MOTIVATION V3DEUXIEME PARTIE INTERVENANT  Marcel NIZON
PLAN Les strokes Les théoriciens Herzberg, Vroom, Maslow, Tandenbraum, Onesta La motivation intrinsèque ou extrinsèque
Rappels sur la motivation  La motivation est linfluence dune  variété détats physiologiques sur le  comportement.  C’est u...
Suis-je reconnaissant ?Je distribue combien de «strokes» positifs par semaine?  La reconnaissance :    A tous les instants...
Les signes de                    reconnaissance                          Conditionnel                   Inconditionnel    ...
Les signes de                    reconnaissance signe de              Attention !Un individu qui ne demande jamais de     ...
Les signes de                        reconnaissance                           Conditionnel          Inconditionnel        ...
Les signes de                        reconnaissance                           Conditionnel          Inconditionnel        ...
Les signes de                        reconnaissance                           Conditionnel          Inconditionnel        ...
Les strokes inconditionnels négatifs tuent,Les mots qui tuent la relation de confiance  ce sont des jeux psycho dangereux....
LES POSITIFS SUR LA PERSONNE      • On parle de l’acte ou de laQuelles sont les stimulations que je donne et?que je       ...
5      Théorie de Claude ONESTA     LA RESPONSABILITÉ    Prendre en charge en premier    Le bien-être de mes collaborateur...
La solidarité de l’équipe estessentielle (Onesta )L’esprit d’équipe est essentiel à la mise en  place d’une synergieUne éq...
L’égocentrisme selon OnestaLa plupart du temps, au plus haut niveau, l’égocentrismeest de rigueur. On ne veut pas prendre ...
La qualité du lien et de la communication est toujours     proportionnelle à la charge affective                          ...
Les piliers relationnels     être Coach et Complice6    Je dois prendre soin de    Moi, sans oublier l’Autre    et prendre...
Que donnent 95% de messages     positifs inconditionnels ?           Énergie           STIMULATION           Résultat     ...
LA MOTIVATION AU TRAVAIL Théories des besoins, mobiles, valeursHerzberg (1923-2000), volontaire de larmée américaine, au c...
LA MOTIVATION AU TRAVAILThéories du choix cognitifThéorie de        Vroom (1964)Le modèle VIE.La motivation dépend de 3 fa...
Comment motiver pour que mon concoursde stimulations soit réussi ? Faut-il motiver chacun de la même façon ? Voir Maslow… ...
Comment fonctionne t-il ?     Théorie de Roger Wolcott Sperry (transmission) Analytique                                   ...
Quel niveau de la pyramide deMaslow vise-t-il ?       Devenir         •   Mystique         •   Créativité       Être      ...
Pyramide de Maslow         MYSTIQUE      RECONNAISSANCE     APPARTENANCE        SECURITE BESOINS ORGANIQUES
La récompense ne doit-elle être quepécuniaire ?          Directeur Microsoft France           Mercedes-Benz        Salarié...
AJUSTER SON Style De Direction selonTandenbaum & SchmidtStyle de direction                                                ...
Ayez confiance en vous.Les facteurs constitutifs delactivité volontairesont déjà en vous et aussiimportant sinon plus quel...
LA TENACITEMaintenir contre vents et    marées   la décision qui a été prise.
L’INITIATIVENe pas sen tenir à suivre des sentiers battus, mais pouvoir  prendre des risques, se sentir autoriser à le fai...
LA MOTIVATIONEXTRINSÈQUE. Il y a quatre sortes de motivations    extrinsèques.
La fausse motivation entraîne   la culpabilité   laccusation   la sentimentalité   la vanitéPar les messages contraignants...
La Fausse motivation On fait lactivité pour  La récompense qui lui est attachée  Pour éviter la punition que sa non  exécu...
La motivation extrinsèque parintrojectionOn fait lactivité parce quon simpose despressions ou des contrôles à soi-même.
La motivation extrinsèque paridentification:  On fait lactivité par choix parce quon la  valorise et quon la juge importan...
La motivation extrinsèque parintégration On fait lactivité par choix et les décisions  prises sont cohérentes avec notre  ...
LA MOTIVATION       INTRINSÈQUE.  La motivation est intrinsèque lorsquune    tâche ou une activité est accomplie    pour l...
La motivation intrinsèque Dans ce cas, on fait une activité pour le plaisir et la satisfaction éprouvés à le faire.Se donn...
b) La motivation intrinsèque à  laccomplissement:On fait lactivité pour les sentiments de plaisir et de satisfaction resse...
La motivation intrinsèque auxsensations: On fait lactivité pour ressentir des sensations stimulantes, tels les plaisirs se...
La contribution volontaire  Organ (1988) définit la citoyenneté  organisationnelle comme la contribution  volontaire du pe...
Comment cultiver la motivation positive théorie de Mayo1927 ?       Assurez un environnement de travail adéquat.      En a...
Les 7 conditions quigénèrent un climat propice à la motivation
1- Transmettre sa passion :C ’est le manager qui au départ fabrique la  motivation de ses employés.
Définir clairement ce que j ’attends2 -de mes employés      Exigence et lettre de mission      Des indicateurs d ’auto- év...
3- Savoir   gérer la pression sur l ’enjeu   Une pression trop continue sur les   résultats, dans le temps, fabrique les  ...
4- Développer un management positif  Une équipe grandit, se développe.  Elle a des résultats dans les domaines  où il reço...
5- Transmettre    son savoir faire sans  peur d’ être doublé (délégation) Développer le niveaud’autonomie de décision. Ada...
6- Asseoir sa crédibilité et sa légitimité   Prévisible   Définition des  comportements hors jeu   Exemplarité dans  l’app...
7- AVOIRune visionune ambition     Et un projet connu et partagé de tous
Se fixer des objectifs réalistes, et                       motivants          La méthode SMART        S…. Spécifique      ...
Motiver en période de criseComportements : Surtout ne pas s’enfermer dans une tour d’ivoire ! Plus que jamais se montrer «...
Motiver en période de criseConstats :  L’incertitude est par nature démotivante et déstabilisante.    Les enveloppes pour ...
Comportements clés en période decrise   Suivant le cas, crée un environnement de défi ou   plus sécurisant.   La gestion d...
LE REFORMATEUR (base 1)  voit tous les défauts du  fonctionnement actuel,  critique les propositions trop  rapidement mise...
ATTITUDES  Aller droit au but  S’en tenir au règles  Expliciter le moindre détail  Être franc avec lui
LE GENEREUX (base 2)  sent l’impact que ce changement aura  sur son responsable direct,  offre sa disponibilité et son aid...
ATTITUDES Utiliser son dynamisme L’encourager Il est source d’informations Attention à trop d’altruisme
L’EPATANT (base 3)  saisit immédiatement les opportunités  du changement,   informe qui de droit,   se met dans le sens de...
ATTITUDES  Utiliser dans les projets à défis  Il aime la compétition.  Il est très performant.  Il faut de temps en temps ...
L’ORIGINAL (base 4)  se réfère à l’ histoire de l’organisation,  soulève l’absence de prise en compte  des aspirations,  i...
ATTITUDES Mieux l’intégré au groupe Ses avis sont souvent très intéressants Le prendre par les sentiments Il est très sens...
L’EXPERT (base 5)  réfléchit aux enjeux et conséquences de  ce qui se passe,  fait le tri entre l’essentiel et l’accessoir...
ATTITUDES  A besoin de quiétude  Très objectif, il est utile pour les prises  de décisions.  Bon analyste, il est très bon...
LE VIGILENT (base 6)  s’interroge sur la loyauté de ceux qui  prennent les décisions,  vérifie par recoupement,  imagine d...
ATTITUDES Il est très fidèle. Ses avis sont utiles pour les prévisions. Digne de confiance et bon planificateur Il faut re...
L’EPICURIEN (base 7)  commence à s’ennuyer dans la routine  actuelle  voit les aspects intéressants et même  amusants sur ...
ATTITUDES Inconstant L’utiliser pour les missions ponctuelles Il est vif, actif et énergique. Il faut exiger de lui des ré...
LE JUSTICIER (base 8)  contrôle si la voie choisie est équitable  prend les choses en main pour ne pas  perdre de temps.
ATTITUDES  C’est un chef  Il n’aime pas l’opposition  Il est déterminé dans ses missions  Surveiller ses excès
LE CONCILIATEUR (base 9)  est tiraillé entre les réactions  contradictoires des uns et des autres.  Il voit des avantages ...
ATTITUDES Source d’ équilibre Il est utile pour les médiations Il faut le forcer à agir
Un vrai leader  amène toujours vers un futur positif.  entraîne vers le futur (vision).  donne l’envie de progresser aux a...
Celui qui suit use de son libre arbitre, aucune loi ne lui   impose son attitude, est volontaire, n’est pas esclave ni   l...
Conclusion en chanson« On Ne Dit Jamais Assez Aux GensQuon Aime Quon Les Aime. »             Louis Chédid
ConclusionLes théories sont nombreuses et souventinutiles et utilisées sans discernement.Il ne faut garder que ce que chac...
1   Tu me dis   ,                   joublie...              2  Tu menseignes,              je me souviens...     3 Tu mimp...
Les TESTS, j’adore.. je déteste !Lorsquune personne dit: «Je déteste lexercice», c’estqu’elle n’a pas trouvé l’ activité a...
Bibliographie    Jensen, Michael Foundations of organizational strategy, Harvard University    Press Boston Mass 1998 (pag...
Prochain SlideShare
Chargement dans…5
×

Seq 3 v3 management motivation equipe deuxieme partie 75 diapos-marcel nizon

1 739 vues

Publié le

MANAGEMENT MOTIVATION

0 commentaire
1 j’aime
Statistiques
Remarques
  • Soyez le premier à commenter

Aucun téléchargement
Vues
Nombre de vues
1 739
Sur SlideShare
0
Issues des intégrations
0
Intégrations
2
Actions
Partages
0
Téléchargements
44
Commentaires
0
J’aime
1
Intégrations 0
Aucune incorporation

Aucune remarque pour cette diapositive

Seq 3 v3 management motivation equipe deuxieme partie 75 diapos-marcel nizon

  1. 1. MOTIVATION V3DEUXIEME PARTIE INTERVENANT Marcel NIZON
  2. 2. PLAN Les strokes Les théoriciens Herzberg, Vroom, Maslow, Tandenbraum, Onesta La motivation intrinsèque ou extrinsèque
  3. 3. Rappels sur la motivation La motivation est linfluence dune variété détats physiologiques sur le comportement. C’est un facteur de sensibilisation et dactivation de lorganisme vis-à-vis dun excitant". (Neurotransmetteurs Adrénaline Andorphine etc..)
  4. 4. Suis-je reconnaissant ?Je distribue combien de «strokes» positifs par semaine? La reconnaissance : A tous les instants du quotidien ! Un simple geste ou mot suffit ! Un moyen de contrôle ! Justement dosée ! Pour une communication authentique, il faut être soi-même !!!
  5. 5. Les signes de reconnaissance Conditionnel Inconditionnel (Concerne l’avoir ou le faire) (concerne les qualités, l’être)positif Le positif Le positif conditionnel - « Je inconditionnel – « Je t’aime si… » t’aime quoi que tu fasses. »négatif Le négatif Le négatif conditionnel - « Je ne inconditionnel - « Je ne t’aime pas si… » t’aime pas quoi que tu fasses. »absence L’indifférence est insupportable Mieux vaut un signe de reconnaissance négatif que pas de signe de reconnaissance du tout !page 5 / 75
  6. 6. Les signes de reconnaissance signe de Attention !Un individu qui ne demande jamais de reconnaissance à autrui, alors qu’il souhaiterait en recevoir, est susceptible d’emmagasiner des frustrations Conditionnel Inconditionnel (Concerne l’avoir ou le (concerne les qualités, l’être) faire, la tâche ) positif négatif absence La manière de saluer les autres, de leur serrer la main, de leur sourire (ou d’être froid et distant), c’est déjà un stroke !page 6 / 75
  7. 7. Les signes de reconnaissance Conditionnel Inconditionnel (Concerne l’avoir ou (concerne les le faire) qualités, l’être) positif + 10 U.C. « Vous avez un don pour expliquer les choses aussi clairement ! » négatif absence2008 page 7 / 75
  8. 8. Les signes de reconnaissance Conditionnel Inconditionnel (Concerne l’avoir ou (concerne les le faire) qualités, l’être) positif + 10 U.C. +100 U.C. négatif absencepage 8 / 75
  9. 9. Les signes de reconnaissance Conditionnel Inconditionnel (Concerne l’avoir ou (concerne les le faire) qualités, l’être) positif + 10 U.C. +100 U.C. négatif - 110 U.C. «La rédaction n’est vraiment pas votre point fort ! » absence Le stroke négatif inconditionnel est très dévalorisant pour l’individu (danger!)page 9 / 75
  10. 10. Les strokes inconditionnels négatifs tuent,Les mots qui tuent la relation de confiance ce sont des jeux psycho dangereux. Tu es Faible,c’est Insuffisant, Tu es Lent, c’est Regrettable Échec, Défectueux, Dépression, Perdre Avertissement, Attaque, Vide Quand un doigt pointe vers l’autre, trois doigts se retournent vers nous ?
  11. 11. LES POSITIFS SUR LA PERSONNE • On parle de l’acte ou de laQuelles sont les stimulations que je donne et?que je personnereçois? LES NEGATIFS SUR L’ACTE ! Acte Personne Stimulations positives Conditionnel Inconditionnelle Bravo ! Tu es intelligent Bon travail ! Stimulations négatives Mauvais travail Es–tu bête ! Qualité médiocre Quel imbécile ! Tu peux mieux faire Destruction La vie de qui avez-vous touché aujourdhui ?
  12. 12. 5 Théorie de Claude ONESTA LA RESPONSABILITÉ Prendre en charge en premier Le bien-être de mes collaborateurs La Raboter leur Ego Personne ÉLEVER Porter vers le haut au lieu d’abaisser LE RESPECT Les êtres humains sont d’abord des êtres de relation Ils prennent plaisir à travailler ensemble
  13. 13. La solidarité de l’équipe estessentielle (Onesta )L’esprit d’équipe est essentiel à la mise en place d’une synergieUne équipe se constitue à partir de : un ou des objectifs communs un langage commun des valeurs communes des règles de fonctionnement adoptées par tous
  14. 14. L’égocentrisme selon OnestaLa plupart du temps, au plus haut niveau, l’égocentrismeest de rigueur. On ne veut pas prendre en compte lesémotions des autres en considération. (Syndrome d’Anelka,coupe de foot )Il faut transformer le choc des émotions en synergiefavorable pour les deux partiesMotiver quelqu’un, c’est faire des objectifs du groupe unmoyen pour lui d’atteindre les siens !Déterminants à l’implication- culturels : relatifs au système de valeurs- individuels : besoin d’accomplissement, de réussite- organisationnels : moyens mis à disposition, autonomie
  15. 15. La qualité du lien et de la communication est toujours proportionnelle à la charge affective 90% Intérêt 90% Indifférence Cause toujours !cr
  16. 16. Les piliers relationnels être Coach et Complice6 Je dois prendre soin de Moi, sans oublier l’Autre et prendre soin de l’Autre sans m’oublier, Moi. Je me respecte et je respecte l’Autre Mon bien-être, c’est donc Moi et l’Autre. « Nous »
  17. 17. Que donnent 95% de messages positifs inconditionnels ? Énergie STIMULATION Résultat ENERGIEExercice sur les strokes MAIS Tension due aux 5% de messages négatifs,,,,,
  18. 18. LA MOTIVATION AU TRAVAIL Théories des besoins, mobiles, valeursHerzberg (1923-2000), volontaire de larmée américaine, au camp deconcentration de DachauDans sa théorie bi-factorielle,il étudie les comportement et trouve que le contraire de la satisfactionnest pas linsatisfaction il distingue : FACTEURS D’HYGIENE FACTEURS MOTIVANTS Statique (soumission) dynamique (rattachement) extrinsèques (lhygiène de vie). intrinsèques (lauto-motivation)Sécurité, statut DéveloppementRelations avec les collègues AvancementNiveau de salaire ResponsabilitéConditions de travail Travail proprement ditRelation avec le supérieur ReconnaissancePolitique et administration d’entreprise Accomplissement insatisfaction ELEVÉE Motivation Les facteurs de motivation sont reliés au contenu du travail (responsabilités, réalisations de soi) alors que les facteurs dinsatisfaction sont reliés à lenvironnement du travail (sécurité demploi, salaire, avantages sociaux).
  19. 19. LA MOTIVATION AU TRAVAILThéories du choix cognitifThéorie de Vroom (1964)Le modèle VIE.La motivation dépend de 3 facteurs :- V : La « valence » (V) : Cest la valeur, positive ou négative, que lon attribue au résultatde ses actions ou de sa performance- I : Instrumentalité : Cest la probabilité perçue du lien entre la performance à atteindreet ce que jescompte en retour.- E : Expectation : quelle valeur accordée aux avantages obtenus ? Il faut que lessatisfactions retirées aient une réelle valeur aux yeux de la personne considérée. C’estimportant pour monter une incentive. VxIxE
  20. 20. Comment motiver pour que mon concoursde stimulations soit réussi ? Faut-il motiver chacun de la même façon ? Voir Maslow… Quelles stimulations recherche-t-il ? Comment puis-je lui donner satisfaction ? Quels sont ses objectifs personnels et professionnels? (EAE )
  21. 21. Comment fonctionne t-il ? Théorie de Roger Wolcott Sperry (transmission) Analytique Artistique Conservateur Créatif Contrôlé Emotif Critique Aventurier Dominant Global Factuel Cerveau Intuitif Cerveau Logique Corps (hémisphère) Musicien (hémisphère) calleux Minutieux Gauche Droit Relationnel Objectif Simultané Pragmatique Spatial Quantitatif Spiritualiste Rationnel Spontané Séquentiel Synthétique Technique scientifique Sensible relationnelTRANSMISSIBLE NON TRANSMISSIBLE 21
  22. 22. Quel niveau de la pyramide deMaslow vise-t-il ? Devenir • Mystique • Créativité Être • Reconnaissance • Appartenance à un groupe Avoir • Sécurité • Besoins vitauxChaque personne est concentrée sur un type de besoin que lemanager doit apprendre à reconnaître
  23. 23. Pyramide de Maslow MYSTIQUE RECONNAISSANCE APPARTENANCE SECURITE BESOINS ORGANIQUES
  24. 24. La récompense ne doit-elle être quepécuniaire ? Directeur Microsoft France Mercedes-Benz Salarié de chez AIRBUS Contrat à durée indéterminée 30 000 € brut par an
  25. 25. AJUSTER SON Style De Direction selonTandenbaum & SchmidtStyle de direction Style de directioncentré sur le centré sur lesupérieur subordonné Autorité du supérieur Liberté d’action du subordonné Le dirigeant prend les Le dirigeant décisions puis laisse le groupe Le dirigeant les annonce libre dans un propose cadre donné C: D’après TANNENBAUM & SCHMIDT.1958
  26. 26. Ayez confiance en vous.Les facteurs constitutifs delactivité volontairesont déjà en vous et aussiimportant sinon plus quel’expérience.
  27. 27. LA TENACITEMaintenir contre vents et marées la décision qui a été prise.
  28. 28. L’INITIATIVENe pas sen tenir à suivre des sentiers battus, mais pouvoir prendre des risques, se sentir autoriser à le faire en en ayant mesuré la portée.Vérifiez si la responsabilité de chaque collaborateur a fait l’objet d’une définition claire. Des compétences clairement définies en toute connaissance de cause préviennent les objectifs égoïstes. Laissez chaque membre de l’équipe décrire son propre rayon de responsabilité ainsi que sa perception de celui des autres.
  29. 29. LA MOTIVATIONEXTRINSÈQUE. Il y a quatre sortes de motivations extrinsèques.
  30. 30. La fausse motivation entraîne la culpabilité laccusation la sentimentalité la vanitéPar les messages contraignants :« Dépêche-toi » de faire ton travail.« Fais plaisir » aux autres et n’atteins pas tes propres objectifs. « Fais des efforts » même si la méthode est mauvaise.« Sois fort » en toute circonstance et ne montre pas tes sentiments.« Sois parfait », quitte à devenir perfectionniste. « Sois conforme » et respecte les ordres sans discuter.
  31. 31. La Fausse motivation On fait lactivité pour La récompense qui lui est attachée Pour éviter la punition que sa non exécution peut entraîner Ou tout simplement par obligation. Ce type dimplication sapplique pour partie également aux salariés endettés….
  32. 32. La motivation extrinsèque parintrojectionOn fait lactivité parce quon simpose despressions ou des contrôles à soi-même.
  33. 33. La motivation extrinsèque paridentification: On fait lactivité par choix parce quon la valorise et quon la juge importante. Lautodétermination commence à ce niveau.
  34. 34. La motivation extrinsèque parintégration On fait lactivité par choix et les décisions prises sont cohérentes avec notre personnalité, nos croyances et nos valeurs. Lautodétermination est très élevée ici.
  35. 35. LA MOTIVATION INTRINSÈQUE. La motivation est intrinsèque lorsquune tâche ou une activité est accomplie pour le plaisir et la satisfaction retirés de sa pratique ou de sa réalisation. Cest le plus haut niveau dautodétermination. Celle-ci fonctionne avec une énergie auto fabriquée par chacun.
  36. 36. La motivation intrinsèque Dans ce cas, on fait une activité pour le plaisir et la satisfaction éprouvés à le faire.Se donner le droit et le pouvoir d’être soi-même.Explorer et expérimenter.Ne pas s’auto-limiter a priori.Oser prendre des initiatives, quitte à transgresser quelque peu les règles établies.
  37. 37. b) La motivation intrinsèque à laccomplissement:On fait lactivité pour les sentiments de plaisir et de satisfaction ressentis pendant que lon se surpasse dans son travail ou durant la création de quelque chose .
  38. 38. La motivation intrinsèque auxsensations: On fait lactivité pour ressentir des sensations stimulantes, tels les plaisirs sensoriels (adrénaline) et esthétiquesAlors que préférez vous ? :motivation extrinsèque ou intrinsèque ?
  39. 39. La contribution volontaire Organ (1988) définit la citoyenneté organisationnelle comme la contribution volontaire du personnel qui n’est jamais demandée par la direction dans le cadre d’un travail. Il s’agit en fait de comportements non dictés par la tâche ou la convention collective. Organ (1997) souligne que l’on peut parler de performance contextuelle lorsqu’il est question de citoyenneté organisationnelle. Des études démontrent que la perception de ces comportements par le supérieur 150 peut expliquer jusqu à 60% de l’évaluation de la performance.
  40. 40. Comment cultiver la motivation positive théorie de Mayo1927 ? Assurez un environnement de travail adéquat. En améliorant les conditions de travail (éclairage, rythmes, etc.), la productivité augmente. Les conclusions de Mayo sont que les conditions matérielles jouent un rôle secondaire par rapport aux motivations psychologiques suscitées par le sentiment d’ appartenance à une équipe, par la liberté la considération etc.. On observe également des gains de productivité lorsque les conditions de travail sont élaborées avec les employés eux-mêmes en petites équipes.
  41. 41. Les 7 conditions quigénèrent un climat propice à la motivation
  42. 42. 1- Transmettre sa passion :C ’est le manager qui au départ fabrique la motivation de ses employés.
  43. 43. Définir clairement ce que j ’attends2 -de mes employés Exigence et lettre de mission Des indicateurs d ’auto- évaluation Sécurisation
  44. 44. 3- Savoir gérer la pression sur l ’enjeu Une pression trop continue sur les résultats, dans le temps, fabrique les défaites, alors que les plaisirs du jeu fabriquent les succès.
  45. 45. 4- Développer un management positif Une équipe grandit, se développe. Elle a des résultats dans les domaines où il reçoit de l ’estime, des messages positifs et de la valorisation.
  46. 46. 5- Transmettre son savoir faire sans peur d’ être doublé (délégation) Développer le niveaud’autonomie de décision. Adapter mon suivi vis à vis deleurs attentes. Bâtir l ’équipe dont j ’ai toujoursrêvé.
  47. 47. 6- Asseoir sa crédibilité et sa légitimité Prévisible Définition des comportements hors jeu Exemplarité dans l’application des règles «Siffler les hors jeux immédiatement»(LEMOINE CRECI 1986 )
  48. 48. 7- AVOIRune visionune ambition Et un projet connu et partagé de tous
  49. 49. Se fixer des objectifs réalistes, et motivants La méthode SMART S…. Spécifique M….Mesurable A…. Accessible R…. Réaliste T…. Temporels Plan d’action Quoi Qui Où Quand Comment PourquoiDes objectifs spécifiques pour tous les employés. Donner les moyensd’atteindre ses objectifs.Plan B : stratégies applicables en cas de difficultés. page 49 / 75
  50. 50. Motiver en période de criseComportements : Surtout ne pas s’enfermer dans une tour d’ivoire ! Plus que jamais se montrer « humain », avec authenticité et persévérance. Ajuster sa communication pour éviter la sinistrose, ne communiquer que sur les décisions prises (projet de licenciement à bannir). Ne pas profiter de la crise pour tenter d’imposer ses idées mais influencer. Privilégier la motivation intrinsèque.
  51. 51. Motiver en période de criseConstats : L’incertitude est par nature démotivante et déstabilisante. Les enveloppes pour les augmentations individuelles ont fréquemment été revues à la baisse. Le risque de voir le pessimisme et la démotivation sinstaller au sein des équipes est très élevé. Les dirigeants doivent adresser des signes forts au niveau de la symbolique : diminution de leur train de vie, avantages en nature, etc… Recentrer l’équipe sur un projet commun (voir la lumière au bout du tunnel). Donner de la résonance aux succès collectifs sans masquer les réelles difficultés. Associer les collaborateurs à une démarche de réduction des coûts. En sous activité, faire utiliser les heures de DIF accumulées..
  52. 52. Comportements clés en période decrise Suivant le cas, crée un environnement de défi ou plus sécurisant. La gestion de l’empathie plus que jamais. Recréer du sens: deux fois plus de communication. Un feed back de soutien à chacun. La gestion de la confiance. Visualiser et communiquer sur les étapes que la crise risque de nous imposer. Se mettre au diapason en fonction de la personnalité du leader
  53. 53. LE REFORMATEUR (base 1) voit tous les défauts du fonctionnement actuel, critique les propositions trop rapidement mises sur la table. Il veut qu’on tienne compte de son avis et s’active en ce sens.
  54. 54. ATTITUDES Aller droit au but S’en tenir au règles Expliciter le moindre détail Être franc avec lui
  55. 55. LE GENEREUX (base 2) sent l’impact que ce changement aura sur son responsable direct, offre sa disponibilité et son aide, est à l’affût des réactions des collègues manifeste sa compréhension.
  56. 56. ATTITUDES Utiliser son dynamisme L’encourager Il est source d’informations Attention à trop d’altruisme
  57. 57. L’EPATANT (base 3) saisit immédiatement les opportunités du changement, informe qui de droit, se met dans le sens de la marée, présente le changement comme une suite logique de son action.
  58. 58. ATTITUDES Utiliser dans les projets à défis Il aime la compétition. Il est très performant. Il faut de temps en temps calmer ses ardeurs.
  59. 59. L’ORIGINAL (base 4) se réfère à l’ histoire de l’organisation, soulève l’absence de prise en compte des aspirations, imagine des solutions plus créatives aux problèmes.
  60. 60. ATTITUDES Mieux l’intégré au groupe Ses avis sont souvent très intéressants Le prendre par les sentiments Il est très sensible au critique
  61. 61. L’EXPERT (base 5) réfléchit aux enjeux et conséquences de ce qui se passe, fait le tri entre l’essentiel et l’accessoire, se base sur le passé pour proposer pour l’avenir.
  62. 62. ATTITUDES A besoin de quiétude Très objectif, il est utile pour les prises de décisions. Bon analyste, il est très bon conseiller. Ne le solliciter que pour le travail
  63. 63. LE VIGILENT (base 6) s’interroge sur la loyauté de ceux qui prennent les décisions, vérifie par recoupement, imagine des scénarios multiples afin de ne pas être au dépourvu.
  64. 64. ATTITUDES Il est très fidèle. Ses avis sont utiles pour les prévisions. Digne de confiance et bon planificateur Il faut relativiser ses craintes.
  65. 65. L’EPICURIEN (base 7) commence à s’ennuyer dans la routine actuelle voit les aspects intéressants et même amusants sur ce qui se passe veille à ne pas se laisser piéger dans un rôle précis qu’on lui ferait jouer.
  66. 66. ATTITUDES Inconstant L’utiliser pour les missions ponctuelles Il est vif, actif et énergique. Il faut exiger de lui des résultats.
  67. 67. LE JUSTICIER (base 8) contrôle si la voie choisie est équitable prend les choses en main pour ne pas perdre de temps.
  68. 68. ATTITUDES C’est un chef Il n’aime pas l’opposition Il est déterminé dans ses missions Surveiller ses excès
  69. 69. LE CONCILIATEUR (base 9) est tiraillé entre les réactions contradictoires des uns et des autres. Il voit des avantages et des inconvénients possibles. Il tente d’apaiser les tensions en écoutant tout le monde.
  70. 70. ATTITUDES Source d’ équilibre Il est utile pour les médiations Il faut le forcer à agir
  71. 71. Un vrai leader amène toujours vers un futur positif. entraîne vers le futur (vision). donne l’envie de progresser aux autres, l ’envie de se dépasser.
  72. 72. Celui qui suit use de son libre arbitre, aucune loi ne lui impose son attitude, est volontaire, n’est pas esclave ni laquais. Il est entraîné vers une vision, un futur positif pour tous.
  73. 73. Conclusion en chanson« On Ne Dit Jamais Assez Aux GensQuon Aime Quon Les Aime. » Louis Chédid
  74. 74. ConclusionLes théories sont nombreuses et souventinutiles et utilisées sans discernement.Il ne faut garder que ce que chacune proposed’une manière pragmatique et opérationnelle.Seule votre conviction fera la différence.La motivation n’obéit pas à un modèle unique.De simples indicateurs de comportement nedonnent qu’une vue très limitée.
  75. 75. 1 Tu me dis , joublie... 2 Tu menseignes, je me souviens... 3 Tu mimpliques, japprends Mais sans le désir de connaître et la volontéde savoir, après les électrochocs des tests de ce cours que reste-t-il de ce discours ? Benjamin Francklin07/02/2011 N°75
  76. 76. Les TESTS, j’adore.. je déteste !Lorsquune personne dit: «Je déteste lexercice», c’estqu’elle n’a pas trouvé l’ activité agréable ou qu‘elle voitlexercice comme une punition et non comme uneactivité intéressante. Si cela est présenté correctementen amont, même votre corps se sent bien pendantl’exécution.Pour vous aider à identifier les activités qui vousconviennent bien, explorer vos goûts. Aimez-vous leplein air ou préférez-vous être à lintérieur ?Êtes-vous compétitif et aimez-vous les défisou allez-vous grincer des dents au premier mot prononcépar le manager ?
  77. 77. Bibliographie Jensen, Michael Foundations of organizational strategy, Harvard University Press Boston Mass 1998 (page 12 et suivantes) Williamson, Oliver Markets and hierarchy New York Free Press 1975. Farna, Stratégies de rétribution des dirigeants : les tendances vues à travers une recherche empirique, Gouvernement dentreprise : débats théoriques et pratiques Le Joly, K et Moingeon, B (eds) Paris, Ellipse 2001 p 113 à 130. Performance des grands groupes et stratégies de rétribution des dirigeants cahier recherche HEC, n° 665, 1999. Schutz, William, The human factor, Jossey Base, San Francisco 1994 Mc Clelland David, The achieving society, New York, Invington 1976 Emotional intelligence, New York, Bantam books, 1995 Crozier, Friedberg, Lacteur et le système, Paris, le seuil 1977 Trepo Georges et alii Lappréciation du personnel : mirage ou oasis, Paris, Éditions dOrganisation, 2002 Lemoine CRECI 1986 le management motivationnel.

×