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MANAGEMENT DE PROJET
CHAÎNE CRITIQUE
Fabrice Thomas
99/99/9999

Mastère spécialisé : Management par Projets
Pourquoi ?
• Un objectif double :
– Pour vous faire partager cette méthode,
– Pour tester cette présentation.

Merci à Philip Marris (http://www.chaine-critique.com)
Agenda
-

Constat sur les projets,
Existe-t-il une solution ?,
Théorie des contraintes,
Estimation des tâches et des projets,
La Chaîne Critique,
Piloter le projet avec la chaîne critique,
Questions / Réponses
Constats sur les projets
Une légère amélioration
mais nous avons toujours
des problèmes pour réussir
nos projets (Délais, Coût et
Exigences)

http://hubertgillon.wordpress.com/2011/05/15/si-javais-su-n%C2%B03-echecs-et-projets-une-fatalite/

Coût de
revient

Coût

Idée
Exigences

Solution finie
Projet

Etude

Délai

Fonctions

Date
de fin
F. Thomas, 2013
Les excuses …
Les réponses aux effets indésirables :
- Nous n’avons pas assez de budget,
- Les délais sont trop courts,
- Nous n’avons pas assez de marges de sécurité,
- Nous ne pourrons pas tout faire,
- …
Existe-t-il une solution ?

F. Thomas, 2013
Pouvons-nous faire mieux ?
OUI, à l’aide de la Chaîne Critique
C’est une méthode innovante de gestion de projet
Cette démarche, issue de la Théorie des Contraintes (TOC), permet de
répondre à 2 questions récurrentes :
• Comment réussir un projet en respectant les délais impartis et le budget fixé
tout en conservant les spécifications définies par le client ?

• Comment accélérer vos projets (de développement de nouveaux produits,
de production non-répétitives, de développements logiciels, de BTP, ...)

• Réduction de la durée des projets de 38,8 % en moyenne,
• Augmentation du nombre de projets terminés par période de temps
de 70 %.
F. Thomas, 2013
Comment ? - Chaîne Critique
-

Rationnaliser la durée des tâches,
Anticiper les conflits de ressources,
Protéger le projet contre les aléas,
Piloter avec pertinence le projet,
Gérer le Multi-projet.

F. Thomas, 2013
Quelques mots sur la TOC
La Chaîne Critique est l’application de la Théorie des Contraintes à la
gestion de projet. La TOC a été inventé par Eliyahu M. Goldratt
(1947 – 2011) et elle est un référentiel de connaissances, de
méthodes et d’outils de management interdisciplinaires des
organisations.

La TOC a pour principe fondamental que le flux généré par une
organisation est limité par au moins un processus, c'est-à-dire un
goulot d’étranglement. La production de valeur ne peut donc être
augmentée qu’en augmentant la capacité de production au niveau
du goulot d’étranglement.
Les cinq étapes clés de mise en œuvre de la TOC sont :
• Identifier la contrainte (le goulot d’étranglement).
• Exploiter la contrainte (augmenter son utilisation et son
efficience).
• Subordonner tous les processus au processus contraint.
• Élever la performance de la contrainte (si nécessaire).
• Recommencer à l’étape 1 si la contrainte a changé.

Source Wikipédia

F. Thomas, 2013
Le maillon faible

La Théorie des Contraintes suppose qu'un système est comme une
chaîne. Une chaîne est aussi forte que son maillon le plus faible. les
liens sont interdépendants les uns des autres pour satisfaire un
besoin. Un projet fonctionne de la même manière.

F. Thomas, 2013
Cercle Vicieux !
Avant de réaliser une tâche,
nous estimons sa durée en
fonction de notre expérience
et …
Nous ajoutons une marge de
sécurité.
Résultat ? Au mieux, nous
respectons notre engagement,
au pire, nous dépassons le
délai.
Et la fois suivante, nous allons
augmenter notre marge de
sécurité pour nous assurer de
respecter nos engagements.

Estimation
Tâche à réaliser

Marge de
sécurité

Ecart

Réalisation

F. Thomas, 2013
Pourquoi ?
Pourquoi malgré nos marges de sécurité nous
dépassons les délais ?

• La loi de parkinson,
Tout travail au sein d'une organisation augmente jusqu’à occuper entièrement
le temps qui lui est affecté.

• Le syndrome de l’étudiant,
Nous commençons notre travail très souvent au dernier moment. D'ailleurs,
plusieurs disent qu'ils travaillent mieux sous pression. Les premiers jours sont
donc perdus inutilement.

• Le multitâche,
• Dépendance entre les tâches.

F. Thomas, 2013
Le multitâche
4j

A

B

C

1j

10j

Temps de latence
entre les activités

Plus de 10j
F. Thomas, 2013
Dépendance des tâches
- Si la tâche 1 est réalisée en
3j, que se passe-t-il ?
- Si la tâche 2 se termine en
8j, que se passe-t-il ?
- Et si les tâches 1, 2 et 3 se
terminent en 3j, que se
passe-t-il ?

Tâche 1 : 5j

Tâche 2 : 5j

Tâche 4 : 10j

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F. Thomas, 2013
Structure simple d’un projet
Chemin Critique
6j

Début

- Les projets sont composés de tâches qui doivent être
réalisées selon un ordre,
- Les ressources peuvent être différentes en fonction des
tâches,
- Certaines tâches peuvent être exécutées en parallèle.

Fin
Rationaliser la durée des tâches
3j
Chemin Critique
3j
3j

3j

3j

3j

3j

Début

Fin

Quand nous estimons
une tâche, nous avons
tendance à être à 80%

F. Thomas, 2013
Rationnaliser la durée des tâches
Récupérer les marges de
de sécurité de chaque
tâche pour les mettre
au bon endroit

Chemin Critique
3j

Tampon 7,5j

Gain 7,5 j
Début

Mutualisation des risques
avec le Tampon de principal

Fin
F. Thomas, 2013
Anticiper les conflits de ressources
Dans la réalité, les ressources ne sont pas :
- infinies,
- dédiées.
Chemin Critique
3j

Tampon 7,5j

Début

Fin

Ressources
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occurrences

F. Thomas, 2013
Gérer les conflits
Chaîne
Critique

3j

Tampon 7,5j

Début

Fin
•
•

Ressources

•
•
•

Gérer les conflits en partant de la
fin du projet,
Avancer les tâches dans le temps en
cas de conflit,
Vérifier qu’il n’existe plus de conflit,
Respecter les dépendances entre
les tâches,
Prioriser les tâches afin de finir au
plus tôt le projet

F. Thomas, 2013
Tampons auxiliaires
Chaîne
Critique

3j

Début

TA

Tampon 7,5j

Fin

Tampon auxiliaire

Ressources

F. Thomas, 2013
Ressources

Tampons ressources
Chaîne
Critique

TA

3j

Tampon 7,5j

Mise en place des comptes à rebours pour assurer
la disponibilité de la ressource : x temps avant son
intervention vous informez quotidiennement la
ressource de l’avancement

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Tampon ressource
X
X

X

X

F. Thomas, 2013

Fin
Piloter le projet
Le pilotage se fait sur la consommation des tampons.
La méthode consiste à diviser le tampon par 3 :
 < 33% pas d’action,
 >= 33% et < 66% évaluation des risques et mise en place d’actions
correctives,
 >= 66% Mise en place d’une cellule de crise.

3j

Début

Fin
Suivi basique
des tampons
F. Thomas, 2013
Piloter le projet
3j

Début

Fin
4j
5j

3j

5j
3j

Début

Fin

F. Thomas, 2013
% de consommation du tampon

Pilotage avancé

% d’avancement de la chaine critique

Suivi d’un projet

% de consommation du tampon

Suivi multi-projets

% d’avancement de la chaine critique
F. Thomas, 2013
Ressources
Livres sur la Chaine Critique
•
•

ATHAVALE Rajeev, GROSSARD Joël Do-It-Yourself kit for projects (Guides Théorie des Contraintes en
eBook) Leanpub.com [2012] Livre électronique
GOLDRATT Eliyahu M. Critical Chain, La Chaîne Critique AFNOR [2002]

Site Web
•
Philip Marris (Marris Consulting) : http://www.chaine-critique.com

Livres sur la TOC de Goldratt
•
Le But : un processus de progrès permanent / AFNOR
•
Réussir n’est pas une question de chance / AFNOR
•
Evident, non ? La théorie des contraintes au service du commercial / AFNOR
•
Un An pour sauver l’entreprise / AFNOR

Autre livre:
•
Velocité / Pearson
Référence : James Holt
https://c.ymcdn.com/sites/www.tocico.org/resource/resmgr/files-members2009_north_american_regional/cerveny_projectmanagementrev.pdf

F. Thomas, 2013
VOUS AVEZ DES
QUESTIONS ?

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  • 1. MANAGEMENT DE PROJET CHAÎNE CRITIQUE Fabrice Thomas 99/99/9999 Mastère spécialisé : Management par Projets
  • 2. Pourquoi ? • Un objectif double : – Pour vous faire partager cette méthode, – Pour tester cette présentation. Merci à Philip Marris (http://www.chaine-critique.com)
  • 3. Agenda - Constat sur les projets, Existe-t-il une solution ?, Théorie des contraintes, Estimation des tâches et des projets, La Chaîne Critique, Piloter le projet avec la chaîne critique, Questions / Réponses
  • 4. Constats sur les projets Une légère amélioration mais nous avons toujours des problèmes pour réussir nos projets (Délais, Coût et Exigences) http://hubertgillon.wordpress.com/2011/05/15/si-javais-su-n%C2%B03-echecs-et-projets-une-fatalite/ Coût de revient Coût Idée Exigences Solution finie Projet Etude Délai Fonctions Date de fin F. Thomas, 2013
  • 5. Les excuses … Les réponses aux effets indésirables : - Nous n’avons pas assez de budget, - Les délais sont trop courts, - Nous n’avons pas assez de marges de sécurité, - Nous ne pourrons pas tout faire, - … Existe-t-il une solution ? F. Thomas, 2013
  • 6. Pouvons-nous faire mieux ? OUI, à l’aide de la Chaîne Critique C’est une méthode innovante de gestion de projet Cette démarche, issue de la Théorie des Contraintes (TOC), permet de répondre à 2 questions récurrentes : • Comment réussir un projet en respectant les délais impartis et le budget fixé tout en conservant les spécifications définies par le client ? • Comment accélérer vos projets (de développement de nouveaux produits, de production non-répétitives, de développements logiciels, de BTP, ...) • Réduction de la durée des projets de 38,8 % en moyenne, • Augmentation du nombre de projets terminés par période de temps de 70 %. F. Thomas, 2013
  • 7. Comment ? - Chaîne Critique - Rationnaliser la durée des tâches, Anticiper les conflits de ressources, Protéger le projet contre les aléas, Piloter avec pertinence le projet, Gérer le Multi-projet. F. Thomas, 2013
  • 8. Quelques mots sur la TOC La Chaîne Critique est l’application de la Théorie des Contraintes à la gestion de projet. La TOC a été inventé par Eliyahu M. Goldratt (1947 – 2011) et elle est un référentiel de connaissances, de méthodes et d’outils de management interdisciplinaires des organisations. La TOC a pour principe fondamental que le flux généré par une organisation est limité par au moins un processus, c'est-à-dire un goulot d’étranglement. La production de valeur ne peut donc être augmentée qu’en augmentant la capacité de production au niveau du goulot d’étranglement. Les cinq étapes clés de mise en œuvre de la TOC sont : • Identifier la contrainte (le goulot d’étranglement). • Exploiter la contrainte (augmenter son utilisation et son efficience). • Subordonner tous les processus au processus contraint. • Élever la performance de la contrainte (si nécessaire). • Recommencer à l’étape 1 si la contrainte a changé. Source Wikipédia F. Thomas, 2013
  • 9. Le maillon faible La Théorie des Contraintes suppose qu'un système est comme une chaîne. Une chaîne est aussi forte que son maillon le plus faible. les liens sont interdépendants les uns des autres pour satisfaire un besoin. Un projet fonctionne de la même manière. F. Thomas, 2013
  • 10. Cercle Vicieux ! Avant de réaliser une tâche, nous estimons sa durée en fonction de notre expérience et … Nous ajoutons une marge de sécurité. Résultat ? Au mieux, nous respectons notre engagement, au pire, nous dépassons le délai. Et la fois suivante, nous allons augmenter notre marge de sécurité pour nous assurer de respecter nos engagements. Estimation Tâche à réaliser Marge de sécurité Ecart Réalisation F. Thomas, 2013
  • 11. Pourquoi ? Pourquoi malgré nos marges de sécurité nous dépassons les délais ? • La loi de parkinson, Tout travail au sein d'une organisation augmente jusqu’à occuper entièrement le temps qui lui est affecté. • Le syndrome de l’étudiant, Nous commençons notre travail très souvent au dernier moment. D'ailleurs, plusieurs disent qu'ils travaillent mieux sous pression. Les premiers jours sont donc perdus inutilement. • Le multitâche, • Dépendance entre les tâches. F. Thomas, 2013
  • 12. Le multitâche 4j A B C 1j 10j Temps de latence entre les activités Plus de 10j F. Thomas, 2013
  • 13. Dépendance des tâches - Si la tâche 1 est réalisée en 3j, que se passe-t-il ? - Si la tâche 2 se termine en 8j, que se passe-t-il ? - Et si les tâches 1, 2 et 3 se terminent en 3j, que se passe-t-il ? Tâche 1 : 5j Tâche 2 : 5j Tâche 4 : 10j Tâche 3 : 5j F. Thomas, 2013
  • 14. Structure simple d’un projet Chemin Critique 6j Début - Les projets sont composés de tâches qui doivent être réalisées selon un ordre, - Les ressources peuvent être différentes en fonction des tâches, - Certaines tâches peuvent être exécutées en parallèle. Fin
  • 15. Rationaliser la durée des tâches 3j Chemin Critique 3j 3j 3j 3j 3j 3j Début Fin Quand nous estimons une tâche, nous avons tendance à être à 80% F. Thomas, 2013
  • 16. Rationnaliser la durée des tâches Récupérer les marges de de sécurité de chaque tâche pour les mettre au bon endroit Chemin Critique 3j Tampon 7,5j Gain 7,5 j Début Mutualisation des risques avec le Tampon de principal Fin F. Thomas, 2013
  • 17. Anticiper les conflits de ressources Dans la réalité, les ressources ne sont pas : - infinies, - dédiées. Chemin Critique 3j Tampon 7,5j Début Fin Ressources 2 occurrences F. Thomas, 2013
  • 18. Gérer les conflits Chaîne Critique 3j Tampon 7,5j Début Fin • • Ressources • • • Gérer les conflits en partant de la fin du projet, Avancer les tâches dans le temps en cas de conflit, Vérifier qu’il n’existe plus de conflit, Respecter les dépendances entre les tâches, Prioriser les tâches afin de finir au plus tôt le projet F. Thomas, 2013
  • 20. Ressources Tampons ressources Chaîne Critique TA 3j Tampon 7,5j Mise en place des comptes à rebours pour assurer la disponibilité de la ressource : x temps avant son intervention vous informez quotidiennement la ressource de l’avancement Début X Tampon ressource X X X X F. Thomas, 2013 Fin
  • 21. Piloter le projet Le pilotage se fait sur la consommation des tampons. La méthode consiste à diviser le tampon par 3 :  < 33% pas d’action,  >= 33% et < 66% évaluation des risques et mise en place d’actions correctives,  >= 66% Mise en place d’une cellule de crise. 3j Début Fin Suivi basique des tampons F. Thomas, 2013
  • 23. % de consommation du tampon Pilotage avancé % d’avancement de la chaine critique Suivi d’un projet % de consommation du tampon Suivi multi-projets % d’avancement de la chaine critique F. Thomas, 2013
  • 24. Ressources Livres sur la Chaine Critique • • ATHAVALE Rajeev, GROSSARD Joël Do-It-Yourself kit for projects (Guides Théorie des Contraintes en eBook) Leanpub.com [2012] Livre électronique GOLDRATT Eliyahu M. Critical Chain, La Chaîne Critique AFNOR [2002] Site Web • Philip Marris (Marris Consulting) : http://www.chaine-critique.com Livres sur la TOC de Goldratt • Le But : un processus de progrès permanent / AFNOR • Réussir n’est pas une question de chance / AFNOR • Evident, non ? La théorie des contraintes au service du commercial / AFNOR • Un An pour sauver l’entreprise / AFNOR Autre livre: • Velocité / Pearson Référence : James Holt https://c.ymcdn.com/sites/www.tocico.org/resource/resmgr/files-members2009_north_american_regional/cerveny_projectmanagementrev.pdf F. Thomas, 2013