Dimensions stratégique des rh et du capital humain v2

Intégrer La
dimension
stratégique et les
politiques RH
version 2.0 du 24 novembre 2013
Intervenant pour Idrac:
Marcel Nizon Consultant
Marcel.nizon@gmail.com
Copy lef Marcel NIZON IDRAC NANTES 1

• La montée de la complexité , La montée de l’incertitude, qui impose naturellement la
nécessité d’anticiper les ressources nécessaires
• La montée de l’individualité, qui plaide pour une reconnaissance de la capacité de
l’individu à penser et à agir, donc à avoir son libre arbitre et ses exigences
• Le mode managérial dominant reste en effet celui de la coercition et du contrôle renforcé
• L’économie est privilégiée au lieu de l’efficacité.
L’entreprise 1.0 des années 60 peut être considérée comme un bloc unique, hiérarchique et
centralisé
L’entreprise 2.0 d'aujourd’hui ressemblerait plutôt à un ensemble de petites unités ces
différentes unités plus autonome partagent, des valeurs, des processus, ce qui permet à
chacune d’évoluer dans la même direction.   Elles sont très interconnectées entre elles et très
rapidement. Cela signifie que si l’une capte un changement de l’environnement, le signal est
directement renvoyé aux autres unités. Toutes peuvent changer de direction de manière
quasi instantanée.
Constats :

• La capacité d’optimiser l’association des ressources financières,
temporelles et intellectuelles et manuelles dont l’entreprise dispose.
• En éliminant les petits chefs qui, tels des coqs, défendent l’ordre instauré
et incontesté de leur poulailler dans leur silo fermé ,
• Le Courage : la capacité d’affronter la peur
• L’Humilité : Pour déléguer avec efficacité, il faut avoir l’humilité de ne
pas pouvoir tout mener de front ou de ne pas être le meilleur en tout.
• La Sincérité : Un projet de Bonheur au Travail, mené avec courage et
sincérité par son top management verra des résultats financiers,
opérationnels et humains qui sont durables
• La Générosité : Donner plus que ce qu’on est tenu de faire ou de recevoir
LEADERSHIP les qualités du DHR* 2.0

• En sachant identifier les réseaux informels, et en portant attention aux «
portes parole » ils peuvent évaluer l’état d’esprit des collaborateurs, leur
engagement
• Attention toutefois à ne pas écarter les personnes plus discrètes, qui
peuvent également faire remonter de l’information importante.
• Les RH doivent prendre conscience qu’ils peuvent être la cible de
manipulations et d’influence de personnes sans courage cherchant à être
bien vues ou à dénigrer leurs collègues.
• Mieux connaître les réseaux d’influence internes ? parfois le data mining
permet de mieux s’en protéger. Mais la sincérité dans la confiance est
préférable au contrôle non avoué.
D’un point de vue des réseaux d’influence
invisibles ou informels dans l’entreprise,
quels sont les enjeux pour la Direction RH ?

Plan
• Comment attirer et fidéliser les talents par le sens ;
• Alignement stratégique du Recrutement ;
• Mesurer l’Augmentation de la valeur produite par chaque ressource ;
• Augmenter La culture organisationnelle;
• Vérifier les Capacités organisationnelles de votre vivier ;
• Développer un nouveau leadership assis sur le partage, & la sincérité ;
• Savoir gérer le changement.

• La gestion des ressources humaines n'a pas véritablement évolué depuis son
origine vers la fin du XIXème siècle. Elle trahit son âge et son obsolescence
par ses emprunts à l'organisation scientifique du travail (OST),
• la centralisation des pouvoirs et la considération des personnes comme étant
des ressources à utiliser. Mais ce temps-là est révolu. Révolu à cause de la
technologie mais surtout à cause de l'évolution de nos sociétés et des valeurs
des individus. L'organisation du futur doit désormais revoir son
fonctionnement et ses relations avec les individus qui la composent : ils ne
seront plus des employés, ou des ressources, mais bel et bien des acteurs de
premier plan
• L'organisation qui voudra attirer et surtout retenir les meilleurs talents devra
donc avoir, comme premier objectif, de faire en sorte que les personnes
puissent être heureuses au travail. Tout cela se traduit par des pratiques de
gestion centrées sur les besoins des personnes, le plaisir au travail, des
projets intéressants et sources de mobilisation, le travail en équipe et le
développement de l'intelligence collective,
De l’entreprise autocratique 1.0 à
l’entreprise libérée 2.0

Le DRH 1.0 est mort ! Le « DHR » 2.0 * arrive
• les RH ou la gestion du capital humain , ce n’est pas une technique figée ,
mais un nouvel état d’esprit à faire partager,
• Les RH sont définitivement au coeur de l’entreprise 2.0 ( mais pas encore
des process mise ne place au CAC 40)
• Avant le rôle assigné aux RH était davantage de garantir une forme de
statut quo figé plutôt que d’être un laboratoire permanent d’innovation,
• Un travail en profondeur doit être fait sur la refondation des modes
d’évaluations du capital humain
• * DHR= Directeur Humain des Ressources
• Agilité, leanstartup, storytelling, neurosciences, LE COKTAIL
GAGNANT 8

• Pression des actionnaires et s financiers :
• Executive Education
• enjeu : maximisation de la ation de valeur
• • Impact de l’ensemble des parties prenantes et du DD: enjeu : être une entreprise
socialement responsable
• • Pressions concurrentielles et formes nouvelles d’alliances : enjeu : conciliation de
la concurrence et la ration
• • Internationalisation des s et des structures : enjeu : contrôle du global et
autonomie du local
• EN 2.0
• • veloppement des TIC et la volution Internet : enjeu : "l’e‐compagnie" comme
organisation seau
• • Transformation des s individuelles et collectives : enjeu : mergence de
"l’entreprise de soi"
Pourquoi faut il changer de
paradigme dans l’entreprise 1.0 ?

Un changement de mentalité
• Les RH restent peu impliqués dans les changements de l’entreprise 2.0.
Les directions métiers, de la communication et du marketing ont plus
rapidement embrassé le sujet.
• Dans leur ensemble, les ressources humaines ne sont pas encore montées
dans le train. Pourquoi ? (un DRH n’a pas naturellement une appétence
au risque comme le leader ou le directeur marketing.)
• Un DRH est-il prêt à basculer d’un système de GRH basé sur les
compétences requises à une GRH qui s’appuie sur la prise en compte des
compétences mobilisées, détenues et potentielles de leurs salariés
• Doit-on distinguer activités et compétences sur la rémunération ?

Remettre en cause la vielle gouvernance
1.0 par les seuls actionnaires
• Toujours à critiquer, toujours à contrôler, toujours à jouer à l’inspecteur
des travaux finis qui-sait-tout-mieux-que-tout-le-monde. C’est fini !
• Utiliser le capital humain comme un levier de titivité dans ce
contexte de mondialisation.
• La rétention des employés clés devient un enjeu majeur pour les
organisations, elle passe par leur bien être au travail.
• S’inscrire dans une marche RSE (Responsabilite Sociale des
Entreprises), de plus en plus e, et e par ailleurs
comme essentielle par certains investisseurs
•

Enquête sur les enjeux RH

Les enjeux du capital humain
aujourd’hui

Il existe différentes formes de
flexibilité du travail.
• La flexibilité quantitative du travail consiste à faire varier les effectifs en fonction de
l'intensité de l'activité de l'entreprise.. L'augmentation des effectifs s'effectue par le
recrutement en CDD ou intérim.
• La réduction des effectifs peut prendre la forme de licenciements individuels ou collectifs.
La flexibilité est interne lorsque l'entreprise ajuste ses effectifs en faisant varier le nombre
d'heures travaillées. L'ajustement s'effectue par le recours au temps partiel, l'utilisation des
heures supplémentaires...
• La flexibilité qualitative du travail consiste à adapter la main d'œuvre aux besoins de
l'entreprise en modifiant l'organisation de la production et/ou en augmentant la
polyvalence des salariés. Voir matrice de polyvalence
• La flexibilité salariale pour une entreprise, consiste à faire varier la rémunération qu'elle
verse à ses salariés en fonction de la conjoncture économique et de l'évolution du résultat.
Les rémunérations intègrent de plus en plus une partie variable qui conduit à une
individualisation des rémunérations.
• La flexibilité du travail se justifie par la nécessité d'accompagner les choix stratégiques et
contribue à rendre les entreprises plus compétitives. Cependant, l'abus de la flexibilité du
travail peut devenir contre productif et risque de démotiver les salariés en rendant leur
situation précaire, désorganisée et stressante.
•

Les erreurs des entreprises non libérées
• - A. Donner priorité au court terme et à l’individualisation
• - B. Considérer les RH comme un coût, et non comme un capital de ressources qui créent de
la valeur ajoutée
• - C. Solliciter la contribution des salariés pour améliorer la productivité et les profits de
l’actionnariat sans s’occuper du bien-être des salariés , ou de la gestion des ressources
durables
• - D. Maintenir des discours décalés inappropriés aux attentes de la génération Y
• - E. Ne pas intégrer l’évolution du niveau d’éducation et de connaissances des salariés , qui
en savent parfois plus que leur chef
• - F. Conserver les vieux modèles de Management taylorien alors que 80 % de la valeur
ajoutée est aujourd’hui dans les sociétés de services
• -G . Valoriser la détention de l’information plutôt que sa communication et son partage
Copy lef Marcel NIZON IDRAC NANTES
16

 Les entreprises avec un haut niveau d’adhésion et d’implication montrent sur 3 ans un
accroissement de marge opérationnelle et vice-versa
-2.01
3.74
-5
-3
-1
1
3
5
%changementsur36mois
Marge de fonctionnement
faible
élevée
Adhésion du personnel:
Source : Etude ISR sur 41 entreprises
L’opinion du personnel est déterminante :
Les salariés pleinement engagés sont déterminants dans la performance de
l’entreprise

* ISR (L'Investissement Socialement Responsable ) démontre des relations fortes entre le niveau
d’engagement du personnel et le turn over, la satisfaction des clients et les ventes
EngagementVentes Efficacité
opérationnelle
Fidélisation clients Satisfaction client
Turn over
Implication-adhésion et performance l’ISR*

GESTION STRATEGIQUE DES RESSOURCES
HUMAINES
• Le Management d’aujourd’hui c’est :
• La clarté des règles du jeu dans l’équipe
• Transparence de l’information
• Un système d’évaluation équilibré entre kpi’s financiers et KPI’s sur le « bien
être »
• Un soutien de la hiérarchie et le droit à l’erreur
• Donner du sens au travail, à la culture, et à l’histoire de l’entreprise et à ses
valeurs clairement affichées.

Constats
• Les prix et la qualité à eux seuls ne sont plus des facteurs de
différenciation majeure. Aujourd’hui, innovation, agilité et capital
humain sont devenus les éléments clés d’un succès durable.
• Malheureusement Le DRH ne siège pas toujours dans les instances de
direction stratégique…
• Les contacts avec les ressources humaines se résument trop souvent au
seul recrutement, à la paye et aux congés.
• Les DRH qui réussissent sont ceux qui vont sur le terrain pour obtenir
une bonne compréhension des métiers, réaliser les diagnostics adéquats.
•

Organigramme 1.0 cherchez l’erreur

Dessiner l’organigrame 2.0 i advize
(xmind )

Gérer quelles ressources pour un
avantage compétitif durable?
• Les ressources se rapportent aux ressources physiques (infrastructures
usine, équipements industriels, capitaux,…),mais la priorité doit être :
• Gestion de la mobilité, personnel, formation expérience,
• Identification des compétences clés à développer fonction des
technologies par les EAE* ( entretien annuel d’évalutation )
• Compétences organisationnelles culture, réputation, procédures process

La flexibilité passe t-elle par la sous
traitance ?
• Choix d’impartition de l’entreprise symbolisée par : faire ou faire-faire ?
(risque de perte de savoir-faire ou de contrôle de la qualité )
• Risques économiques, risques d’ordre social. Mise en place d’outils
préventifs , et de prédiction
• Perte de Stimulation , pillages de savoir faire ?
• Les dirigeants n’hésitent pas à confier à d’autres sociétés des activités
qui ne rentrent pas ou plus, dans ses compétences stratégiques clés

Un exemple raté de sous traitance
• Un grand groupe hôtelier français avait décidé, il y a quelques années,
de sous-traiter ses activités de ménage et de nettoyage. Les salariés de ce
prestataire réalisaient leur travail en se concentrant uniquement sur les
opérations de nettoyage proprement dites, sans s’attarder ou prendre en
considération particulière les clients qu’ils pouvaient croiser, privilégiant
leurs objectifs de productivité.
• Au fil du temps, les remarques et les réactions de la clientèle indiquaient
qu’elle était de plus en plus indisposée par la froideur et la distance des
personnes en charge du nettoyage.
• Cette situation a conduit les dirigeants de ce groupe hôtelier à réintégrer
sous son contrôle direct toutes les activités de nettoyage en demandant
aux salariés concernés d’avoir un comportement attentif à la clientèle,
conforme aux valeurs souhaitées par l’entreprise.

TD Top 15 des startups en Loire-Atlantique
• Le management par le sens est essentiel à l'engagement des équipes dans
la durée
• Vidéo sur i advize , kréaction ,& liveperson
• http://vimeo.com/74698674 ET
http://www.entreprenantes.com/magazine/277-iadvize-demenage-et-
recrute.html
• http://www.3dvf.com/dossier-1069-1-rencontre-studio-architecture-
kreaction.html#!
• http://www.liveperson.com/company/careers
• Le métier de i advize : L'e-commerçant FNAC cherchait à humaniser sa
relation client et à accroître sa conversion. Le click-to-chat représente
aujourd'hui 25% des ventes du service client de Fnac.com.

Planifier les RH pour demain
• : Pays ou « i Adize » est présent actuellement France Espagne USA
• 2014 :UK & Allemagne VOIR CI DESSOUS UNE PARIT DES PROFILS
RECHERCHES
• http://www.yatedo.fr/p/Edern+Berthelot/normal/19c7e7e2ef3f478505dbd
57fc542c28e
• Etude de cas TEMOIGNAGE CLIENTS
• http://www.iadvize.com/fr/clients/#study

Comment Gérer les ressources et le
recrutement 3.0?
• Créer des liens durables et significatifs
• LivePerson produit une vidéo avec le PDG qui mène la charge.
• Elle est suivie par divers intervenants qui parlent de l'entreprise
• Pour le CTO (directeur technique ) qui est finalement recruté, il y à un don
10.000 $ à l'organisme caritatif de son choix.
• Cette approche unique permettra à cette campagne d’exporter la culture de
LivePerson
• les candidats qui voient le buzz généré sur leur entreprise à partir de cela,
permettront d’attirer davantage de talents potentiels
• Sur le site de dépôt des CV il y a une section qui dit: "Racontez-nous votre
histoire.

Décris-moi ta culture
Chaque organisation possède sa culture propre.
Certaines sont moins sensibles aux problématiques de capital
humain que d’autres.
les valeurs sont révélées par l’émotion,
les relations entre valeurs sont, elles aussi, saisies par l’émotion et
les relations entre valeurs sont aussi objectives que les valeurs elles-
mêmes.

Culture familiale cerveau droit
• Axé sur le pouvoir
• A la fois personnalisée et hiérarchique
• Statut attribué à des personnages qui représentent l’image du père
• Raisonnements intuitifs
• Changements : initiés par le « père »
• Tendre l’autre joue

L’entreprise 1.0 cerveau gauche
• Symbole : l’ère de la machine
• Obéir au chef : c’est son rôle de donner des consignes
• Carrières sur distinctions universitaires
• Accumuler des connaissances pour tenir son rôle
• Logique, analytique, vertical
• Evolution par changement des règles
• Motivation par promotion
• Descriptions de fonction

Incubateur cerveau droit
• Cadre à l’expression et à l’accomplissement de soi
• Relations spontanées
• Processus de création collectif
• Statut par la créativité et le projet
• Improviser et harmoniser
• Management par l’enthousiasme
• Critiquer pour améliorer l’idée créatrice

Missile guidé cerveau gauche
• Orienté vers la mission à accomplir, sur objectifs partagés
• Pas de liens affectifs ni d’engagements mutuels : neutre
• Statut : membre d’un projet
• Surimposé sur organisation 1.0 pour donner permanence et
stabilité : organisation matricielle
• Professionnel, pratique, multi-disciplinaire ; experts
• Mérite reconnu selon performances ; management par
objectifs

Les modèles de culture d’entreprise par pays
Type de Culture asiatique/latine Culture Germanique
égalité
Tâche
Hiérarchie
Personne
Allemagne
Type de Culture scandinave Culture Nord Americaine
Pays-BasDanemark
Japon
Espagne
Inde
Belgique
France
Suède Royaume-Uni
Canada
Etats-Unis

Comment les décisions sont-elles générées dans votre organisation?
Rôle de la hiérarchie, des équipes, des initiatives individuelles
Culture
Orientée
Famille/
Personne
Type de Culture asiatique Culture Germanique
horizontal
Tâche
Hiérarchie
Personne
DECISION
Hierarchie & Hommes/
Risque partagé
Incubateur/
pépinière « Coupe de l’America »
Cathédrale
DECISION/
En équipe
groupe projet
Risque partagé
DECISION
Initiative Individuelle,
prise de risque
DECISION
hiérarchique
Haine du risque

Comment pense-t-on et apprend-on? Intuitivement, logiquement,
en focalisant sur les problèmes ou les processus?
APPRENDRE
Logique, pensée
déductive
Orientée problème
Culture
Orientée
Famille/
Personne
APPRENDRE
Pensée systèmique
Simulation/ orienté
processus
égalité
Tâche
Hiérarchie
Personne
Incubateur/
pépinière
« Coupe de l’America »
Cathédrale
APPRENDRE
Intuition/
Expérimentation/
Essai/Erreur
APPRENDRE
Orienté processus
Réseau informel/
Anticipation

Comment créez-vous de leviers de motivation pour vos collaborateurs? Par l’appartenance
identitaire, la tâche, le projet, l’enthousiasme
Culture
Orientée
Famille/
Personne
égalité
Tâche
Hiérarchie
Personne
Incubateur/
pépinière
Cathédrale
MOTIVATION
Par projets
MOTIVATION
Par les Tâches
MOTIVATION
par enthousiasme
MOTIVATION
Appartenance au
groupe/Affectivité/ identité
long terme
© Irène Dupoux-Couturier

Comment agit-on dans votre organisation? Par intuition, selon des procédures, des réflexions
ou des processus
Culture
Orientée
Famille/
Personne
AGIR/Dialogue
Partageant les
réflexions
égalité
Tâche
Hiérarchie
Personne
Incubateur/
pépinière
Cathédrale
AGIR
selon procedures
AGIR orienté
processus
creativité
AGIR
Essais/
Erreurs

Un candidat qui a tous les pouvoirs ?
Plus aucune entreprise ne doit recruter un salarié sur la base du
jugement d’un seul manager.
Le candidat 2.0 ?
41Copy lef Marcel NIZON IDRAC NANTES

TD L’audit de l’existant
• Organigramme, valeur et culture de i advize
• mes d’Information des Ressources Humaines (SIRH) : tat des lieux
• La Gestion visionnelle des Emplois et des tences (GPEC)
• La Gestion de la Formation et du catalogue proposé
• La Gestion des Risques Professionnels et des Accidents du Travail et des
Kpi’s
• L’Externalisation de la Fonction Ressources Humaines (paie et formation
interessement )
• L’Evolution du SIRH et de l’Organisation du partement RH

La gestion des compétences
individuelles
• Comment construire un référentiel de nouvelles compétences ?
• collectives,
• stratégiques
• environnementales.(RSE )
"On n’a pas trouvé mieux que l’humanisme pour créer de la valeur »

Généralement aucune intégration
entre les fonctionnalités et la stratégie

Les résultats sont sans appel : le tableur Excel
reste l’outil de Gestion des Ressources Humaines

La GPEC ? Un outil déjà dépassé

Egalitaire
Tâche
hiérarchique
Personne
Famille
incubateur
Coupe de
l’América
A chacun son job
Compétences
Procédures
Adaptation
Pensée systèmique
Experts/Equipe
Groupe projet
transversalité
P eu de Risque
Peu flexible
Enthousiasme
Irrationalité
Créativité
Recherche
consensus
Intuition
Organisation
flexible
Prise de décision
Inductive
Risque Collectif
Appartenance
Court terme Réseaux types
Production
Anticipation
Flexibilité
Sur des buts
À atteindre
changeants
Famille
affectif
Linéaire
Rationnel
Logique
Cathédrale
Apprentissage
Par accommodation
EXEMPLE DE MAPPING

Sequence 2. Passer du Management des Ressources
Humaines (DRH) au Management humain des
ressources (DHR)
• - a. Premier levier : redonner un rôle prépondérant au Dirigeant , à ses valeurs et non à
l’actionnariat spéculatif en recherche de profit immédiat , via une culture partagée
• - b. Second levier : mettre la gestion des connaissance , et l’intelligence collective au cœur des
avantages concurrentiels.
• - c. Troisième levier : Intégrer l’impact des Systèmes d’Information , abandonner Excel, intégrer
les réseaux sociaux d’entreprise sur l’émancipation des salariés avec un RSE
• - d. Quatrième levier : Ajouter des critères non financiers , mais à finalité humaine pour la
valorisation de l’entreprise.
• - e. Cinquième levier : Organiser le développement de l’entreprise autour de la croissance
organique, levier durable du management du capital humain.
• - f. Sixième levier KPI’ S et KRI’S Piloter en cohérence avec des outils de mesure financières et
surtout non financières
• - g. Septième levier : Intégrer l’évolution des relations salariés employeurs , vers plus de
transversalité et une culture à l’allemande , vers un nouveau dialogue social, détruire les actuelles
et vieillottes conventions collectives qui mettent à bas notre productivité organisationnelle en
France

49
Un nouveau contexte
IMAGE DU
SECTEUR
ATTITUDES DES
CANDIDATS
ATTENTES DES
CANDIDATS
NOUVEAUX
OUTILS

50
Les nouveaux enjeux ETRE HUMBLE
 Prendre en compte le contexte d’image RH projetée
…posture d’écoute physique et sur les réseaux
… discours pédagogique
... proximité avec les cibles pas de centralisation excessive
 Prendre en compte les nouveaux usages, attentes :
… aller à la rencontre des candidats
… accepter le dialogue, si possible l’initier
… utiliser les mêmes outils que la génération Y
Accepter de ne plus être totalement maître du sujet,
du lieu ou du moment sur les RH

Liens entre des contenus
Rh = charges
RH1.0
Liens entre des
individus
Rh = producteur de VA
RH2.0
51
Qu’est-ce que le RH2.0 ?

RH 2.0 = réputation RH
RH 2.0 ?
Conversation entre les candidats au sujet de ma
marque employeur
Conversation entre le candidat et
ma marque employeur

53
VEILLE
CONCURRENTIELLE
E-REPUTATION DE LA SOCIETE
GENERALE
VEILLE
AUTOMATISEE
VEILLE
AD’HOC
Webaromètre mensuel
Comment assurer la veille de vos talents de demain?

Génération Y :
en 2010 : 1 salarié sur 4
en 2015 : 1 salarié sur 2
sommes-nous prêts pour intégrer la génération Y ?
Culture entreprise baby-boomers :
Hiérarchie, procédures, fidélité à l’entreprise, vie pro au
premier plan
Culture entreprise génération X :
Processus, compétences, équipes pluridisciplinaires,
équilibre vies perso/pro
Culture entreprise génération Y :
Collaboration, zapping, techno, réseaux, mobilité,
relations humaines, vie perso au premier plan
Baby-Boomers
(1946 – 1964)
Génération X
(1965 – 1980)
Génération Y
(1980 – 2000)
source : IDRH / A. Poncier
54
Génération Y :
Représentant parfait de la société actuelle ?

55
Le sourcing 1.0
CANDIDATS
CANDIDATS
La façon d’approcher le capital humain de la génération Y dans le Web est différente. Les collaborateurs ne
se projettent plus à 10 ou 15 ans.”
Attente : Les Y raisonnent engagement, plaisir au travail, convivialité, transparence.

56
Aujourd’hui Le sourcing 2.0 De l’info froide à l’actualité chaude qui
favorise le dialogue
CANDIDATS
CANDIDATS
CANDIDATSCANDIDATS
CANDIDATS
CANDIDATS
CANDIDATS
CANDIDATS

57
L’éco système web des RH
Les usagesLes thèmes

Exemple : D’une stratégie RH
défensive
• clause de confidentialité et de non concurrence dans les contrats
• Habilitation de sécurité
• Critères de faire « confidentiel en série des discrétions dans les jobs
profiling
• procédure réglementant les départs « sur-le-champ »
• Une charte informatique signée par tous

59
Le portefeuille web RH et la gestion du vivier
OBJECTIFS
D’IMAGE
OBJECTIFS DE
RECRUTEMENT
VOLUME DES
CONTACTS
INFO CHAUDE
ET ECHANGE
INFO FROIDE ET
UNIDIRECTIONNELLE
INTENSITEVOLUME

60
Principe :
Business game orienté RSE
Plate-forme wikiblog + Facebook + Twitter
Forte dimension médiatisation / 2.0
Cible :
Etudiants Ecoles de Commerce / Ing / Univ.
dans 30 pays
Objectifs :
Démultiplier la présence on-line du jeu par les étudiants
(kit promo)
Faire prendre conscience de la dimension médiatisation
Chiffres :
Participants : 120 écoles, 55 équipes, 40 pays
Page Facebook : 790 fans
Ce business games propose aux étudiants d’inventer les pratiques
responsables d’aujourd’hui et de demain Citizen Act IV

61
Principe :
Des modules d’accompagnement et
de conseils candidats sur Careers + Twitter +
Facebook
Cible :
Candidats JD ou confirmés
Objectifs :
Compléter le contenu éditorial informatif
Développer une approche « service »
Chiffres :
Env. 1000 à 1500 visiteurs / mois sur Careers
Next step :
Enrichir progressivement, porter les contenus sur d’autres supports, éventuellement créer demain
une plate-forme dédiée
careers 2.0 stakeoverflow Conseil et
coaching

62
Principe :
Expérimenter une passerelle supplémentaire
entre Careers et Twitter
Cible :
Utilisateurs nomades et « techno »
Objectifs :
Expérimentation d’une approche de « flux » en
situation de mobilité
Promotion du profil Twitter
Création de trafic vers Careers
Contenus :
Flux Twitter
Flux RSS des offres d’emploi du moment
Le smartphone pour « sniffer » les meilleurs talents

Marketing RH et
sourcing
formation
mobilité
interne
intégration
comm.
interne
gestion
des talents
mngt fonction
RH
évaluation dialogue social
Ré-inventer les RH ?

Les nouvelles problématiques RH 2.0
• L’operating system” des entreprises, jadis basé sur les procédures et la
hiérarchie, migre vers la transversalité et le lien social avec de l’affect.
• Le monde des affaires se concentre en grande partie sur l’objet et le
pourquoi de la stratégie, il prête bien moins d’attention au comment, à la
manière dont une entreprise dirige ses équipes et ses structures.
• Les bouleversements des nouveaux modèles économiques secouent le
paysage des RH.
• La révolution numérique lève le frein géographique, accélère les
rythmes, aplatit les hiérarchies. “Plus que jamais, l’entreprise devient une
histoire de relations humaines.
• Deux logiques les processus ,et la relation sont aujourd’hui les maitres
mots

Rémunération ou rétribution ?
 Rétribution : Rémunération + récompenses ou avantages de nature
le plus souvent immatérielle et symbolique
 Rémunération : au sein de la rétribution, elle est une des modalités
de la relation Contribution - Rétribution liant le salarié à
l'entreprise.

Mettre en place la gestion des talents
& connaissances et les partager ?
• Repérer : il s'agit de repérer les experts et identifier les connaissances clés tacites et
explicites nécessaires à l'entreprise.
• Capitaliser : les connaissances clés doivent être enregistrées afin de ne pas
disparaître
• Transférer : le transfert des connaissances peut se faire de manière directe
(l'apprenant observe l'expert) ou indirecte (l'apprenant s'appuie sur des savoirs
retranscrits).
• Actualiser : les savoirs doivent être régénérés en permanence car ils peuvent devenir
rapidement obsolètes. L'entreprise doit donc tenir à jour ses connaissances.
• Outils de communication : mail, chat, visioconférence ...
• Outils de diffusion de l'information : Intranet, listes de diffusion, FAQ, WiKi...
• Outils d'archivage : Datawarehouse, Bases de données, GED, Datamining...
• Outils de travail collaboratif : Groupware, Forums, Workfow...

les enjeux de la fonction RH
au XXI ème siècle

Le déclin des anciens
modes de management
• Il faut désormais Jongler entre agilité de l’organisation et sécurisation de
l’emploi,
• Le DRH est en première ligne pour accompagner cette transformation de
l’organisation basée sur la collaboration et les connaissances. Le DRH
n’est plus le chef du personnel
• Préconiser des systèmes d'évaluation axés sur un subtil mix
performances/compétences et, plus généralement, d'outils informatiques
homogènes et relié entre eux garants de la cohérence des pratiques dans
un environnement de plus en plus décentralisé

Les nouveaux leviers d’action et de
développement
• Le middle manager se sent trop souvent désintermédié par les
technologies de la communication, la mobilité ou le travail nomade.
• Le middle management a très peur
• Il faut l’intégrer aux décision stratégiques et réflexions sur le vivier des
ressources lui déléguer plus de « tâches nobles »
• Liberté + Responsabilité = Performance + Bonheur !

• Les interactions entre:
• Les gens et les gens,
• Les personnes et les actif matériels , et
• Les gens et les processus
• Sont cruciales pour le succès
L'impact de la culture
organisationnelle

Les problèmes actuels
du management
Salariés désengagés ou managers désengageants ?

Séquence 3 Innover et créer de la
valeur avec les RH
• Transformer la fonction RH
• Jongler entre agilité de l’organisation et sécurisation de l’emploi,
• Le DRH est en première ligne pour accompagner cette transformation de
l’organisation basée sur la collaboration et les connaissances.
- a. Ne plus privilégier les contraintes administratives, légales et techniques
pour mieux servir la stratégie et les opérationnels
• - b. Ne plus faire subir aux opérationnels la rationalisation portée par les
SIRH souvent inadaptés
• - c. Relever les nouveaux défis dans un environnement changeant avec
l’économie du savoir et l’économie numérique

Les enjeux d’une nouvelle
gouvernance dicté par le législateur
• Rémunération des dirigeants, droits de vote double, pilules anti-OPA,
traitement des actionnaires minoritaires, séparation des fonctions de
président et de directeur général, transparence du processus de
nomination des administrateurs, Montant des jetons de présence au
conseil d’administration
• Le Pacte national du 19 février 2013 pour la croissance, la compétitivité
et l'emploi prévoit l'introduction d'au moins deux représentants des
salariés au sein du conseil d'administration, avec voix délibérative. Ce
changement de culture, tend à enfin à instaurer en France une dose de
cogestion,

Les enjeux de la RSE
• La RSE (responsabilité sociale et environnementale) participe de plus en
plus à la stratégie de l’entreprise.
• Les services des ressources humaines ont là aussi une carte à jouer : la
diversité, la mixité ou la responsabilité environnementale doivent être
incarnées dans les organisations.

La notion de création de valeur et sa
mesure
• En accélérant le déploiement de pratiques RH à valeur ajoutée, en
permettant des économies de fonctionnement et en fournissant des
outils de mesure, le système d'information des ressources humaines
peut faire de la fonction RH un créateur de valeur à part entière.
• Mesurer régulièrement la qualité des prestations fournies à vos clients
internes.
• la mesure de l’engagement est un ritable outil de management, un
outil dictif
• Plus que toutes autres, les organisations humanitaires ont besoin de
collaborateurs s pour la cause qu’ils fendent , vous aussi
• Cependant, l’attachement émotionnel une cause humanitaire peut
devenir un facteur de pression

D’une approche instrumentale à une
approche intégrée active RH
• Un lien de causalité évident entre le capital humain et la performance
générée par l'entreprise
• En accélérant le déploiement de pratiques RH à valeur ajoutée, en
permettant des économies de fonctionnement et en fournissant des
nouveaux outils de mesure , le SIRH (système d'information des
ressources humaines ) peut faire de la fonction RH un créateur de
valeur à part entière.
• Un frein :la capacité à quantifier de manière objective la contribution de
la fonction RH à cette création de valeur par des KPI’s pertinents qu’il
faut inventer

Faire du Capital Humain le facteur
clés de s de votre entreprise
• grer la dimension humaine dans vos organisations et transformations,
• Recentrer le rôle forte valeur e en
externalisant un ensemble de services RH : administration, recrutement,
gestion des flux de ration et d’avantages sociaux
• Transformer le potentiel de vos quipes en performance durable,
• • Aligner votre fonction RH avec vos objectifs giques,
• • velopper une gie de ration attractive et incitative.
• Pas uniquement basée sur une augmentation globale liée à l’inflation
• Donner de la visibilite vos projets
• • er une culture d’entreprise e par tous

La gestion des talents se mesure
comment ?

Quelles différences entre le capital humain
et les ressources humaines ?
• Gérer Le capital humain c’est :
• 1) La connaissance des process de la chaîne de valeur
• 2) L’employabilite de chacun
• 3) L’engagement qui est plus que la motivation
• Gérer les RH c’est :
• Evolution de la fonction RH : % des effectifs, place au CODIR, temps partagé, relais
par l’encadrement
• 2. Chiffres de la formation continue : modalités, budget, nombre et catégories de
salariés, contenus, métiers, durée, VAE, DIF,..
• 3. Evolutions des politiques, priorités et outils de GRH (achats, segmentation..)
• 4. Assurer la veille des évolutions législatives (formation, dialogue social, retraite,
emploi, contrats de travail, discrimination, seniors, …)
• 5. Typologie, modalités et contenus des accords GPECCopy lef Marcel NIZON IDRAC NANTES 79

les matiques
distance et de culture
• . L'éloignement des équipes complique le suivi, le contrôle et l'appréciation
du travail. Les outils numériques, en réduisant les échanges à l'essentiel, ne
facilitent pas les collaborations.
• les outils numériques pilotent le travail plus qu'ils n'ouvrent le dialogue :
« L'accès à l'agenda partagé, aux comptes rendus clients permettent d'avoir une vue
détaillée de la marche des affaires mais qu’en est il de la mesure du bien être ?
• Toute gestion à distance requiert un subtil équilibre entre autonomie et
contrôle 'un « management fondé sur les principes d'autonomie et de
confiance accroît l'efficacité
• L’ excellence organisationnelle.
• Certains salariés consacrent jusqu'à 50 % de leur temps à reporter à diverses
hiérarchies ; avec le mode matriciel, un même collaborateur dépend de plusieurs
responsables à informer est cela créer de la valeur ?

Mesurer l’efficience du capital
humain
• l’évaluation et la mesure de son capital humain. Comment gérer ce capital,
par nature insaisissable, afin de le transformer en avantage concurrentiel ?
• Le salarié est-il fier de travailler pour son entreprise ? Adhère-t-il à ses
valeurs ? Est-il prêt à donner plus pour elle ? les salariés français ont un taux
d’engagement de 53 %.
• le capital humain collectif n’est pas égal à la somme du capital humain des
individus qui la composent, mais peut lui être supérieur (si les interactions
entre individus créent de la survaleur) ou inférieur (si l’organisation des
contacts entre individus est destructrice de valeur)
• Il s’agit de mesurer la force du lien qui unit les salariés à leur entreprise. Ce
taux d’engagement est prédictif des performances de l’entreprise » on
détermine par un datamining sur la sémantique des échanges la valeur des
sentiments pour l’entreprise

Comment mesurer la création de
valeur RH• La mesure d’indicateurs quantitatifs est ralement e, mais celle
d’indicateurs qualitatifs a le plus souvent te e,
Quelle entreprise ne dispose pas d'un tableau de bord sur ses ventes, ses
coûts, sa productivité ou ses clients? Mais généralement rien sur la ressource
humaine, alors que, tout le monde en convient, il s'agit en réalité de la ressource
la plus importante
• Le concept du « Balanced Scorecard & le « Sustainability Scorecard ».
• Ce modèle intègre, dans les critères de performances, la prise en compte
des parties prenantes, les innovations environnementales, le management
environnemental et l’ecoefficience
• Valeur sidant dans les tences collectives: e par le degre de
maîtrise des tences cle de l’organisation
• Valeur e globalement par l’ensemble des acteurs influençant la
performance humaine. Mesurer le degre d’implication, d’engagement et de
satisfaction des collaborateurs. Cet indicateur sera conçu comme l’indicateur
principal pour la dimension RH dans « Balanced scorecard ».

• Dans l’entreprise libérée, les performances sont aussi mesurées, par
contre, ce sont celles relatives au service donné au client (et dans un
centre d’appel, on veux bien croire que ce n’es pas un vain mot).
• L’idée est donc bien d’impressionner ce client en étant TDA, totalement
différent des autres.
• Ce qui change par rapport à une approche courante, c’est que personne
n’est jugé sur ces métriques. Ce qui compte c’est de s"améliorer. Source
:Isaac Getz
Les métriques mesurables

La mesure du capital humain
Quelsques indicateurs ex : Imatechnologie
• Pour entrer dans le processus de création de valeur, le capital humain doit se muer en
compétence.En fait, la mesure financière du capital humain semble impossible.
• Une approche qualitative visant à tracer une cartographie du capital humain détenu
par l’entreprise est à privilégier.
• La performance passe par le collectif. Pour réussir, le responsable de ressources
humaines devra comprendre, appréhender les autres fonctions. L’enjeu ? Etre proche
des métiers
• Les indicateurs11.0 importants varient selon le secteur et l’identité de l’entreprise
mais ils comprennent en général : la pyramide des âges, le taux de turn-over, le taux
de mobilité interne, le nombre de postes à pourvoir, les indicateurs de formation et
d’apprentissage en situation professionnelle et de partage des connaissances…
• Les indices 2.0 de transparence (sièges des salariés au comité de direction, publication
des chiffres à tous…). Les villages interne et la liberté de chacun d’expérimenter ou
d’adopter de nouvelles pratiques (du mode de rémunération au télétravail) Très peu
d’évaluation et choix de son évaluateur .

Indicateurs de création de valeur par le
capital et d’engagement des salariés
• Le salarié est-il fier de travailler pour son entreprise ? Adhère-t-il à ses
valeurs ? Est-il prêt à donner plus pour elle ? "Ces études quantitatives
réalisées par questionnaires de 60 à 80 items peuvent couvrir l’ensemble
des salariés, ou une partie seulement
• Indicateurs stratégiques
• Indicateurs de contribution au management
• Indicateurs de processus du Capital humain
• Indicateurs de management opérationnels du CH
• En moyenne, les salariés français ont un taux d’engagement de 53 %.
• Bon élève, Danone annonce fièrement un taux de 85 %

• La mobilisation des collaborateurs peut s’effectuer sous différentes
formes : brainstorming en réunion d’équipe sur les plans d’actions à
mettre en place afin de couvrir les dysfonctionnements constatés,
responsabilisation de chacun des membres de l’équipe sur la mise en
place d’une action, animation et suivi régulier des plans d’actions à
travers des évènements d’équipe comme des tournois ou des
challenges,…
• Assurer de la cohérence des actions définies avec la stratégie de
l’entreprise, de suivre et de communiquer leur avancement à ses
collaborateurs tout en mettant en avant les bénéfices de la démarche.
• Exemple de questionnaire en ligne de satisfaction des collaborateurs :
• http://fr.surveymonkey.com/s/job-satisfaction-survey-template
Mesurer l’engagement des salariés c’est
bien, les mobiliser c’est encore mieux !

• pour qui les seules conditions de travail comptent
• il est essentiel que l’encadrement supérieur adhère aux orientations, aux
valeurs et aux pratiques. C’est le même problème avec les experts. Il faut
savoir les impliquer pour les garder. Ils doivent montrer l’exemple
• Montrer l’exemple : L’équipe avant les leaders. Récompenser l’effort et
l’implication. C’est Etre généreux pour le bien commun.ex :L’ensemble
du bonus est intégralement versé aux collaborateurs, sans que le
management ne touche un cent.
• Les séminaires d’intégration en sont aussi une des composantes
Mais que faire si des collaborateurs ne
souhaitent pas s’impliquer davantage ?

• Les compétences représentent d’abord la somme des savoir, savoir-faire, savoir-
être obtenue grâce aux formations, à l’expérience et aux acquis sociaux. Ces
savoirs – techniques et habiletés diverses – ciblés dans les politiques
d’embauche et les programmes de formation internes ne suivent pas toujours
le rythme des mutations que subissent les organisations.
• Chez les nouvelles recrues, ces savoirs sont naturellement insuffisants. On
leur propose donc des périodes d’encadrement et des formations spécifiques
où des éléments de culture organisationnelle sont intégrés aux
informations d’ordre opérationnel afin que ces recrues soient au fait des
codes de comportements désirés.
• Certaines entreprises invitent leurs recrues à des sessions fermées, dans de
beaux hôtels. Les formations de qualité, le luxe de l’endroit et la générosité
de l’employeur facilitent l’établissement du lien d’appartenance tout en
consolidant la compréhension et l’adhésion aux valeurs de l’organisation.
Pourtant, certaines mutations et promotions mériteraient de tels soins
tellement le changement se révèle important et désorientant pour la
personne (ce qui est souvent le cas pour une première expérience de cadre).
L’équilibre adhésion compétence

Les indicateurs Rh de création de
valeur
• Voir le questionnaire Word méthode Core en annexe
• Cout moyen total d’un recrutement
• Ne pas mesurer l’activité, mais les effets de l’activité.
• Les observations du comportement ,par exemple les opérateurs irritable,
temps de réponse médiocre, mauvaise coordination, bâillements répétés,
hochements de tête, difficulté à garder les yeux ouverts
Le bilan social n’est plus un outil de pilotage stratégique suffisant
au sens allocation de ressources
• Mais le Pilotage de processus stratégique du CH qui analyse entre
autres le partage des responsabilités oui

• 1 : Nous avons un logiciel de traitement des candidatures recruiterbox. Ce logiciel nous
permet de générer des réponses, organiser des entretiens. Je source également les
candidatures sur les réseaux sociaux (linkedin, viadeo..). J'utilise enfin différents sites de
diffusion d'annonce type remixjob.
• 2 : Notre process de recrutement comporte minimum 3 entretiens : 1 entretien RH, 1
entretien avec le ou les managers, 1 entretien final avec le co fondateur d'iAdvize, Julien
Hervouët. Sur certains postes, nous impliquons également les collaborateurs directs du
candidat ou bien des managers d'un autre département. En effet, l'esprit d'équipe est une
valeur très forte chez nous.
• Pour ce faire nous avons d'ores et déjà mis en place une formation de 1 h au recrutement en
interne.
• 3 : Dans le cadre de notre processus d'intégration, nous faisons parvenir au bout de 2 mois,
un questionnaire de satisfaction auprès des nouveaux arrivants afin de valider qu'il a pu
rencontrer tout les pôles, qu'il a une bonne vision de son poste et de la mission de chacun et
qu'il connait déjà certains aspects plus conviviaux de la rétribution (exemple : le sport que
nous pratiquons sur la terrasse... ). Par ailleurs, je rencontre à mi période d'essai tous les
nouveaux collaborateurs afin de m'assurer qu'ils ont bien tous les éléments en main pour
réussir dans le poste (intégration dans l'équipe, formation, info manquantes ou outils
manquants éventuels).
Un exemple de gestion 2.0 du capital
humain chez i-advize Nantes (interview )

• Un travailleur (f/h) heureux est 2 fois moins malade,
• 6 fois moins absent, 9 fois plus loyal, 31% plus productif,
• 55% plus créatif.
• Les travailleurs se disent à 65% plus heureux s’ils ont des responsabilités,
à 82% influencés par leur boss en matière de bonheur au travail,
• à 83% plus heureux si libres et autonomes
• à 94% plus productifs si ils sont heureux.
• Source :Happy Organisations #BeHappyDay,
• & Gallup, Magazine Références (Sept 2013)
Pourquoi passer à un management 2.0
du capital humain ?

De nouveaux outils
• Recruter plus les nouveaux talents grâce au
e- Recrutement et au Onboarding •
Développer les collaborateurs avec
l’évaluation du talent et le e-Learning •
Impliquer et engager les employés grâce à la
collaboration 2.0 ou la gestion de la
performance • Piloter avec les outils de
“Workforce planning” ou de Business
Intelligence

• Quelques exemples d’indicateurs RH et Formation et veloppement
(T&D) utilisant la thodologie QualintraTM :
• Employee Value Index : mesure de l’implication et de la satisfaction des
collaborateurs
Management Value Index : mesure de l’engagement et de la loyaute des
cadres
Learning Impact Index : mesure l’impact el au niveau des
collaborateurs de l’ensemble des actions de formation et veloppement
(y compris on-the-job)
HR/T&D Service Efficiency : mesure de la valeur e par les
services et prestations RH ou formation HR/T&D Action Efficiency :
mesure la valeur e par des actions RH/formation et veloppement
tes (p.ex. dans la gestion du changement ou l’introduction de
nouveaux programmes)
• Entre
Indicateurs création de valeur 2.0
source : qualintra.com

Une thodologie de mesure qualitative
unique et volutionnaire ( thodologie
Qualintra- www.qualintra.com),
• Construction de la proposition de valeur Employeur, de la
stratégie de Gestion des Talents-GPEC • Analyse du
portefeuille d’initiatives RH et étude de Retour sur
investissement • Ingénierie et mise en oeuvre de nouveaux
processus et de nouvelles organisations RH •
Accompagnement des communautés et réseaux sociaux de
Talents • Mise en place du Pilotage du Capital Talents de
l’entreprise • Aide à la conduite du changement

95
Choose your boss
www.chooseyourboss.com

96
Yupeek
réseau sociaux professionnels
yupeek.com

iNDEED META MOTEUR DE RECHERCHE

Myjobcompany
www.myjobcompany.com
100

Faites vous remarquer
:uptoyouth.com
Et tirez en un profit !

Quelle est le meilleur site de
rencontre ?
102

Elle DRH 2.0 utilise un ATS *
pour gérer facilement ses
campagnes de recrutement
Un * ATS (Aplication Tracking Sytème) est
un système automatisé de gestion des
candidatures et plus largement du
processus de recrutement utilisé par les
recruteurs.

• Smartrecruiter
• zoho recruiter
• Resumator
104
Dokker : Un ATS pour PME
VIDEO : (http://fr.dokker.com/recruit)

Intégration
• Carole veut outiller son process d’onboarding pour ne pas rater les
étapes clefs
105
Fin de période
d’essai initiale
et/ou
renouvellement
Rapport
d’étonnement
Définition des
objectifs et jalons
pour l’intégré
comme
l’intégrateur
Jour d’arrivée
du collaborateur
Avant l’arrivée
du collaborateur
• Welcome
• Dotation
• Provisionning
• Parrainage…
• Meta communication
• Points de contacts …
• Prise de
connaissance de la
réalité du parcours
d’intégration …
• Rétrospective… • Marquer
l’évènement …
by
Source :Benjamin Casseron
Nantes
benjamin@kskills.com

Une thodologie de mesure qualitative
unique et volutionnaire ( thodologie
Qualintra- www.qualintra.com),
• Construction de la proposition de valeur Employeur, de la
stratégie de Gestion des Talents-GPEC • Analyse du
portefeuille d’initiatives RH et étude de Retour sur
investissement • Ingénierie et mise en oeuvre de nouveaux
processus et de nouvelles organisations RH •
Accompagnement des communautés et réseaux sociaux de
Talents • Mise en place du Pilotage du Capital Talents de
l’entreprise • Aide à la conduite du changement

• Quelques exemples d’indicateurs RH et Formation et veloppement (T&D) utilisant la
thodologie QualintraTM :
• Employee Value Index : mesure de l’implication et de la satisfaction des collaborateurs
Management Value Index : mesure de l’engagement et de la loyaute des cadres
Learning Impact Index : mesure l’impact el au niveau des collaborateurs de l’ensemble
des actions de formation et veloppement (y compris on-the-job)
HR/T&D Service Efficiency : mesure de la valeur e par les services et prestations RH
ou formation HR/T&D Action Efficiency : mesure la valeur e par des actions
RH/formation et veloppement tes (p.ex. dans la gestion du changement ou
l’introduction de nouveaux programmes)
• EVITM: Employee Value Index. Indicateur tique, qui comprend 5 sous-indicateurs
et mesure le degre d’implication des collaborateurs
rendre compte de re pertinente et fiable, dans le temps - avec s de
benchmarking - de la valorisation dont les ressources humaines font vraiment l’objet dans
l’entreprise :
• 1. Confiance dans la Direction et dans l’avenir
2. Empowerment (responsabilite, autonomie et solidarite)
3. Management et coaching
4. veloppement (des tences et de l’organisation)
5. Qualite de l’environnement de travail ( ration et conditions de travail).
Indicateurs création de valeur 2.0
qualintra.com

Mettre en place un « Workforce
planning »
• Processus d'affaires pour s'assurer que l'organisation dispose d'un accès
approprié aux talents (les candidats potentiels qui ont la capacité
d'entreprendre des activités requises, y compris prendre des décisions)
pour assurer la réussite future de l'entreprise.
• Toutes les ressources potentielles évaluer en permanence (emploi, sous-
traitance, partenariats, l'évolution des activités commerciales qui
modifie les types de talent requis

Workforce planning en 10 étapes

Gestion de viviers
Développez plustot le « profil riche »
• Ces profils permettent de mieux centraliser l'information sur les
collaborateurs pour trouver le profil idéal
• Ces espaces peuvent aussi permettre de dépasser le cadre strictement
professionnel pour évoquer ses passions et les partager avec ses
collègues. Pour les responsables des ressources humaines, il faut sortir
des sentiers battus.

RH predictive comment ?
• Le tri automatique des CV par mots clés existe déjà depuis longtemps.
• Mais cette analyse prédictive de profilage qui s’appuie sur le big data
permet uniquement d’anticiper les risques de départs ou de
démotivation. « Quand un employé demande à solder ses stock-options ou son
compte épargne entreprise, il y a suspicion de départ »,
• Le modèle à taguer s’applique Essentiellement à l’embauche de postes à
risques, et de compétences clés du middle et top management.
• Plus largement ce sont bien les indicateurs d’engagement de chaque
salarié qui vont garantir le maintien de votre capital humain

Le Duo du manager du XXIe siècle
• Le manager du XXIe siècle sera avant tout hybride. Il doit avoir une
connaissance de la technologie – ce qui irrigue la transformation des
organisations – mais aussi connaître les métiers, et avoir une culture
internationale. Audacieuxgénéreux et innovant, dynamique et
participatif,
• Derrière le binôme PDG-directeur financier, il se pourrait bien qu’il y en
ait un second en 2.0 : PDG-directeur des RH.

Séquence 4 : Audit des pratiques
actuelles et préconisations RH
• La collaboration au sens large ne peuvent se décréter sans une réelle analyse de
l'entreprise en amont, dans toutes ses composantes : sociale, culturelle, politique et
opérationnelle.
• L'identification préalable des futurs points de blocage, des freins et appréhensions de
l'ensemble des collaborateurs de l'entreprise, se révèle déterminante.
• exemple : Chaque salarié dispose t-il :
• d’un contrat de travail écrit cdd ou cdi ,
• d’une lettre de mission annuelle
• d’une définition de fonction mise a jour lors de l’entretien annuel
• d’un livret d’accueil, d’une charte informatique à jour, d’un document sur les « us et
coutumes »
• ceci permet le diagnostic des ressources clés de l'entreprise (valorisables, rares,
difficiles à imiter ou à substituer) on élabore une liste des domaines d'excellence. une
grille de polyvalence ci-joint en annexe Excel.

La méthode

DESSINEZ le MODELE CULTUREL
DE VOTRE SOCIÉTÉ
Comment les décisions sont-elles prises dans votre organisation?
Le DRH est-il au CODIR ? Rôle de la hiérarchie, des équipes, des initiatives individuelles
Comment agit-on dans votre organisation ?
Par intuition, selon des procédures, des réflexions ou des processus ( différence entre procédures et
processus ? )
 Nouveau savoir : Comment pense-t-on Diffuse t-on et apprend-on ?
Intuitivement, logiquement, en focalisant sur les problèmes ou les processus?,
Comment motivez-vous vos collaborateurs?
Par l’appartenance identitaire, la tâche, le projet, l’enthousiasme
ORGANISATION ?
Transfert de connaissances, formation. Qui est en charge de cela dans l’entreprise ?
• Communication interne. Qui est en charge de cela dans l’entreprise ?
• Détecter les expertises et les talents . Qui est en charge de cela dans l’entreprise & comment ?
• Traitement du cas de la « Generation Y ». Qui est en charge de cela dans l’entreprise ?
• Développement des talents. Qui est en charge de cela dans l’entreprise ?
• Travailler la marque employeur. Qui est en charge de cela dans l’entreprise ?
• Sortir de l’organigramme pour travailler autrement en équipe projet. Qui est en charge de cela dans
l’entreprise ?

Le nouveau tableau de bord RH
en trois axes la méthode CORE
• Alain Chamak et Céline Fromage ont développé un outil de pilotage
nommé CORE. Il se décline sur trois axes :
• l’axe «Développement et mobilisation des compétences»,
• l’axe «Cohésion et engagement»
• et l’axe «Structure et organisation».
• voir questionnaire CORE sous Word en annexe

L’équilibre compétence taches
ressources *

Qu’est-ce que l’efficacité
organisationnelle ?
• Est-ce la productivité? La rentabilité? La durée de vie de l’organisation?
• L’efficacité organisationnelle englobe, une conception économique
(performance financière), elle comporte aussi des dimensions sociale (le
climat organisationnel), systémique (l’adaptation de l’organisation à son
environnement, la croissance, la qualité) et politique (responsabilité
sociale, légitimité de l’organisation et de la gouvernance.)
• L’importance accordée à chacune de ces facettes de la performance
diffère généralement selon les stakeholders considérés dans
l’organisation le PDG (les actionnaires), la clientèle, les gestionnaires et
les employés.
• Et la culture de l’entreprise

Liens RH avec l’IE
• Nous ne mesurons pas totalement le niveau de spéculation qu’il peut
exister sur la « matière grise » et les compétences stratégiques, le DRH
doit être en mesure, avec les techniques de l’IE *, de savoir sur lesquelles
il doit être vigilent et surtout de quelles manières il peut influer sur la
GRH pour avoir en face de ses besoins les collaborateurs ad’ hoc
• il est nécessaire pour les DRH, dans le passage à l’ère de l’économie de la
connaissance, d’identifier et de protéger les savoir-faire « clés » de leur
organisation.(cf mon cours d’intelligence économique )

Positionnement de diverses formes de rémunération LT ou CT ?
Entreprise
Actionnariat
Individu
Long
terme
Court
terme
Participation
Prévoyance
Retraite
Rémunération fixe
Bonus, primes
Intéressement

Relations
•Collègues
•Responsables
•Clients
Engagement
Culture et valeurs
•Sentiment d’utilité
•Valeurs et comportementOpportunité de développement
•Développement
•Carrière
•Échange
Qualité de vie
•Environnement
•Équilibre travail/vie privée
Rémunération
•Salaire/reconnaissance
financière
•Avantage
Activité/Contenu du poste
•Impact
•Challenge
•Statut/fierté
Leadership
•Crédibilité
•Confiance
Le modèle d’Engagement (Source : Hewitt Associates)

• IE et RH sont deux disciplines stratégiques pour l’entreprise, qui
s’enrichissent mutuellement.
• Si l’IE permet aux RH de gagner en anticipation et en influence, les RH
peuvent également alimenter l’IE en information particulièrement
précieuse car non ouverte.   Pour l’IE comme pour les RH, l’humain est
au centre des préoccupations. C’est pourquoi elles sont indissociables.
• la RSE (responsabilité sociétale) permet de replacer les RH au coeur des
enjeux stratégiques.
Today’s Situation

Les préconisations
• Après l’audit On est alors en mesure d'établir si la stratégie d'ensemble
de l'entreprise est cohérente avec les scénarios d'environnement qui sont
analysés et les incertitudes majeure à venir identifiées.
• L'analyse de l'écart entre les compétences clès de l'entreprise et les
compétences nécessaires pour atteindre les objectifs permet de décider
de l'évolution de l'identité de l'entreprise et du degré de diversification
ou de concentration à venir.
• Après avoir calculer le cout d’un recrutement , mise en place :
• des systèmes (ATS ) de trackings des talents sur le web
• Un nouveau Process d’intégration
• Un Process de fidélisation

Conclusion
• Le RH 2.0 doit réfléchir aux nécessaires évolutions des organisations et
des processus de gestion des talents, carrières et rémunérations.
• Pour vivre en harmonie relationnelle, il faut partager le même sens
donné à la vie en société : » pourquoi travaillons-nous ?
• si les stakeholders, divergent sur la finalité de l’action à mener en
commun, l’objectif ne pourra être atteint
• « l’éthique ne peut se mesurer à la seule
spéculation son but est de contribuer à la
définition des fins de l’action humaine » disait
Aristote.

Webographie vidéo graphie
• http://www.lenouveleconomiste.fr/le-drh-du-xxi-eme-siecle-16816/
• Créer un lien avec son mentor ou son idole :
• http://www.youtube.com/watch?v=LQik8HM1ZD4
L’intelligence émotionnelle (Goleman ) :
• http://www.youtube.com/watch?v=wuzF5BFjG0U
• Les employés d'abord, les clients ensuite : Comment renverser les règles du management Vineet Nayard
• http://liberteetcie.com/
• http://www.favi.com/managf.php
• http://www.youtube.com/watch?v=lGShsSQatN8
• http://www.entrepreneursdavenir.com/blog/post/-/id/511
• http://www.imatechnologies.fr/Qui-sommes-nous/IMA-Technologies-Donnees-cles
• Le bonheur au travail :http://www.happinessday.be/

Dimensions stratégique des rh et du capital humain v2

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Notes de l'éditeur