Project Management for MBA (in French)

MANAGEMENT
DES PROJETS
Juin 2021
El Mamoun Benabdallah, MBA, Eng. PMP®

SECTION 1
INTRODUCTION
4
This document is a partial preview. Full document download can be found on Flevy:
https://flevy.com/browse/marketplace/project-management-for-mba-in-french-5722

» Les projets créent de la valeur commerciale.
7
POURQUOILANCE-T-ONDESPROJETS?
Exemples de bénéfices
tangibles
Exemples de bénéfices
intangibles
• Les actifs monétaires ;
• La capitalisation boursière ;
• Les équipements ;
• Les installations ;
• Les outils ;
• Les parts de marché.
• Survaleur (Goodwill);
• La notoriété de la marque ;
• L’utilité publique ;
• Les marques commerciales ;
• L’alignement stratégique ;
• La réputation.

CONTRAINTESDUPROJET
10
Coût
Périmètre
Qualité
Satisfaction Client
Risque
Ressources
Échéancier

» Cycle de vie – progression à travers une
série d’étapes de développement;
» Cycle de vie d’un projet – ce que vous
avez besoin de faire pour faire le travail;
C’est un ensemble d’activités du projet
liées logiquement et qui aboutit à
l’achèvement d’un ou plusieurs livrables.
» Processus de management de projet –
ce que vous avez besoin de faire pour
manager le travail;
13
CYCLESDEVIE

APPROCHESDEDEVELOPPEMENTDESPROJETS
16

19
LES49PROCESSUS&LES10DOMAINESDECONNAISSANCE

INTERRELATIONENTREL’ÉVALUATIONDESBESOINSETLES
DOCUMENTSCLÉSDEPROJET
22

MESURESÉCONOMIQUESPOURLASÉLECTIONDEPROJET:
VALEURACTUALISÉENETTE
» Valeur actualisée nette (Net Present Value) – valeur actualisée de tous les
bénéfices moins les coûts pendant toutes les périodes;
1
• I = investissement à période « 0 »
• CFk = flux net de trésorerie pour la période k = Recettes moins Dépenses.
• R = taux d’intérêt
• n = nombre de périodes (années)
Question: une organisation a un projet à choisir entre deux. Le projet A va
générer une NPV de $45,000. le projet B va générer une NPV de $85,000. Lequel
des deux est le meilleur investissement?
25

MESURESÉCONOMIQUESPOURLASÉLECTIONDEPROJET:
ANALYSECOÛT–BÉNÉFICE
» Analyse coût-bénéfice (Cost – Benefit analysis) – analyse qui compare les
coûts prévus du projet aux bénéfices potentiels qu’il apporterait à
l’organisation
NB: pour la sélection de projet, le bénéfice est la même chose que le revenu.
Se rappeler que le revenu n’est pas le profit;
Taux de bénéfice coût Revenu
coûts
(
Question: que veut dire un taux de bénéfice coût égale à 1.7?
28

SECTION 3
ENVIRONNEMENT
DU PROJET
31

BUREAUDESPROJETS(PROJECTMANAGEMENTOFFICE, PMO)
» Le PMO est une unité départementale (pas une personne!)
• Manage les interdépendance entre projets, programmes et portefeuilles,
• Intègre les informations de tous les projets pour évaluer si l’organisation achève ses
objectifs stratégiques,
• Aide à acquérir les ressources,
• Suit la conformité avec les processus organisationnels,
• Aide à collecter les leçons apprises et les met à disposition des autres projets,
• Fournit les canevas et les modèles,
• Fournit les conseils et gouvernance des projets,
• Centralise la communication autour des projets,
• Effectue la priorisation.
34

SECTION 4
PROCESSUS DE
MANAGEMENT DE
PROJET
37

LIMITESDUPROJET
40

RITA’S PROCESS
CHARTTM
GROUPE DE PROCESSUS DE
PLANIFICATION

RITA’S PROCESS
CHARTTM
GROUPE DE PROCESSUS DE CLÔTURE

CASPRATIQUE:RÉAMÉNAGEMENTD’UNOPENSPACE
Vous êtes Responsable d’un site tertiaire d’une Société d’Ingénierie. Vos plateaux open space sont
2 dont chacun contient 50 bureaux sur une superficie de 400m² chacun. Suite à des prévisions de
montée en effectif, il s’avère urgent de trouver une solution via la location de nouveaux locaux
ailleurs ou bien de réaménager les locaux actuels.
Vous aviez contribué avec d’autres Manager à un Business case et vous aviez fait le choix de
réaménager les locaux comme la meilleure des options. Votre Patron vous confie le projet et édite
une charte correspondante. Il vous donne 3 mois pour livrer les deux plateaux réaménagés.
L’enveloppe dédiée pour ce projet s’élève à 1,5 million de dirhams, l’objectif étant que les 2
plateaux puisse accueillir 100 personnes chacun tout en respectant les règles d’ergonomie,
d’hygiène et de sécurité.
Il est à noter que chaque poste de travail est doté d’au moins 2 prises électriques dont une est
ondulée, une liaison réseau et une liaison téléphonique. Aussi le nouvel aménagement prévoit 2
salles de réunions et 2 bureaux de Manager dans chaque plateau.
NB: Le télétravail à la maison n’est pas possible vu que le personnel doit travailler sur des stations
puissantes.
Créer la charte du projet en utilisant quelques hypothèses.
49

SECTION 6
PLANIFICATION
52

PLANIFIERLAGESTIONDEL’ÉCHÉANCIER: LEPLAN
55
Méthodologie et
logiciel
Règles de l’estimation
(Heures, Jours,
Semaine, quantité de
travail, durée)
Référenciel de
performance de
l’échéancier
Métriques de
performance
Écarts acceptables
Comment les écarts
de seront identifiés et
managés
Procédures de
maîtrise des
changements de
l’échéancier
Formats des rapports

58
PLANIFIERLAGESTIONDELAQUALITÉ:COSTOFQUALITY

PLANIFIERLAGESTIONDESRESSOURCES:RESPONSABILITÉSDU
CHEFDEPROJET
61
Déterminer le besoin
en ressouces
humaines et
physiques
Négocier avec le
manager des
ressources
S’assurer que les rôles
& responsabilités sont
clairement attribuées
Comprendre les
besoins de l’équipe
projet en formation
Créer un plan de
management des
ressources
Éditer des lettres de
recommendation
Créer un système de
reconnaissance et de
recompense
Planifier et gérer les
défits de
communications
Utiliser les ressources
efficacement

PLANIFIERLAGESTIONDESRESSOURCES:CHARTED’ÉQUIPE
» La charte d’équipe est un document qui définit les directives de
fonctionnement, les accords et les valeurs de l’équipe. Elle contient :
• les valeurs de l’équipe ;
• les directives en matière de communication ;
• les critères et le processus de prise de décision ;
• le processus de résolution des conflits ;
• les directives en matière de réunion ;
• les accords de l’équipe.
» La charte d’équipe fixe clairement les attentes concernant le comportement
souhaité de la part des membres de l’équipe projet. Une adhésion au plus
tôt à des directives claires permet de diminuer les malentendus et
d’accroître la productivité.
64

» Pour une Communication
efficace:
• Soigneusement coder le message,
• Déterminer la méthode de
communication à utiliser pour
l'envoyer
• Confirmer que le message est bien
compris (demander un retour
d'informations avec des questions
telles que: «Pourriez-vous reformuler
ce que j'ai dit avec vos propres mots?» )
• C’est au destinataire de s'assurer qu'il a
bien reçu et compris le message entier.
67
PLANIFIERLAGESTIONDESCOMMUNICATIONS:
COMMUNICATIONEFFICACE
» Facteurs de communication pour
un meilleur encodage des
messages :
• Non orale: Basée sur des maniérismes
physiques ou Langage Corporel.
• Paralinguistique: Hauteur et ton de la
voix.
• Mots: Mots et formulations choisis par
l'expéditeur, leur signification peut
changer en fonction des facteurs non
verbaux et paralysants qui les
accompagnent, voire de l'absence de
ces facteurs dans la communication
écrite.

» Les Réunions sont importantes pour deux raisons:
• Planifier le management des communications exige une discussion et un dialogue
avec l’équipe de projet;
• Répondre aux demandes des diverses parties prenantes vis-à-vis de cette
information.
70
PLANIFIERLAGESTIONDESCOMMUNICATIONS:RÉUNIONS
RÈGLES
• Fixer une limite de temps et respecter-la.
• Planifier des réunions périodiques à l'avance.
• Rencontrer l'équipe régulièrement, mais pas
trop souvent.
• Avoir un but pour chaque réunion.
• Créer un agenda avec la contribution de
l'équipe.
• Distribuer l'ordre du jour à l'avance.
• S'en tenir à l'ordre du jour.
• Informer les gens de leurs responsabilités à
l'avance.
• Rassembler les bonnes personnes.
• Présider et diriger la réunion avec un ensemble
de règles.
• Attribuer les livrables et les délais pour toutes les
tâches résultant de réunions.
• Documenter et publier les comptes rendus des
réunions.

PLANIFIERLAGESTIONDESRISQUES:MATRICEDEPROBABILITÉ
ETD’IMPACT
73

PLANIFIERLAGESTIONDESRISQUES:CATÉGORIESDERISQUES
76

PLANIFIERLAGESTIONDESAPPROVISIONNEMENTS:LESTYPES
DECONTRATSETLESRISQUES
79

POINTDEPRISEENCHARGE:EXERCICE
Dans un contrat à prix fixe avec intéressement, le coût cible est estimé à $150,000, et le
profit cible à $30,000. Le projet est terminé et l'acheteur a convenu que les coûts
s'élevaient en réalité à $210,000. Les coûts du vendeur étant supérieurs au coût cible, le
vendeur prend en charge le coût supplémentaire: 60% pour l'acheteur et 40% pour le
vendeur. Calculer le profit final, le prix final et le point de prise en charge totale. Noter
le prix plafond.
Coût Cible = $150,000
Profit Cible = $30,000
Prix Cible = $180,000
Ratio de partage = 60/40
Prix Plafond = $200,000
Coût Réel = $210,000
82

PLANIFIERLAGESTIONDESAPPROVISIONNEMENTS:LEPLAN
85
La coordination de
l’approvisionnement
avec d’autres aspects du
projet
Le calendrier des
principales activités
d’approvisionnement
Les métriques
d’approvisionnement à
utiliser pour gérer les
contrats
Les rôles et
responsabilités des
parties prenantes
Les contraintes et les
hypothèses
la compétence juridique
et la devise de paiement
la détermination de
l’utilisation
d’estimations
indépendantes
(consultants)
Les points à traiter en
matière de gestion des
risques (exigences pour
garanties la bonne fin,
contrats d’assurance)
les vendeurs pré-
qualifiés

CaseStudy
HonickerCorporation
Project Management: A Systems
Approach to Planning, Scheduling,
and Controlling, Author: Harold
Kerzner.
88

RECUEILLIRLESEXIGENCES:EXEMPLES
» Exigence: La demande doit pouvoir traiter les demandes de subvention
automatiquement. Critère d'acceptation: l'échec du traitement ne doit pas dépasser
2%.
» Condition: la procédure de sauvegarde et de restauration a été testée avec succès.
Critère d'acceptation: Backup and Restore doit fonctionner dans tous les cas, 100%.
» Exigence: Le test d'acceptation de l'utilisateur (GAT) a été complété et approuvé.
Critère d'acceptation: 100% des modules de base sont acceptés, 90% ou plus des
modules de support sont acceptés (le backlog est 10%) avant la mise en service d'un GO.
» Exigence: Le Business Continuity Plan (BCP) est prêt à être utilisé dans des situations où
le système informatique, pour une raison quelconque, n'est pas disponible. Critère
d'acceptation: L'achèvement du BCP doit être planifié dans 5 mois après la mise en
service.
91

» Le processus de création du WBS permet aux parties prenantes de passer à travers tout
le projet et par conséquent facilite sa planification, l’exécution du projet est par
conséquent plus simple et moins risquée;
» Être impliqué dans la création du WBS permet aux équipes de bien comprendre le projet
et de sentir sa faisabilité;
» leWBS montre la hiérarchisation du projet, et les relations des livrables entre eux.
94
CRÉERLEWBS

» Document qui décrit le travail à faire pour
chaque lot de travail de la WBS et aide à
s’assurer que le travail résultant
corresponde bien au besoin  éviter la
dérive du périmètre (scope creep);
97
CRÉERLEWBS:DICTIONNAIREDUWBS

Vous êtes Responsable d’un site tertiaire d’une
Société d’Ingénierie. Vos plateaux open space sont 2
dont chacun contient 50 bureaux sur une superficie
de 400m². Suite à des prévisions de montée en
effectif, il s’avère urgent de trouver une solution via la
location de nouveaux locaux ailleurs ou bien de
réaménager les locaux actuels.
Vous aviez contribué avec d’autres Manager à un
Business case et vous aviez fait le choix de
réaménager les locaux comme la meilleure des
options. Votre Patron vous confie le projet et édite
une charte correspondante. Il vous donne 3 mois
pour livrer les deux plateaux réaménagé.
L’enveloppe dédiée pour ce projet s’élève à 1,5 million
de dirhams, l’objectif étant que les 2 plateaux puisse
accueillir 100 personne chacun tout en respectant les
règles d’ergonomie, d’hygiène et de sécurité.
Il est à noter que chaque poste de travail est doté au
moins de 2 prises électriques dont une est ondulée,
d’une liaison réseau, d’une liaison téléphonique.
Aussi le nouvel aménagement prévoit 2 salles de
réunions au lieu d’une seule grande salle et 2 bureaux
de Manager.
NB: Le télétravail à la maison n’est pas possible vu
que le personnel doit travailler sur des stations
puissantes.
1. Créer le cycle de vie du projet,
2. Créer laWBS du projet.
3. A partir de la WBS créée, définir les listes de tous
les lots de travaux du projet.
100

ORGANISERLESACTIVITÉSENSÉQUENCE:RÔLEDUDIAGRAMME
RÉSEAU
» Aider à justifier l’estimation de temps pour le projet.
» Aide à la planification efficace, l’organisation et la maîtrise du projet.
» Montrer les inter-dépendences de toutes les activités.
» Montrer le flux de travaux pour que l’équipe sache quelles activités ont besoin d’être
réalisées en séquence spécifique.
» Identifier les opportunités de compression de l’échéancier en planification et tout au
long du cycle de vie du projet.
» Montrer l’avancement du projet.
103

ESTIMERLESCOÛTS:TECHNIQUESDEL’ESTIMATION
» Estimation à trois points:
• Plus probable (cPP): Le coût de l’activité, basé sur une évaluation réaliste du travail
nécessaire et des dépenses prévues.
• Optimiste (cO): Le coût de l’activité basé sur l’analyse du « meilleur scénario possible
» pour l’activité.
• Pessimiste (cP): Le coût de l’activité basé sur l’analyse du « pire scénario possible »
pour l’activité.
» Distribution triangulaire:
cE = (cO + cPP + cP) / 3
» Distribution bêta (à partir d’une analyse PERT traditionnelle):
cE = (cO + 4cPP + P) / 6
106

ANALYSEDUDIAGRAMMEDERÉSEAU-MÉTHODEDUCHEMIN
CRITIQUE
» Marge = Float = Late Start (LS) – Early Start (ES) [start Formula]
» Marge = Float = Late Finish (LF) – Early Finish (EF) [Finish Formula]
» Diagramme réseau: passe vers l’avant
109

ANALYSEDUDIAGRAMMEDERÉSEAU-COMPRESSION
112

(HOMEWORKENGROUPE)
» Créer le Diagramme de PERT relatif au projet.
» Définir la durée du projet.
» Définir les options pour analyser le diagramme de réseau.
115

» Diagramme jalon: montre seulement les événements majeurs;
» Diagramme de Gantt: efficace pour les rapport d’avancement et la maîtrise;
» Diagramme réseau: outil de travail qui montre les interdépendances entre les activité.
118
ÉLABORERL’ÉCHÉANCIER: DIAGRAMMES

» Déterminer les standards qualité, les
processus et les métriques (vu
précédemment),
» Déterminer la charte de l’équipe et tous les
rôles et responsabilités (vu précédemment),
» Planifier les communications et l’engagement
des parties prenantes (vu précédemment ),
» Mettre en œuvre l’identification des risques,
les analyses qualitatives et quantitatives et la
planification des réponses aux risques.
121
PLANIFICATION:Étape n°3:Planifier le
restedesDomainesdeConnaissances
NB: Ce groupe de processus est chronologique!

EFFECTUERL’ANALYSEQUANTITATIVEDESRISQUES:LES
OBJECTIFS
» Déterminer le niveau d’exposition au risque du projet.
» Déterminer la probabilité quantifiée d'atteindre les objectifs du projet:
• Ex.1: Nous n'avons que 80% de chances de terminer le projet dans les six mois requis
par le client;
• Ex.2: Nous n'avons que 75% de chances de mener à bien le projet dans les limites du
budget de $80,000.
» Déterminer les réserves de coûts et d’échéancier.
» Identifier les risques qui requièrent le plus d'attention.
» Créer des objectifs réalistes et réalisables en termes de coûts, d’échéancier
ou de périmètre.
124

PLANIFIERLESRÉPONSESAUXRISQUES
Pour les risques majeurs:
» Faire quelque chose pour éliminer les menaces avant qu'elles ne surviennent.
» Faire quelque chose pour vous assurer que les opportunités se présentent.
» Diminuer la probabilité et/ou l'impact des menaces.
» Augmenter la probabilité et/ou l'impact des opportunités.
Pour les menaces restantes (résiduelles) qui ne peuvent pas être éliminées:
» Faire quelque chose si les risque surviennent (plans d'urgence ou contingence – Contingency plans). Les
plans d'urgence doivent être mesurables pour qu’on puisse évaluer leur efficacité.
» Faire quelque chose si les plans d'urgence ne sont pas efficaces ou ne le sont que partiellement (plans de
repli - fallback plans).
NOTA: Tous les problèmes majeurs doivent être identifiés à l’avance avant qu’ils ne se produisent et un plan
d’urgence doit être mis en place pour chacun de ces risques.
127

» Les réserves pour aléas représentent les
«inconnus qui sont connus» (ou
simplement les «connus»); Ce sont des
éléments que vous avez identifiés dans le
management des risques.
» Les réserves de gestion ou réserves pour
imprévus représentent des «inconnues
qui sont inconnues (ou simplement des«
inconnues »); Ce sont des éléments que
vous n'avez pas ou ne pouvez pas
identifier dans le management des
risques. Les réserves de gestion sont
estimées (par exemple, 5% du coût du
projet).
130
PLANIFIERLESRÉPONSESAUXRISQUES:LESRÉSERVES

ÉLABORERLEPLANDEMANAGEMENTDUPROJET:PLANS
SUBSIDIAIRES
133
Plan de gestion du périmètre. Il
établit la façon dont le périmètre
sera défini, élaboré, maîtrisé et
validé.
Plan de gestion de l’échéancier.
Il établit les critères et les
activités d’élaboration et de
maîtrise de l’échéancier.
Plan de gestion des coûts. Il
établit la manière dont les coûts
seront planifiés, structurés et
maîtrisés.
Plan de gestion de la qualité. Il
établit la façon dont les
politiques, les méthodologies et
les standards de qualité d’une
organisation seront appliqués
dans le cadre du projet.
Plan de gestion des ressources. Il
donne des conseils sur la façon
dont les ressources du projet
devraient être classées, allouées,
gérées et libérées.
Plan de gestion de la
communication. Il établit
comment, quand et par qui les
informations concernant le projet
seront administrées et diffusées.
Plan de gestion des risques. Il
établit comment les activités de
gestion des risques seront
structurées et exécutées.
Plan de gestion des
approvisionnements. Il établit
comment l’équipe projet acquiert
des biens et des services en
dehors de l’organisation
réalisatrice.
Plan d’engagement des parties
prenantes. Il établit comment les
parties prenantes seront
impliquées dans les décisions et
l’exécution du projet, en fonction
de leurs besoins, leurs intérêts et
leur influence.

136
PLANDEMANAGEMENTDUPROJETvsDOCUMENTSDUPROJET

SECTION 7
EXECUTION
139

OBTENIRLESRESSOURCES
142
Affectations des ressources matérielles:
documentation des affectations des
ressources matérielles (matériel,
équipements, fournitures, emplacements
etc…).
Affectation de l’équipe projet:
documentation des affectations de
l’équipe (rôles & responsabilités).
Calendriers des ressources: Identifier les
jours ouvrés, les rotations d’équipe, les
heures normales de travail, les fins de
semaine et les jours fériés de chaque
ressource disponible + quand et pour
quelle durée les ressources matérielles et
de l’équipe identifiées seront disponibles
pendant le projet.
Demandes de changement: Déposer une
demande pour tout changement apporté
durant le processus Obtenir les ressources
(ex: impacts sur l’échéancier) ou lorsque
des actions préventives ou correctives
recommandées ont une incidence sur le
plan de management du projet ou les
documents du projet.

GÉRERL’ÉQUIPE:TECHNIQUESDERESOLUTIONDECONFLITS
145
Retrait/évitement
(withdrawal/avoidance): Se retirer d’une
situation de conflit réelle ou potentielle ;
reporter le différend pour mieux s’y
préparer ou pour en confier la résolution à
d’autres personnes.
Acceptation/accommodement
(smoothing/accommodating): Mettre en
avant les points d’accord plutôt que les
différences ; concéder la position d’une
personne pour les besoins des autres afin
de maintenir l’harmonie et les relations.
Compromis/conciliation
(compromising/reconciling): Rechercher
des solutions qui apportent un certain
degré de satisfaction à toutes les parties
afin de résoudre partiellement ou
temporairement le conflit
 perdant-perdant
Force/compétition (forcing/directing):
Imposer son point de vue aux dépens des
autres se traduit par des solutions du type
gagnant-perdant généralement mises en
place par le biais d’une position de pouvoir
pour résoudre une situation d’urgence
 gagnant-perdant
Collaboration/résolution de problèmes
(collaborating/problem-solving): Intégrer
des points de vue et des visions multiples à
partir de différentes perspectives ; cela
nécessite une coopération et un dialogue
ouvert qui mènent généralement au
consensus et à l’engagement
 gagnant-gagnant

PROCÉDERAUXAPPROVISIONNEMENTS
ÉVALUATION DES PROPOSITIONS afin
de s’assurer : Qu’elles sont complètes et
Qu’elles respectent pleinement les
documents de soumission, l’énoncé des
travaux d’approvisionnement, les critères
de sélection des sources, ainsi que tout
autre document du lot d’appels d’offres.
PRÉSENTATIONS = réunion formelle des
équipes de l’acheteur et du vendeur. Il
offre au vendeur l’occasion de présenter
sa proposition, son équipe et sa méthode
de travail.
NÉGOCIATION = Discussion visant à
aboutir à un accord. Elle clarifie la
structure, les droits, les obligations des
parties et d’autres conditions auxquelles
sont soumis les achats, de sorte qu’il soit
possible de conclure des accords mutuels
avant la signature du contrat.
148

SECTION 8
MAITRISE
151

VALIDERLEPÉRIMÈTRE
154

MAÎTRISERLESCOÛTS:ANALYSEDELAVALEURACQUISE
» Analyse qui compare la référence de base de la performance à l’état de l’échéancier et de
la performance des coûts.
» Elle intègre les références de base du périmètre, des coûts et de l’échéancier pour
constituer la référence de base de la performance.
» Trois valeurs clés :
• Valeur planifiée. La valeur planifiée (Planned Value, PV) représente le budget autorisé
affecté au travail prévu.
• Valeur acquise. La valeur acquise (Earned Value, EV) représente la mesure du travail
effectué exprimée en termes de budget autorisé pour ce travail. C’est le budget
associé au travail autorisé qui a été accompli.
• Coût réel. Le coût actuel (Actual Cost, AC) représente les coûts réels encourus pour le
travail exécuté sur une activité, pendant une période de temps spécifique. C’est la
somme des coûts encourus pour accomplir le travail que la valeur acquise a mesuré.
157

ANALYSEDELAVALEURACQUISE:LESINDICATEURS
160

» L’indice de performance de coût
(CPI) et l’indice de performance
d’échéancier (SPI) peuvent être
illustrés trimestriellement pour
montrer les tendances du projet. À
partir du diagramme suivant, a
quoi doit on être plus attentif? au
coût ou à l’échéancier si vous
repreniez ce projet d'un autre chef
de projet ?
163
ANALYSEDELAVALEURACQUISE:EXERCICE

La résolution de problèmes comprend un
ensemble d’outils à la disposition du chef de projet
pour Maîtriser les ressources.
» Le problème peut être interne à l’organisation.
Ex: des machines ou infrastructures utilisées par
un autre service de l’organisation n’ont pas été
libérées à temps ou du matériel a été
endommagé en raison de mauvaises conditions
de stockage.
» Il peut également être externe à l’organisation.
Ex: Le principal fournisseur a fait faillite ou de
mauvaises conditions météo ont endommagé les
ressources. Le chef de projet doit procéder étape
par étape afin de résoudre le problème.
166
MAÎTRISERLESRESSOURCES:RÉSOLUTIONDEPROBLÈMES
Étapes de résolution de problèmes?
1. Identification du problème. Préciser le
problème.
2. Définition du problème. Diviser le problème en
problèmes plus petits et plus faciles à gérer.
3. Enquête. Recueillir les données.
4. Analyse. Trouver la cause originelle (root cause)
du problème.
5. Résolution. Choisir la bonne solution parmi un
éventail proposé.
6. Vérification de la solution. Déterminer si le
problème a été résolu.

MAÎTRISERLESRISQUES:SOLUTIONSDECONTOURNEMENT
» Contournements / Workarounds:
Réponse à une menace qui s’est produite,
pour laquelle une réponse préalable
n’avait pas été planifiée ou n’est pas
efficace.
» Si le projet s’écarte des références de
base, l’équipe peut prendre des mesures
correctives pour le remettre en ligne. Les
recommandations pour de telles actions
correctives peuvent inclure des solutions
de contournement.
» Tandis que les réponses d'urgence sont
élaborées à l'avance, les solutions de
contournement sont des réponses non
planifiées conçues pour traiter
l'occurrence d'événements ou de
problèmes imprévus sur un projet (ou pour
traiter des risques qui avaient été
acceptés en raison de leur faible
probabilité et / ou de leur impact
minimal).
» Les chefs de projet qui n'effectuent pas de
gestion des risques passent beaucoup de
temps à créer des solutions de
contournement.
169

CaseStudy
The Bathtub Period
Project Management: A Systems
Approach to Planning, Scheduling,
and Controlling, Author: Harold
Kerzner
172

SECTION 10
AGILE: INTRODUCTION
175

LAMETHODELEAN&KANBAN
» Considérez les méthodes Agile et
Kanban comme des descendants de la
pensée Lean  patrimoine commun
similaire : concentration sur la création
de valeur, le respect des personnes, la
minimisation des déchets, la
transparence, l’adaptant au
changement et l’amélioration continue.
178

181
SELECTIONDECYCLEDEVIE

SECTION 12
AGILE: CREATION
D’ENVIRONNEMENT
AGILE
184

LEADERSHIP-SERVITEUR:RÔLE
» On aborde le travail cet ordre:
• Objectif: Travailler avec l'équipe pour définir le «pourquoi» ou le but afin qu'ils
puissent s'engager et fusionner autour de l'objectif.
• Personnes: Une fois le but établi, encourager l'équipe à créer un environnement où
tout le monde peut réussir.
• Processus: Ne pas prévoir de suivre le processus agile «parfait», mais rechercher
plutôt les résultats.
» Caractéristiques : Promouvoir la conscience de soi; Écoute; Servir les
membres de l'équipe; Aider les gens à grandir; Coaching vs Contrôle;
Promouvoir la sécurité, le respect et la confiance; et Promouvoir l'énergie
et l'intelligence des autres.
187

LESRÔLESAGILE:MEMBRESD'ÉQUIPETRANSVERSES
» Membres possédant toutes les
compétences nécessaires pour
produire un produit qui fonctionne.
» Ex: Dans le développement de
logiciels:
• Concepteurs,
• Développeurs,
• Testeurs et autres.
» Les équipes transverses peuvent
livrer le travail fini dans les plus brefs
délais, avec une qualité supérieure,
sans dépendances externes.
190

«I» vs«T»
» Une Personne en forme de «I» est une
personne qui a des spécialisations
approfondies dans un domaine, mais
contribue rarement en dehors de ce domaine.
» Une personne en forme de « T» complète son
expertise dans un domaine avec des
compétences de soutien, mais moins
développées dans les domaines associés et de
bonnes compétences de collaboration.
193

SILOORGANISATIONNEL
» Nécessité de surmonter les Silos Organisationnels (barrière devant
la mentalitéAgile):
• Climat de confiance et environnement de travail saint  Tous les
collaborateurs ont une voix égale et peuvent être entendus et pris en
considération.
• Les équipes transverses relèvent de plus d’un Chef et ont des métriques
différents de mesure de la performance.
• Les Managers se concentrent sur l'efficacité des flux (mesures basées sur
l'équipe) plutôt que sur l'efficacité des ressources.
• Travailler plutôt avec des équipes 100% dédiées aux projets.
196

CHARTEDEL’EQUIPE
» Valeurs d'équipe, telles que le rythme durable et les horaires de base;
» Accords du travail, tels que :
• Que signifie «prêt» pour que l'équipe puisse entamer le travail;
• Que signifie «Accompli» pour que l'équipe puisse juger de la complétude du travail de manière
cohérente;
• Respect de la timebox;
• Utilisation des limites de travaux en cours;
» Règles de base, telles qu'une personne à la fois parle lors d'une réunion; et
» Norme du Groupe, telles que la façon dont l'équipe traite les heures de réunion.
» Charte de l’équipe = Contrat social de l'équipe (façon d’interaction les uns avec les
autres).
» Objectif: Créer un environnement agile dans lequel les membres de l'équipe peuvent
travailler au mieux de leurs capacités en tant qu'équipe.
199

» En tant que <rôle> ;
» Je veux <fonctionnalités> ;
» Afin de <bénéfices>.
202
SCÉNARIOSD’UTILISATEURS(USERSTORIES)

» On utilise les standups pour se micro-engager les uns
les autres, découvrir les problèmes et assurer le bon
déroulement du travail de l'équipe.
» Timeboxer le standup à pas plus de 15 minutes.
» L'équipe parcourt le Kanban ou le tableau des tâches.
» Un membre de l'équipe peut faciliter le standup.
» Chacun répond à tour de rôle aux questions suivantes:
205
STANDUPQUOTIDIEN
Agile basé sur les itérations Agile basé sur le flux
• Qu'est-ce que j'ai achevé depuis le
dernier standup?
• Qu’est ce que je planifie de terminer d'ici
le prochain standup?
• Quels sont les obstacles (risques ou
problèmes)?
• Que devons-nous faire pour faire avancer
ce travail?
• Est-ce que quelqu'un travaille sur quelque
chose qui ne figure pas sur le tableau?
• Que devons-nous terminer en équipe?
• Y a-t-il des goulots d'étranglement ou
des bloqueurs dans le flux de travail?

PLANIFICATIONAGILE:
EXEMPLESCRUM
208

MESURAGEDANSUNPROJETAGILE
» Passer à l'agile signifie utiliser différentes mesures.
» Utiliser Agile signifie regarder de nouvelles métriques qui comptent pour l'équipe et le
Management.
» Ces mesures sont importantes car elles se concentrent sur la valeur client.
» Le problème des mesurages prédictifs est qu‘ils ne reflètent souvent pas la réalité 
Projet à la pastèque (vert à l'extérieur, rouge à l'intérieur).
» Les mesurages telles que le Pourcentage effectué sont moins utiles que les mesures
empiriques telles que les Caractéristiques finies.
» Agile aide les équipes à voir les problèmes afin que l'équipe puisse les diagnostiquer et
les traiter.
211

1
Flevy (www.flevy.com) is the marketplace
for premium documents. These
documents can range from Business
Frameworks to Financial Models to
PowerPoint Templates.
Flevy was founded under the principle that
companies waste a lot of time and money
recreating the same foundational business
documents. Our vision is for Flevy to
become a comprehensive knowledge base
of business documents. All organizations,
from startups to large enterprises, can use
Flevy— whether it's to jumpstart projects, to
find reference or comparison materials, or
just to learn.
Contact Us
Please contact us with any questions you may have
about our company.
• General Inquiries
support@flevy.com
• Media/PR
press@flevy.com
• Billing
billing@flevy.com

Project Management for MBA (in French)

Recommandé

Recommandé

Contenu connexe

Tendances

Tendances (20)

Similaire à Project Management for MBA (in French)

Similaire à Project Management for MBA (in French) (20)

Plus de Flevy.com Best Practices

Plus de Flevy.com Best Practices (20)

Project Management for MBA (in French)