04_Management_de_ l_integration_du_projet.pptx

Francois BUREAU
FormationPMI® / PMP®
MANAGEMENT DE L'INTEGRATION DU PROJET

 Le management de l'intégration du projet comprendles processus
et les activités qui permettent d'identifier, de définir, de combiner,
d'unifier et de coordonner les différents processus et activités de
management de projet au sein des groupes de management de
projet
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PMBOK ® 5th edition
Le management de l'intégration du
projet

Les processus de l'intégration de
projet
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 4.1 Elaborer la charte du projet
 4.2 Elaborer le plan de managementdu projet
 4.3 Dirigeret piloterl'exécution du projet
 4.4 Surveilleret maîtriser le travail du projet
 4.5 Mettre en œuvre la maîtrise intégrée des modifications
 4.6. Clore le projet ou la phase

Le management de l'intégration du
projet
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4.1 Elaborer la charte du
projet
C'est le processusqui consiste :
• à élaborer un document autorisantformellement le lancement d'un
projet (ou d'une phase d'un projet).
• à documenter les exigences initiales devant satisfaire les besoins
et attentes des parties prenantes.
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projet
 Un projet est autorisé parce qu'il répond à des besoins commerciaux ou
une influenceextérieure
– Il en résulte:
• Le lancement d'une analyse debesoins
• Une étude économique
• L'élaboration de la description de la situation que traitera le projet
 L'élaboration de la chartelie le projet à la stratégie de l'organisation et au
travail opérationnel quis'y fait.
 Le projet établit un partenariat entre l'entreprise réalisatrice et celle qui a initié
la demande (client)
 Le projet peut aussi être un projet interne àl'entreprise
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projet
 La charte du projet (Project charter)
• Elle est rédigée en dehors du projet, par le sponsor ou par le promoteur,
à la suite d’un « stimulus » (détection du besoin) tel que : demande du marché,
besoin social, nécessité légale ou réglementaire, etc.
• Elle consacre officiellement le lancement du projet (ou d'une phase du projet)
• Elle précise les besoins des parties prenantes (clients) du projet.
•Les projets sont autorisés par une entité ou une personne extérieure au projet: le
commanditaire (sponsor) qui appose formellement sa signature au bas de la
charte.
•Dans certains cas, ce peut être le bureau des programmes ou le comité directeur
de portefeuille, unmanager.
•Le niveau de l'initiateur du projet et/ou du commanditaire doivent être appropriés
au besoin de financement duprojet
•Ils élaboreront la charte ou en délégueront une partie de cette tâche au chef de
projet
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projet
 Un chef de projet doit être sélectionné et assigné dès que possible, de
préférence lorsque la charte de projet est en cours d'élaboration, mais
toujours avant que la planificationdébute
 Il est recommandé de faire participer le chef de projet à l'élaboration de
la charte de projet car elle lui confère l'autorité d'appliquer les
ressources aux activités duprojet
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projet
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indicateur Définition
Analyse coût/avantage
(Benefice cost ratio = BCR)
Evaluerle total des coûts attendus par
rapport au total des bénéfices escomptés
d'une ou de plusieursactions, afin de
déterminer quelle action est la meilleure ou
la plus rentable (B/C=1, <1, >1)
Valeuractuelle nette (VAN)
NPV : Net Present Value (NPV)
Valeuractuelle nette d’un investissement en
utilisant un taux d’escompte ainsi qu’une série
de décaissements (valeurs négatives) et
d’encaissements(valeurs positives) futurs
Taux de rendementInterne (TRI)
Internal Rate of return (IRR)
Taux d'escompte (d'actualisation) tels que les
flux positifs et les flux négatifs du projet se
compensent pour aboutir à une valeur
actuelle nulle (rentabilité interne du projet)
projet
Lancement de projet, calcul de la rentabilité économique des projets,
Comparaison entre plusieurs projets candidats … « project selection techniques”
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projet
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« project selection techniques” (suite)
INITIATING
PLANNING
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CLOSING
indicateur Définition
Pay back period (délai
de récupération)
Le délai de récupération (payback period)
peut être défini comme la période de
temps nécessaire pour que l’entreprise
récupère sa
mise de fonds initiale à partir des flux
monétaires
générés par le projet
Valeuractuelle (présente)
Present Value
Valeurprésente d'un flux futur
VA=VF/(1+taux)n
Valeurfuture
Future Value
Valeurprésente actualisée
VF=VAx(1+taux)n
Coût d'opportunité
Opportunity cost
C'est le coût d'une chose estimé en termes
d'opportunitésnon-réalisées,ou encore la
valeur de la meilleure autre option non-
réalisée
Les bénéfices auxquels on renonce en

projet
Taux d’actualisation, valeur actuelle, valeur future
Actualiser c’est transformer une valeur future en valeur actuelle en tenant
compte du fait que plus la durée séparant le futurdu présent est longue plus la
valeur actuellese réduit.
Posséder 1000 € aujourd’hui n’est pas équivalent à posséder 1000 € dans unan.
S’il existe une forte incertitude sur ce qui peut se passer dans l’année, la valeur
correspondant dans un an à 1000 € d’aujourd’hui est plus élevée que si l’année
s’annonce sans souci avec une forte probabilité. Le risque réduit la valeurfuture
parce qu’il la rend improbable.
Pour mesurer cet dépréciation liée au risque on raisonne comme pour un
placement : en fait si les 1000 € étaient placés ils vaudraient en fin d’année 1000 €
augmentés des intérêts servis sur leplacement.
Plus le risque est grand et plus le taux d’actualisation est élevé, ce qui revient à
dire que la valeur actuelle d’une recette future est d’autant plus faible que le taux
d’actualisation est plusélevé.
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4.2 Elaborer le plan de management
du projet
Année 2011 2012 2013 2014 2015 2016
Dépenses 50 60 70 10 10 20
Revenu 0 0 0 60 100 200
Cash-flow (revenu – dépenses) -50 -60 -70 50 90 180
Taux d’intérêt (6%) 1,06 1,12 1,19 1,06 1,12 1,19
Cash-flow actualisé -47 -53 -59 53 101 214
Cash-flow actualisé cumulé /
IRR
-47 -100 -159 -106 -5 74
Calcul du R.O.I. (retour sur investissement, return on investment,)
NP
V
Net
present
value
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4.2 Elaborer le plan de management du
projet
 C'est le processus qui consisteà documenter :
La définition, la préparation, l'intégration et la coordination de tous les plans
subsidiaires
 Le plan de management du projet définit la façon dont le projet sera
exécuté, surveillé et maîtrisé, puis clos.
Le plan de management projet …
 regroupe et fédère l'ensemble des plans de gestion des différents
domaines.
 et la méthodologie ("plan de bataille") qui sera mise en œuvre pour
atteindreces objectifs COMMENT
 Il préciseà la fois les objectifs à atteindre (baselines) QUOI
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projet
Le plan de management projet …
 il est mis en chantier au tout début du projet, et s'enrichit progressivement
au fil des processus de planification.
 Il sera mis à jour pour refléter les changements survenus en cours de projet.
 La mise à jour du plan de management projet se fera en respectant les
règles et procédures de modification des documents officiels
Change control system :
Procédures formelles et écrites décrivant les modalités de modification des
documents officiels (ex. spécifications, budget, planning de référence,…)
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projet
 Selon PMI®, les principalesfonctionsdu plan de management /
• guider l’exécution duprojet,
• faciliter la communication avec les parties prenantes,
• fixer les revues de projet principales, quant à leur contenu, leur étendue et
• leur date,
• fournir un référentiel pour mesurer l’avancement et la maîtrise du projet.
PMI®
PMBOK® Guide
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projet
Données d'entrée Outils et techniques Données de sortie
Charte du projet Jugement d'expert Plan de management du
projet
Données de sortie des
processus de
planification
Techniques de facilitation
Facteurs environnementaux
de l'entreprise
Actifs organisationnels
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Composition d'un project managementplan
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projet
Le plan de management du projet peut aussi mentionner…
Système de management de configuration / Configuration management system :
La gestion de configuration consiste à gérer la description technique d'un système (et de ses
divers composants), ainsi qu'à gérer l'ensemble des modifications apportées au cours de
l'évolution du système.
La gestion de configuration est utilisée pour la gestion de systèmes complexes :
en informatique, aéronautique, automobile, armement etc.
En informatique, la gestion de configuration peut être utilisée à plusieurs fins :
-- pour stocker et tracer les différentes versions ou révisions de toute information destinée à
être utilisée par un système (matériel, logiciel, document, donnée unitaire, etc.).
-- pour déployer des configurations à travers un parc informatique sous formes de fichiers et
données.
Ceci est réalisé à l'aide de logiciels de gestion de version,
Utilisée dans le suivi de versions de logiciels, la gestion de configuration permet par exemple
de gérer les codessources.
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 C'est le processus qui consiste à exécuter (faire exécuter) tout le travail tel
qu'il a été précisé dans le "project scope" (contenu du projet) et formalisé
dans le WBS.
 L'exécution de tous les travaux permettra de créer le produit, et donc
d'atteindre les objectifs duprojet.
 Il s'agit donc d'un "encadrement management de projet" des processus
orientés produit (production).
A cette occasion, l'équipe projet est amenée à prendre en compte lesactions
correctiveset les actions préventives.
4.3 Diriger et piloter l'exécution du
projet
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Plan de management du
projet
Jugement d'expert Livrables
Demandes de
modifications
approuvées
Système de gestion
de l'information du
projet
Informations sur la
performance du
travail
de l'entreprise
Réunions Demandes de modification
Actifs organisationnels Mises à jour du Plan de
Management du projet
Mises à jour des documents
du projet
4.3 Diriger et piloter l'exécution du
projet
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 C'est le processus qui consiste à suivre, revoir et ajuster la
progressiondu projet (avancement) pourrester en ligne avec les
objectifs définis par le plan de management du projet.
(Processus de pilotage)
4.4 Surveiller et Maîtriser le travail du
projet
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projet
Jugement d'expert Demandes de modification
Prévisions planning Techniques analytiques Rapports sur la
performance du travail
Prévisions de coûts Système de gestion
de l'information du
projet
Mises à jour du Plan
de Management du
projet
Demandes de
modification validées
réunions Mises à jour des documents
du projet
Informations sur la
performance du
travail
de l'entreprise
4.4 Maîtriser et contrôler le travail du
projet
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4.4 Surveiller et maîtriser le travail du
projet
Données / informations enentrée
Plan de management de projet
Rapports d'avancement (performance reports)
Préparés par l'équipe projet, ils présentent les activités, les réalisations, les jalons,
les problèmes identifiés, ...
Normes
Systèmes d'autorisation des travaux de l'entreprise (company work authorization
system)
Tolérance aux risques des parties prenantes (stakeholder risk tolerance)
Systèmes de gestion de l'information du projet :
(PMIS Project Management Information System)
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Surveiller et maîtriser le travail du projet implique
1. comparer les données du projet (chiffres, avancement) au plan projet.
2. déterminer si des actions préventives ou correctives sont requises
3. surveiller les risques (cf. processus de gestion desrisques)
4. suivre l'exécution du planning (calendrier) et du budget
5. préparer les informations en vue du reporting du projet, notamment :
- le point de situation ("status"),
- l'avancement ("progress")
- les prévisions ("forecast")
- les problèmes et difficultés ("issues")
- les points risquant de bloquer leprojet ("show stoppers")
4.4 Maîtriser et contrôler le travail du
projet
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Les demandes de changement ("change requests")
- doivent être écrites, formalisées, documentées et regroupées.
- elles peuvent émaner de l'équipe projet ou d'autres parties prenantes.
- elles peuvent concerner le contenu du produit, mais aussi les échéances,
(calendrier), le budget, les équipes, les moyens, la qualité, etc.
4.4 Maîtriser et contrôler le travail du projet
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4.5 Mettre en oeuvre la maîtrise intégrée des
modifications




C'est leprocessus qui consiste à examiner toutes les
demandes de modification, à approuverles modificationset à
gérer les modifications des livrables, des actifs
organisationnels,des documents du projet et du plan de
management duprojet
La gestion intégrée du changement peut être sollicitée pendant toute la durée du
projet.
Elle se fait sur la base des demandes de changement et/ou des évènements
impactant leprojet.
Le chef de projet examine les demandes de changement, les classifie et les priorise,
les approuve ou les rejette s'il en a l'autorité.
Les impacts (risques, qualité, délais, budget,…) sont mesurés et si le changement
est accepté, les documents de référence (baselines) sont mis à jour.
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projet
Jugement d'expert Demandes de
modification approuvées
Informations sur la
performance du
travail
Réunions Journal des modifications
Demandes de modification Outils de suivi du changement Mises à jour du Plan de
Management du projet
de l'entreprise
Mises à jour des documents
du projet
modifications
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modifications
 Change Control Board (C.C.B.)
Comité chargé de statuer sur les demandes changements (change
requests) qui ont été instruites et présentées par le chef de projet.
Les demandes peuvent être rejetées, ou acceptées (partiellement ou en
partie) ; les demandes soumises au CCB doivent clairement identifier
les impacts , les risques et les éventuellesressourcessupplémentaires
nécessaires.
A Change Control Board (CCB) is a committee that makes decisions regarding whether or not
proposed changes to a project should be implemented. In short any changes to the Baseline
Requirements agreed with the client, should be taken up by project team on approval from this
committee.
If any change is agreed by the committee, it is communicated to the project team and client and the
requirement is Baselined with the change. The change control board is constituted of project
stakeholders or their representatives.
The authority of the change control board may vary from project to project, but decisions reached by
the change control board are often accepted as final and binding. The decision of acceptance of the
changes also depends upon the stage or phase of the project. The main objective of CCB is to ensure
acceptance of the project (deliverable) by theclient.
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L'équipe : bilan RH ?
cérémonie de finde
projet
Le client :
dernier point sur tous leslivrables,
accord général et final sur le
produit ("sign off")
4.6 Clore le projet ou la
phase
C'est le processus qui consiste à finalisertoutes les activités pour
l'ensemble des groupes de processus de management de projet afin
de clore formellement le projet ou l'une de ses phases
Les pilotes : conclure formellement (acter) la bonne fin du
projet
Le projet : vérifier que tous les processus sontterminés
archivage des données et documents du projet
Bilan du projet : planning, budget, qualité,risques, fournisseurs
debriefing, post-mortem
Capitalisation (knowledge management)
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projet
Jugement d'expert Mises à jour des actifs
Organisationnels du
projet
Actifs organisationnels Techniques analytiques Produit final (ou service,ou
transition)
Livrables acceptés Réunions
4.6 Clore le projet ou la
phase
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Conclusi
on
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 Le chef de projet assume l’intégration
 Le management de l’intégration requiert aussi :
des périodes de questions,
et de réponses

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