particulièrement :
02Les cahiers DE L’OSI / hors série - janvier 2016

3. Les managers
face aux
disruptions
numEriques
C
ette étude est le fruit d’une
enquête réalisée entre février
2015 et septembre 2015 auprès
d’une cinquantaine de managers
d’horizons divers. Elle résulte de
la volonté du groupe de travail
« Managers demain » de l’Observatoire Social
International qui a souhaité donner la parole
aux managers pour écouter leur ressenti sur la
façon dont le développement des outils numé-
riques impacte leurs pratiques managériales
quotidiennes et l’essence même de leur rôle
de managers.
Unecinquantainedemanagersintermédiaires
et de proximité ont été interrogés ; ils travaillent
dans une dizaine d’entreprises dont la plupart
appartiennentàdegrandsgroupes: BNPParibas,
Doméo,ENGIE,LaPoste,Melitta,Orange,Siemens.
Les entretiens se sont déroulés
sur la base d’un questionnaire ouvert
sur cinq grandes thématiques :
• la place du digital dans
l’environnement professionnel
de l’interviewé,
• l’évolution de son rôle managérial,
• la description des impacts du digital
sur ses pratiques managériales,
• la description des nouvelles
pratiques mises en œuvre pour
appréhender ces évolutions,
• sa vision du manager de demain.
Les observations présentées
dans ce document s’appuient sur
leurs témoignages et retours
d’expérience.
Des managers aux responsabilités
managériales différentes
Manager intermédiaire
Manager de proximité
Dirigeant
Autres
32
8
47
13
03Les cahiers DE L’OSI / hors série - janvier 2016

4. introduction
C’
est désormais une affaire
entendue, la révolution numérique
va transformer radicalement
les pratiques managériales :
les communautés de pratiques au sein
des réseaux sociaux, internes ou externes,
feront progresser la transparence ; les lignes
hiérarchiques se réduiront à mesure que
le travail collaboratif progressera ; désormais
le pouvoir ne sera plus lié à l’information que
l’on garde pour soi, mais à celle que l’on
partage et que l’on reçoit des autres.
Les scénarii du futur modèle managérial
sont écrits. Est-ce si sûr ?
La réalité semble assez différente.
En effet, il apparaît que les managers ne sont
pas encore tous informés et conscients de ce
qui se prépare. Tel est du moins le principal
enseignement qui peut être tiré des entretiens.
Alors comment expliquer ces écarts entre
le vécu des managers et les transformations
numériques à venir ?
Comment les accompagner dans
l’appréhension et l’appropriation des modes
de management de demain ?
04Les cahiers DE L’OSI / hors série - janvier 2016

5. 1/ La transformation
digitale :
une modernité
positive qui
fait évoluer
les pratiques
managériales
Quel que soit le degré d’intégration du digital dans l’environnement
des managers interviewés en fonction de leur entreprise et de
leur métier, de leur positionnement dans l’organisation ou de leur
proximité géographique avec leur équipe, un constat fait consensus :
l’accélération des échanges et l’exigence de réactivité, l’interactivité
et le développement du travail à distance font désormais partie du
quotidien.
Les managers face aux
disruptions numériques
05Les cahiers DE L’OSI / hors série - janvier 2016

6. 1/ La transformation digitale
Accélération, interactivité
et travail à distance modifient
les pratiques managériales.
Les managers, en particulier de proximité,
confient en effet que la digitalisation les incite à
passer d’un contrôle a priori par la présence, les
règles et les procédures, à un contrôle a posteriori
par les résultats. Cette exigence de résultats et de
réactivitédemandeaumanagerdefairedavantage
confianceàsescollaborateurs,delesresponsabili-
ser, d’augmenter leur autonomie et ainsi accroître
leur degré d’initiative.
Les managers insistent aussi sur la nécessité,
avecledigital,dedonnerdavantaged’importance
àl’accompagnement,àl’animationdeleurséquipes
et au collaboratif : le manager n’est plus là pour
transmettre de l’information que le collaborateur
peuttrouverparailleurs,maissonrôleetsavaleur
résident désormais dans sa capacité d’organiser
les échanges, de faire remonter les informations
clés et de leur donner du sens, d’accompagner
et de valoriser ses équipes. Ceci est d’autant
plus vrai lorsque les équipes sont à distance où le
maintien du relationnel, par des rituels managé-
riaux avec présence physique par exemple, reste
indispensable.
Le digital concourt à améliorer
la performance
Pour les managers, leur performance et celle
de leurs équipes bénéficient de la transformation
digitale dans trois domaines : l’efficacité opéra-
tionnelle, l’animation et le travail collaboratif ainsi
que la satisfaction client.
Concernantleurefficacité,lesoutilsnumériques
permettent désormais de pouvoir recevoir, traiter
et partager l’information rapidement, partout et
à tout moment, avec le canal de communication
adapté. L’agilité des managers s’en trouve ainsi
décuplée grâce à des gains de temps significatifs,
unemeilleureréactivitéetflexibilité.Laquantitéde
travail réalisée est plus importante : davantage de
dossierssonttraités,plusdeclientssontcontactés,
les « reporting » sont assurés à tout moment, les
temps morts sont rentabilisés.
D’unpointdevueopérationnel,ledigitalpermet
au manager d’améliorer le travail de ses équipes
en facilitant leur organisation, d’une part avec des
outils adaptés et optimisés, et d’autre part en per-
mettantdesuivreleursproductionspourunemise
enplacerapided’actionscorrectivessinécessaire.
Ce qui était du commandement
et du contrôle va se combiner avec du
collaboratif et de l’animation.
Tous les matins, je dis bonjour
par chat à mes collaborateurs à
distance, je prends des nouvelles.
J’ai une personne en télétravail,
elle n’échange pas beaucoup, elle
n’est pas très souriante, mais à distance,
c’est une autre personne, elle discute
plus facilement par chat.
Le digital permet de travailler
à distance en proximité mais attention
à l’humain.
Ces outils sont ultra-puissants
pour gagner du temps et de la
productivité.
06Les cahiers DE L’OSI / hors série - janvier 2016

7. 1/ La transformation digitale
Certains s’appuient aussi sur des réseaux via
des communautés internes et externes afin de
développer la coopération entre les différentes
équipes.
Enfin et surtout d’un point de vue commercial,
ledigitalpermetderépondreauxdemandesclients
plus rapidement, et plus globalement d’intégrer
le client dans le processus de production, jusqu’à
externaliserchezleclientdesactivitésinitialement
faites au sein de l’entreprise.
Les effets pervers de la
dématérialisation des relations
professionnelles
Silanumérisationestperçuepositivement,parce
qu’elleaméliorelaperformance,lesmanagersinter-
rogésconsidèrenttoutefoisqueladématérialisation
et l’accélération des échanges entre individus ont
des effets négatifs, en termes de charge de travail
(liéeàlapressiondel’immédiateté),d’équilibreentre
vie personnelle et vie professionnelle comme en
termes de qualité des rapports humains.
Ce gain de productivité et cette agilité permis
par le digital génèrent une quantité de travail de
plus en plus importante pour les managers du fait
de la forte réactivité et des attentes qui en décou-
lent, que ce soit par leurs clients, leur hiérarchie
ou même leurs équipes. En effet, de nombreuses
informationsetdemandesarriventdetoutesparts,
toutesplusurgenteslesunesquelesautres:sources
de fatigue, de stress et de dispersion. Cette agilité
peut parfois se révéler contre-productive car elle
pose la question de la qualité du travail sous la
pression de l’immédiateté.
Outre la gestion du flux d’information et la
priorisation des messages, les managers doivent
deplusenplussavoirs’isolerpourprendredurecul
et prendre les bonnes décisions.
Par ailleurs, les frontières entre vie profes-
sionnelle et vie privée ont tendance à disparaître.
L’exigence naturelle de réactivité induite par les
outils numériques et leur ubiquité incitent de
nombreuxmanagersàaccepterdemêlerlesdeux
: en échange de la souplesse et de la flexibilité que
permettent les outils numériques, ceux-ci accep-
tent de travailler chez eux, ils utilisent aussi ces
outils pour des besoins personnels dans le cadre
de leur travail. Ces deux mondes, entre lesquels
une vraie séparation a existé pendant longtemps,
s’interpénètrent de plus en plus.
C’est une vraie évolution du
service client.
Quand on facilite la gestion des
dossiers clients, ils sont traités plus
vite et on en traite plus. Les dossiers
sont visibles de tous y compris des
télétravailleurs, cela leur permet de
visualiser le dossier directement et
de répondre au client. Avoir numérisé
les dossiers permet de gagner en
efficacité. Avant, on fonctionnait en
papier, aujourd’hui, on ne laisse plus le
choix au client, il n’y a que le mail. Les
dossiers sont traités plus rapidement,
les clients sont davantage satisfaits.
On a de meilleurs résultats avec le
digital.
Le mail a été une catastrophe
en termes de gestion du travail :
plus de 200 mails par jour, un enfer !
On travaille mieux et plus
vite, de façon plus agile. Mais on
travaille plus également du fait de
la forte réactivité et des attentes
qui en découlent de la part des
interlocuteurs.
07Les cahiers DE L’OSI / hors série - janvier 2016

8. 1/ La transformation digitale
Enfin, le digital fait peser un risque de rapports
déshumanisésauquellesmanagerss’efforcentde
répondreenprivilégiantlacommunicationdirecte
et les relations humaines.
Les managers jouent un rôle
de régulation
Concernant ces effets pervers et sans qu’ils
soient véritablement accompagnés, les mana-
gers interrogés indiquent qu’ils jouent un rôle de
régulation, soit pour veiller à ce que les membres
de leur équipe n’augmentent pas inconsidéré-
ment leur charge de travail et parviennent à se
détacher de leurs outils numériques, soit pour
préserver des temps de convivialité et contenir
une déshumanisation certes ancienne mais qui
pourrait encore s’approfondir, soit pour résister
à la pression de l’immédiateté.
Par exemple, là où certains prônent une ges-
tion raisonnable des mails avec des initiatives
telles qu’une interdiction d’envoi de mails le
week-end ou en dehors des horaires de bureau,
ou encore la mise en place d’une charte de
bonne conduite en réunion, d’autres instaurent
des rituels de management pour recréer du lien
et accompagner leurs équipes.
Ainsiilsassurentunefonctionderégulationinfor-
mellequirelèvedavantagedel’innovationmanagériale
et d’une nouvelle culture digitale.
Les plateformes interactives
introduisent des évolutions plus
profondes.
Les plateformes interactives internes consti-
tuentdenouveauxoutilsquiémergent.Ilscondui-
sent notamment à élaborer désormais des docu-
ments (rapports, notes, procédures) de manière
totalement collaborative, à partir d’une feuille
blanche,enmettantàcontributionl’ensembled’un
serviceoud’uneéquipedetravail.Cesplateformes
sont également utilisées par certains managers
pour organiser le « reporting » en temps réel, de
façon relativement transparente : les apports de
leurs N-2 se font directement sans le passage par
leur N-1 qui sont mis en copie, et réciproquement,
les apports de leurs N-1 sont accessibles aux N-2.
Enfin,cesplateformesrenforcentlaporositéentre
vie professionnelle et vie personnelle, en mixant
outilinterned’entrepriseetapplicationsexterneset
personnelles (Facebook, LinkedIn, …). Ce type de
pratiquesaccroîtmécaniquementlatransparence,
réduit la distance hiérarchique et transforme les
déterminants de l’autorité.
Nous avons plus fréquemment
tendance à travailler un petit peu à la maison
par rapport à 2 ou 3 ans en arrière.
La charge a augmenté, on abat
du travail, la communication est plus
rapide, le sentiment de partage est lié à la
boîte mails toujours pleine. Le sentiment
de surcharge est constant. C’est une
impression liée au fait que l’on a toujours
quelque chose à faire de façon immédiate.
Les e-mails rendent les gens
aveugles et sourds.
Dans ma direction, quand un
document doit être produit, je le place sur la
communauté et chacun vient le compléter,
l’enrichir. Cela développe la co-construction,
un management plus collaboratif. Ce n’est
pas tant l’outil qui permet de développer
un management moins hiérarchique, mais
avec les outils, c’est plus facile, la parole est
plus libre. On peut s’affranchir du planning
de chacun et chacun peut s’impliquer dès le
départ, l’expression est plus libre devant une
page blanche.
Je ne partage pas qu’en réunion
d’équipe, je partage tous les jours et tous
les membres de ma direction ont la même
information, à toutes les strates car mon
N-2 a les mêmes informations que mon
N-1. Cela permet d’enlever les filtres.
08Les cahiers DE L’OSI / hors série - janvier 2016

9. 2/Une perception
fortement
instrumentale
de la révolution
numérique
Les entretiens témoignent d’une perception très instrumentale
de la révolution numérique, qui tranche et se situe en retrait des
transformations plus fondamentales anticipées par les directions
générales et les experts.
Les managers face aux
disruptions numériques
09Les cahiers DE L’OSI / hors série - janvier 2016

10. 2/ Une perception très instrumentale
Les managers envisagent la transformation
numérique essentiellement à l’aune du courrier
électronique,commeunetechnologiequiaccélère
et démultiplie les communications au sein de l’en-
treprise. Le chat et les Smartphones avec les SMS
sont utilisés et conçus comme des échanges de
courriers électroniques, interactifs en temps réel
et à distance. Cependant, le développement de
certaines plateformes collaboratives d’entreprise
présage selon certains d’une évolution culturelle
plus globale.
Les managers de proximité
sont aujourd’hui davantage
impactés
Cette perception positive des possibilités
apportéesparladigitalisationestd’abordcelledes
managers de proximité. Ce sont eux qui semblent
les plus impactés et qui transforment le plus leurs
pratiques managériales.
Lesévolutionssontmoinsnettespourlesmana-
gers intermédiaires qui sont plus réservés, voire
négatifs pour certains. Plus que les managers de
proximitéencore,ilsonttendanceànevoirdansla
transformationnumériquequeledéveloppement
des messageries instantanées et une accélération
desfluxd’information.Ilssontmoinsenclinsàyvoir
spontanément des possibilités supplémentaires
de travail collaboratif.
Les outils numériques ne sont pas forcément
conçusdansuneapprocheglobale:certainsoutils
mis en place sont destinés au client, d’autres vers
les salariés en interne, pour du reporting ou pour
diffuser des informations. Il est possible d’obser-
ver la modernisation d’un site internet dans une
perspective relation client, sans envisager que la
modernisationdusitepuisseêtreuneopportunité
pour faire évoluer les relations que les managers
de premier niveau entretiennent avec leur équipe.
Il est possible de s’interroger pour savoir si
cette réserve ne cache pas une inquiétude sur
le devenir de leur fonction et de leur rôle, et plus
profondément une remise en cause des modes
de management actuels difficiles à aborder dans
l’entreprise.
Depuis un an et demi, l’outil
de communication est maintenant
le chat avec toutes les personnes
du groupe si elles sont présentes et
disponibles. Aujourd’hui, on chate
plutôt qu’on utilise le mail car on a
des réponses très rapidement.
Vis-à-vis de ma hiérarchie, si
c’est important je communique par
mail, sinon par le chat.
Des managers
intermédiaires
Le numérique ne change rien
au management, il convient d’avoir
une certaine prudence sur la façon
de l’utiliser, et de définir des règles
à l’avance.
Le digital sert à faciliter la
décision, à factualiser certains
éléments : le digital est là pour
supporter le manager, pas le
remplacer.
10Les cahiers DE L’OSI / hors série - janvier 2016

11. 2/ Une perception très instrumentale
Un retard de phase
dans l’évaluation de l’impact
des outils digitaux
Globalement,lesmanagersdécriventdavantage
les évolutions technologiques de ces dernières
années qu’ils n’envisagent les pistes d’évolution
possibles dans l’avenir : l’impact du digital est
surtout décrit à travers les courriers électroniques
(mêmesilesupportpeutchanger,Smartphoneou
tablette),unpeuparlesplateformescollaboratives,
pratiquement pas par la connexion avec les outils
collaboratifs les plus innovants sur le marché.
Plusieursmanagersinterrogéssoulignentd’ail-
leurs l’obsolescence des matériels utilisés par leur
entreprise, ainsi que la nécessité de les remplacer.
C’est le cas pour les sites internet destinés aux
clients, ainsi que pour l’équipement en tablettes
dessalariésencontactavecleclient.Cettesituation
d’équipementdesentreprises,enretardparrapport
àl’équipementpersonneldessalariés,expliquerait
enpartiepourquoilesmanagersinterrogésrestent
relativement figés sur les outils dans leur façon
d’appréhender la transformation numérique.
Il arrive d’ailleurs que parfois des managers
utilisent des plateformes collaboratives externes
comme les Google groups ou mettent en place
leurs propres outils personnels ou collectifs, phé-
nomènedésormaisconnucommel’émergencedu
« Bring your own device » (BYOD ).
Finalement, pour beaucoup, mis à part les
récents utilisateurs de plateformes interactives,
tout se passe comme si le digital augmentait sim-
plement les capacités des managers, comme s’il
les décuplait, mais n’introduisait pas une nouvelle
culture de management. Tout se passe comme si
étaitencauseunesimpleaméliorationdel’efficacité
directedusystèmeenplacesansentransformerla
nature.Ladigitalisationseraitunsimplesurrégime
de l’actuel mode de production.
Le déclic n’a pas encore eu
vraiment lieu. On commence à
déployer des outils collaboratifs
digitaux. Dans l’entreprise, les outils
et les solutions vont créer le déclic
et initier le virage.
Je suis sur la plateforme
collaborative de l’entreprise, mais
clairement je n’y vais pas. J’étais
inscrite au début mais ce n’est pas très
parlant et pas toujours évident. Je me
suis aussi inscrite sur le réseau social
interne, mais il n’est pas efficace. Je
fais aussi partie d’un groupe fermé de
salariés de l’entreprise sur Facebook,
tout le monde a accès à tout.
L’autre jour je suis allé sur ce réseau
Facebook pour poser une question.
J’ai eu la réponse en cinq minutes
tandis que les autres réseaux internes
de l’entreprise ne sont pas efficaces.
Un responsable de secteur
trouvait que le site internet de
l’entreprise était défaillant, il a créé tout
seul, son propre site pour son secteur.
Nous avons travaillé ensemble sur son
site, mais on s’est fait rattraper par
la patrouille. Le service informatique
nous a dit que ce n’était pas bien, mais
depuis c’est le statu quo.
11Les cahiers DE L’OSI / hors série - janvier 2016

12. 2/ Une perception très instrumentale
L’impact numérique, analysé
au prisme de la productivité
Ilestpossibledepenserquecettevisioninstru-
mentaledelatransitiondigitaleestenpartiecausée
parlatrèsgrandepressionsubieparlesmanagers
en matière de performance et de productivité sur
destempscourts.Ilsinterprètentalorslatransfor-
mationnumériqueessentiellementcommelamise
enplaced’unoutillagequileurpermetd’allerplus
vite, d’être plus réactifs, pour mieux atteindre les
objectifs difficiles qui leur sont fixés.
Ils n’ont pas le temps de réfléchir aux usages.
Ils peinent ainsi à prendre la mesure des change-
ments qu’eux-mêmes impulsent, ils ont du mal à
prendre le recul nécessaire pour appréhender la
manière dont ils innovent, à faire le lien avec les
outils qu’ils pratiquent dans leur vie personnelle
et à concevoir l’envergure de la transformation
ainsi engagée.
un Risque de déconnexion entre
une vision disruptive et
les managers de premier niveau
Il y a un risque fort de déconnexion entre la
visiondesdirectionsgénéralesquienvisagentdes
ruptures, à l’image de nombreux observateurs et
experts, et la majorité de leurs managers inter-
médiaire et de premier niveau. Cet écart présente
deux dangers.
D’une part, les appels des directions à la trans-
formation rapide, voire à la disruption, qui sont
compréhensibles face aux bouleversements que
peuvent connaître certains marchés, secteurs
d’activité ou métiers, risquent d’apparaître en
décalage avec la réalité et de faire long feu, pour
les managers de proximité.
Ces appels peuvent aussi être mal interprétés :
soumis à l’impératif de productivité, certains
managers peuvent être tentés par une mise en
œuvre utilitariste des outils digitaux dans le sens
exclusif d’une plus grande efficacité productive,
avec le risque de perdre de vue que la meilleure
protection contre le risque d’une « uberisation »
rampante est de renforcer la dimension humaine
des métiers de l’entreprise, grâce justement
On discute peu des
outils numériques avec les
homologues : une réunion
par an au niveau national,
une par mois en région. Les
autres pensent pareil en
région. Il y a deux jours, on a
eu une convention nationale,
on voit qu’il y a des pratiques
différentes, mais on échange
peu.
Le digital est une
nouvelle chimère. Le digital
et le numérique ne sont pas
directement appliqués, plus
souvent évoqués dans le cadre
des stratégies d’entreprise.
Le digital est davantage
perçu comme une source de
création de valeur au niveau
du business du Groupe plutôt
que pour l’activité support et
l’organisation interne.
12Les cahiers DE L’OSI / hors série - janvier 2016

13. 2/ Une perception très instrumentale
aux nouvelles technologies digitales. Il est vital
que la numérisation soit davantage envisagée
comme un mouvement qui permet de renforcer
la pertinence de l’intervention humaine dans les
situations professionnelles que comme une pos-
sibilité « d’évacuer » l’humain. De ce point de vue,
l’implication de techniciens dans des plateformes
externes mérite d’être analysée et discutée.
D’autre part, l’annonce d’un monde nouveau
pourrait faire oublier que l’ancien système
perdure et mettre en danger des managers
compétents et précieux pour les évolutions
futures, mais imprudents dans la mesure où ils
se mettent à partager l’information, à assurer
la transparence, en avance de phase avec leur
hiérarchie. Ils pourraient d’une certaine manière
payer les pots cassés en ignorant que la révo-
lution numérique n’a pas encore complètement
transformé les anciens réseaux de pouvoir et
les modes de reconnaissance antérieurs. Plus
que le changement de monde, il est nécessaire
d’articuler le neuf et l’ancien.
Nos techniciens
utilisent mieux que nous
et mieux que l’entreprise
les outils digitaux. J’ai
découvert très récemment
que certains techniciens
avaient mis en place un
outil Google Drive sur des
codes techniques avec
des fichiers collaboratifs.
Beaucoup vont chercher
sur les réseaux sociaux,
sur les plateformes client,
chez les fournisseurs,
de la doc technique,
des adresses mail, …ils
pallient la défaillance de
l’entreprise. J’ai cherché à
organiser ces processus,
mais j’ai rétropédalé car j’ai
compris qu’ils prendraient
cela comme une démarche
de réappropriation, de
récupération et que je
stériliserais les choses.
13Les cahiers DE L’OSI / hors série - janvier 2016

14. 3/Peu de références
à des politiques
transverses
importantes
L’absence de référence à des politiques transverses importantes
accompagne ce fossé qui sépare la vision des managers et
les défis de la période.
Les managers face aux
disruptions numériques
14Les cahiers DE L’OSI / hors série - janvier 2016

15. 3/ Une absence de référence
Les réflexions engagées par les RH
ne sont pas totalement intégrées
par les managers
La transformation des politiques Ressources
Humainesdesentreprisesn’apparaîtpratiquement
pas dans les entretiens réalisés auprès des mana-
gers,saufenmatièrederecrutementavecLinkedIn.
La fixation et le suivi des objectifs restent indi-
viduels. La performance collective reste difficile à
évaluer et la reconnaissance ou la valorisation des
personnes restent encore très liées aux individus.
Ledéveloppementdescompétencesetlesmodes
de formation sont peu impactés ; les MOOC d’en-
treprise ont souvent tendance à reproduire des
schémasdeformationetdespédagogiesclassiques.
Lesmanagersinterviewéssemblentfinalement
s’en accommoder. Bien que plusieurs des entre-
prises auxquelles appartiennent les managers
interrogés, aient entrepris une réflexion sur les
politiques d’évaluation et de reconnaissance de
la performance collective, ou sur de nouveaux
modes d’accroissement des compétences, leurs
managersnesemblentpasenêtreencoreinformés
ou conscients.
Le sujet de l’innovation
est peu abordé
Les managers ont peu abordé le thème de
l’innovationquidevientpourtantomniprésentdans
les messages diffusés dans les médias.
Pourtant les exemples fourmillent d’initiatives
par lesquelles les managers innovent. Ils n’ont pas
forcémentaccèsàdeslieuxquileurpermettraient
d’en prendre conscience et d’en témoigner.
Par ailleurs, se mettent en place des processus
spécifiques et des équipes dédiés à l’innovation :
incubateurs,« hackathons »,…,commeunnouveau
silodédiédansl’entreprise.Ducoup,ilestpossible
de se demander si ces dispositifs ne tendent pas
à dévaloriser l’innovation qui s’élabore au sein de
l’acte managérial.
Il est regrettable qu’il
y ait un écart entre les outils
numériques personnels et les
outils professionnels, souvent
limités pour des questions de
sécurité.
Les sécurités informatiques
limitent beaucoup : par
exemple, la synchronisation
entre les différents outils ne
peut être complète (ordinateur,
Smartphone, tablette,…).
15Les cahiers DE L’OSI / hors série - janvier 2016

16. 3/ Une absence de référence
On a des communautés
que l’on réunit sur le réseau
interne du Groupe. On a
aussi des communautés sur
LinkedIn. Sur Facebook, on
a un groupe constitué de
salariés de l’entreprise où
des informations circulent
mais attention au risque de
confidentialité, à la notion
de copyright. Il y a des
vides juridiques partout. Les
communautés ne sont pas
encadrées et pas maîtrisées.
Concernant l’innovation managériale, l’enjeu
est double : il s’agit d’abord de libérer l’initiative
et l’autonomie des managers pour qu’ils innovent,
puis dans un deuxième temps de faire remonter
cette innovation pour pouvoir enfin la diffuser à
l’ensembledel’entrepriseetl’insérerdanslemode
de production.
D’autres liens ou impacts sont
peu traités : prise de décision et
sécurité
Ladigitalisationaunimpactsurl’actededécider
qui doit être de plus en plus rapide et immédiat.
C’estunchangementmajeurparrapportaupassé.
Le manager doit décider de plus en plus rapide-
ment. Par ailleurs, le numérique offre des outils
qui permettent aussi que la décision soit prise à
plusieurs et de manière plus collaborative.
Les questions de cyber sécurité ne sont guère
abordées. Il s’agit là pourtant d’un thème qui va
prendreuneimportanceconsidérable.D’unepart,
les politiques de sécurité limitent drastiquement
l’intégrationdansl’entreprisedesoutilscollabora-
tifs les plus innovants : pour la première fois dans
l’histoire, l’entreprise reste à la traîne par rapport
àlasociétédansledomainenumérique.Alorsque
jusqu’ici, l’entreprise a toujours eu un rôle d’avant-
garde en matière de progrès et de technologies.
D’autrepart,ilestprobablequelescontraintes
desécuritéetdecybersécuritédeviennentencore
plus draconiennes qu’elles ne le sont aujourd’hui
et limitent les usages des outils mis en place dans
l’entreprise. Il s’agit là d’une menace potentielle à
surmonter pour éviter le développement d’une
concurrence de rupture et permettre aux mana-
gers d’innover.
16Les cahiers DE L’OSI / hors série - janvier 2016

17. 4/Discrétion sur
l’évolution
des modèles
managériaux,
indice d’un certain
mal-être ?
La focalisation des managers sur l’utilisation des outils
numériques plus que sur les changements culturels qu’ils induisent,
n’est-il pas l’indice d’une interrogation sur l’évolution de leur rôle au
sein de l’entreprise ?
Les managers face aux
disruptions numériques
17Les cahiers DE L’OSI / Nº4 / hors collection - janvier 2016

18. 4/ Discrétion sur l’évolution des modèles managériaux
Uncertainnombred’observateursetd’experts,
particulièrement autour des réflexions issues du
mouvement« desentrepriseslibérées »,annoncent
uneforteréductiondupersonneld’encadrement,
entoutcas,uneévolutiondesonrôle.Ilestpossible
d’expliquer la plus forte hostilité des managers
intermédiaires, par le fait qu’ils sont finalement
plus menacés que les managers de proximité.
Quand les compétences
relationnelles concurrencent
la technicité
L’évolutiond’uneéconomieindustrielleversune
économiedeservicesaugmenteconsidérablement
la place des relations interpersonnelles, à la fois
en interne comme avec les clients. Le numérique
renforce cette évolution.
Dans ce contexte, à côté des compétences
techniquesquirestentimportantes,doivents’ajou-
ter des compétences relationnelles pour assumer
le rôle de manager. Cela invite à revoir les profils
de leadership, la gestion des talents et les modes
de promotion des managers, dans le sens d’une
valorisation accrue des capacités d’ouvertures de
travail collaboratif et de mise en relation.
Face à la fin d’un monde,
l’enjeu n’est-il pas plutôt
de gérer l’ancien et
le nouveau ?
Si le numérique transforme progressivement
les rapports hiérarchiques et les liens à l’autorité,
il est probable que les anciennes références per-
durent quelque temps, en matière de promotion
notamment.Lesmanagersvontdevoirarticulerles
anciens principes avec les nouveaux en sachant
qu’à chaque type correspond des catégories
différentes de collaborateurs. Des réponses indi-
viduelless’élaborentetdesstratégiesd’entreprise
sont en train d’émerger, même si elles semblent
rares aujourd’hui.
La question générationnelle
L’âge des salariés est-il vraiment un facteur
discriminant dans l’appropriation par les salariés
de la transformation numérique ? Les témoigna-
ges recueillis font état bien évidemment d’une
plus grande faculté d’utilisation des technologies
numériques pour les jeunes générations.
Cependant, il n’est pas certain que les salariés
appartenant aux générations qui sont nées avec
Le digital, c’est un état d’esprit,
c’est changer les fonctionnements. Or, on
reste sur du fonctionnement traditionnel
avec des trucs et astuces. Aujourd’hui deux
niveaux sont vraiment sensibilisés : le top
management et les jeunes, l’intermédiaire
ayant du mal à se positionner car alors
le « chef » est remis en cause.
Les demandes d’informations et
de reporting requièrent une réponse
immédiate. Si je demande de nombreux
reporting, je suis un chef ! Les reporting
sont à mettre en relation avec la
conception de chef.
Il existe des styles de managers
différents. Ma posture personnelle est
celle du coach, je montre l’exemple. Je suis
quelqu’un qui est investi dans mon travail,
donc en général les gens ont envie de
me le rendre. Je ne mets pas de distance.
Le management en lui-même n’évolue
pas, ce qui change, c’est ce que les outils
permettent de faire. Est-ce que tu utilises
les outils pour micro manager en mode
management traditionnel, ou est-ce que
tu les utilises pour comprendre la manière
dont les gens travaillent, fonctionnent ?
J’essaie de comprendre ce qui intéresse les
gens, de voir comment faire pour aligner
les objectifs personnels et professionnels.
Au quotidien, je tente de reconnaître les
obstacles des salariés pour les supprimer
et leurs initiatives pour les encourager.
Les valeurs ne changent pas.
18Les cahiers DE L’OSI / hors série - janvier 2016

19. 4/ Discrétion sur l’évolution des modèles managériaux
lesoutilsdigitauxfonctionnenttousselonlemême
mode, en matière de management. Il est possible
de faire l’hypothèse qu’indépendamment — en
tout cas avant — la transformation digitale, des
changements sociologiques importants sont
intervenus sur longue période et que par exemple,
le rapport au pouvoir et à l’autorité a changé, de
manière diverse selon les milieux sociaux.
Logiquement, ces changements impactent les
générations précédentes à des degrés divers et
l’utilisation des outils numériques varient selon
la façon dont les personnes ont plus ou moins
intégré ces évolutions sociologiques.
Ainsi, les entretiens montrent que l’utilisation
des outils numériques n’est pas l’apanage des
jeunesgénérationsetquedessalariésendeuxième
partie de carrière peuvent s’avérer parfaitement
à l’aise avec les outils nouvellement mis en place.
Dans ce cas, les processus d’accompagnement
sont essentiels.
Il s’agit d’une vraie démarche
interne au travers des différents
accompagnements, pour impulser un
autre type de management à la mode
hallocratie : les choses ne viennent
pas d’en haut mais plutôt d’en bas.
C’est le principe de la communauté
où le pouvoir est à la base. Ce sont
les utilisateurs, les collaborateurs qui
insufflent la bonne démarche et les
réponses. Le manager est là pour
assurer l’animation et la cohérence
avec la stratégie de l’entreprise,
il s’agit d’une véritable politique
d’entreprise.
Concernant la différence entre générations, je dirais qu’il
y a deux choses. D’abord, il y a une certaine appréhension
parmi la génération la plus âgée qui n’a pas eu l’habitude
d’avoir ce type d’outil en main mais, une fois formés, ces agents
le trouvent d’une simplicité enfantine. Et les managers sont en
soutien en cas d’anomalies. Nous avons également un centre
d’appels à notre disposition. Donc tout se passe très bien et ces
personnes nous disent qu’elles se rendent compte que leurs
appréhensions n’étaient pas fondées.
Ensuite, il y a la jeune génération qui a l’impression de tout
maîtriser avant même d’avoir suivi la formation.
Avec ce type de profils, nous sommes très vigilants parce
que, lors de la formation, sont données des informations
très précises sur les process à respecter. Nous les rappelons
à l’ordre. Nous savons que nous devons être vigilants avec
eux. Nous n’hésitons pas à les accompagner un peu plus
particulièrement.
19Les cahiers DE L’OSI / hors série - janvier 2016

20. 5/Quelles pistes
pour accompagner
les managers et
les dirigeants ?
Au-delà des outils classiques sur le digital
(passeports digitaux, formations, …), la priorité doit être
donnée à la gestion des relations interpersonnelles
dans le modèle de management, à travers le développement
d’une nouvelle culture managériale, qui prenne en compte
les changements sociétaux qui ont bouleversé le rapport
à l’autorité, la porosité entre vie professionnelle et
vie personnelle et la conception même de l’entreprise.
Les managers face aux
disruptions numériques
20Les cahiers DE L’OSI / hors série - janvier 2016

21. 5/ Quelles pistes ?
Unenouvelleculturenesedécrètepas,elleappa-
raît lentement à travers les prises de conscience,
les réussites ou les échecs.
La mise en place de groupes d’échange entre
pairs semble être la première piste pour aider les
managers à prendre du recul sur leur façon de
manager. L’objectif de ces instances est multiple
pourlesparticipants:ils’agittoutàlafoisd’échanger
sursesinterrogations,d’analyseravecd’autresses
pratiques,sesdifficultés,sesréussites,detravailler
sur soi. Pour l’entreprise, c’est aussi l’opportunité
de repérer et faire remonter l’innovation.
Les expériences de co-développement, qui se
développent actuellement et qui ont des origines
canadiennes, semblent tout à fait efficaces et
pertinentes. Dans des groupes d’une dizaine de
personnes,àtourderôle,lesmanagerssontappelés
à présenter une difficulté de management qu’ils
n’ont pas résolue. Chacun reçoit l’aide du groupe
pour trouver et formuler une solution.
Ces types de groupes permettent d’instiller
progressivement une transformation de la culture
managériale plus efficacement que la diffusion
descendante de chartes qui peinent à être mises
en œuvre. Ces démarches permettent d’articuler
nouvelles pratiques managériales et performance
accrue.L’animationdecommunautésdepratiques
et de partage sur le plan professionnel est éga-
lement essentielle, particulièrement en matière
d’innovation. Elles permettent notamment une
diffusion des savoirs faire techniques et des meil-
leurespratiques,combinéesàunepriseencompte
des réalités culturelles et sociétales locales.
La généralisation des pratiques de mentoring
permet de soutenir les managers dans leurs évo-
lutions et de favoriser leur prise de recul.
Enfin,ilestindispensablederéfléchiràlafaçon
dont les outils technologiques sont au service de
l’autonomisation des managers et de l’enrichisse-
ment des relations interpersonnelles avec et au
sein de leurs équipes.
Réfléchir en termes d’innovation
managériale
Les expressions recueillies auprès des
managers montrent que de nouveaux modes de
management cohabitent avec les anciens. Les
managersattendentqu’unestratégied’entreprise
soit affirmée en termes de management : quels
types de ruptures managériales les disruptions
numériques exigent-elles ?
Ilseraitparexempleutiled’indiquercomment
l’exigenceclientconduitàuneexigencemanagé-
riale différente et en quoi il y a un changement de
modèle indispensable. Cette exigence est néces-
sairepourindiquerunedirectionetsécuriserceux
qui sont les plus disposés à la suivre.
Au-delà de l’affirmation d’une stratégie
d’entreprise, deux dimensions complémentaires
s’avèrent cruciales :
L’expérimentation
De plus en plus il faudra sortir des solutions
toutes faites qui s’appliquent en même temps et
partout dans l’organisation. La subsidiarité devra
devenir le principe de base avec son corollaire le
droitd’expérimenter,desetromperetderéessayer
et ce sur des cycles courts, à l’image des startups.
La reconnaissance
Afin de mettre en cohérence les invitations à
la coopération et à la transversalité il est néces-
saire d’intégrer ces critères dans l’évaluation des
performancesetdecroiserlesregardsaumoment
des évaluations.
Par ailleurs, il sera nécessaire de reconnaître
les personnes au-delà des aspects financiers et
d’adopter une approche marketing en fonction
desattentesetbesoinsdesdifférentespopulations
aux différents âges de la vie.
21Les cahiers DE L’OSI / hors série - janvier 2016

22. 5/ Quelles pistes ?
Repenser la façon dont doit être
pilotée la performance globale
Le fait que les managers aient une perception
plus instrumentale que culturelle de la révolution
numérique,enphaseaveclesobjectifsdeproduc-
tivité qui leur sont fixés, renvoie à une conception
relativementunidimensionnelledelaperformance,
calée sur les résultats opérationnels.
Or, d’autres facteurs de compétitivité appa-
raissent de plus en plus importants, notamment
dans une perspective de performance globale,
qui intègre la satisfaction des clients et les capa-
cités d’innovation. Ces facteurs sont sous-tendus
par des processus de développement de capital
humain sur lesquels l’impact des outils numéri-
ques est fondamental : processus d’engagement
et de mobilisation des salariés, de coopération et
de collaboration, de formation et de gestion des
compétences, de prise en compte des enjeux de
responsabilitésocialeetsociétale.Ladigitalisation
introduitdesrupturesdanschacundesesdomaines,
que les managers ont et devront de plus en plus
avoir à prendre en compte.
Il est donc impératif de les sensibiliser à cette
conception élargie de la performance, afin qu’ils
ne se cantonnent pas à de la simple gestion opé-
rationnelle et qu’ils contribuent à doper la perfor-
mance de leur entreprise par un management qui
utilisetouteslespotentialitésdesoutilsnumériques
émergents et à venir.
Dans cet esprit, l’intégration des parties pre-
nantes dans l’évaluation (modèle EFQM ou Total
BalancedScoreCard),l’articulationdesdimensions
individuelleetcollectivedelaperformance,l’articu-
lationdesobjectifsfinanciersetopérationnelsetla
priseencomptedecritèresdeperformancedurable
sont des éléments stratégiques à investiguer.
Accélérer la mutation
de la filière RH
Ces éléments stratégiques mettent en jeu des
pans entiers de la filière RH, en matière de rému-
nération individuelle et collective, d’évaluation
(pourintégrerl’innovationetlacoopération)etde
responsabilitésociale.Ledigitaln’esteffectivement
pasunesimplequestiond’outilsetd’équipements,
ilporteenlui-mêmelanécessitéd’unchangement
culturel, d’une évolution profonde des compéten-
ces attendues. Il est donc légitime que la filière
RH s’empare de ce sujet afin que tous les aspects
soient pris en compte.
22Les cahiers DE L’OSI / hors série - janvier 2016

23. LES CAHIERS DE L’OSI
Hors série / Janvier 2016
Directeur de la publication : Muriel Morin
Rédacteur en chef : Marc Deluzet
Conception et réalisation : Éditions Stratégiques
Crédits photos : sfio cracho/Shutterstock OSI
23Les cahiers DE L’OSI / hors série - janvier 2016

24. Observatoire
Social
International
1, place Samuel de Champlain
Faubourg de l’Arche
92930 Paris la Défense – Cedex France
Tél : 33 (0)1 44 22 66 00
Avec la participation des entreprises
LES CAHIERS DE L’OSI
HORS SéRIE / Janvier 2016
réalisé en partenariat avec
www.observatoire-social-international.com