Management de projet ccmp

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Présentation de la chaîne critique pour une promotion d'un mastère spécialisé en Management par projet au CESI de Nantes
http://fthomas-sysinfo.blogspot.fr/

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  • Trouvé par hasard pour donner un coup de main à mon fils pour ses recherches bachelor et finalement gardé précieusement... Super memorendum lorsqu'on doute d'une situation dans un projet.
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Management de projet ccmp

  1. 1. MANAGEMENT DE PROJET CHAÎNE CRITIQUE Fabrice Thomas 99/99/9999 Mastère spécialisé : Management par Projets
  2. 2. Pourquoi ? • Un objectif double : – Pour vous faire partager cette méthode, – Pour tester cette présentation. Merci à Philip Marris (http://www.chaine-critique.com)
  3. 3. Agenda - Constat sur les projets, Existe-t-il une solution ?, Théorie des contraintes, Estimation des tâches et des projets, La Chaîne Critique, Piloter le projet avec la chaîne critique, Questions / Réponses
  4. 4. Constats sur les projets Une légère amélioration mais nous avons toujours des problèmes pour réussir nos projets (Délais, Coût et Exigences) http://hubertgillon.wordpress.com/2011/05/15/si-javais-su-n%C2%B03-echecs-et-projets-une-fatalite/ Coût de revient Coût Idée Exigences Solution finie Projet Etude Délai Fonctions Date de fin F. Thomas, 2013
  5. 5. Les excuses … Les réponses aux effets indésirables : - Nous n’avons pas assez de budget, - Les délais sont trop courts, - Nous n’avons pas assez de marges de sécurité, - Nous ne pourrons pas tout faire, - … Existe-t-il une solution ? F. Thomas, 2013
  6. 6. Pouvons-nous faire mieux ? OUI, à l’aide de la Chaîne Critique C’est une méthode innovante de gestion de projet Cette démarche, issue de la Théorie des Contraintes (TOC), permet de répondre à 2 questions récurrentes : • Comment réussir un projet en respectant les délais impartis et le budget fixé tout en conservant les spécifications définies par le client ? • Comment accélérer vos projets (de développement de nouveaux produits, de production non-répétitives, de développements logiciels, de BTP, ...) • Réduction de la durée des projets de 38,8 % en moyenne, • Augmentation du nombre de projets terminés par période de temps de 70 %. F. Thomas, 2013
  7. 7. Comment ? - Chaîne Critique - Rationnaliser la durée des tâches, Anticiper les conflits de ressources, Protéger le projet contre les aléas, Piloter avec pertinence le projet, Gérer le Multi-projet. F. Thomas, 2013
  8. 8. Quelques mots sur la TOC La Chaîne Critique est l’application de la Théorie des Contraintes à la gestion de projet. La TOC a été inventé par Eliyahu M. Goldratt (1947 – 2011) et elle est un référentiel de connaissances, de méthodes et d’outils de management interdisciplinaires des organisations. La TOC a pour principe fondamental que le flux généré par une organisation est limité par au moins un processus, c'est-à-dire un goulot d’étranglement. La production de valeur ne peut donc être augmentée qu’en augmentant la capacité de production au niveau du goulot d’étranglement. Les cinq étapes clés de mise en œuvre de la TOC sont : • Identifier la contrainte (le goulot d’étranglement). • Exploiter la contrainte (augmenter son utilisation et son efficience). • Subordonner tous les processus au processus contraint. • Élever la performance de la contrainte (si nécessaire). • Recommencer à l’étape 1 si la contrainte a changé. Source Wikipédia F. Thomas, 2013
  9. 9. Le maillon faible La Théorie des Contraintes suppose qu'un système est comme une chaîne. Une chaîne est aussi forte que son maillon le plus faible. les liens sont interdépendants les uns des autres pour satisfaire un besoin. Un projet fonctionne de la même manière. F. Thomas, 2013
  10. 10. Cercle Vicieux ! Avant de réaliser une tâche, nous estimons sa durée en fonction de notre expérience et … Nous ajoutons une marge de sécurité. Résultat ? Au mieux, nous respectons notre engagement, au pire, nous dépassons le délai. Et la fois suivante, nous allons augmenter notre marge de sécurité pour nous assurer de respecter nos engagements. Estimation Tâche à réaliser Marge de sécurité Ecart Réalisation F. Thomas, 2013
  11. 11. Pourquoi ? Pourquoi malgré nos marges de sécurité nous dépassons les délais ? • La loi de parkinson, Tout travail au sein d'une organisation augmente jusqu’à occuper entièrement le temps qui lui est affecté. • Le syndrome de l’étudiant, Nous commençons notre travail très souvent au dernier moment. D'ailleurs, plusieurs disent qu'ils travaillent mieux sous pression. Les premiers jours sont donc perdus inutilement. • Le multitâche, • Dépendance entre les tâches. F. Thomas, 2013
  12. 12. Le multitâche 4j A B C 1j 10j Temps de latence entre les activités Plus de 10j F. Thomas, 2013
  13. 13. Dépendance des tâches - Si la tâche 1 est réalisée en 3j, que se passe-t-il ? - Si la tâche 2 se termine en 8j, que se passe-t-il ? - Et si les tâches 1, 2 et 3 se terminent en 3j, que se passe-t-il ? Tâche 1 : 5j Tâche 2 : 5j Tâche 4 : 10j Tâche 3 : 5j F. Thomas, 2013
  14. 14. Structure simple d’un projet Chemin Critique 6j Début - Les projets sont composés de tâches qui doivent être réalisées selon un ordre, - Les ressources peuvent être différentes en fonction des tâches, - Certaines tâches peuvent être exécutées en parallèle. Fin
  15. 15. Rationaliser la durée des tâches 3j Chemin Critique 3j 3j 3j 3j 3j 3j Début Fin Quand nous estimons une tâche, nous avons tendance à être à 80% F. Thomas, 2013
  16. 16. Rationnaliser la durée des tâches Récupérer les marges de de sécurité de chaque tâche pour les mettre au bon endroit Chemin Critique 3j Tampon 7,5j Gain 7,5 j Début Mutualisation des risques avec le Tampon de principal Fin F. Thomas, 2013
  17. 17. Anticiper les conflits de ressources Dans la réalité, les ressources ne sont pas : - infinies, - dédiées. Chemin Critique 3j Tampon 7,5j Début Fin Ressources 2 occurrences F. Thomas, 2013
  18. 18. Gérer les conflits Chaîne Critique 3j Tampon 7,5j Début Fin • • Ressources • • • Gérer les conflits en partant de la fin du projet, Avancer les tâches dans le temps en cas de conflit, Vérifier qu’il n’existe plus de conflit, Respecter les dépendances entre les tâches, Prioriser les tâches afin de finir au plus tôt le projet F. Thomas, 2013
  19. 19. Tampons auxiliaires Chaîne Critique 3j Début TA Tampon 7,5j Fin Tampon auxiliaire Ressources F. Thomas, 2013
  20. 20. Ressources Tampons ressources Chaîne Critique TA 3j Tampon 7,5j Mise en place des comptes à rebours pour assurer la disponibilité de la ressource : x temps avant son intervention vous informez quotidiennement la ressource de l’avancement Début X Tampon ressource X X X X F. Thomas, 2013 Fin
  21. 21. Piloter le projet Le pilotage se fait sur la consommation des tampons. La méthode consiste à diviser le tampon par 3 :  < 33% pas d’action,  >= 33% et < 66% évaluation des risques et mise en place d’actions correctives,  >= 66% Mise en place d’une cellule de crise. 3j Début Fin Suivi basique des tampons F. Thomas, 2013
  22. 22. Piloter le projet 3j Début Fin 4j 5j 3j 5j 3j Début Fin F. Thomas, 2013
  23. 23. % de consommation du tampon Pilotage avancé % d’avancement de la chaine critique Suivi d’un projet % de consommation du tampon Suivi multi-projets % d’avancement de la chaine critique F. Thomas, 2013
  24. 24. Ressources Livres sur la Chaine Critique • • ATHAVALE Rajeev, GROSSARD Joël Do-It-Yourself kit for projects (Guides Théorie des Contraintes en eBook) Leanpub.com [2012] Livre électronique GOLDRATT Eliyahu M. Critical Chain, La Chaîne Critique AFNOR [2002] Site Web • Philip Marris (Marris Consulting) : http://www.chaine-critique.com Livres sur la TOC de Goldratt • Le But : un processus de progrès permanent / AFNOR • Réussir n’est pas une question de chance / AFNOR • Evident, non ? La théorie des contraintes au service du commercial / AFNOR • Un An pour sauver l’entreprise / AFNOR Autre livre: • Velocité / Pearson Référence : James Holt https://c.ymcdn.com/sites/www.tocico.org/resource/resmgr/files-members2009_north_american_regional/cerveny_projectmanagementrev.pdf F. Thomas, 2013
  25. 25. VOUS AVEZ DES QUESTIONS ?

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