2016-04-13 Anne Claire Jacob Poulin Gestion par projet dans un centre de R&D

Colloque en gestion de projet 2016
1
La gestion par projets dans un
centre de R&D ou comment
maximiser le succès de nos activités!
Anne Claire Jacob Poulin

2
Contenu
 Qui est l’INO, qu’y fait-on ?
 Contexte et problématique
 Solutions apportées (plusieurs volets)
 Outils développés
 Résultats obtenus

3
28 ans de maturation, TOUT un programme
2007 2008 2009 2016
Niveau de maturité: de 2 à 4 sur 5 en 9 ans
Niveau de maturité: 2 sur 5 en 18 ans
1988 2000 2002 2006

4
À propos de l’INO
• Organisation offrant une gamme complète de services intégrés en optique-photonique
par des transferts de technologie et des contrats de R-D
• La plus grande concentration de compétences dans le domaine au Canada
• Des clients de toutes catégories, au Canada et dans le monde entier
MISSION
L’INO est un centre d’expertise
en optique/photonique qui
assiste les entreprises en vue
d’améliorer leur compétitivité et
de contribuer à leur
développement.
INNOVATION et $UCCÈ$
Par territoire Par catégorie de client

5
Points clés et quelques chiffres

6
Modèle d’affaires et proposition de valeur

7
4 Piliers technologiques

8
4 Domaines d’application

9
Contexte
Livrer des solutions les plus appropriées à chaque
client/projet
Étude de faisabilité, système installé en usine, projet haute
conformité dans le spatial, biomédical, défense, etc.
Minimiser les risques tout en
optimisant la qualité des livrables
de Xk$ …….. à XM$
Contrôle d’émissions
de gaz naturel
Système intelligent
de suivi d’objets
Système de
détection de caries
Cytomètre en flux
portable

10
Problématique
Réalité
• Croissance et augmentation de la création de valeur pour nos clients
• Compétitivité
• Volonté et besoin création de propriété intellectuelle
• Pression accrue sur les délais et la prise de risques de la part des clients
• Risques entraînant des dépassements de coûts et des délais de certains
projets
• Besoin d’uniformiser les façons de faire
• Outils disponibles non suffisants: procédures davantage centrées sur le
développement et la fabrication de produits et peu sur les premières
étapes du développement technologique (R-D)

11
Objectifs
• Satisfaire davantage nos clients en réalisant des projets à l’intérieur de la portée,
de l’échéancier et du coût planifié, en faisant collaborer le volet technique et
celui de gestion de projet tout en créant de la nouvelle propriété intellectuelle
• Avoir un langage commun et clair pour toutes les fonctions de l’organisation
• Être flexible pour satisfaire les besoins variables de nos clients
• Intégrer les meilleures pratiques d’affaires et outils
• Rester simple afin que les processus soient utilisés et efficaces
Système d’inspection
industrielle (bois)
Caméra bolométrique
Lancement
Aquarius 2011

12
SOLUTIONS
Système des processus intégrés (SPI)
Gestion par projets
Niveaux de maturité technologique

13
Mise en place de la solution : un pas…
 1988 Gestion par projet depuis la création de l’INO
 2000 Certification ISO9001 : amélioration des méthodes
 2002 Tentative uniformisation gestion de projets : échec !
 2007
• Structure matricielle : fonctionnement radicalement différent, équipes
transversales facilitant la synergie inter technologie
• Mise en place d’un bureau de projet et de responsables de projet à temps
plein
• Démarrage de deux projets de développement organisationnel pour créer et
intégrer les processus de développement (PRO-210) et de gestion de projet
(PRO-320)
• Implication des acteurs-utilisateurs pendant toute la durée des projets
• Définition et clarification des rôles des acteurs principaux : Coordonnateur
Technique (CT), Responsable de projet (RP), Gestionnaire de programme (GP)

14
… à la fois
 2007
• Équipe de coachs élargie avec une quinzaine de personnes réparties dans
différents groupes d’expertise, pour faciliter le déploiement
• Déploiement graduel en assurant une approche globale
• Effort de communication
• Utilisation d’outils : mise en place de processus, travail d’équipe, PMBoK, ISO
9001, TRL NASA, Ingénierie système, Pareto
 2008
• Adoption du concept de TRL à la réalité INO et intégration dans les processus
• Formation majeure en ingénierie système par un consultant externe
 2009
• Révision des processus et intégration de ces processus au SPI (Système des
Processus Intégrés) de l’INO
• Intégration des TRL au modèle d’affaires de l’INO
 Actuel
• Amélioration continue (pilote, expert), processus vivants
Système de gestion intégrée

15
PROCESSUS

16
SPI SYSTÈME DES PROCESSUS INTÉGRÉS

17
Processus de Gestion de projet

18
Processus de Développement

19
Structure matricielle
Opérations
Logiciel &
Systèmes
Numériques
Opto-mécanique
Système -
Capteur
Conception
Optique
Système - Laser
Système -
Télédétection
Matériaux
Système-
Optronique
MOEMS
Bureau de
projetsMicrofabrication
Vision
Lasers et fibres
Conception
optique
Défense et
sécurité
Environnement
Biophotonique
Énergie et
ressources nat.
DDA
PROJETS
 Décloisonnement
 Association talents-rôles
Dev. affaires
Technologie
 Recherche de flexibilité organisationnelle
 Responsabilisation

20
Structure matricielle : bilan
OBJECTIFS
• Flexibilité dans l’utilisation des
ressources
• Spécialisation des rôles
• Responsabilisation
BILAN POSITIF
• Meilleure prédictibilité (suivi et
contrôle)
• Meilleure visibilité p.r. direction
• Meilleure visibilité utilisation
ressources
DÉFIS et DIFFICULTÉS
• Gestion du changement
• Structure plus complexe
• Perception de perte d’autonomie (R&R)
• Perception de lourdeur avec les mécanismes de
suivi et de contrôle
• Mécanisme d’assignation pas tjrs optimal
AMÉLIORATIONS à APPORTER
• Implication des ressources
• Flexibilité dans les processus
• Adaptation à l’envergure du projet
• Adaptation à la difficulté technique
• Flexibilité des rôles d’un projet à l’autre

21
• Concept crée par la NASA dans les années 1980
• Adoption des TRL par le département américain de la défense dans les années 1990
• Intégré au modèle d’affaires de l’INO depuis 2009
• Adoption par la Commission Européenne comme outil de décision sur les investissements en R&D en 2010
TRLTRL3TRL4TRL5TRL6TRL7TRL8TRL9
Unités de production éprouvées (Prod)
C’est l’étape de glorification où l’on constate que les unités en
opération sont fonctionnelles, performantes et fiables. La machine
à répliquer (production) roule allègrement.
Unités de production disponibles et qualifiées (Pré-Prod)
C’est l’étape de mise en place de la machine à répliquer
(production) et de validation du fonctionnement, des
performances, de la qualité et de la fiabilité des premières unités
produites.
Validation d’un prototype en environnement réel
C’est l’étape de validation dans le champ, du « Montrons que ça
va marcher dans la vraie vie! ».
Validation d’un prototype en environnement simulé
C’est l’étape de validation du prototype, du « Montrons que la
vraie patente va être robuste! ».
Validation d’un montage en environnement simulé
C’est l’étape de consolidation, du « Montrons qu’on peut rendre
tout ça robuste! ».
Validation d’un montage en laboratoire
C’est l’étape de définition précise du but ultime et du « Faisons-le;
montrons que les aspects critiques s’intègrent! ».
Preuve de concept analytique et expérimentale des fonctions
et/ou caractéristiques critiques
C’est l’étape du « Faisons-le; montrons que la nature est de notre
bord! ».
C’est l’étape d’idéation, ou du « Qu’est-ce qu’on pourrait faire
avec ça? ».
Le TRL 9 est attein
production (i.e. pos
suite à une utilisatio
Le TRL 3 est attein
expérimentaux corr
donc quand on dém
technique.
Le TRL 4 est attein
critiques discutés a
fonctionnalités requ
l’application ciblée.
Le TRL 5 est attein
caractéristiques dé
. après avoir soumi
simulées, et
. lorsqu’opéré dans
Le TRL 7 est attein
Le TRL 6 est attein
préservées
simulées, et
Le TRL 8 est attein
caractéristiques dém
maintenues sur les
. après les avoir sou
simulées et réelles
. lorsqu’opérées da
et réelles.
Développementdesystèmeet/ouproduit
N/A;documentFaible
SimuléLaboratoire
R&DProduction
Recher
appliq
Développementtechnologique
Moyenne
Réel
ÉlevéeTotale
Un nombre représentatif (significatif) d’unités TRL 8 démontrent leur fiabilité suite à
une utilisation active dans des conditions réelles (dans le champ).
Les premières unités de production sont qualifiées. Cette qualification démontre que la
production est capable de fabriquer et tester des unités de niveau TRL 7 de façon
répétitive, reproductible et fiable.
Le prototype est amélioré davantage afin de produire une unité très représentative du
système final, et qui pourra survivre aux conditions environnementales simulées
propres à l’application ciblée, démontrant ainsi sa viabilité.
Le montage est significativement amélioré afin de produire un système plus-ou-moins
(moyennement) représentatif du système final, qui pourra survivre (aspects critiques)
aux conditions environnementales simulées propres à l’application ciblée, démontrant
ainsi sa viabilité.
Le développement entre dans sa phase formelle. On intègre l’ensemble des aspects
critiques en un montage. Ce montage est un système peu représentatif du système
final, montrant simplement que tous les aspects critiques peuvent fonctionner
ensemble. Il ne fonctionne que dans des conditions de laboratoire ou, à tout le moins,
dans des conditions favorables. Il peut servir d’argument de vente puisqu’il démontre
que l’application ciblée est maintenant réalité.
Le développement commence de façon informelle. On développe un modèle
analytique des aspects critiques de l’application, que l’on utilise pour en prédire le
comportement et que l’on valide au besoin par l’intermédiaire d’essais expérimentaux
permettant de valider en laboratoire chacun des aspects critiques du concept retenu.
C’est donc une étape de dérisquage.
n’y a généralement pas de preuve ou d’analyse détaillée pour supporter les
hypothèses.
Le prototype est maintenant totalement représentatif du système final, est conforme
aux exigences et est soumis aux conditions environnementales réelles propres à
l’application ciblée, démontrant ainsi sa viabilité.
TestsEnvironnementaux
Responsabilité
Ressemblance
Nature
e
s-le;
ons
otre
nt!
Critère d’achèvement
Le TRL 3 est atteint quand on peut démontrer que les résultats
expérimentaux correspondent aux prédictions tirées du modèle analytique,
donc quand on démontre la justesse du modèle. C’est donc une décision
technique.
Le TRL 2 est atteint quand une application suscite un intérêt commercial.
C’est donc une décision « développement d’affaires ».
Le TRL 1 est atteint quand on publie les conclusions relatives à nos
observations. C’est donc une décision « programme technologique ».
Le TRL 4 est atteint quand un montage intègre l’ensemble des aspects
critiques discutés au TRL 3 et qu’il constitue un système démontrant les
fonctionnalités requises pour répondre adéquatement aux exigences de
l’application ciblée.
Le TRL 5 est atteint quand il est prouvé que l’ensemble des
caractéristiques démontrées au TRL 4 sont maintenues
. après avoir soumis le montage aux conditions de survie applicables
Recherche
scientifique
N/A;documentsseulementFaible
N/ALaboratoire
R&D
Recherche
appliquée
Développementtechnologique
enne
Description
Le montage est significativement amélioré afin de produire un système plus-ou-moins
(moyennement) représentatif du système final, qui pourra survivre (aspects critiques)
aux conditions environnementales simulées propres à l’application ciblée, démontrant
Le développement entre dans sa phase formelle. On intègre l’ensemble des aspects
critiques en un montage. Ce montage est un système peu représentatif du système
final, montrant simplement que tous les aspects critiques peuvent fonctionner
ensemble. Il ne fonctionne que dans des conditions de laboratoire ou, à tout le moins,
dans des conditions favorables. Il peut servir d’argument de vente puisqu’il démontre
que l’application ciblée est maintenant réalité.
Le développement commence de façon informelle. On développe un modèle
analytique des aspects critiques de l’application, que l’on utilise pour en prédire le
comportement et que l’on valide au besoin par l’intermédiaire d’essais expérimentaux
permettant de valider en laboratoire chacun des aspects critiques du concept retenu.
C’est donc une étape de dérisquage.
Recherche appliquée. On recherche des applications pratiques mais purement
spéculatives qui pourraient bénéficier de l’exploitation de nos observations (TRL 1). Il
n’y a généralement pas de preuve ou d’analyse détaillée pour supporter les
hypothèses.
Recherche scientifique. On ne parle pas encore de technologie, encore moins
d’application. On étudie un phénomène ou principe technique qui pourrait
éventuellement être mis à profit, on constate ce qui fonctionne bien ailleurs, on
procède à une revue de littérature.

22
Planification, exécution, suivi, contrôle et
documentation adaptés au niveau de TRL
Amélioration efficacité et efficience
Valeur ajoutée de la gestion de projet
Pas de sur-outillage et de sur-contrôle

23
TRL: Exemples
Système d’inspection automatisée
TRL : de 4 à 7
Vision Térahertz
TRL : de 2 à 4
Sonde dentaire
TRL : de 5 à 8
Cytomètre à flux
TRL : de 4 à 6

24
TRL: bilan
DÉFIS
• Difficulté pour définir le niveau de TRL d’un système
complexe
• Etablir le niveau de TRL : parfois entre intuition et
rigueur
POINTS POSITIFS
• Processus de développement et de gestion de projet
adaptés
• Langage commun dans l’organisation
o Intégration dans le processus de propriété
intellectuelle
o Intégration dans le processus DDA
o Portfolio de projets et de programmes
• Meilleure gestion du risque
• Au cœur du modèle d’affaires dans la prise de décision
TRL = Valeur ajoutée pour l’INO et ses clients

25
Gestion par projet, SPI et TRL : OUTILS
OUTILS PRATICO PRATIQUES
 Données et informations
• CIP : Centrale d’information de projet
• Base de données : centralisation des heures
 Applications web
• Formulaire d’ouverture, changement et fermeture de projet
• CDAC : Demande d’achat (qui se transforme en PO/BC)
• Qweb NCA : gestion des non-conformités, anomalies et améliorations
 Gestion des documents contrôlés dans Sharepoint
 Futur: Collaboratique

26
Outil : Bureau de Projets
Point tournant de la collecte et de
l’analyse des informations des projets
Donne la cadence des activités
mensuelles
• Mise à jour de la CIP
• Tableau de bord (indicateurs, LQT)
• Assignations des ressources
• Révision des projets sur une base mensuelle
(revue avec direction)
• Collaboration avec finances pour les revenus

27
Outil : Mesures de suivi et de contrôle
Processus audités annuellement
Révision des projets sur une base
mensuelle
Indicateurs de performance des projets
communiqués chaque mois à tous les
employés
• Renforcer l’engagement
• Encouragement au rendement (objectifs)

28
Résultats
o Augmentation de la satisfaction
client
o Accroissement des revenus
externes par employé
o Augmentation soutenue du
respect des échéanciers
o Tendance à la hausse du nombre
de déclarations d’invention
o Gain en efficacité grâce au
processus Dev. et aux TRL
o Gain en efficience grâce au
processus GdP
o Satisfaction accrue des clients
et positionnement clair de la
maturité technologique
« Que la stratégie soit belle est un fait, mais n’oubliez pas de regarder le résultat.» Winston Churchill

29
Résultat : Prix et distinctions 2014-2015

30
Conclusion
Gestion par projets dans un centre de R&D :
• C’est possible!
• C’est même positif!
• Ça permet de générer de la nouvelle
propriété intellectuelle!

31
Des questions ou des suggestions ?

32
Cette présentation sera disponible sur le site web
du PMI Lévis-Québec à compter du 1 mai 2016

2016-04-13 Anne Claire Jacob Poulin Gestion par projet dans un centre de R&D

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