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Processus de gestion de projets «agile» et émergents

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Formation sur les processus de gestion de projets et de production agiles et émergents donnée en 2010-2011 dans le cadre du Mastère spécialisé en management par projets (MSMPP) des écoles du Cesi (www.cesi.fr) de Rouen, Lyon, Aix-en-Provence, Nancy et St-Nazaire (Nantes). C'est la première fois que j'incluais dans mes formations les principes de l'agilité de production. C'était aussi la première fois que je comparais l'évolution des processus de gestion plus agiles, plus collaboratifs et plus humains à la métaphore bouddhiste de la «quête du bœuf» .

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Processus de gestion de projets «agile» et émergents

  1. 1. 1Claude Émond et QualiScope 2010 Processus de gestion de projets « Agile » et émergents Présenté aux participants des cohortes du Mastère spécialisé en management par projets du CESI Rouen, Lyon, Aix en Provence. Nancy et St-Nazaire Automne-Hiver 2010-2011 Claude Émond, ing., MEng, MBA, rmc, CD, PMP Les Entreprises Quali•Scope Inc. Claude Émond et QualiScope 2010
  2. 2. 2Claude Émond et QualiScope 2010 Biographie de Claude Émond, ing, MEng, MBA, rmc, CD, PMP • Crevette de Matane…avec un accent de la Beauce • Ingénieur chimiste (option nucléaire) – Royal Military College, Kingston , Maîtrise McGill • MBA Queen’s/Ottawa • Project Management Professional du PMI et Project Management Master de Brainbench. • Actif dans le PMI : éditeur du bulletin trimestriel du PMI Montréal (ancien membre du CA) et co-leader international pour le développement de la nouvelle norme du PMI pour la gestion des portefeuilles de projets • Concepteur et promoteur de « La Gestion de projets sur deux cordes » MC • Mon intérêt principal : apprendre aux autres et apprendre des autres GP 2C MCGP 2C MC
  3. 3. 3Claude Émond et QualiScope 2010 • Ce cours propose aux participants une approche efficace pour comprendre et pouvoir mettre en œuvre les nouvelles approches émergentes en management par projets, notamment, la gestion de projets Agile. • Le cours situe d’abord la gestion de projets et sa nature en relation avec les changements continuels qui caractérisent ce début de 21e siècle. • Le cours présente les enjeux et les avantages de ces modes de fonctionnement encore émergents, ainsi que leurs principaux processus et outils. • Après cette formation, les participants seront en mesure d’implanter des processus de gestion de projets Agile et de les piloter, ainsi que d’adapter et d’utiliser les approches les plus performantes sur des projets de toute nature. • Ils auront aussi une meilleure compréhension des tendances planétaires en gestion de projets et en production et seront en mesure de mieux apprécier le rôle fondamental du management par projet comme outil de changement organisationnel et sociétal Objectifs de la formation
  4. 4. 4Claude Émond et QualiScope 2010 Contenu du cours jour 1 Module 1 – INTRODUCTION 1.1 Contexte, définitions et concepts de base 1.2 L’Ère des projets: les principaux enjeux de la gestion de projets au début de ce 21e siècle Module 2 – ORGANISATION DE LA TÂCHE 2.1 Principes généraux d’accélération du travail multidisciplinaire 2.2 Organisation des tâches : enchaînement, mise en parallèle, couplage, standardisation, intégration et optimisation. 2.3 Utilité, structure, mise en place et utilisation d’un processus de gestion des portes (gating) Module 3 – ORGANISATION DES PERSONNES 3.1 Enjeux de la mobilisation et de la gestion d’équipes multidisciplinaires 3.2 La roue de Wallace et l’alignement des divers intérêts individuels et de groupe 3.3 Le modèle de Tuckman et le développement des équipes 3.4 Le dynamisme des équipes performantes et son maintien 3.5 Accélération de la prise de décision : équipes autonomes et semi-autonome 3.6 Les équipes virtuelles 3.7 Influencer et mobiliser l’équipe de projet (les parties prenantes)
  5. 5. 5Claude Émond et QualiScope 2010 Contenu du cours jour 2 Module 4 – La gestion de projet Agile ou LEAN – Principes et outils 4.1 Le manifeste Agile et l’émergence ses approches agiles 4.2 La gestion de projet agile et la responsabilisation des parties prenantes 4.3 La gestion de projet agile et l’adaptation à la nature et à l’environnement évolutifs des projets 4.4 Les outils agiles pour: 4.4.1 gérer le CONTENU du projet 4.4.2 suivre et s’adapter aux nouvelles conditions émergentes en cours de projet 4.4.3 améliorer les performances individuelles en mode multi-projet/multi-tâches Module 5 – DE LA GESTION DE PROJET CLASSIQUE À LA PRODUCTION AGILE 5.1 De la gestion de projets classique à la gestion de projet agile 5.2 De la gestion de projet agile aux avantages compétitifs de la production agile Module 6 – CONCLUSIONS De l’interdépendance commerciale à l’interdépendance humaine
  6. 6. 6Claude Émond et QualiScope 2010 Ce que j’aimerais le plus retirer de ma participation à cette formation en une phrase Mes attentes Voir la feuille Apprendre tout en écoutant
  7. 7. 7Claude Émond et QualiScope 2010 Module 1 Introduction Chercher le buffle Voir les traces Lire « Les tableaux de la quête du bœuf » www.buddhaline.net/spip.php?article248
  8. 8. 8Claude Émond et QualiScope 2010 Contenu du cours jour 1 Module 1 – INTRODUCTION 1.1 Contexte, définitions et concepts de base 1.2 L’Ère des projets: les principaux enjeux de la gestion de projets au début de ce 21e siècle Module 2 – ORGANISATION DE LA TÂCHE 2.1 Principes généraux d’accélération du travail multidisciplinaire 2.2 Organisation des tâches : enchaînement, mise en parallèle, couplage, standardisation, intégration et optimisation. 2.3 Utilité, structure, mise en place et utilisation d’un processus de gestion des portes (gating) Module 3 – ORGANISATION DES PERSONNES 3.1 Enjeux de la mobilisation et de la gestion d’équipes multidisciplinaires 3.2 La roue de Wallace et l’alignement des divers intérêts individuels et de groupe 3.3 Le modèle de Tuckman et le développement des équipes 3.4 Le dynamisme des équipes performantes et son maintien 3.5 Accélération de la prise de décision : équipes autonomes et semi-autonome 3.6 Les équipes virtuelles 3.7 Influencer et mobiliser l’équipe de projet (les parties prenantes)
  9. 9. 9Claude Émond et QualiScope 2010 Tableau 1: Chercher Tiré et adapté de « Les tableaux de la quête du bœuf » www.buddhaline.net/spip.php?article248 La recherche du buffle : L’être humain (le bouvier) cherche en fait le buffle sur lequel il est juché sans le savoir, c’est-à-dire qu’il cohabite à son insu avec une partie de lui même qui lui est cachée : c’est elle que l’on peut appeler sa nature propre.
  10. 10. 10Claude Émond et QualiScope 2010 Qu'est ce qu’une opération? Un projet ? Caractéristique Opération Projet Originalité Faible Élevée Fréquence Répétitive Unique Variables influentes Rares et endogènes Nombreuses et exogènes Perturbations Identifiables et rectifiables Difficiles à déceler et coûteuses à corriger Impacts futurs Effets prévisibles et mesurables Effets estimés a priori et mesurés a posteriori Marge de liberté Faible Standardisation élevée Élevée en phases initiales Créativité nécessaire Source: http://webeleves.emse.fr/~fgrouset/Gestion%20de%20projet/1-%20Des%20projets%20et%20des%20hommes.ppt 1.1 Contexte, définitions et concepts de base
  11. 11. 11Claude Émond et QualiScope 2010 Vision Mission Orientations et plan stratégiques Planifications sectorielles des opérations Gestion en continu des opérations (activités répétitives) «Produire la valeur» Gestion en continu des projets autorisés (activités non-répétitives) «Augmenter la capacité à produire la valeur» ProjetsOpérations courantes LES RESSOURCES HUMAINES DE L’ORGANISATION ORIENTATION DÉCISION GESTION Planification du portefeuille de projets Processus d’affaires de l’organisation face à ses projets 1.1 Contexte, définitions et concepts de base
  12. 12. 12Claude Émond et QualiScope 2010  S’organiser en groupes de 4 à 5 personnes  Faire cinq cercles sur une feuille – un au milieu de la feuille et un à chaque coin de la feuille (relié au cercle du centre par une ligne)  «Dessiner» dans le cercle du centre POURQUOI les humains font des projets  «Dessiner» dans chacun des cercles de coin un élément pouvant supporter le management de l’enjeu identifié dans le cercle du centre  Présenter aux autres groupes et discuter en plénière Atelier – Dessiner le management par projet 1.1 Contexte, définitions et concepts de base
  13. 13. 13Claude Émond et QualiScope 2010 Projets, opérations récurrentes et enjeux contextuels Nouvellesetmeilleuresopérations Temps Opérations courantes État stable Opérations futures Nouveau et « meilleur » état stable Succès de projet = ?? Qualité de projet = ?? 1.1 Contexte, définitions et concepts de base
  14. 14. 14Claude Émond et QualiScope 2010 14 Processus de gestion de projets du PMI * •* Project Management Institute ** Initiate, Plan, Execute, Control, Close Planification Exécution ClôtureDémarrage Suivi & Contrôle • PROCESSUS CONTINUS (IPECC**) •Sur le .… projet •Sur l’…. étape •Sur le …. lot de travail •Sur le …. livrable •Sur la …. tâche 1.1 Contexte, définitions et concepts de base
  15. 15. 15Claude Émond et QualiScope 2010 15 Gestion des attentes des parties prenantes Organisation du travail pour optimiser l’utilisation des ressources … et atteindre les objectifs Utilisation d’un processus pratique de gestion . . . avec un but clairement défini Communication continue Gestion de projet Meilleurs comportements Meilleures pratiques 1.1 Contexte, définitions et concepts de base
  16. 16. 16Claude Émond et QualiScope 2010 Les constats du Rapport «Chaos» du Standish Group *«ChaosReport»-ÉtudeduStandish Groupsur23,000+projetsTI http://www.standishgroup.com/sa mple_research/index.php ©1999,TheStandishGroupInt’lInc., traduitetadaptéparC.Émond 74% des projets sont insatisfaisants, 95% sont révisés et près de 40% sont annulés en cours de réalisation! Les 10 facteurs de succès/d’échec en projet * Implication des usagers 20 % Support de la haute direction 15 % Objectifs d’affaires clairs et partagés 15 % Le gestionnaire de projet 15 % Petits jalons 10 % Besoins de départ fermes et bien compris 5 % Personnel compétent 5 % Planification réaliste 5 % Acceptation de la responsabilité individuelle pour le travail 5 % Autres facteurs 5 % 1.1 Contexte, définitions et concepts de base Gérer les humains L’enjeu No 1 de la gestion de projets
  17. 17. 17Claude Émond et QualiScope 2010 Les «pertes» d'efficacité en projet selon le «Lean Project Management» Les 7 pertes en production * Les 10 pertes en projet ** (gestion d’un flux matériel) (+ gestion d’un flux humain) 1. Surproduction 1. Sous-utilisation des talents 2. Attente 2. Attente «d’intrants» 3. Transfert des matières 3. Transfert de l’information (communication du quoi et comment) 4. Manutention superflue 4. Information superflue 5. Inventaire déficient 5. Comportements déficients (ne pas écouter, ne pas parler) 6. Mouvement excessif (perte de flux) 6. «Perte des bonnes idées» 7. Produit défectueux 7. Livraison d’ouvrages non appréciés par le client (perception) 8. S’arranger avec les moyens du bord («Making do») 9. Résistance au changement (Bodek) 10. Non-gestion des perceptions (Emond) * Taiichi Ohno ** Howell, Koskela, Macomber (traduit et adapté par C. Emond) Gérer les humains L’enjeu No 1 de la gestion de projets 1.1 Contexte, définitions et concepts de base LIRE article de C.Emond sur la gestion de projets LEAN
  18. 18. 18Claude Émond et QualiScope 2010 Les 3 piliers d’une gestion de projets efficace • Meilleures pratiques (savoir faire) • Meilleurs comportements (savoir être) • Contexte (s’adapter) 1.1 Contexte, définitions et concepts de base
  19. 19. 19Claude Émond et QualiScope 2010 Tableau 2: Voir Tiré et adapté de « Les tableaux de la quête du bœuf » www.buddhaline.net/spip.php?article248 La vision d’empreintes : parti à la quête du buffle, il rencontre différents personnages qui lui dispensent des enseignements, qui répondent à certaines interrogations, qui lui proposent certaines lectures qui lui font cerner la direction à prendre pour parvenir à sa quête. Muni de ces bagages intermédiaires, il croit comprendre quelque chose sans en avoir une réelle connaissance, c’est pour cela qu’on ne trouve ici que des empreintes ou des traces du buffle et non de l’animal lui-même.
  20. 20. 20Claude Émond et QualiScope 2010  Les origines ?  Après 1945  Les années 60 et 70  Les années 80  Les années 90 © Tous droits réservés, IFGP 2003 1.2 L’Ère des projets: les principaux enjeux de la gestion de projets au début de ce 21e siècle
  21. 21. 21Claude Émond et QualiScope 2010 21e siècle: La naissance de l’Ère des projets 1.2 L’Ère des projets: les principaux enjeux de la gestion de projets au début de ce 21e siècle
  22. 22. 22Claude Émond et QualiScope 2010 Innover de plus en plus et de plus en plus vite (F) Le contexte : BFC* Être capable de voir clair dans tous ces projets Les défis : Plus souvent qu’autrement faire plus avec moins (C) Faire de plus en plus de projets «payants» (B) S’assurer de choisir les bons projets et de bien les faire Bien faire les projets en utilisant nos ressources de façon de plus en plus efficace * Faster, Better, Cheaper 1.2 L’Ère des projets: les principaux enjeux de la gestion de projets au début de ce 21e siècle
  23. 23. 23Claude Émond et QualiScope 2010 Les principaux objectifs des méthodes de travail à l’Ère des projets :  Réduction du temps requis pour développer un nouveau produit et le mettre en production (BFC)  Réduction du temps de mise en marché (time-to-market) (BFC)  Amélioration substantielle de la qualité des produits (BFC)  Accélération de la réponse aux nouvelles exigences des clients (BFC)  Réduction des coûts (BFC)  Augmentation de la profitabilité (BFC) 1.2 L’Ère des projets: les principaux enjeux de la gestion de projets au début de ce 21e siècle
  24. 24. 24Claude Émond et QualiScope 2010 Vision Mission Orientations et plan stratégiques Planifications sectorielles des opérations Gestion en continu des opérations (activités répétitives) «Produire la valeur» Gestion en continu des projets autorisés (activités non-répétitives) «Augmenter la capacité à produire la valeur» ProjetsOpérations courantes LES RESSOURCES HUMAINES DE L’ORGANISATION ORIENTATION DÉCISION GESTION Planification du portefeuille de projets Notre environnement dynamique, complexe et en changement perpétuel Le «Project Age» Value Model Gérer le présent S’adapter et évoluer Préparer la croissance (le futur) 1.2 L’Ère des projets: les principaux enjeux de la gestion de projets au début de ce 21e siècle
  25. 25. 25Claude Émond et QualiScope 2010 Les bénéfices de l’ingénierie simultanée ….et autres approches Agile  Temps de développement de produit réduit de 30% à 70%  De 65% à 90% moins de changements d’ingénierie  Réduction du «time-to-market» de 20% à 90%  200% à 600% d’amélioration de la qualité (rejets)  Augmentation de la productivité des cols blancs de 20% à 110% [Rapports du National Institute of Standards & Technology, Thomas Group Inc., et du Institute for Defense Analyses dans le Business Week du 30 avril, 1990] 1.2 L’Ère des projets: les principaux enjeux de la gestion de projets au début de ce 21e siècle
  26. 26. 26Claude Émond et QualiScope 2010 Plénière: Expérience des participants 1.2 L’Ère des projets: les principaux enjeux de la gestion de projets au début de ce 21e siècle
  27. 27. 27Claude Émond et QualiScope 2010 Module 2 ORGANISATION DE LA TÂCHE Découvrir le buffle Tenir le buffle
  28. 28. 28Claude Émond et QualiScope 2010 Contenu du cours jour 1 Module 1 – INTRODUCTION 1.1 Contexte, définitions et concepts de base 1.2 L’Ère des projets: les principaux enjeux de la gestion de projets au début de ce 21e siècle Module 2 – ORGANISATION DE LA TÂCHE 2.1 Principes généraux d’accélération du travail multidisciplinaire 2.2 Organisation des tâches : enchaînement, mise en parallèle, couplage, standardisation, intégration et optimisation. 2.3 Utilité, structure, mise en place et utilisation d’un processus de gestion des portes (gating) Module 3 – ORGANISATION DES PERSONNES 3.1 Enjeux de la mobilisation et de la gestion d’équipes multidisciplinaires 3.2 La roue de Wallace et l’alignement des divers intérêts individuels et de groupe 3.3 Le modèle de Tuckman et le développement des équipes 3.4 Le dynamisme des équipes performantes et son maintien 3.5 Accélération de la prise de décision : équipes autonomes et semi-autonome 3.6 Les équipes virtuelles 3.7 Influencer et mobiliser l’équipe de projet (les parties prenantes)
  29. 29. 29Claude Émond et QualiScope 2010  Nécessité d’avoir une vision commune de l’ensemble du travail à faire  Clarté des rôles, responsabilités et limites d’imputabilité  Maximisation du chevauchement et travail en multitâches pour éliminer les attentes  Élimination des goulots  Rationalisation-normalisation-standardisation d’un maximum d’éléments («modularisation»)  Communication constante et intégration des interfaces en continu  … alignement des intérêts individuels, du groupe et de l’entreprise (couvert dans le module 3) 2.1 Principes généraux d’accélération du travail multidisciplinaire
  30. 30. 30Claude Émond et QualiScope 2010 Tableau 3: Dé - couvrir Tiré et adapté de « Les tableaux de la quête du bœuf » www.buddhaline.net/spip.php?article248 Le bouvier trouve son chemin grâce au son, à la voix: De la voix ou du cri, on remonte intuitivement à la source, à savoir à l’homme qui parle, à l’animal qui le pousse. Il a entendu un meuglement, il sait que le buffle est tout proche. La causalité du son et de sa source font l’unité des choses, il en va de même pour le sel et la mer, qu’on ne distingue pas séparément même si sa présence est bien réelle et distincte.
  31. 31. 31Claude Émond et QualiScope 2010 2.2 Organisation des tâches Possibilités : • enchaînement, • mise en parallèle, • couplage, • standardisation, • intégration et • optimisation. A (4) B(6) C(2) E(4) D (8)
  32. 32. 32Claude Émond et QualiScope 2010 • enchaînement, • mise en parallèle, • couplage, • standardisation, • intégration et • optimisation. A (4) B(6) C(2) E(4) D (8) 1 3 2 5 4 A (4) B(6) C(2) E(4) D (8) Durée = 24 jours 2.2 Organisation des tâches
  33. 33. 33Claude Émond et QualiScope 2010 • Enchaînement (24), • mise en parallèle, • couplage, • standardisation, • intégration et • optimisation. A (4) B(6) C(2) E(4) D (8) Durée = 22 jours A (4) B(6) C(2) E(4) D (8) 2.2 Organisation des tâches
  34. 34. 34Claude Émond et QualiScope 2010 • Enchaînement (24), • mise en parallèle (22), • couplage, • standardisation, • intégration et • optimisation. Durée = 20 jours A (4) B(6) C(2) E(4) D (8) A (4) B(6) C(2) D (10) 2.2 Organisation des tâches
  35. 35. 35Claude Émond et QualiScope 2010 • Enchaînement (24), • mise en parallèle (22), • Couplage (20), • standardisation, • intégration et • optimisation. Durée = 18 jours A (4) B(6) C(2) D (10) A (4) B(6) C(2) D (8) 2.2 Organisation des tâches
  36. 36. 36Claude Émond et QualiScope 2010 • Enchaînement (24), • mise en parallèle (22), • Couplage (20), • Standardisation (18), • intégration et • optimisation. Durée = 21 jours A (4) B(6) C(2) D (8) A (4) B(6) C(2) D (8) (1) (2) 2.2 Organisation des tâches
  37. 37. 37Claude Émond et QualiScope 2010 • Enchaînement (24), • mise en parallèle (22), • Couplage (20), • Standardisation (18), • Intégration (21) et • Optimisation (19). Durée = 19 jours A (4) B(6) C(2) D (8) (1) (2) A (4) B(6) C(2) D (8) (1) (2) 2.2 Organisation des tâches
  38. 38. 38Claude Émond et QualiScope 2010 • Enchaînement (24), • mise en parallèle (22), • Couplage (20), • Standardisation (18), • Intégration (21) et • Optimisation (19). Durée = 12 jours A (4) B(6) C(2) D (8) (1) (2) A (4) B(6) C(2) D (8) INGÉNIERIE SIMULTANÉE (de 24 à 12 jours – réduction de 50%) 2.2 Organisation des tâches
  39. 39. 39Claude Émond et QualiScope 2010 Plénière: Expérience des participants 2.2 Organisation des tâches
  40. 40. 40Claude Émond et QualiScope 2010 Tableau 4: Tenir Tiré et adapté de « Les tableaux de la quête du bœuf » www.buddhaline.net/spip.php?article248 Capture du buffle : Cette fois-ci, il voit le buffle paissant dans le pré à l’image de l’harmonie passagèrement trouvée, éphémère qu’elle est à ce stade. Alors s’approchant furtivement de lui, il arrive à lui passer le licol. Voulant l’entraîner à sa suite, il rencontre les difficultés les plus grandes à lui faire prendre le chemin qu’il désire, bien au contraire. Ces difficultés qu’il ne prévoyait pas, sont en fait les pressions du monde extérieur sur son esprit indocile.
  41. 41. 41Claude Émond et QualiScope 2010 2.3 Utilité, structure, mise en place et utilisation d’un processus de gestion des portes (gating) Processus étape porte (phase/stage-gate) IDÉES DE PROJET IDÉES DE PROJET Validation de l’idée de projet et de son aligne- ment avec la stratégie Étude de faisabilité «business case» Porte 0 Conception fonctionnelle des livrables de projet Développement des livrables de projet Transfert et intégration des livrables aux opérations courantes CRÉATION DE LA NOUVELLE VALEUR Initiation et définition Planifica- tion Réalisation contrôle Clôture Porte 1 Porte 2 Porte 3 Porte 4 Porte 5 Porte 6 Porte 7Porte 7 Production de valeur supplémentaire de façon récurrente Porte 9Porte 9Porte 8Porte 8 risques Moyens de réaliser les bénéfices stratégiques Réalisation des bénéfices stratégiques
  42. 42. 42Claude Émond et QualiScope 2010 Exercice en sous-groupe: 1. Compte tenu du fait que l’on veut maximiser le chevauchement des activités et des étapes lorsqu’on fonctionne en gestion de projet accéléré (fast track, ingénierie simultanée), un processus étape- porte est-il toujours requis ? Si oui ou si non, pourquoi? 2. Si on vous demandait de mettre en place un processus d’étape- porte dans un contexte d’ingénierie simultanée, comment vous y prendriez-vous ? (enjeux et contraintes à considérer, fréquence et nature des étapes-portes, processus utilisé pour en accélérer le déroulement afin de ne pas ralentir le développement du produit outre mesure, etc..) Discussion en sous-groupe de 25 minutes et en plénière de 15 minutes 2.3 Utilité, structure, mise en place et utilisation d’un processus de gestion des portes (gating)
  43. 43. 43Claude Émond et QualiScope 2010 2.3 Utilité, structure, mise en place et utilisation d’un processus de gestion des portes (gating) Plénière: Expérience des participants
  44. 44. 44Claude Émond et QualiScope 2010 Module 3 ORGANISATION DES PERSONNES Apprivoiser le buffle Sur le chemin du retour Sur le dos du buffle
  45. 45. 45Claude Émond et QualiScope 2010 Contenu du cours jour 1 Module 1 – INTRODUCTION 1.1 Contexte, définitions et concepts de base 1.2 L’Ère des projets: les principaux enjeux de la gestion de projets au début de ce 21e siècle Module 2 – ORGANISATION DE LA TÂCHE 2.1 Principes généraux d’accélération du travail multidisciplinaire 2.2 Organisation des tâches : enchaînement, mise en parallèle, couplage, standardisation, intégration et optimisation. 2.3 Utilité, structure, mise en place et utilisation d’un processus de gestion des portes (gating) Module 3 – ORGANISATION DES PERSONNES 3.1 Enjeux de la mobilisation et de la gestion d’équipes multidisciplinaires 3.2 La roue de Wallace et l’alignement des divers intérêts individuels et de groupe 3.3 Le modèle de Tuckman et le développement des équipes 3.4 Le dynamisme des équipes performantes et son maintien 3.5 Accélération de la prise de décision : équipes autonomes et semi-autonome 3.6 Les équipes virtuelles 3.7 Influencer et mobiliser l’équipe de projet (les parties prenantes)
  46. 46. 46Claude Émond et QualiScope 2010 3.1 Enjeux de la mobilisation et de la gestion d’équipes multidisciplinaires Quelques enjeux…..  Comment sont choisis les membres de l’équipe  Comment l’équipe est mise en place et éventuellement démobilisée  L’alignement des parties prenantes à l’intérieur et à l’extérieur de l’équipe formelle  Le dynamisme de l’équipe et son maintien  Les liens matriciels et fonctionnels en place/requis  Le départage et le partage des rôles, responsabilités et de l’imputabilité pour les performances individuelles et collectives  L’impact de la co-localisation sur la diversité et l’expertise spécialisée  L’existence d’équipes/sous-équipes virtuelles  Les habiletés individuelles vs les habiletés interpersonnelles et collectives
  47. 47. 47Claude Émond et QualiScope 2010  Approche utilisant comme analogie les deux cordes du erhu (violon chinois) et leur utilisation  Dans un environnement de gestion ou dans une action, il y a toujours un élément très apparent (la corde extérieure)  Mais la maîtrise de cet élément dépend immanquablement d’un autre facteur moins apparent mais essentiel au succès de nos actions (la corde intérieure)  Considérer et mettre en perspective ces deux éléments complémentaires dans nos réflexions et nos actions permet une meilleure compréhension des grands enjeux, facilite la communication de ces enjeux, garantit une action plus cohérente et augmente nos chances de réussir Qu’est-ce que… GP 2C MCGP 2C MC La gestion de projets sur deux cordes MC
  48. 48. 48Claude Émond et QualiScope 2010 3.2 La roue de Wallace et l’alignement des divers intérêts individuels et de groupe Haute direction Haute direction Charg Chargééss dede projet projet Bureau de Bureau de projets projetstechniciens techniciensChercheurs Chercheurs Noyaux op Noyaux opéérationnels rationnels Chefs Expertise Chefs Expertise
  49. 49. 49Claude Émond et QualiScope 2010 La nécessité d’aligner les différents intérêts !! ALIGNEMENT DES OBJECTIFS INDIVIDUELS AVEC LES OBJECTIFS DE L’ÉQUIPE DE PROJET ALIG NEM ENT DES O BJECTIFS DE L’ÉQ UIPE DE PRO JET AVEC LES O BJECTIFS ENTREPRISE A LIG N EM ENT D ES O B JECTIFS IN D IVID UELS A VEC LES O B JEC TIFS EN TR EPRISE Connaître l’Origine du besoin Comprendre l’Aboutissement du projet Considérer les Obstacles/Occasions Livrer l’Alignement des parties prenantes 3.2 La roue de Wallace et l’alignement des divers intérêts individuels et de groupe
  50. 50. 50Claude Émond et QualiScope 2010 Les multiples rôles des chargés de projet ▪ Rassembler le personnel du projet et mobiliser l’équipe ▪ Prendre en charge et coordonner la planification du projet ▪ Gérer les risques, enjeux et changements au projet ▪ Gérer les communications avec les parties prenantes ▪ Réaliser le projet à l’intérieur des objectifs du référentiel approuvé (baseline) ▪ Assurer une mise à jour périodique du projet et en faire rapport du début à la fin ▪ Présenter toutes recommandations pour les décisions hors de son autorité ▪ - - - 3.2 La roue de Wallace et l’alignement des divers intérêts individuels et de groupe
  51. 51. 51Claude Émond et QualiScope 2010 Les multiples rôles des chargés de projet  Meneur/leader  Modèle  Agent de changement  Agent Marketing  Coach et mentor  Facilitateur  Meneur de claque  Délégateur  Entrepreneur  Traducteur  Architecte de système  Gestionnaire/administrateur  Organisateur  Agent de conformité  Acheteur  Formateur 3.2 La roue de Wallace et l’alignement des divers intérêts individuels et de groupe
  52. 52. 52Claude Émond et QualiScope 2010 Connaître l’Origine du besoin (situation actuelle) Comprendre l’Aboutissement du projet (la destination = situation désirée et bénéfices) Considérer les Obstacles/Occasions (le voyage = risques et stratégie de réalisation) Livrer l’Alignement des parties prenantes (mobiliser et développer l’équipe du projet) Définition du projet Outils - Mandat du projet - SDP Stratégie de réalisation Outils - Identification des enjeux et risques - «Référenciel» - Valeur acquise Mobilisation des participants Outils - SDP (Définition) - «Last Planner» - Plan de communication - «Monnaies d’échange» La nécessité d’aligner les différents intérêts !! 3.2 La roue de Wallace et l’alignement des divers intérêts individuels et de groupe
  53. 53. 53Claude Émond et QualiScope 2010 Contenu du cours jour 1 Module 1 – INTRODUCTION 1.1 Contexte, définitions et concepts de base 1.2 L’Ère des projets: les principaux enjeux de la gestion de projets au début de ce 21e siècle Module 2 – ORGANISATION DE LA TÂCHE 2.1 Principes généraux d’accélération du travail multidisciplinaire 2.2 Organisation des tâches : enchaînement, mise en parallèle, couplage, standardisation, intégration et optimisation. 2.3 Utilité, structure, mise en place et utilisation d’un processus de gestion des portes (gating) Module 3 – ORGANISATION DES PERSONNES 3.1 Enjeux de la mobilisation et de la gestion d’équipes multidisciplinaires 3.2 La roue de Wallace et l’alignement des divers intérêts individuels et de groupe 3.3 Le modèle de Tuckman et le développement des équipes 3.4 Le dynamisme des équipes performantes et son maintien 3.5 Accélération de la prise de décision : équipes autonomes et semi-autonome 3.6 Les équipes virtuelles 3.7 Influencer et mobiliser l’équipe de projet (les parties prenantes)
  54. 54. 54Claude Émond et QualiScope 2010 3.3 Le modèle de Tuckman et le développement des équipes les membres de la nouvelle équipe se rencontrent et déterminent entre eux les règles de fonctionnement 1 les tensions et les conflits font surface dans l’équipe (crise de leadership). Un haut niveau de conflits au cours de cette étape permet souvent de réduire le nombre et l’impact des conflits plus tard dans le projet 2 Les participants deviennent des « membres de l’équipe » et la performance de l’équipe devient plus efficiente et constante 3 La performance est à son maximum grâce à l’efficience et la cohésion de l’équipe. L’équipe a appris à travailler ensemble pour atteindre une performance optimale. L’emphase est maintenant tournée vers la réalisation d’activités spécifiques 4 Le projet achève ou est terminé et l’équipe met fin à ses opérations 5
  55. 55. 55Claude Émond et QualiScope 2010 Tableau 5: Apprivoiser Tiré et adapté de « Les tableaux de la quête du bœuf » www.buddhaline.net/spip.php?article248 Le dressage du buffle : Notre esprit est envahi de pensées instinctives, lorsqu’une pensée surgit, une autre la suit déjà, voire même la précède dans l’affolement de notre mental…Mais pour cela, comme le bouvier, nous devons tenir ferme les rênes contrôlant sa marche…. C’est par le fouet et les rênes que le buffle se dresse, c’est par les antidotes et la maîtrise de nos agrégats mentaux, sensations, perceptions, volitions et conscience que nous parviendrons à domestiquer notre esprit…Il faudra la patience et la persévérance pour en venir à bout.
  56. 56. 56Claude Émond et QualiScope 2010 Les 8 principaux attributs des équipes dynamiques  Un leadership participatif • Création d’un environnement d’interdépendance (suite à ceux de dépendance et d’indépendance)  Des responsabilités partagées • Chaque membre de l’équipe se sent aussi responsable du succès du projet que le chargé de projet  Un alignement sur une vision commune et des objectifs individuels et de groupe convergents • Une compréhension commune de la raison d’être de l’équipe et du projet – ne pas confondre avec les objectifs du projet  D’excellentes communications • Création d’un climat de confiance et de communications ouvertes et franches  Un changement vu comme une occasion de croissance  Des actions axées sur des résultats  Des talents regroupés et créatifs  Des réactions rapides face à de nouvelles occasions 3.4 Le dynamisme des équipes performantes et son maintien
  57. 57. 57Claude Émond et QualiScope 2010 Membres d’une équipe de projet  Le succès d’une équipe repose sur des membres d’équipe solides, c’est-à-dire des individus qui : • Ont à cœur le succès de l’équipe • Savent comment présenter leurs idées • Sont capables d’écouter les autres • Sont ouverts à de nouvelles idées • Sont prêts à identifier et régler les problèmes 3.4 Le dynamisme des équipes performantes et son maintien
  58. 58. 58Claude Émond et QualiScope 2010 Obstacles à la collaboration au sein d’une équipe  Manque de cohérence • Différences de points de vue, d’intérêts et de priorités • Conflit au niveau des responsabilités • Objectifs de projet imprécis ou incohérents • Expertise ou connaissance déficiente  Manque d’esprit d’équipe • Compétition pour la direction du projet • Absence de définition • Choix des membres  Manque de leadership • Crédibilité du gestionnaire de projet  Cadres supérieurs  Équipe  Manque d’engagement  Cadres supérieurs  Équipe 3.4 Le dynamisme des équipes performantes et son maintien
  59. 59. 59Claude Émond et QualiScope 2010  Problèmes de communication • attention aux barrières causées par :  Juger (versus décrire), supériorité (versus égalité), certitude (versus ouverture), contrôle (versus discussion), manipulation (versus intention franche), indifférence (versus empathie)  Milieu de travail • Manque d’appui de la direction • Objectifs clairement irréalistes (parfois les objectifs des ateliers PVA peuvent sembler irréalistes) • Aspects politiques • Culture de travail (ex.: individualisme) • Structure organisationnelle (silos versus équipe naturelle) • Ressources insuffisantes Obstacles à la collaboration au sein d’une équipe (suite) 3.4 Le dynamisme des équipes performantes et son maintien
  60. 60. 60Claude Émond et QualiScope 2010 Gestion des savoirs en mode collaboratif • apprendre à se connaître en tant qu’individus • apprendre à se connaître en tant que professionnels • apprendre à connaître les compétences spécifiques de chaque membre d’équipe • apprendre à connaître les intérêts de chacun en terme d’acquisition de nouveaux savoirs • définir les principaux concepts et objectifs de l’activité matricielle en terme d’acquisition de nouveaux savoirs • définir les critères et les méthodes d’évaluation des acquis de nouveaux savoirs • se mettre d’accord sur la façon de partager les savoirs • permettre la rotation des rôles et des équipes • reconnaître et partager les compétences individuelles • encourager les personnes réservées • consacrer, si possible, du temps aux échanges en dehors des heures de travail • encourager la reconnaissance mutuelle • encourager les occasions d’acquérir de nouveaux savoirs autant techniques que de gestion Les comportements à privilégier: 3.4 Le dynamisme des équipes performantes et son maintien
  61. 61. 61Claude Émond et QualiScope 2010 1. D’abord, discuter en groupe des problèmes d’équipe les plus fréquents 2. Utiliser le document sur les équipes dynamiques pour évaluer une de ses équipes de projet 3. Revenir sur les éléments de l’évaluation les plus utiles d’après vous Exercice individuel – Évaluer si une équipe de projet est dynamique 3.4 Le dynamisme des équipes performantes et son maintien
  62. 62. 62Claude Émond et QualiScope 2010 3.5 Accélération de la prise de décision : équipes autonomes et semi-autonomes Équipe semi-autonome (Self-Managed Team): • Un groupe de personnes travaillant ensemble, selon leurs propres façons de faire, pour atteindre un but commun qui a été défini par quelqu’un d’autre. • Fait sa propre planification, sa propre formation, a mis en place son propre système de reconnaissance et d’incitation à la tâche, etc. Équipe autonome (Self-Directed Team): • Un groupe de personnes travaillant ensemble, selon leurs propres façons de faire, pour atteindre un but commun que le groupe a lui-même défini et choisi. • Peut aller jusqu’à gérer les compensations monétaires, la discipline et définir son propre futur.
  63. 63. 63Claude Émond et QualiScope 2010 3.5 Accélération de la prise de décision : équipes autonomes et semi-autonomes Plénière: Expérience des participants
  64. 64. 64Claude Émond et QualiScope 2010 Ex: Ingénierie simultanée Approche traditionnelle Approche co-localisation 3.6 Les équipes virtuelles
  65. 65. 65Claude Émond et QualiScope 2010 Exemples de co-localisation 3.6 Les équipes virtuelles
  66. 66. 66Claude Émond et QualiScope 2010 Expérience des participants Discussion en plénière du pour, du contre et des limites de la co- localisation. Qu’arrive-t-il lorsqu’on doit créer des espaces virtuels /multiculturels ? 3.6 Les équipes virtuelles
  67. 67. 67Claude Émond et QualiScope 2010 « Notre entreprise est globalement très diversifiée, avec plus de 100 usines et 20 centres de design, (…). Ce que nous pouvons enfin faire pour la première fois grâce au WEB, c’est de mettre sur pied des équipes globales travaillant ensemble sur les mêmes projets à partir simultanément de l’Asie, de l’Europe, de l’Amérique du sud et des États-Unis. » Eric Reed, leader des systèmes d’ingénierie chez GE Industrial Systems LE QUOTIDIEN DE L’ENTREPRISE D’AUJOURD’HUI 3.6 Les équipes virtuelles
  68. 68. 68Claude Émond et QualiScope 2010 Airbus | Système de production AIRBUS-France AIRBUS-Deutschland AIRBUS-UK Belairbus AIRBUS-España Production distribuée pas centres de compétences Les réalités de la globalisation et l’émergence des espaces de travail virtuels 3.6 Les équipes virtuelles
  69. 69. 69Claude Émond et QualiScope 2010 * Chiffres approximatifs, juillet 2004 Main d’oeuvre d’Airbus en Europe * Quartiers gén.:  6/7% des employés Airbus France:  33 % des employés Airbus Allemagne:  37 % des employés Airbus UK:  18 % des employés Airbus Espagne:  5/6 % des employés  50,000 people  50,000 employés distribués dans 16 centres de compétences Sites de production Sites d’ingénierie simultanée StSt NazaireNazaire ToulouseToulouse BroughtonBroughton NantesNantes FiltonFilton MadridMadrid MMééaulteaulte IllescasIllescas Puerto RealPuerto Real LaupheimLaupheim StadeStade HamburgHamburg BremenBremen VarelVarel BuxtehudeBuxtehudeNordenhamNordenham 3.6 Les équipes virtuelles Les réalités de la globalisation et l’émergence des espaces de travail virtuels
  70. 70. 70Claude Émond et QualiScope 2010 • Co-développement client. • Co-développement fournisseurs. • Co-entreprises (joint venture). • Projets multi-sites/multicultures. • Chaque développement de partenariat devient un projet. • La gestion par projet s’ancre dans les organisations. Projet de télécommunication des données à haute vitesse de LE QUOTIDIEN DE L’ENTREPRISE D’AUJOURD’HUI Les réalités de la globalisation et l’émergence des espaces de travail virtuels 3.6 Les équipes virtuelles
  71. 71. 71Claude Émond et QualiScope 2010 VOIR article de Beth Ouellette, «Communication and Virtual teams » 3.6 Les équipes virtuelles Plénière: Expérience des participants
  72. 72. 72Claude Émond et QualiScope 2010 Les avantages du développement en mode virtuel • Les talents disponibles ne sont pas limités à un seul endroit. • Extension de la source de talents avec des travailleurs pouvant être dispersés à travers le monde • Augmentation de la productivité. • Plus de flexibilité personnelle • Réduction du temps de transport • Travail possible 7 jours semaine, 24 heures par jour (réduit le «time- to-market» de manière significative) • Accès à des occasions d’affaires plus variées. • Accès à plusieurs marchés en simultané • Réduction importante des coûts de voyages • Satisfaction au travail accrue • Plus de contrôle sur l’horaire personnel de travail 3.6 Les équipes virtuelles
  73. 73. 73Claude Émond et QualiScope 2010 Richesse des communications Continuum de l’interactivité psychologique – Rencontre face-à-face – Conférence vidéo point-à-point >112 kps – Conférence vidéo point-à-point <56 kps – Tableau électronique avec audio point-à-point – Appel téléphonique – Vidéo courriel – Annotation audio des fichiers – Clavardage (CHAT) – Messagerie vocale – Télécopie (fax) – Tableau d’affichage – Courriel – Poste ordinaire Plus basse Plus haute Source : Verifone 3.6 Les équipes virtuelles VOIR article de Beth Ouellette, «Communication and Virtual teams »
  74. 74. 74Claude Émond et QualiScope 2010 Les défis du développement en mode virtuel • Les problèmes de communication peuvent devenir important. • Interaction en face-à-face limitée, sinon inexistante • Environnement multiculturel et multilinguistique dispersé • La vision et l’intention du projet peuvent manquer de visibilité soutenue. • Problème de la Fable des poseurs de briques • Les problèmes de logistique peuvent être importants. • Problème du travail en décalage horaire 3.6 Les équipes virtuelles
  75. 75. 75Claude Émond et QualiScope 2010 Discussion en plénière: • Voyez-vous d’autres avantages que ceux listés précédemment ? • Voyez-vous d’autres défis que ceux listés précédemment ? 3.6 Les équipes virtuelles
  76. 76. 76Claude Émond et QualiScope 2010 3.6 Les équipes virtuelles
  77. 77. 77Claude Émond et QualiScope 2010 Tableau 6: Retrouver Tiré et adapté de « Les tableaux de la quête du bœuf » www.buddhaline.net/spip.php?article248 Retour sur le dos du buffle : le bouvier, juché sur le dos du buffle, joue sur sa flûte ou son pipeau un air de paix, de jubilation, comblé qu’il est d’avoir réussi dans son entreprise. La conquête est achevée, la bataille est terminée, il n’y a plus de contrainte, fouet et rênes sont abandonnés … Il n’y a plus de temps, le passé est oublié, le futur ne crée nulle angoisse, l’esprit est libéré de cette vision subjective des choses…Le buffle sans contraintes sait où il va, où il doit aller, ramenant le bouvier dans sa maison, c’est à dire sa nature propre.
  78. 78. 78Claude Émond et QualiScope 2010 Pouvoir, autorité et influence  Pouvoir : … position de commandement ou contrôle sur les autres …  Autorité : … pouvoir lié à la position hiérarchique …  Influence : … production d’effets sur les autres par des moyens intangibles ou indirects … 3.7 Influencer et mobiliser l’équipe de projet (les parties prenantes)
  79. 79. 79Claude Émond et QualiScope 2010 Les 6 sources de pouvoir les plus fréquentes POUVOIR Adapté de Vijay K. Verma Émulation - Basé sur l’identification - Montre habiletés de leadership - Aimé et respecté Expert - Connaissance, expérience et expertise - Montre le degré de confiance Information - Information que vous contrôlez - Important lien d’information - Connaissance du fonctionnement de l’organisation Contacts/Réseau - Contacts personnels et d’affaires - À qui on peut recourir - Donner et recevoir des faveurs Persuasion - Habiletés interpersonnelles - Habiletés en gestion de projet - Gagner la coopération d’autrui - Capacité d’améliorer la confiance et le consensus Légitime - Droit perçu d’influencer le comportement - Dirige, supervise & contrôle - Statut de pouvoir hiérarchique -Récompense -Punition (cœrcition) Formel Informel Informel Informel Informel Formel & Informel 3.7 Influencer et mobiliser l’équipe de projet (les parties prenantes)
  80. 80. 80Claude Émond et QualiScope 2010 Sommaire Pouvoir de la position • Pouvoir légitime Pouvoir individuel Pouvoir personnel • Pouvoir d’expert • Pouvoir de référence (émulation) • Pouvoir de persuasion • Pouvoir de l’information • Pouvoir du réseauTypes de pouvoir individuel 3.7 Influencer et mobiliser l’équipe de projet (les parties prenantes)
  81. 81. 81Claude Émond et QualiScope 2010 Les conséquences du pouvoir Les sources du pouvoir Les conséquences du pouvoir Engagement Légitimité Coercition Expertise Émulation RésistanceRésistance Conformité Réseau Information Récompense Légitimité Persuasion 3.7 Influencer et mobiliser l’équipe de projet (les parties prenantes)
  82. 82. 82Claude Émond et QualiScope 2010 (Vroom’s Expectancy Theory) « On travaille pour un futur, parce qu’on en attend un retour personnel » Attentes sur les réalisations associées aux Efforts (ma capacité) Attentes sur les résultats associés aux Réalisations (les possibilités de retour) Valence ou valeur du Résultat (ce que ça représente pour moi) Niveau de motivationX X = La formule de motivation de Vroom Monnaie d’échange 3.7 Influencer et mobiliser l’équipe de projet (les parties prenantes)
  83. 83. 83Claude Émond et QualiScope 2010 Les «monnaies d’échange» Reliées à l’inspiration ▪ Vision ▪ Excellence ▪ Éthique et moralité Reliées à la tâche ▪ Ressources ▪ Assistance ▪ Coopération ▪ Information Reliées à la position ▪ Avancement ▪ Reconnaissance ▪ Visibilité ▪ Réputation ▪ Réseau / contacts Reliées aux relations ▪ Acceptation / Inclusion ▪ Support personnel ▪ Compréhension Reliées aux choses personnelles ▪ Concepts liés à soi-même ▪ Défis / apprentissage ▪ Possession / Implication ▪ Gratitude Source: A. R. Cohen, and David L. Bradford, Influence without Authority New York: John Wiley and sons, 1990 3.7 Influencer et mobiliser l’équipe de projet (les parties prenantes)
  84. 84. 84Claude Émond et QualiScope 2010 Exercice collectif Simulation: Les créatifs et leurs agents  Se diviser en 2 groupes égaux selon les instructions du formateur  Former 2 cercles concentriques • Les créatifs au centre • Leurs agents en périphérie  Pour les agents – lire vos instructions  Pour le groupe de créatifs – écouter les consignes du formateur  Les créatifs ont 20 minutes pour s’entendre sur un «nouveau produit» qui peut améliorer le sort de notre planète • Décider du produit par consensus (ses caractéristiques) • Lui trouver un nom • Lui trouver un slogan  Les agents ont chacun 3 minutes pour «vendre leur client»  Discussion de groupe par la suite 3.7 Influencer et mobiliser l’équipe de projet (les parties prenantes)
  85. 85. 85Claude Émond et QualiScope 2010 3.7 Influencer et mobiliser l’équipe de projet (les parties prenantes) Plénière: Expérience des participants Lire pour demain « De l’isolement…à la communication…à l’innovation…à la normalisation »
  86. 86. 86Claude Émond et QualiScope 2010 Le buffle transcendé Le buffle et le bouvier transcendés: Le vide Module 4 La gestion de projets « Agile » ou LEAN – Principes et outils Voir document « La gestion de projet eXtrême»
  87. 87. 87Claude Émond et QualiScope 2010 Contenu du cours jour 2 Module 4 – La gestion de projet Agile ou LEAN – Principes et outils 4.1 Le manifeste Agile et l’émergence ses approches agiles 4.2 La gestion de projet agile et la responsabilisation des parties prenantes 4.3 La gestion de projet agile et l’adaptation à la nature et à l’environnement évolutifs des projets 4.4 Les outils agiles pour: 4.4.1 gérer le CONTENU du projet 4.4.2 suivre et s’adapter aux nouvelles conditions émergentes en cours de projet 4.4.3 améliorer les performances individuelles en mode multi-projet/multi-tâches Module 5 – DE LA GESTION DE PROJET CLASSIQUE À LA PRODUCTION AGILE 5.1 De la gestion de projets classique à la gestion de projet agile 5.2 De la gestion de projet agile aux avantages compétitifs de la production agile Module 6 – CONCLUSIONS De l’interdépendance commerciale à l’interdépendance humaine
  88. 88. 88Claude Émond et QualiScope 2010 Tableau 7: Transcender Tiré et adapté de « Les tableaux de la quête du bœuf » www.buddhaline.net/spip.php?article248 Le buffle transcendé: tout encore dans son bonheur et ses rêves, le bouvier a oublié le combat, le dressage et même l’existence du buffle…Il réalise alors que son esprit est maintenant pareil à l’or tamisé, extrait des impuretés et des souillures du monde extérieur, du conditionnement latent. Et sous un clair de lune, sortant des nuages qui l’obscurcissaient, il se repose ; il s’est enfin échappé des vues erronées, des perturbations qui l’assaillaient le retenant dans le filet-piège du temps.
  89. 89. 89Claude Émond et QualiScope 2010 Deux visions d’un même monde  La stabilité est la norme  Les prévisions précises sont possibles ……………………………. L’important c’est de maintenir le cap  Plus de rigueur et de contrôle augmente le niveau de sécurité et la probabilité de réussir Adapté de «Getting a grip on Chaos» de Doug DeCarlo Cartésienne/Newtonienne…………… ………………. 4.1 Le manifeste Agile et l’émergence ses approches agiles
  90. 90. 90Claude Émond et QualiScope 2010 Deux visions d’un même monde  Le changement est la norme  L’incertitude et la complexité taxent la précision de nos prévisions  Il faut saisir les opportunités et encourager le changement …  Plus de flexibilité augmente le niveau d’adaptation aux changements et la probabilité de réussir et de se dépasser Adapté de «Getting a grip on Chaos» de Doug DeCarlo * Chaos + ordre Quantique/Chaordique * 4.1 Le manifeste Agile et l’émergence ses approches agiles
  91. 91. 91Claude Émond et QualiScope 2010 Deux visions d’un même monde Newtonienne  La stabilité est la norme  Les prévisions précises sont possibles …………………………….  L’important c’est de maintenir le cap  Plus de rigueur et de contrôle augmente le niveau de sécurité et la probabilité de réussir  Le changement est la norme  L’incertitude et la complexité taxent la précision de nos prévisions  Il faut saisir les opportunités et encourager le changement …  Plus de flexibilité augmente le niveau d’adaptation aux changements et la probabilité de réussir et de se dépasser Adapté de «Getting a grip on Chaos» de Doug DeCarlo Chaordique= Chaos + ordre Quantique L’imprévisible 4.1 Le manifeste Agile et l’émergence ses approches agiles
  92. 92. 92Claude Émond et QualiScope 2010 Impact sur la gestion des projets Le projet «newtonien» Résultat tel que PLANIFIÉ Approche «prédictive» Début CIBLE FIXELe chemin de l’ERREUR EXTRÊME selon Christian Morel , citant comme exemple la tragédie de la navette Challenger (Christian Morel, Les Décisions Absurdes, Gallimard, 2002) 4.1 Le manifeste Agile et l’émergence ses approches agiles
  93. 93. 93Claude Émond et QualiScope 2010 Le projet «chaordique=eXtrême» Résultat tel que DÉSIRÉ + + Début CIBLE originale: zone de «satisfaction» Nouvelle méthode d’assemblage «LEAN» Acquisition d’une technologie de substitution pour certaines fonctionalités Impact sur la gestion des projets 4.1 Le manifeste Agile et l’émergence ses approches agiles
  94. 94. 94Claude Émond et QualiScope 2010 Le projet «chaordique=eXtrême» Début Approche «adaptative» CIBLE originale: zone de «satisfaction» Résultat tel que DÉSIRÉ + + A Gantt chart is more a reflection of what happened last week, and what someone hopes will happen next week. Managing Project Uncertainty: From Variation to Chaos Impact sur la gestion des projets 4.1 Le manifeste Agile et l’émergence ses approches agiles
  95. 95. 95Claude Émond et QualiScope 2010 Terminologie de base eXtreme project management = Radical project management => Lean methodologies => Light methodologies => Agile processes => «MÉTHODES AGILES» = «MÉTHODES ADAPTATIVES» 4.1 Le manifeste Agile et l’émergence ses approches agiles
  96. 96. 96Claude Émond et QualiScope 2010  Principaux utilisateurs pour l’instant = le monde du développement logiciel (milieu des années 90).  Un début en développement de produit (extension de l’ingénierie simultanée – début des années 2000) Une exception : le LastPlanner System® = le monde de la construction (1992) Principaux utilisateurs 4.1 Le manifeste Agile et l’émergence ses approches agiles
  97. 97. 97Claude Émond et QualiScope 2010 Plusieurs méthodologies… ne visant pas les mêmes types de projets 4.1 Le manifeste Agile et l’émergence ses approches agiles Taille des projets CRYSTAL XP SCRUM FDD DSDM Source : Business Interactif (2001) ETC. Équipe = 12 (Importance de la communication informelle et de l’autonomie de l’équipe) Équipe = 6 (Mise sur les pratiques les moins contraignantes -> méthode très peu formalisée) Nombreux processus empiriques et définis implicitement Équipe = 20 Extensible grâce aux rôles et aux responsabilités bien définis (facilitateur, etc.)
  98. 98. 98Claude Émond et QualiScope 2010 Les quatre valeurs fondamentales Agiles sont:  Davantage l’interaction avec les personnes que les processus et les outils.  Davantage un produit opérationnel qu’une documentation pléthorique.  Davantage la collaboration avec le client que la négociation de contrat.  Davantage la réactivité face au changement que le suivi d'un plan. Le manifeste Agile 4.1 Le manifeste Agile et l’émergence ses approches agiles The Agile Alliance -- http://www.agilealliance.org/home
  99. 99. 99Claude Émond et QualiScope 2010 Recherche de bénéfices satisfaisants Temps et coûts sont des contraintes Livraison de livrables fixes Temps et coûts sont des objectifs Collaboration libre et étroite Confrontation contractuelle Collaboration négociée Ouverture au changement et aux occasions Innovation Planification rigide Maintien de la cible (T,C,P) Appui sur processus et outils rigides Appui sur les personnes et les communications La gestion de projets « Agile » 4.1 Le manifeste Agile et l’émergence ses approches agiles
  100. 100. 100Claude Émond et QualiScope 2010 Les clés de l'agilité organisationnelle «Le changement est dérangeant lorsqu’on le subit, excitant lorsqu’on l’initie» Rosabeth Moss Kanter (Harvard Business School) 1.La «prévision» de l'imprévisible par: La valorisation du partage de l'information et des connaissances Partager… offre plus de valeur que de garder pour soi et est récompensé 4.1 Le manifeste Agile et l’émergence ses approches agiles
  101. 101. 101Claude Émond et QualiScope 2010 «Le changement est dérangeant lorsqu’on le subit, excitant lorsqu’on l’initie» Rosabeth Moss Kanter 2. La mise en place d'un environnement «collaboratif» favorisant ce partage d'information et de connaissances • culture favorisant l'imputation collective plutôt qu'individuelle • structures «variables» favorisant le travail d'équipes autonomes • processus d'échange favorisant le transfert des connaissances (dont 50% + sont tacites, i.e. non structurables dans des bases de données) • outils TI collaboratifs favorisant les interactions autant structurées que spontanées 3. La maîtrise du changement perpétuel par: • La mitigation en temps réel des risques à la source (l'environnement d'affaires en changement) • La saisie des nouvelles occasions • La promotion et la maîtrise de l'innovation Les clés de l'agilité organisationnelle 4.1 Le manifeste Agile et l’émergence ses approches agiles
  102. 102. 102Claude Émond et QualiScope 2010 Les facteurs clés de succès de la gestion de projet agile Face au changement permanent, il faut favoriser :  l’auto-organisation d’équipes autonomes  l’émergence de processus correcteurs au niveau local  l’évolution des équipes, de leur structure et de leur processus face aux nouveaux changements dans leur environnement 4.1 Le manifeste Agile et l’émergence ses approches agiles
  103. 103. 103Claude Émond et QualiScope 2010 Les pratiques de la gestion de projet agile Auto organisation Les petites équipes polyvalentes Planification «participative» Pilotage par les enjeux et les risques Gestion/intégration des changements Émergence Recherche d'excellence technique de la conception. Réalisation en jalons par prototypage actif, itératif et incrémental. Architecture à base de composants (modulaire) Normes «raisonnables» de qualité (métrique). Documentation «suffisante». Évolution Recherche continue d'optimisation et d'amélioration des pratiques 4.1 Le manifeste Agile et l’émergence ses approches agiles
  104. 104. 104Claude Émond et QualiScope 2010 © 2004 C.Émond- CJasmin Le modèle en 3 temps de Émond-Jasmin 4.1 Le manifeste Agile et l’émergence ses approches agiles Figure extraite et adaptée de Culture and Complexity de Richard Seel
  105. 105. 105Claude Émond et QualiScope 2010 Les promesses de la gestion de projet agile • La satisfaction des parties prenantes a augmenté • Le mode collaboratif a augmenté la motivation des individus et accéléré la mobilisation des équipes de réalisation • Le niveau de responsabilisation et de prise en charge par les individus a augmenté • Il y a moins de réclamations – collaboration étroite plutôt que confrontation contractuelle • La durée d’exécution pour obtenir les bénéfices satisfaisants est plus courte (20%) • Il y a moins d’erreurs et d’omissions • Les coûts de réalisation sont moindres (10%) • Zéro erreur sur plusieurs projets (qualité perçue) • La capacité compétitive des firmes exécutantes a augmenté © 2001 NIRAS-MTHS – Lean Construction Institute, traduit et adapté par C. Émond Temps Forces motrices Contraintes État désiré Statu quo Cible originale ? ? ? ? ? ? Stimuler l’émergence de résultats supérieurs OBLIGATION DE PERFORMANCE IMMÉDIATE 4.1 Le manifeste Agile et l’émergence ses approches agiles
  106. 106. 106Claude Émond et QualiScope 2010 Autres résultats de la gestion de la construction «Lean» De «Accelerating Change: A report by the Strategic Forum for Construction» http://www.strategicforum.org.uk/pdf/report_sept02.pdf 4.1 Le manifeste Agile et l’émergence ses approches agiles
  107. 107. 107Claude Émond et QualiScope 2010 Tableau 8: Vivre serein Tiré et adapté de « Les tableaux de la quête du bœuf » www.buddhaline.net/spip.php?article248 Le buffle et le bouvier transcendés: Ce cercle vide représente, après la félicité suprême du tableau précédent, la disparition totale du moi, du buffle, de la corde, du fouet, des traces, de la quête... Toute confusion est écartée et seule règne la sérénité cosmique.
  108. 108. 108Claude Émond et QualiScope 2010 Principes pour responsabiliser les parties prenantes 1. Le dernier planificateur 2. Le principe de capacité 3. Le principe de « désirabilité » 4. Le management par « promesses » 5. Les équipes de projet intégrées/étendues 6. L’accélération de la matérialisation des bénéfices 4.2 La gestion de projet agile et la responsabilisation des parties prenantes
  109. 109. 109Claude Émond et QualiScope 2010 1. Le principe du dernier planificateur La planification et le suivi collaboratif par le «Last Planner System»™ ™ du Lean Construction Institute • Qui est le dernier planificateur ? – Celui qui va faire le travail (concepteur, fournisseur, sous-traitant, installateur, «utilisateur») • Principes de base: − Planification participative – celui qui fait le travail est celui qui fait les promesses − Définition collaborative des intrants requis pour chaque lot de travail et des extrants livrés par chaque responsable de lot (éviter les attentes inutiles dues à une mauvaise compréhension) − Responsabilisation du «dernier planificateur» pour le suivi et le contrôle de son travail − Partage du «reste-à-faire» en temps réel et adaptation aux changements en mode collaboratif (impact sur intrants et extrants connus de tous) 4.2 La gestion de projet agile et la responsabilisation des parties prenantes
  110. 110. 110Claude Émond et QualiScope 2010 «CAPACITÉ» 2. Le principe de capacité 4.2 La gestion de projet agile et la responsabilisation des parties prenantes Attentes sur les réalisations associées aux Efforts (ma capacité) Attentes sur les résultats associés aux Réalisations (les possibilités de retour) Valence ou valeur du Résultat (ce que ça représente pour moi) Niveau de motivationX X = La formule de motivation de Vroom Monnaie d’échange
  111. 111. 111Claude Émond et QualiScope 2010 «DÉSIRABILITÉ» 3. Le principe de « désirabilité» 4.2 La gestion de projet agile et la responsabilisation des parties prenantes Attentes sur les réalisations associées aux Efforts (ma capacité) Attentes sur les résultats associés aux Réalisations (les possibilités de retour) Valence ou valeur du Résultat (ce que ça représente pour moi) Niveau de motivationX X = La formule de motivation de Vroom
  112. 112. 112Claude Émond et QualiScope 2010  Livrables à très court terme (une semaine maximum)  Les promesses des derniers planificateurs, pas celles du gestionnaire de projet ou du commenditaire  La capacité à prédire augmente de 50% à 80% de «promesses complétées» après 10 à 12 semaines 4. Le management par promesses 4.2 La gestion de projet agile et la responsabilisation des parties prenantes
  113. 113. 113Claude Émond et QualiScope 2010 L’équipe inclut toutes les parties prenantes, y compris les utilisateurs ultimes des livrables, autant que possible 5. Les équipes de projet intégrées/étendues 4.2 La gestion de projet agile et la responsabilisation des parties prenantes
  114. 114. 114Claude Émond et QualiScope 2010  À travers l’utilisation de «timeboxes» avec valeur acquise effective - EVR (Earned value running)  Le résultat d’un timebox : un livrable (prototype pouvant être amélioré ou enrichi par de nouvelles fonctionnalités) utilisable dès maintenant pour récupérer une partie des bénéfices attendus du projet  Principe de la «nouvelle version (new release)» en développement logiciel. 6. L’accélération de la récupération des bénéfices 4.2 La gestion de projet agile et la responsabilisation des parties prenantes
  115. 115. 115Claude Émond et QualiScope 2010 Principes pour manager l’évolution du projet 1. Principe de proximité 2. Principe du « pas de surprises » 4.3 La gestion de projet agile et l’adaptation à la nature et à l’environnement évolutifs des projets
  116. 116. 116Claude Émond et QualiScope 2010 1. Le principe de proximité: Le client-acheteur, les spécialistes, les fournisseurs, les entrepreneurs et les sous-traitants, ainsi que les usagers ultimes font partie de l’équipe de projet 2. Le principe du «pas de surprises»: Le but ultime est d’éviter les surprises à un groupe spécifique de parties prenantes, pour ainsi consacrer l’énergie de l’équipe à s’adapter plutôt qu’à résister Pas ça… Mais ça… Les «clients» du projet La qualité et les bénéfices «perçus» Les risques «perçus» Adapté de «Agility for Executives», par Scott W. Ambler Software Development Magazine, Sept. 2003 4.3 La gestion de projet agile et l’adaptation à la nature et à l’environnement évolutifs des projets
  117. 117. 117Claude Émond et QualiScope 2010 • Le principe des équipes intégrées et de la proximité a cependant ses inconvénients, des inconvénients importants pour les équipes de projets de développement de produits, selon Jan Kratzer et son équipe de recherche *. • Lire l’article «De l’isolement…à la communication …à l’innovation…à la normalisation». Soyez prêts à en discuter le contenu en sous-groupe et à répondre aux questions suivantes: * Jan Kratzer, Roger Th. A. J. Leenders and Jo M. L. van Engelen “Stimulating the Potential: Creative Performance and Communication in Innovation Teams", Creativity and Innovation Management, March 2004. Exercice en sous-groupe 4.3 La gestion de projet agile et l’adaptation à la nature et à l’environnement évolutifs des projets • Discussion en sous-groupe (25 min) • Pourquoi en vient-on à perdre la diversité (que pourtant nous recherchons en travail multidisciplinaire) par une proximité trop grande et trop longue ? • Si ce n’est pas nos connaissances «contenu» (techniques) qui se tarissent, alors de quelle perte de diversité est-il question ? • Comment pourrait-on assurer la proximité nécessaire à la collaboration tout en maintenant la diversité requise pour rester créatif et innover sans cesse ? • Bilan en plénière (15 min)
  118. 118. 118Claude Émond et QualiScope 2010 4.3 Les outils agiles 4.3.1 Outils pour développer et gérer le CONTENU évolutif d’un projet • Structure et découpage détaillé du projet pour le court terme • Développement d’un référenciel évolutif « commun » 4.4.2 Outils pour suivre et s’adapter aux nouvelles conditions émergentes en cours de projet • Timeboxing • Scrum • Pourcent des « promesses complétées » 4.4.3 Outils pour améliorer les performances individuelles en mode multi-projet/multi-tâches • La théorie des contraintes et les environnements agiles  Gestion des « marges »  Gestion des comportements et mode multi-tâches
  119. 119. 119Claude Émond et QualiScope 2010 119 Planification dynamique http://www.pugetsoundpmi.org/annual/05-06/mbrmtg_051114/ApplyingLeanConcepts.pdf Modifications effectuées en cours de route lorsque requis Limite des phares d’auto PLANIFICATION DÉTAILLÉE DU «COURT TERME» Définition de points de vérification pour rester sur la route PLANIFICATION SOMMAIRE DU MOYEN ET LONG TERME Connaissance de la destination désirée (le pourquoi) CIBLE - DESTINATION (LE PRODUIT) 4.3 Les outils agiles Structure et découpage détaillé du projet pour le court terme
  120. 120. 120Claude Émond et QualiScope 2010 120 Le principe de la «vague déferlante» Début du projet 5e période Planification finaleSource: http://www.ambysoft.com/essays/agileProjectPlanning.html 4.3 Les outils agiles Structure et découpage détaillé du projet pour le court terme
  121. 121. 121Claude Émond et QualiScope 2010 121 Durée (projet/phase) – mois LOT 2 - 600H LOT 3 - 700H LOT 4 - 200H LOT 1- 300H 10 mois Durée (projet/phase) – mois Effortscumulatifs-heures 2000 H 10 mois 300H – 4,2 mois 900H - 5,2 mois 1600H – 6,5 mois 1800 H 9,2 mois La courbe en «S» (efforts cumulatifs dans le temps) 4.3 Les outils agiles Développement d’un référentiel évolutif « commun »
  122. 122. 122Claude Émond et QualiScope 2010 122 600H 700H Durée (projet/phase) – mois 300H 200H Effortscumulatifs-heures 2000 H 10 mois (1800 H 9,2 mois) La courbe en «S» (efforts cumulatifs «H» dans le temps) 4.3 Les outils agiles Développement d’un référentiel évolutif « commun »
  123. 123. 123Claude Émond et QualiScope 2010 4.3 Les outils agiles 4.3.1 Outils pour développer et gérer le CONTENU évolutif d’un projet • Structure et découpage détaillé du projet pour le court terme • Développement d’un référenciel évolutif « commun » 4.4.2 Outils pour suivre et s’adapter aux nouvelles conditions émergentes en cours de projet • Timeboxing • Scrum • Pourcent des « promesses complétées » 4.4.3 Outils pour améliorer les performances individuelles en mode multi-projet/multi-tâches • La théorie des contraintes et les environnements agiles  Gestion des « marges »  Gestion des comportements et mode multi-tâches
  124. 124. 124Claude Émond et QualiScope 2010 Le «Timeboxing» C’est quoi : • blocs de travail courts et «gelés» • ensemble pré-négocié de fonctionnalités obligatoires • fonctionnalités priorisées par le client-utilisateur • équivalent des «releases» (versions) Début Résultat tel que DÉSIRÉ Pourquoi : • Forcer une revalidation et une renégociation fréquentes et «à temps» des objectifs à rechercher pour la suite du projet sur la base des changements vécus dans son environnement 4.3 Les outils agiles
  125. 125. 125Claude Émond et QualiScope 2010 Principes de l’Agile couverts pas le timeboxing 1. Le dernier planificateur 2. Le principe de capacité 3. Le principe de « désirabilité » 4. Le management par « promesses » 5. Équipes de projet intégrées/étendues 6. Principe de proximité 7. Principe du « pas de surprises » 8. L’accélération de la matérialisation des bénéfices   4.3 Les outils agiles
  126. 126. 126Claude Émond et QualiScope 2010 Le «Scrum» C’est quoi : • Échanges fréquents sur les conditions du projet et les changements anticipés pour informer les parties prenantes affectées et de renouveler «ses promesses» – L’évolution du projet vu à travers une série de conversations • Partage du «reste-à-faire» en temps réel et adaptation aux changements en mode collaboratif (impact sur intrants et extrants connus de tous) Début Résultat tel que DDÉÉSIRSIRÉÉ Début Résultat tel que DDÉÉSIRSIRÉÉ Résultat tel que DDÉÉSIRSIRÉÉ Résultat tel que DDÉÉSIRSIRÉÉ SCRUM: …UN CYCLE QUOTIDIEN DE RENCONTRES DE 30 MIN POUR MISE EN COMMUN DES ACTIVITÉS ET AJUSTEMENTS TIMEBOX: SPRINTS DE 30 JOURS AVEC … 4.3 Les outils agiles
  127. 127. 127Claude Émond et QualiScope 2010 Principes de l’Agile couverts pas le Scrum 1. Le dernier planificateur 2. Le principe de capacité 3. Le principe de « désirabilité » 4. Le management par « promesses » 5. Équipes de projet intégrées/étendues 6. Principe de proximité 7. Principe du « pas de surprises » 8. L’accélération de la matérialisation des bénéfices     4.3 Les outils agiles
  128. 128. 128Claude Émond et QualiScope 2010 128 Durée (projet/phase) – mois 22 L 25 L 24 L 23 L Livrablescumulatifs-L 100 L 10 mois La courbe en «S» (Livrables cumulatifs dans le temps)  5  14  23  38  56  76  86  89  94 4.3 Les outils agiles Pourcent des « promesses complétées »
  129. 129. 129Claude Émond et QualiScope 2010 Principes de l’Agile couverts pas le PPC 1. Le dernier planificateur 2. Le principe de capacité 3. Le principe de « désirabilité » 4. Le management par « promesses » 5. Équipes de projet intégrées/étendues 6. Principe de proximité 7. Principe du « pas de surprises » 8. L’accélération de la matérialisation des bénéfices    4.3 Les outils agiles
  130. 130. 130Claude Émond et QualiScope 2010 4.3 Les outils agiles 4.3.1 Outils pour développer et gérer le CONTENU évolutif d’un projet • Structure et découpage détaillé du projet pour le court terme • Développement d’un référenciel évolutif « commun » 4.4.2 Outils pour suivre et s’adapter aux nouvelles conditions émergentes en cours de projet • Timeboxing • Scrum • Pourcent des « promesses complétées » 4.4.3 Outils pour améliorer les performances individuelles en mode multi-projet/multi-tâches • La théorie des contraintes et les environnements agiles  Gestion des « marges »  Gestion des comportements et mode multi-tâches
  131. 131. 131Claude Émond et QualiScope 2010 Le multitâche – L’ampleur des lots de tâches à accomplir Temps de cycle en fonction de l’utilisation et de l’ampleur des lots de tâches Tempsdecycle(heures) % d’utilisation de la ressource Gros lots Lots moyens Petits lots Extrait et traduit de «Managing de pipeline», http://www.poppendieck.com/publications.htm Gestion par goulot d'étranglement et optimisation de la gestion «multitâche» 4.3 Les outils agiles La théorie des contraintes et les environnements agiles
  132. 132. 132Claude Émond et QualiScope 2010 Figureextraitede: http://membres.lycos.fr/hconline/toc/toc.htm Contraintes comportementales à surveiller • Le poids des habitudes et la résistance au changement • Le vieux réflexe de toujours occuper les ressources, afin d'éviter le «gaspillage» • Le cherry-picking, consistant à choisir les tâches par préférence plutôt que selon un ordonnancement déterminé • La Loi de Parkinson : "La réalisation d'un travail occupe entièrement le temps alloué pour celui-ci". • Le syndrome de l'étudiant : Commençant au dernier moment possible, il ne lui est plus possible de réagir en cas d'aléa qui, selon la loi de Murphy, ne manquera pas de se produire Figure extraite de http://christian-harm.chez.tiscali.fr/toc.htm Gestion par goulot d'étranglement et optimisation de la gestion «multitâche» 4.3 Les outils agiles La théorie des contraintes et les environnements agiles
  133. 133. 133Claude Émond et QualiScope 2010 Le multitâche – En parallèle ou en série ? Ça ? Ou ça ? A fini B fini C fini A fini B fini (?) C fini (?) Gestion par goulot d'étranglement et optimisation de la gestion «multitâche» 4.3 Les outils agiles La théorie des contraintes et les environnements agiles
  134. 134. 134Claude Émond et QualiScope 2010 Optimisation de la gestion «multitâche» Les effets du travail en mode MULTI-TÂCHES A EXÉCUTER EN PARALLÈLE A EXECUTER EN SÉRIE Projet A (1 à 10) Projet B (a à j) Projet C (I à X) Projet A (1 à 10) Projet B (a à j) Projet C (I à X) Temps : secondes Temps : secondes 4.3 Les outils agiles La théorie des contraintes et les environnements agiles
  135. 135. 135Claude Émond et QualiScope 2010 4.3 Les outils agiles Plénière: Expérience des participants Voir document « Théorie des contraintes »
  136. 136. 136Claude Émond et QualiScope 2010 Module 5 De la gestion de projets classique à la production agile Atteindre la source
  137. 137. 137Claude Émond et QualiScope 2010 Tableau 9: Revenir à l’essentiel Tiré et adapté de « Les tableaux de la quête du bœuf » www.buddhaline.net/spip.php?article248 Atteindre la source : retourné à l’origine, à sa première naissance, l’homme pur et non-altéré examine sereinement la formation et la disparition des choses douées de formes, tout en demeurant dans l’équanimité parfaite, celle où le moi n’existant plus, n’a plus besoin de s’affirmer…Après avoir cherché toujours à l’extérieur, les manifestations de la richesse intérieure ….maintenant, face à l’eau limpide, on retourne à sa propre source, à sa véritable nature.
  138. 138. 138Claude Émond et QualiScope 2010 Contenu du cours jour 2 Module 4 – La gestion de projet Agile ou LEAN – Principes et outils 4.1 Le manifeste Agile et l’émergence ses approches agiles 4.2 La gestion de projet agile et la responsabilisation des parties prenantes 4.3 La gestion de projet agile et l’adaptation à la nature et à l’environnement évolutifs des projets 4.4 Les outils agiles pour: 4.4.1 gérer le CONTENU du projet 4.4.2 suivre et s’adapter aux nouvelles conditions émergentes en cours de projet 4.4.3 améliorer les performances individuelles en mode multi-projet/multi-tâches Module 5 – DE LA GESTION DE PROJET CLASSIQUE À LA PRODUCTION AGI 5.1 De la gestion de projets classique à la gestion de projet Agile 5.2 De la gestion de projets Agile aux avantages compétitifs de la production agile Module 6 – CONCLUSIONS De l’interdépendance commerciale à l’interdépendance humaine
  139. 139. 139Claude Émond et QualiScope 2010 L’évolution des méthodes de travail Production de masse Production de masse flexible Production assistée par ordinateur «Lean» Manufacturing Juste-à-temps Ingénierie simultanée Lignes de production & automation Équipes multi-disciplinaires robotique CAD/CAM & robotique ++ TQM & Chaîne de valeur TQM, MRP II & Outillage spécialisé Équipes semi autonomes Outillage spécialisé Développement intégré valorisée Technologie de production Vers 2020Début du 20e siècle aux années 70s Années 80s Années 90s Tiré et adapté de «e-Manufacturing: Fundamentals, Applications and Potentials» de K.Cheng et R. Bateman (ppt),par Claude Emond Approches “Agile” Changements continuels Des attentes et contenus 5.1 De la gestion de projets classique à la gestion de projet agile
  140. 140. 140Claude Émond et QualiScope 2010  La gestion de projet «agile» démontre déjà : • La nécessité et l’efficacité d’un mode de gestion collaboratif ÉVOLUTIF face au changement permanent • La nécessité de stimuler l’auto-organisation et l’émergence de nouveaux processus plus performants MAIS PAS CONNUS  Elle représente une «poche de futur», en illustrant à petite échelle, et à travers ses succès, ce que sera l’organisation agile de demain  Elle nous offre donc, dès maintenant, un MODE D’EMPLOI UNIQUE POUR ÉVOLUER RAPIDEMENT VERS UNE ORGANISATION AGILE, APPRENANTE, AUX PERFORMANCES INÉGALÉES… ET INÉGALABLES 5.1 De la gestion de projets classique à la gestion de projets Agile
  141. 141. 141Claude Émond et QualiScope 2010 5.2 De la gestion de projets Agile aux avantages compétitifs de la production agile L’évolution des méthodes de travail Production de masse Production de masse flexible Production assistée par ordinateur «Lean» Manufacturing Juste-à-temps Ingénierie simultanée Lignes de production & automation Équipes multi-disciplinaires robotique CAD/CAM & robotique ++ TQM & Chaîne de valeur TQM, MRP II & Outillage spécialisé Équipes semi autonomes Outillage spécialisé Développement intégré valorisée Technologie de production Vers 2020Début du 20e siècle aux années 70s Années 80s Années 90s Tiré et adapté de «e-Manufacturing: Fundamentals, Applications and Potentials» de K.Cheng et R. Bateman (ppt),par Claude Emond Approches “Agile” Changements continuels Des attentes et contenus Production “Agile”
  142. 142. 142Claude Émond et QualiScope 2010 Pourquoi la production agile:  Les clients s’attendent à obtenir: • Un produit en quantité réduite • Un produit de très grande qualité • Un produit adapté à leurs besoins individuels («customisé»)  On doit donc viser: • Des cycles de vie de produit très courts  Les clients s’attendent à un traitement individuel et intime (besoin de proximité) • Ils font eux aussi partie de l’équipe de projet Tiré et adapté de «Agile Manufacturing» de Jimeel Ferris (ppt), par Claude Emond 5.2 De la gestion de projets Agile aux avantages compétitifs de la production agile
  143. 143. 143Claude Émond et QualiScope 2010 Traditionnel Lean Agile Le voyage Lean Agile Fait pour inventaire Variété faible Production de masse “minimisation des coûts” Production selon projections de ventes Fait à la demande Grande variété et accent sur le service “innovation constante” “maximiser proximité client” Production à la demande «e-Manufacturing» L’évolution de l’intention Ingénierie simultanée Accent sur l’offre Accent sur les coûts Accent sur les délais Accent sur la demande 5.2 De la gestion de projets Agile aux avantages compétitifs de la production agile
  144. 144. 144Claude Émond et QualiScope 2010 C’est l’intégration électronique (systèmes informatiques et réseaux internet) de toutes les composantes opérationnelles d’une usine. Tous les employés en sont les utilisateurs, des opérateurs, aux techniciens, aux ingénieurs, au gestionnaires à tous les niveaux, peu importe l’endroit et l’heure. Qu’est ce que le «e-Manufacturing» Tiré et adapté de «e-Manufacturing: Fundamentals, Applications and Potentials» de K.Cheng et R. Bateman (ppt), par Claude Emond 5.2 De la gestion de projets Agile aux avantages compétitifs de la production agile
  145. 145. 145Claude Émond et QualiScope 2010 Encore plus loin avec le «e-Manufacturing» Tiré et adapté de «e-Manufacturing: Fundamentals, Applications and Potentials» de K.Cheng et R. Bateman (ppt),par Claude Emond PRODUCTION DE MASSE «CUSTOMISATION» DE MASSE «INDIVIDUALISATION» DE MASSE Résultat de la révolution industrielle Contrôlée par les besoins et les coûts de production Concept développé dans les années 80 Accroît la plage de produits en permettant aux clients de choisir certaines options Requiert une préparation minutieuse pour éviter les coûts associés à la variété de produits demandés et réduire les délais Le but ultime de la production agile 5.2 De la gestion de projets Agile aux avantages compétitifs de la production agile
  146. 146. 146Claude Émond et QualiScope 2010 Les clés de la production agile  Déterminer les besoins du client rapidement et repositionner en continu l’entreprise face à ces besoins sans cesse changeants et à ses compétiteurs.  Faire le design en accéléré de nouveaux produits basés sur les besoins individuels des clients.  Mettre rapidement ces produits en production selon la qualité attendue.  Répondre aux changements de volume et de contenu rapidement  Répondre à tout type de crise très rapidement Tiré et adapté de «Agile Manufacturing» de Jimeel Ferris (ppt), par Claude Emond 5.2 De la gestion de projets Agile aux avantages compétitifs de la production agile
  147. 147. 147Claude Émond et QualiScope 2010 L’avantage de la production agile  Les entreprises qui pratiqueront la production agile seront capables de s’adapter sans problème aux attentes changeantes des clients.  Elles n’auront plus à gérer le changement, elles seront le changement.  Elles seront en mesure de saisir toute nouvelle occasion qui se présentera  Elles développeront de nouveaux moyens d’interagir avec les clients et l’ensemble de la «Supply Chain»  Les clients pourront facilement avoir accès à leurs produits et services et pourront même exploiter directement les compétences offertes par ces entreprises pour obtenir rapidement les nouveaux produits et services qu’ils veulent  Ces entreprises vivront en mode projet perpétuel, seront agiles et excelleront à trouver leur ordre dans le Chaos  Elles ne seront plus en mode de survie, elles prospèreront au delà de tout ce qu’elles peuvent imaginer ! Tiré et adapté de «Agile Manufacturing» de Jimeel Ferris (ppt), par Claude Emond 5.2 De la gestion de projets Agile aux avantages compétitifs de la production agile
  148. 148. 148Claude Émond et QualiScope 2010 Exercice: Trouvez des exemples dans votre vie quotidienne qui confirment cette tendance vers la production et les services d’«individualisation» de masse ? Qu’est-ce que cette tendance implique pour les entreprises productrices de biens et de services et leur relation avec leurs clients individuels ? • Discussion en sous groupe : 20 minutes • Discussion en plénière : 10 minutes 5.2 De la gestion de projets Agile aux avantages compétitifs de la production agile
  149. 149. 149Claude Émond et QualiScope 2010 Voir aussi article «La physique du changement» 5.2 De la gestion de projets Agile aux avantages compétitifs de la production agile
  150. 150. 150Claude Émond et QualiScope 2010 Module 6 CONCLUSIONS De l’interdépendance commerciale à l’interdépendance humaine Pleinement éveillé “Dans le monde”
  151. 151. 151Claude Émond et QualiScope 2010 Tableau 10: Être ici maintenant Tiré et adapté de « Les tableaux de la quête du bœuf » www.buddhaline.net/spip.php?article248 Pleinement éveillé - “Dans le monde”: le bouvier s’en retourne au village, parmi ceux avec qui il peut partager son expérience...Il va à la rencontre des autres, se mêler aux gens du monde. Bienheureux à tout jamais...il s’assied avec le patron dans son auberge en compagnie des bouchers et vide gaillardement son canon avec eux. Entre eux et lui nulle différence, il connaît la nature profonde dont chacun est porteur.
  152. 152. 152Claude Émond et QualiScope 2010 Contenu du cours jour 2 Module 4 – La gestion de projet Agile ou LEAN – Principes et outils 4.1 Le manifeste Agile et l’émergence ses approches agiles 4.2 La gestion de projet agile et la responsabilisation des parties prenantes 4.3 La gestion de projet agile et l’adaptation à la nature et à l’environnement évolutifs des projets 4.4 Les outils agiles pour: 4.4.1 gérer le CONTENU du projet 4.4.2 suivre et s’adapter aux nouvelles conditions émergentes en cours de projet 4.4.3 améliorer les performances individuelles en mode multi-projet/multi-tâches Module 5 – DE LA GESTION DE PROJET CLASSIQUE À LA PRODUCTION AGI 5.1 De la gestion de projets classique à la gestion de projet Agile 5.2 De la gestion de projets Agile aux avantages compétitifs de la production agile Module 6 – CONCLUSIONS De l’interdépendance commerciale à l’interdépendance humaine
  153. 153. 153Claude Émond et QualiScope 2010 6 Conclusions – De l’interdépendance commerciale à l’interdépendance humaine «Ma passion constante est d’entrouvrir un rideau, cette ombre invisible qui s’est mise entre les personnes, ce voile d’indifférence à la présence de l’autre, à la merveille qu’est l’autre, à la quête humaine de l’autre !» Eudora Welty
  154. 154. 154Claude Émond et QualiScope 2010 La « Déclaration d’interdépendance » 2005 (gestion de projets et de produits de tous types)  « Nous accroissons le retour sur l’investissement en ciblant un flux de valeur continu.  Nous fournissons des résulats fiables en conviant les clients dans des interactions fréquentes et de la propriété partagée.  Nous nous attendons à l’incertitude et gérons en conséquence par itérations, anticipation, et adaptation.  Nous libérons la créativité et l’innovation en reconnaissant que les individus sont la source ultime de valeur, et en créant un environnement où ils peuvent faire une différence.  Nous augmentons la performance par l’imputabilité de groupe pour les résultats et la responsabilité partagée pour l’efficacité d’équipe.  Nous améliorons l’efficacité et la fiabilité par des processus, des pratiques et des stratégies adaptées à la situation.” ©Alistair Cockburn 2005, traduit et adapté par C.Emond et C. Goudreault “Agile Project Leadership Network” Connecting, developing, and supporting great project leaders http://APLN.org 6 Conclusions – De l’interdépendance commerciale à l’interdépendance humaine
  155. 155. 155Claude Émond et QualiScope 2010 ©Alistair Cockburn 2005, traduit et adapté par C.Emond et C. Goudreault “Agile Project Leadership Network” Connecting, developing, and supporting great project leaders http://APLN.org La Déclaration d’interdépendance Stratégie de réalisation  Mettre l’accent sur la valeur créée (et non l’effort).  Faire, idéalement, de l’unité de valeur dans le flux une unité simple.  Conviez les clients à une interaction fréquente.  Efforcez-vous d’obtenir une propriété partagée.  Reconnaissez que les individus sont la source ultime de valeur.  Créez un environnement où ils peuvent faire une différence.  Construisez progressivement (découpage par petits livrables).  Prévoyez ce que vous pouvez (utilisez l’information que vous avez déjà, voyons!).  Adaptez-vous aux surprises inévitables en utilisant des boucles de réaction locales et globales dans le temps et l’espace.  Utilisez des stratégies adaptées à la situation (pas de recette tout usage).  Tous sont ensemble dans la situation, créez une imputabilité commune des résultats (et oubliez le « c’est la faute de… »).  Aidez chacun à sentir sa responsabilité partagée pour l’efficacité de l’équipe. 6 Conclusions – De l’interdépendance commerciale à l’interdépendance humaine
  156. 156. 156Claude Émond et QualiScope 2010 Exercice: Trouvez des exemples dans votre vie quotidienne qui confirment cette tendance vers une interdépendance plus grande entre les individus d’où qu’ils proviennent. Quel rôle l’internet joue-t-il dans cette tendance ? Qu’est ce que cette tendance implique pour les Français en temps que société ? Est-ce que le management par projets a un rôle à jouer dans ces grands mouvements de société ? • Discussion en sous groupe : 20 minutes • Discussion en plénière : 10 minutes 6 Conclusions – De l’interdépendance commerciale à l’interdépendance humaine
  157. 157. 157Claude Émond et QualiScope 2010 Dans le cyberespace, l’inconscient collectif devient conscient, c’est-à-dire qu’il s’unit à lui-même, s’interconnecte, se défragmente et se déploie dans la lumière intégrale du monde virtuel… Le cyberespace est un moyen, pour la conscience dispersée, de se réunir à elle-même. Et cela non seulement en reliant les habitants de la planète dans une sorte de ville universelle où tout le monde devient voisin, mais encore en faisant converger toutes les entreprises humaines….. 6 Conclusions – De l’interdépendance commerciale à l’interdépendance humaine Voir «La montée vers la noosphère» de Pierre Levy, en tiré à part
  158. 158. 158Claude Émond et QualiScope 2010 Dans l’espace de communication universelle convergent toutes les paroles, toutes les langues, tous les récits, toutes les oeuvres d’arts, comme ils convergent en chacun de nous, nous parvenant du fond de longues lignées de chanteurs, de danseurs, de comédiens et d’artistes. Nous sommes les fils et les filles de tous les poètes. Tous les efforts humains pour élargir notre conscience convergent dans une noosphère qui, désormais, nous habite, parce qu’elle est l’objectivation de la conscience et de l’intelligence collective de l’humanité. 6 Conclusions – De l’interdépendance commerciale à l’interdépendance humaine Voir «La montée vers la noosphère» de Pierre Levy, en tiré à part
  159. 159. 159Claude Émond et QualiScope 2010 6 Conclusions – De l’interdépendance commerciale à l’interdépendance humaine «Aho Mitakuye Oyas’in !»* Prière Lakota * J’honore toutes mes relations

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