Conférence faite pour CESI-INSA à Aix-en-Provence, le 15 décembre 2009. C'est à cette conférence que le document synthèse de Synertal réfère :)

1. Quand la gestion de projet devient un sport eXtrême
Contexte, Principes et outils de la gestion de projet Agile
Conférence CESI-INSA
Aix-en-Provence, 15 décembre 2009
Claude Émond, ing., MEng, MBA, rmc, CD, PMP
© C.Emond/Qualiscope, 2009
Les Entreprises Quali•Scope Inc.
1

2. Biographie de Claude Émond, ing, MEng, MBA, rmc, CD, PMP
• Crevette de Matane…avec un accent de la Beauce
• Ingénieur chimiste (option nucléaire) – Royal Military College,
Kingston , Maîtrise McGill
• MBA Queen’s/Ottawa
• Project Management Professional du PMI et Project Management
Master de Brainbench.
• Actif dans le PMI : éditeur du bulletin trimestriel du PMI Montréal
(ancien membre du CA) et co-leader international pour le
développement de la nouvelle norme du PMI pour la gestion des
portefeuilles de projets
• Concepteur et promoteur de « La Gestion de projets sur deux
cordes » MC GP 2C
MC
• Mon intérêt principal : apprendre aux autres et apprendre des autres
© C.Emond/Qualiscope, 2009
2

3. CONTENU DE LA CONFÉRENCE
CONTEXTE DE LA GESTION DE
PROJET AGILE
QUELQUES PRINCIPES DE LA
GESTION DE PROJET AGILE
LES PRINCIPAUX OUTILS DE LA
GESTION DE PROJET AGILE
CONCLUSIONS
© C.Emond/Qualiscope, 2009
3

4. CONTEXTE DE LA GESTION DE PROJET AGILE
21e siècle: La naissance de l’Ère des projets
© C.Emond/Qualiscope, 2009
4

5. CONTEXTE DE LA GESTION DE PROJET AGILE
Deux visions d’un même monde
Adapté de «Getting a grip on Chaos» de Doug DeCarlo
Cartésienne
Chaordique *
La stabilité est la norme
Les prévisions précises sont
possibles
…………………………….
L’important c’est de maintenir le
cap
Plus de rigueur et de contrôle
augmente le niveau de sécurité
et la probabilité de réussir
© C.Emond/Qualiscope, 2009
Le changement est la norme
L’incertitude et la complexité
taxent la précision de nos
prévisions
Il faut saisir les opportunités et
encourager le changement …
Plus de flexibilité augmente le
niveau d’adaptation aux
changements et la probabilité de
réussir et de se dépasser
5
* Chaos + ordre

6. CONTEXTE DE LA GESTION DE PROJET AGILE
Impact sur la gestion des projets
Le projet «cartésien»
Le chemin de l’ERREUR EXTRÊME selon
Christian Morel , citant comme exemple la
tragédie de la navette Challenger
(Christian Morel, Les
CIBLE FIXE
Décisions Absurdes, Gallimard, 2002)
ction
n d’a )
Pla
e
elin
(bas
Résultat tel
que PLANIFIÉ
Début
Approche «prédictive»
© C.Emond/Qualiscope, 2009
6

7. CONTEXTE DE LA GESTION DE PROJET AGILE
Impact sur la gestion des projets
Le projet «agile»
Acquisition d’une technologie de
substitution pour certaines
fonctionalités
CIBLE originale: zone
de «satisfaction»
+
+
Résultat tel
que DÉSIRÉ
Début
Nouvelle méthode d’assemblage «LEAN»
© C.Emond/Qualiscope, 2009
7

8. CONTEXTE DE LA GESTION DE PROJET AGILE
Impact sur la gestion des projets
Le projet «agile»
A Gantt chart is more a reflection of what
happened last week, and what someone
hopes will happen next week.
CIBLE originale: zone
de «satisfaction»
Managing Project Uncertainty: From Variation to Chaos
+
+
Résultat tel
que DÉSIRÉ
Début
Approche «adaptative»
© C.Emond/Qualiscope, 2009
8

9. CONTEXTE DE LA GESTION DE PROJET AGILE
LE RISQUE No 1 EN PROJET :
MAUVAIS ALIGNEMENT DES HUMAINS
La perfection des moyens et la confusion des
buts semblent caractériser notre époque
Albert Einstein
© C.Emond/Qualiscope, 2009
9

10. CONTEXTE DE LA GESTION DE PROJET AGILE
Gérer les humains
L’enjeu No 1 de la gestion de projets
Les «pertes» d'efficacité en projet selon le «Lean Project Management»
Les 7 pertes en production *
Les 10 pertes en projet **
(gestion d’un flux matériel)
(+ gestion d’un flux humain)
1. Surproduction
2. Attente
3. Transfert des matières
1. Sous-utilisation des talents
2. Attente «d’intrants»
3. Transfert de l’information
(communication du quoi et comment)
4. Information superflue
5. Comportements déficients (ne pas
écouter, ne pas parler)
6. «Perte des bonnes idées»
7. Livraison d’ouvrages non appréciés
par le client (perception)
8. S’arranger avec les moyens du bord
(«Making do»)
9. Résistance au changement (Bodek)
10. Non-gestion des perceptions (Emond)
** Howell, Koskela, Macomber
4. Manutention superflue
5. Inventaire déficient
6. Mouvement excessif (perte de flux)
7. Produit défectueux
LIRE article de C.Emond sur
la gestion de projets LEAN
* Taiichi Ohno
© C.Emond/Qualiscope, 2009
(traduit et adapté par C. Emond)
10

11. CONTEXTE DE LA GESTION DE PROJET AGILE
Bure
au d
Cha
e pro
rgés
jjets
e
tech
de p
niicie
rojet
c n
je
Che
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Che
urs
f s Ex
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Hau
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te dir
tionn
io e
ectio
ls
ion
© C.Emond/Qualiscope, 2009
La roue de Wallace et
l’alignement des intérêts
individuels et de groupe
11

12. CONTEXTE DE LA GESTION DE PROJET AGILE
La nécessité d’aligner les différents intérêts !!
DE
FS
TI EC E
EC AV IS
R
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O E EP
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Connaître
DE S T
T EL EN
l’Origine du besoin
N U S
E
M IVID TIF
E
Comprendre
N D C
IG IN BJE
L
l’Aboutissement du projet
A
O
Considérer
ES
L
les Obstacles/Occasions
Livrer
l’Alignement des parties prenantes
ALIGNEMENT DES OBJECTIFS
INDIVIDUELS AVEC LES OBJECTIFS DE
L’ÉQUIPE DE PROJET
© C.Emond/Qualiscope, 2009
12

13. CONTENU DE LA CONFÉRENCE
CONTEXTE DE LA GESTION DE
PROJET AGILE
QUELQUES PRINCIPES DE LA
GESTION DE PROJET AGILE
LES PRINCIPAUX OUTILS DE LA
GESTION DE PROJET AGILE
CONCLUSIONS
© C.Emond/Qualiscope, 2009
13

14. QUELQUES PRINCIPES DE
LA GESTION DE PROJET AGILE
Terminologie de base
eXtreme project management =
Radical project management =>
Lean methodologies =>
Light methodologies =>
Agile processes =>
«MÉTHODES AGILES» =
«MÉTHODES ADAPTATIVES»
© C.Emond/Qualiscope, 2009
14

15. QUELQUES PRINCIPES DE
LA GESTION DE PROJET AGILE
Principaux utilisateurs
Principaux utilisateurs pour l’instant = le monde du
développement logiciel (milieu des années 90).
Un début en développement de produit (extension de
l’ingénierie simultanée – début des années 2000)
Une exception :
le LastPlanner System® = le monde de la
construction (1992)
© C.Emond/Qualiscope, 2009
15

16. QUELQUES PRINCIPES DE
LA GESTION DE PROJET AGILE
CRYSTAL
Équipe = 6 (Mise sur les pratiques les moins contraignantes -> méthode très peu formalisée)
XP
Équipe = 12 (Importance de la communication informelle et de l’autonomie de l’équipe)
SCRUM
Nombreux processus empiriques et définis implicitement
FDD
Équipe = 20
DSDM
Extensible grâce aux rôles et aux responsabilités bien définis (facilitateur, etc.)
ETC.
Taille des projets
Source : Business Interactif (2001)
Plusieurs méthodologies…
ne visant pas les mêmes types de projets
© C.Emond/Qualiscope, 2009
16

17. QUELQUES PRINCIPES DE
LA GESTION DE PROJET AGILE
Le manifeste Agile
Les quatre valeurs fondamentales Agiles sont:
Davantage l’interaction avec les personnes que
les processus et les outils.
Davantage un produit opérationnel qu’une
documentation pléthorique.
Davantage la collaboration avec le client que la
négociation de contrat.
Davantage la réactivité face au changement que
le suivi d'un plan.
The Agile Alliance -- http://www.agilealliance.org/home
© C.Emond/Qualiscope, 2009
17

18. QUELQUES PRINCIPES DE
LA GESTION DE PROJET AGILE
La gestion de projets « Agile »
Recherche de bénéfices
satisfaisants
Temps et coûts sont des
contraintes
Appui sur les personnes
et les communications
Planification rigide
Maintien de la cible (T,C,P)
PR
ÉD
IRE
…S
ET…
’AD
AP
TER
Collaboration
libre et étroite
Confrontation contractuelle
Collaboration négociée
PR
ÉD
…M
AIN IRE E
T…
TEN
IR L
EC
AP
Ouverture au changement
et aux occasions
Innovation
© C.Emond/Qualiscope, 2009
Appui sur processus
et outils rigides
18
Livraison de livrables
fixes
Temps et coûts sont des
objectifs

19. QUELQUES PRINCIPES DE
LA GESTION DE PROJET AGILE
Les facteurs clés de succès de la gestion de projet agile
Face au changement permanent, il faut favoriser :
l’auto-organisation d’équipes autonomes
l’émergence de processus correcteurs au niveau local
l’évolution des équipes, de leur structure et de leur
processus face aux nouveaux changements dans leur
environnement
© C.Emond/Qualiscope, 2009
19

20. QUELQUES PRINCIPES DE
LA GESTION DE PROJET AGILE
Quelques résultats (construction agile-LEAN)
© C.Emond/Qualiscope, 2009
De «Accelerating Change:
A report by the Strategic Forum for Construction»
20
http://www.strategicforum.org.uk/pdf/report_sept02.pdf

21. QUELQUES PRINCIPES DE
LA GESTION DE PROJET AGILE
Principes pour responsabiliser les parties
prenantes
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Le dernier planificateur
Le principe de capacité
Le principe de « désirabilité »
Le management par « promesses »
Les équipes de projet intégrées/étendues
L’accélération de la matérialisation des
bénéfices
© C.Emond/Qualiscope, 2009
21

22. QUELQUES PRINCIPES DE
LA GESTION DE PROJET AGILE
1. Le principe du dernier planificateur
La planification et le suivi collaboratif
par le «Last Planner System»™
™ du Lean Construction Institute
•
Qui est le dernier planificateur ?
– Celui qui va faire le travail (concepteur, fournisseur, sous-traitant,
installateur, «utilisateur»)
•
Principes de base:
− Planification participative – celui qui fait le travail est celui qui fait les
promesses
− Définition collaborative des intrants requis pour chaque lot de travail et
des extrants livrés par chaque responsable de lot (éviter les attentes
inutiles dues à une mauvaise compréhension)
− Responsabilisation du «dernier planificateur» pour le suivi et le contrôle
de son travail
− Partage du «reste-à-faire» en temps réel et adaptation aux
changements en mode collaboratif (impact sur intrants et extrants
connus de tous)
© C.Emond/Qualiscope, 2009
22

23. QUELQUES PRINCIPES DE
LA GESTION DE PROJET AGILE
2. Le principe de capacité
La formule de motivation de Vroom
Attentes sur les
réalisations
associées aux
Efforts
X
(ma capacité)
«CAPACITÉ»
© C.Emond/Qualiscope, 2009
Valence ou
valeur du
Résultat
Attentes sur
les résultats
associés aux
Réalisations
=
X
(ce que ça
représente
pour moi)
(les possibilités
de retour)
Monnaie d’échange
23
Niveau de
motivation

24. QUELQUES PRINCIPES DE
LA GESTION DE PROJET AGILE
3. Le principe de « désirabilité»
La formule de motivation de Vroom
Attentes sur les
réalisations
associées aux
Efforts
X
(ma capacité)
Valence ou
valeur du
Résultat
Attentes sur
les résultats
associés aux
Réalisations
=
X
(ce que ça
représente
pour moi)
(les possibilités
de retour)
«DÉSIRABILITÉ»
© C.Emond/Qualiscope, 2009
24
Niveau de
motivation

25. QUELQUES PRINCIPES DE
LA GESTION DE PROJET AGILE
4. Le management par promesses
Livrables à très court terme (une semaine
maximum)
Les promesses des derniers planificateurs,
pas celles du gestionnaire de projet ou du
commenditaire
La capacité à prédire augmente de 50% à
80% de «promesses complétées» après 10
à 12 semaines
© C.Emond/Qualiscope, 2009
25

26. QUELQUES PRINCIPES DE
LA GESTION DE PROJET AGILE
5. Les équipes de projet intégrées/étendues
L’équipe inclut toutes les
parties prenantes, y compris
les utilisateurs ultimes des
livrables, autant que possible
© C.Emond/Qualiscope, 2009
26

27. QUELQUES PRINCIPES DE
LA GESTION DE PROJET AGILE
6. L’accélération de la récupération des bénéfices
À travers l’utilisation de «timeboxes» avec valeur
acquise effective - EVR (Earned value running)
Le résultat d’un timebox : un livrable (prototype
pouvant être amélioré ou enrichi par de nouvelles
fonctionnalités) utilisable dès maintenant pour
récupérer une partie des bénéfices attendus du
projet
Principe de la «nouvelle version (new release)»
en développement logiciel.
© C.Emond/Qualiscope, 2009
27

28. QUELQUES PRINCIPES DE
LA GESTION DE PROJET AGILE
Principes pour manager l’évolution du
projet
1. Principe de proximité
2. Principe du « pas de surprises »
© C.Emond/Qualiscope, 2009
28

29. QUELQUES PRINCIPES DE
LA GESTION DE PROJET AGILE
1.
2.
Le principe de proximité: Le client-acheteur, les spécialistes, les
fournisseurs, les entrepreneurs et les sous-traitants, ainsi que les
usagers ultimes font partie de l’équipe de projet
Le principe du «pas de surprises»: Le but ultime est d’éviter les
surprises à un groupe spécifique de parties prenantes, pour ainsi
consacrer l’énergie de l’équipe à s’adapter plutôt qu’à résister
Pas ça…
Mais ça…
Les «clients» du projet
La qualité et les bénéfices «perçus»
Les risques «perçus»
Adapté de «Agility for Executives», par Scott W. Ambler Software Development Magazine, Sept. 2003
© C.Emond/Qualiscope, 2009
29

30. CONTENU DE LA CONFÉRENCE
CONTEXTE DE LA GESTION DE
PROJET AGILE
QUELQUES PRINCIPES DE LA
GESTION DE PROJET AGILE
LES PRINCIPAUX OUTILS DE LA
GESTION DE PROJET AGILE
CONCLUSIONS
© C.Emond/Qualiscope, 2009
30

31. LES PRINCIPAUX OUTILS DE
LA GESTION DE PROJET AGILE
1.
2.
3.
4.
La planification dynamique
Le TIMEBOING
Le SCRUM (la mêlée)
Le PPC – Pourcentage de
Promesses Complétées
© C.Emond/Qualiscope, 2009
31

32. LES PRINCIPAUX OUTILS DE
LA GESTION DE PROJET AGILE
1. La planification dynamique (rolling wave planning)
PLANIFICATION DÉTAILLÉE
DU «COURT TERME»
Limite des
phares d’auto
PLANIFICATION SOMMAIRE
DU MOYEN ET LONG TERME
CIBLE - DESTINATION
(LE PRODUIT)
Définition de points
de vérification pour
rester sur la route
Modifications effectuées
en cours de route lorsque
requis
Connaissance de
la destination
désirée (le pourquoi)
http://www.pugetsoundpmi.org/annual/05-06/mbrmtg_051114/ApplyingLeanConcepts.pdf
© C.Emond/Qualiscope, 2009
32
32

33. LES PRINCIPAUX OUTILS DE
LA GESTION DE PROJET AGILE
1. La planification dynamique (rolling wave planning)
Début du projet
5e période
Le principe de la «vague déferlante»
Source: http://www.ambysoft.com/essays/agileProjectPlanning.html
© C.Emond/Qualiscope, 2009
33
Planification finale
33

34. LES PRINCIPAUX OUTILS DE
LA GESTION DE PROJET AGILE
2. Le TIMEBOXING
C’est quoi :
• blocs de travail courts et «gelés»
• ensemble pré-négocié de fonctionnalités obligatoires
• fonctionnalités priorisées par le client-utilisateur
• équivalent des «releases» (versions)
Résultat tel
que DÉSIRÉ
Début
Pourquoi :
• Forcer une revalidation et une renégociation fréquentes et «à temps» des objectifs à
rechercher pour la suite du projet sur la base des changements vécus dans son environnement
© C.Emond/Qualiscope, 2009
34

35. LES PRINCIPAUX OUTILS DE
LA GESTION DE PROJET AGILE
3. Le SCRUM (la mêlée)
C’est quoi :
• Échanges fréquents sur les conditions du projet et les changements anticipés pour
informer les parties prenantes affectées et de renouveler «ses promesses» –
L’évolution du projet vu à travers une série de conversations
• Partage du «reste-à-faire» en temps réel et adaptation aux changements en mode
collaboratif (impact sur intrants et extrants connus de tous)
Résultat tel
que DÉSIRÉ
Début
SCRUM:
…UN CYCLE QUOTIDIEN DE
RENCONTRES DE 30 MIN POUR
MISE EN COMMUN DES ACTIVITÉS
ET AJUSTEMENTS
TIMEBOX:
SPRINTS DE 30 JOURS
AVEC …
© C.Emond/Qualiscope, 2009
35

36. LES PRINCIPAUX OUTILS DE
LA GESTION DE PROJET AGILE
4. Pourcent de « promesses complétées »
(livrables)
100 L
86
Livrables cumulatifs - L
22 L
76
89
94
rts
s effo
es de
b
H
Cour
latifs
cumu
25 L
56
24 L
38
23
23 L
14
5
Durée (projet/phase) – mois
© C.Emond/Qualiscope, 2009
36
10
mois
36

37. CONTENU DE LA CONFÉRENCE
CONTEXTE DE LA GESTION DE
PROJET AGILE
QUELQUES PRINCIPES DE LA
GESTION DE PROJET AGILE
LES PRINCIPAUX OUTILS DE LA
GESTION DE PROJET AGILE
CONCLUSIONS
© C.Emond/Qualiscope, 2009
37

38. CONCLUSIONS
LES RÉALITÉS DE LA GESTION DE PROJET
DU XXIe SIÈCLE
© C.Emond/Qualiscope, 2009
38

39. CONCLUSIONS
La « Déclaration d’interdépendance » 2005
(gestion de projets et de produits de tous types)
« Nous accroissons le retour sur l’investissement en
ciblant un flux de valeur continu.
Nous fournissons des résulats fiables en conviant
les clients dans des interactions fréquentes et de la
propriété partagée.
Nous nous attendons à l’incertitude et gérons en
conséquence par itérations, anticipation, et adaptation.
Nous libérons la créativité et l’innovation en reconnaissant que
les individus sont la source ultime de valeur, et en créant un
environnement où ils peuvent faire une différence.
Nous augmentons la performance par l’imputabilité de groupe
pour les résultats et la responsabilité partagée pour l’efficacité
d’équipe.
Nous améliorons l’efficacité et la fiabilité par des processus, des
pratiques et des stratégies adaptées à la situation.”
“Agile Project Leadership Network”
©Alistair Cockburn 2005,
© C.Emond/Qualiscope, 2009
traduit et adapté par C.Emond et C. Goudreault
Connecting, developing, and supporting great project leaders
39
http://APLN.org

40. CONCLUSIONS
La gestion de projet «agile» démontre déjà :
• La nécessité et l’efficacité d’un mode de gestion
collaboratif ÉVOLUTIF face au changement
permanent
• La nécessité de stimuler l’auto-organisation et
l’émergence de nouveaux processus plus
performants MAIS PAS CONNUS au début d’un
projet
© C.Emond/Qualiscope, 2009
40

41. CONCLUSIONS
La gestion de projet «agile» représente une
«poche de futur», en illustrant à petite échelle,
et à travers ses succès, ce que sera
l’organisation agile de demain
Elle nous offre donc, dès maintenant, un
MODE D’EMPLOI UNIQUE POUR ÉVOLUER
RAPIDEMENT VERS UNE ORGANISATION
AGILE, APPRENANTE, AUX
PERFORMANCES INÉGALÉES… ET
INÉGALABLES
© C.Emond/Qualiscope, 2009
41

42. CONCLUSIONS
«Aho Mitakuye Oyas’in !»
Prière Lakota
© C.Emond/Qualiscope, 2009
42