Le document présente la méthode de gestion de projet appelée 'chaîne critique', basée sur la théorie des contraintes, visant à améliorer la réussite des projets en respectant les délais et budgets fixés. Cette méthode montre comment rationaliser la durée des tâches, anticiper les conflits de ressources et piloter le projet efficacement. En appliquant la chaîne critique, les projets peuvent voir leur durée réduite en moyenne de 38,8 % et le nombre de projets terminés augmenter de 70 %.

1. MANAGEMENT DE PROJET
CHAÎNE CRITIQUE
Fabrice Thomas
99/99/9999
Mastère spécialisé : Management par Projets

2. Pourquoi ?
• Un objectif double :
– Pour vous faire partager cette méthode,
– Pour tester cette présentation.
Merci à Philip Marris (http://www.chaine-critique.com)

3. Agenda
-
Constat sur les projets,
Existe-t-il une solution ?,
Théorie des contraintes,
Estimation des tâches et des projets,
La Chaîne Critique,
Piloter le projet avec la chaîne critique,
Questions / Réponses

4. Constats sur les projets
Une légère amélioration
mais nous avons toujours
des problèmes pour réussir
nos projets (Délais, Coût et
Exigences)
http://hubertgillon.wordpress.com/2011/05/15/si-javais-su-n%C2%B03-echecs-et-projets-une-fatalite/
Coût de
revient
Coût
Idée
Exigences
Solution finie
Projet
Etude
Délai
Fonctions
Date
de fin
F. Thomas, 2013

5. Les excuses …
Les réponses aux effets indésirables :
- Nous n’avons pas assez de budget,
- Les délais sont trop courts,
- Nous n’avons pas assez de marges de sécurité,
- Nous ne pourrons pas tout faire,
- …
Existe-t-il une solution ?
F. Thomas, 2013

6. Pouvons-nous faire mieux ?
OUI, à l’aide de la Chaîne Critique
C’est une méthode innovante de gestion de projet
Cette démarche, issue de la Théorie des Contraintes (TOC), permet de
répondre à 2 questions récurrentes :
• Comment réussir un projet en respectant les délais impartis et le budget fixé
tout en conservant les spécifications définies par le client ?
• Comment accélérer vos projets (de développement de nouveaux produits,
de production non-répétitives, de développements logiciels, de BTP, ...)
• Réduction de la durée des projets de 38,8 % en moyenne,
• Augmentation du nombre de projets terminés par période de temps
de 70 %.
F. Thomas, 2013

7. Comment ? - Chaîne Critique
-
Rationnaliser la durée des tâches,
Anticiper les conflits de ressources,
Protéger le projet contre les aléas,
Piloter avec pertinence le projet,
Gérer le Multi-projet.
F. Thomas, 2013

8. Quelques mots sur la TOC
La Chaîne Critique est l’application de la Théorie des Contraintes à la
gestion de projet. La TOC a été inventé par Eliyahu M. Goldratt
(1947 – 2011) et elle est un référentiel de connaissances, de
méthodes et d’outils de management interdisciplinaires des
organisations.
La TOC a pour principe fondamental que le flux généré par une
organisation est limité par au moins un processus, c'est-à-dire un
goulot d’étranglement. La production de valeur ne peut donc être
augmentée qu’en augmentant la capacité de production au niveau
du goulot d’étranglement.
Les cinq étapes clés de mise en œuvre de la TOC sont :
• Identifier la contrainte (le goulot d’étranglement).
• Exploiter la contrainte (augmenter son utilisation et son
efficience).
• Subordonner tous les processus au processus contraint.
• Élever la performance de la contrainte (si nécessaire).
• Recommencer à l’étape 1 si la contrainte a changé.
Source Wikipédia
F. Thomas, 2013

9. Le maillon faible
La Théorie des Contraintes suppose qu'un système est comme une
chaîne. Une chaîne est aussi forte que son maillon le plus faible. les
liens sont interdépendants les uns des autres pour satisfaire un
besoin. Un projet fonctionne de la même manière.
F. Thomas, 2013

10. Cercle Vicieux !
Avant de réaliser une tâche,
nous estimons sa durée en
fonction de notre expérience
et …
Nous ajoutons une marge de
sécurité.
Résultat ? Au mieux, nous
respectons notre engagement,
au pire, nous dépassons le
délai.
Et la fois suivante, nous allons
augmenter notre marge de
sécurité pour nous assurer de
respecter nos engagements.
Estimation
Tâche à réaliser
Marge de
sécurité
Ecart
Réalisation
F. Thomas, 2013

11. Pourquoi ?
Pourquoi malgré nos marges de sécurité nous
dépassons les délais ?
• La loi de parkinson,
Tout travail au sein d'une organisation augmente jusqu’à occuper entièrement
le temps qui lui est affecté.
• Le syndrome de l’étudiant,
Nous commençons notre travail très souvent au dernier moment. D'ailleurs,
plusieurs disent qu'ils travaillent mieux sous pression. Les premiers jours sont
donc perdus inutilement.
• Le multitâche,
• Dépendance entre les tâches.
F. Thomas, 2013

12. Le multitâche
4j
A
B
C
1j
10j
Temps de latence
entre les activités
Plus de 10j
F. Thomas, 2013

13. Dépendance des tâches
- Si la tâche 1 est réalisée en
3j, que se passe-t-il ?
- Si la tâche 2 se termine en
8j, que se passe-t-il ?
- Et si les tâches 1, 2 et 3 se
terminent en 3j, que se
passe-t-il ?
Tâche 1 : 5j
Tâche 2 : 5j
Tâche 4 : 10j
Tâche 3 : 5j
F. Thomas, 2013

14. Structure simple d’un projet
Chemin Critique
6j
Début
- Les projets sont composés de tâches qui doivent être
réalisées selon un ordre,
- Les ressources peuvent être différentes en fonction des
tâches,
- Certaines tâches peuvent être exécutées en parallèle.
Fin

15. Rationaliser la durée des tâches
3j
Chemin Critique
3j
3j
3j
3j
3j
3j
Début
Fin
Quand nous estimons
une tâche, nous avons
tendance à être à 80%
F. Thomas, 2013

16. Rationnaliser la durée des tâches
Récupérer les marges de
de sécurité de chaque
tâche pour les mettre
au bon endroit
Chemin Critique
3j
Tampon 7,5j
Gain 7,5 j
Début
Mutualisation des risques
avec le Tampon de principal
Fin
F. Thomas, 2013

17. Anticiper les conflits de ressources
Dans la réalité, les ressources ne sont pas :
- infinies,
- dédiées.
Chemin Critique
3j
Tampon 7,5j
Début
Fin
Ressources
2
occurrences
F. Thomas, 2013

18. Gérer les conflits
Chaîne
Critique
3j
Tampon 7,5j
Début
Fin
•
•
Ressources
•
•
•
Gérer les conflits en partant de la
fin du projet,
Avancer les tâches dans le temps en
cas de conflit,
Vérifier qu’il n’existe plus de conflit,
Respecter les dépendances entre
les tâches,
Prioriser les tâches afin de finir au
plus tôt le projet
F. Thomas, 2013

19. Tampons auxiliaires
Chaîne
Critique
3j
Début
TA
Tampon 7,5j
Fin
Tampon auxiliaire
Ressources
F. Thomas, 2013

20. Ressources
Tampons ressources
Chaîne
Critique
TA
3j
Tampon 7,5j
Mise en place des comptes à rebours pour assurer
la disponibilité de la ressource : x temps avant son
intervention vous informez quotidiennement la
ressource de l’avancement
Début
X
Tampon ressource
X
X
X
X
F. Thomas, 2013
Fin

21. Piloter le projet
Le pilotage se fait sur la consommation des tampons.
La méthode consiste à diviser le tampon par 3 :
 < 33% pas d’action,
 >= 33% et < 66% évaluation des risques et mise en place d’actions
correctives,
 >= 66% Mise en place d’une cellule de crise.
3j
Début
Fin
Suivi basique
des tampons
F. Thomas, 2013

22. Piloter le projet
3j
Début
Fin
4j
5j
3j
5j
3j
Début
Fin
F. Thomas, 2013

23. % de consommation du tampon
Pilotage avancé
% d’avancement de la chaine critique
Suivi d’un projet
% de consommation du tampon
Suivi multi-projets
% d’avancement de la chaine critique
F. Thomas, 2013

24. Ressources
Livres sur la Chaine Critique
•
•
ATHAVALE Rajeev, GROSSARD Joël Do-It-Yourself kit for projects (Guides Théorie des Contraintes en
eBook) Leanpub.com [2012] Livre électronique
GOLDRATT Eliyahu M. Critical Chain, La Chaîne Critique AFNOR [2002]
Site Web
•
Philip Marris (Marris Consulting) : http://www.chaine-critique.com
Livres sur la TOC de Goldratt
•
Le But : un processus de progrès permanent / AFNOR
•
Réussir n’est pas une question de chance / AFNOR
•
Evident, non ? La théorie des contraintes au service du commercial / AFNOR
•
Un An pour sauver l’entreprise / AFNOR
Autre livre:
•
Velocité / Pearson
Référence : James Holt
https://c.ymcdn.com/sites/www.tocico.org/resource/resmgr/files-members2009_north_american_regional/cerveny_projectmanagementrev.pdf
F. Thomas, 2013

25. VOUS AVEZ DES
QUESTIONS ?