SlideShare une entreprise Scribd logo
Claude Emond et
QualiScope 2013-2014 1AgiLean
™ ™
La gestion de projet Agile-Lean
Passer du contrôle des coûts à la gestion des bénéfices
28 mai 2014Figure extraite et adaptée de
Culture and Complexity de Richard SeelAgiLean ™
Claude Emond, BEng, MEng, MBA, rmc, CD, PMP
Associé principal, Les Entreprises Quali-Scope Inc.
Claude Emond et
QualiScope 2013-2014 2AgiLean
™
Claude Émond, BEng, MEng, MBA, rmc, CD, PMP
Éducation Expérience
Expérience de formateur en GP
First Edition, 2006
Claude Emond et
QualiScope 2013-2014 3AgiLean
™
AGENDA
 État global des bénéfices résultant des projets
 Valeur, bénéfices et succès en projet
 L’état d’esprit AgiLean (Valeurs, principes, techniques)
 Différence entre l’état d’esprit «traditionnel» et
l’AgiLean
 Nouveaux rôles et responsabilités face à la gestion des
bénéfices de projets
 Du contrôle des coûts à la gestion des bénéfices
 Conclusions et discussions
Claude Emond et
QualiScope 2013-2014 4AgiLean
™
AGENDA
 État global des bénéfices résultant des projets
 Valeur, bénéfices et succès en projet
 L’état d’esprit AgiLean (Valeurs, principes, techniques)
 Différence entre l’état d’esprit «traditionnel» et
l’AgiLean
 Nouveaux rôles et responsabilités face à la gestion des
bénéfices de projets
 Du contrôle des coûts à la gestion des bénéfices
 Conclusions et discussions
Claude Emond et
QualiScope 2013-2014 5AgiLean
™
http://productivity.businessspectator.com.au/sites/productivity.businessspectator.com.au/files/THE%20PRODUCTIVITY%20IM
PLEMENTATION%20CHALLENGE_0.pdf
1. Environ 40% des projets ne livrent aucun
résultat mesurable
2. Des 60% qui restent:
• Plus de la moitié (55%) ne réussissent
pas à livrer complètement les bénéfices
d’affaires disponibles….manquant
souvent la cible de plus de 50%
Lorsque le «Quoi», le «Quand» et le «Combien»
prennent la préséance sur le «Pourquoi» des projets
Claude Emond et
QualiScope 2013-2014 6AgiLean
™
Lorsque le «Quoi», le «Quand» et le «Combien»
prennent la préséance sur le «Pourquoi» des projets
Claude Emond et
QualiScope 2013-2014 7AgiLean
™
Source: THE CHOICE, Jed Simms and Alex Chapman, 2011
Lorsque le «Quoi», le «Quand» et le «Combien»
prennent la préséance sur le «Pourquoi» des projets
Claude Emond et
QualiScope 2013-2014 8AgiLean
™
Gestion de projet efficiente
(BIEN faire)
Gestion de projet plus performante
(Faire les BONS projets)
La GP traditionnelle atteint AU MIEUX le niveau 4,
soit 50 % de la valeur possible
Lorsque le «Quoi», le «Quand» et le «Combien»
prennent la préséance sur le «Pourquoi» des projets
Claude Emond et
QualiScope 2013-2014 9AgiLean
™
«Sans une approche structurée, comme la
gestion de la réalisation des bénéfices de
projets, la plupart des organisations ne réalisent
probablement qu’entre 10% et 25% des
bénéfices potentiels»
SOURCE: Gerald Bradley,
«Benefits Realisation
Management», 2nd edition,
Gower, 2010
Lorsque le «Quoi», le «Quand» et le «Combien»
prennent la préséance sur le «Pourquoi» des projets
Claude Emond et
QualiScope 2013-2014 10AgiLean
™
AGENDA
 État global des bénéfices résultant des projets
 Valeur, bénéfices et succès en projet
 L’état d’esprit AgiLean (Valeurs, principes, techniques)
 Différence entre l’état d’esprit «traditionnel» et
L’AgiLean
 Nouveaux rôles et responsabilités face à la gestion des
bénéfices de projets
 Du contrôle des coûts à la gestion des bénéfices
 Conclusions et discussions
Claude Emond et
QualiScope 2013-2014 11AgiLean
™
La notion de succès
en projet selon le PMI?
La notion de « qualité »
en projet selon le PMI?
Le voyage
La destination
Valeur, bénéfices et succès en projet
Succès en projet, valeur et bénéfices selon le PMI?
Claude Emond et
QualiScope 2013-2014 12AgiLean
™
«Valeur et bénéfices» POUR QUI et QUAND?
• POUR QUI:
• TOUTES les parties prenantes du projet… ceci inclut
l’équipe de projet directement assignée à sa réalisation
• QUAND:
• APRÈS la fin du projet et/ou le transfert des premiers
livrables… parfois pour plusieurs années, pour les parties
prenantes qui utilisent les livrables du projet
• DURANT la réalisation du projet et de chacune de ses
phases, À LA FOIS pour les utilisateurs des futurs livrables
et pour ceux qui les réalisent
Valeur, bénéfices et succès en projet
Claude Emond et
QualiScope 2013-2014 13AgiLean
™
Valeur, bénéfices et succès en projet
TEMPS
LES INTÉRÊTS
PERSONNELS
DICTENT
L’ENGAGEMENT
L’ENGAGEMENT PRÉCÈDE LA
PERFORMANCE D’UN PROJET
LE «PAIEMENT» DES
BÉNÉFICES ASSURE
UNE PERFORMANCE
DURABLE ET LE
SUCCÈS ULTIME DU
PROJET
Claude Emond et
QualiScope 2013-2014 14AgiLean
™
AGENDA
 État global des bénéfices résultant des projets
 Valeur, bénéfices et succès en projet
 L’état d’esprit AgiLean (Valeurs, principes, techniques)
 Différence entre l’état d’esprit «traditionnel» et
l’AgiLean
 Nouveaux rôles et responsabilités face à la gestion des
bénéfices de projets
 Du contrôle des coûts à la gestion des bénéfices
 Conclusions et discussions
Claude Emond et
QualiScope 2013-2014 15AgiLean
™
Source: «Surviving The Project Age - An Agile Framework», Claude EMOND
4 valeurs
1. L’humain au centre des
projets (V1)
2. Se faire mutuellement
confiance , être solidaires et
collaborer plutôt que
contrôler (V2)
3. S’adapter et vivre ensemble
le changement (V3)
4. Des bénéfices pour tous
(V4)
10 principes
1. Responsabilisation, auto-
organisation et leadership
distribué
2. Capacité durable (P2)
3. Désirabilité (P3)
4. Créativité et adaptabilité (P4)
5. Simplicité (P5)
6. Management par promesses (P6)
7. Équipes intégrées (P7)
8. Proximité (P8)
9. Pas de surprise (P9)
10.Accélération des bénéfices
(P10)
4 principaux outils
1. Planification participative
dynamique (O1)
2. Livraisons fréquentes (O2)
3. Espaces collaboratifs et
réunions d’alignement
fréquentes (O3)
4. PPC (Pourcent promesses
complétées – Suivi de la
«valeur ‘réelle’ acquise»)
(O4)
Cadre conceptuel
«AgiLean»
(rev04, 2014)
http://fr.slideshare.net/claudee/confrence-bioteams-curitiba
Le cadre de gestion AgiLean
AgiLean
Claude Emond et
QualiScope 2013-2014 16AgiLean
™
AGENDA
 État global des bénéfices résultant des projets
 Valeur, bénéfices et succès en projet
 L’état d’esprit AgiLean (Valeurs, principes, techniques)
 Différence entre l’état d’esprit «traditionnel» et
l’AgiLean
 Nouveaux rôles et responsabilités face à la gestion des
bénéfices de projets
 Du contrôle des coûts à la gestion des bénéfices
 Conclusions et discussions
Claude Emond et
QualiScope 2013-2014 17AgiLean
™
un ensemble limité de personnes qui
(QUI RESTREINT NON ALIGNÉ)
font de façon conflictuelle, plus souvent en s'affrontant qu'en
collaborant
(ratio extrant/intrant sous-optimal)
(COMMENT, QUAND ET COMBIEN conflictuels et chaotiques)
des choses devant respecter un délaiet un budget pas toujours réalisteS
(pas nécesssairement les bons extrants)
(QUOI LIVRÉ incluant le QUAND et le COMBIEN, POUR QUI RESTREINT,
souvent sans savoir POURQUOI)
QUI RESTREINT NON ALIGNÉ=
LES ENTREPRISES EXÉCUTANTES DES LIVRABLES =
Les firmes d'experts et de matérialisation des
«spécifications» (entrepreneurs en construction,
fournisseurs etc.), n'ayant pas toujours des objectifs
individuels et corporatifs convergents
.
- Désaccord constant entre les parties prenantes, confrontations
contractuelles et litiges fréquents
- Livraison en silos techniques, l'intégration des divers livrables se
faisant ultimement sur les chantiers avec des correctifs à grands
frais et des délais additionnels
- Les parties prenantes (le QUI quiréalise et le QUI quireçoit-le
POUR QUI - pas les mêmes parties prenantes) se perçoivent plus
comme des adversaires que comme des partenaires avec une
approche «gagnant-perdant» plutôt qu'une approche «gagnant-
gagnant»
QUOI LIVRÉ=
- Une solution livrée selon «les spécifications» n'étant pas nécessairement en
lignes avec les besoins quiseront confirmés à travers le POUR QUOI UTILISÉ
(toute distorsion entre le QUOI et le POURQUOI se traduit en PERTE de
BÉNÉFICES et a une valeur de projet inférieure)
- Une solution livrée dans «les temps et les coûts», le QUAND et le COMBIEN
étant perçus comme des objectifs/des «livrables additionnels» que traités
comme des contraintes
.
Un POURQUOI=
basé sur des spécifications rigides plutôt que sur des besoins (requirements) qui
peuvent évoluer
.
Un POUR QUI RESTREINT=
LE DONNEUR D'ORDRE, CELUI QUI PAYE, PAS NÉCESSAIREMENT CEUX QUI
UTILISENT ET PAS CEUX QUI EXÉCUTENT=
Exclut les parties-prenantes exécutantes et autres impactées par le projet, les
unes perçues comme des adversaires, les autres tout simplement ignorées
EFFICIENCE SUB-OPTIMALE (E1) EFFICACITÉ IMPOSSIBLE À MESURER (E2) ????
La gestion d'un projet en mode TRADITIONNEL c'est:
dans le contexte d'affaires globaldu début du 21e siècle, le seulquiexiste, soit un environnement d'affaires turbulent
(très complexe, hautement compétitif, incertain, en changement constant, exigeant une grande vélocité et un haut niveau de créativité afin d'innover et s'adapter sans cesse)
(OÙ)
PRODUCTIVITÉ = E1 X E2?? = PERFORMANCE NON MESURABLE
RESULTATS: ??
État d’esprit «traditionnel» vs L’AgiLean
Claude Emond et
QualiScope 2013-2014 18AgiLean
™
L'ensemble des parties prenantes du projet
COLLECTIVEMENT ENGAGÉES qui
(ALIGNEMENT DU QUI)
réalisent très bien, en respectant les attentes quotidiennes de chacun,
AVEC PROACTIVITÉ, CRÉ ATIVITÉ,GRANDE RÉACTIVITÉ, FLEXIBILITÉ
ET ADAPTABILITÉ
(AGILITÉ CONTINUE DU COMMENT, QUAND, COMBIEN)
LES bonnes choses, soit
LES LIVRABLES OPTIMISANT LA VALEUR POUR TOUS
(BÉNÉFICES «QUOI, POURQUOI», POUR TOUS)
QUIALLIGNÉ =Une équipe de projet intégrée (P7)
=Toutes les parties prenantes qui, grâce à:
- des valeurs partagées (V1,V2,V3,V4)
- une vision partagée des objectifs du projet
(son POURQUOI, sa raison d'être)
- des intérêts convergents (V4)
- une mesure commune du succès (P10)
- des connaissances requises ET des ressources
suffisantes (P2)
- des comportements collaboratifs (V2)
et sont engagées à réussir ensemble (P3)
.
réalisent très bien, en utilisant des approches et outils AGILES
(COMMENT, QUAND, COMBIEN), notamment:
- une ouverture et une capacité de s'adapter au changement (V3,P2)
+ une structure, une organisation, des outils, des technologies
flexibles et adaptables (P5, P6,O1,O2,O3,O4) et des ressources
suffisantes (P2)
+ des ressources humaines responsables et autonomes (P1, P2),
réactives, flexibles et adaptables
+ une communication et une gestion en continu des changements (P8,P9)
+ l'apprentissage et la capitalisation des leçons apprises en continu (P10)
- des pratiques de veille et d'innovation (P4) axées sur
la création optimale de valeur (bénéfices) (V4, P10)
- des pratiques valorisant les RH et encourageant la collaboration
(V1,V2)
LES bonnes choses, soit LES LIVRABLES PERMETTANT DE
MATÉRIALISER LE POURQUOI DU PROJET (V4):
- DES LIVRABLES NÉGOCIÉS (QUOI) (P3)
- ACCÉLÉRANT (P10) LA MATÉRIALISATION ET
MAXIMISANT LES BÉNÉFICES ATTENDUS DU PROJET (O4)
(POURQUOI)
- POUR TOUTES LES PARTIES PRENANTES (V4)
(POUR QUI)
.
.
.
.
.
ALIGNEMENT OPTIMAL DES PARTIES PRENANTES (A1) AGILITÉ OPTIMALE DANS L'EXÉCUTION DU PROJET (A2) BÉNÉFICES ACCÉLÉRÉS (BA) ET VALEUR OPTIMALE (V)
RÉSULTATS:
La gestion d'un projet en mode AGILE c'est:
dans le contexte d'affaires globaldu début du 21e siècle, le seulquiexiste, soit un environnement d'affaires turbulent
(très complexe, hautement compétitif, incertain, en changement constant, exigeant une grande vélocité et un haut niveau de créativité afin d'innoveret s'adaptersans cesse)
(OÙ)
PRODUCTIVITÉ = A1 + A2 + BA + V = PERFORMANCE OPTIMALE
État d’esprit «traditionnel» vs L’AgiLean
Claude Emond et
QualiScope 2013-2014 19AgiLean
™
AGENDA
 État global des bénéfices résultant des projets
 Valeur, bénéfices et succès en projet
 L’état d’esprit AgiLean (Valeurs, principes, techniques)
 Différence entre l’état d’esprit «traditionnel» et
l’AgiLean
 Nouveaux rôles et responsabilités face à la gestion
des bénéfices de projets
 Du contrôle des coûts à la gestion des bénéfices
 Conclusions et discussions
Claude Emond et
QualiScope 2013-2014 20AgiLean
™
Nouveaux rôles et responsabilités (BRM*)
*Benefits Realisation Management
QUI
• Gestionnaire du projet Gestion du «Quoi»
du «Comment» (T/C)
Préparation et validation
du «business case»
• ????
MAÎTRISE D’ŒUVRE
(PROJET)
Claude Emond et
QualiScope 2013-2014 21AgiLean
™
Nouveaux rôles et responsabilités (BRM*)
*Benefits Realisation Management
QUI BÉNÉFICES «POTENTIELS» (EN DEVENIR) BÉNÉFICES RÉELS
RÉCUPÉRATION ,
PRODUCTION RÉCURRENTE
ET AMÉLIORATION EN
CONTINU DES BÉNÉFICES
• Gestionnaire du projet
Préparation et validation
du «business case»
• ???? Planification, protection, évolution, accélération et
optimisation des bénéfices
• Sponsor Gestion du «Pourquoi» - Gestion des bénéfices
Choix, planification, protection, évolution, accélération et optimisation des bénéfices
Gestion du «Quoi»
du «Comment» (T/C)
MAÎTRISE D’ŒUVRE
(PROJET)
Claude Emond et
QualiScope 2013-2014 22AgiLean
™
Nouveaux rôles et responsabilités (BRM*)
*Benefits Realisation Management
QUI BÉNÉFICES «POTENTIELS» (EN DEVENIR) BÉNÉFICES RÉELS
RÉCUPÉRATION ,
PRODUCTION RÉCURRENTE
ET AMÉLIORATION EN
CONTINU DES BÉNÉFICES
• Analyste d’affaires ? Support à la gestion du «Pourquoi» (le «business case»)
Analyse, recommandations, protection, évolution, accélération et optimisation des bénéfices
• Sponsor Gestion du «Pourquoi» - Gestion des bénéfices
Choix, planification, protection, évolution, accélération et optimisation des bénéfices
• Gestionnaire du projet
Préparation et validation
du «business case»• ???? Planification, protection, évolution, accélération et
optimisation des bénéfices
Gestion du «Quoi»
du «Comment» (T/C)
MAÎTRISE D’ŒUVRE
(PROJET)
Claude Emond et
QualiScope 2013-2014 23AgiLean
™
• Analyste d’affaires ? Support à la gestion du «Pourquoi» (le «business case»)
Analyse, recommandations, protection, évolution, accélération et optimisation des bénéfices
Nouveaux rôles et responsabilités (BRM*)
*Benefits Realisation Management
QUI BÉNÉFICES «POTENTIELS» (EN DEVENIR) BÉNÉFICES RÉELS
RÉCUPÉRATION ,
PRODUCTION RÉCURRENTE
ET AMÉLIORATION EN
CONTINU DES BÉNÉFICES
• Gestionnaire du projet Gestion du «Quoi»
et du «Comment»
Préparation et validation
du «business case»
• ???? Planification, protection, évolution, accélération et
optimisation des bénéfices
• Sponsor Gestion du «Pourquoi» - Gestion des bénéfices
Choix, planification, protection, évolution, accélération et optimisation des bénéfices
MAÎTRISE D’ŒUVRE
(PROJET)
MAÎTRISE D’OUVRAGE
(OPÉRATIONS EN CONTINU)
Claude Emond et
QualiScope 2013-2014 24AgiLean
™
AGENDA
 État global des bénéfices résultant des projets
 Valeur, bénéfices et succès en projet
 L’état d’esprit AgiLean (Valeurs, principes, techniques)
 Différence entre l’état d’esprit «traditionnel» et
l’AgiLean
 Nouveaux rôles et responsabilités face à la gestion des
bénéfices de projets
 Du contrôle des coûts à la gestion des bénéfices
 Conclusions et discussions
Claude Emond et
QualiScope 2013-2014 25AgiLean
™
La valeur et les bénéfices de projet
Ce pont de 20 M$ est à 70%
complété.
Quelle en est la «valeur
acquise»?
Quelle en est la «valeur
RÉELLE acquise» s’il n’est
jamais complété?
«La valeur RÉELLE et les bénéfices» découlent de l’UTILISATION des
livrables du projets en fonction de ce qui était désiré (l’intention)
Du contrôle des coûts à la gestion des bénéfices
Claude Emond et
QualiScope 2013-2014 26AgiLean
™
Du contrôle des coûts à la gestion des bénéfices
Comment se mesure la «valeur RÉELLE et les bénéfices»?
Opera House de Sydney (Utzon)
1957 – Coûts estimés: 7 M (Au)$
1973 - Complété pour 102 M$ Au ( et 10 ans en retard)
Parmi les centres artistiques les plus occupés au
monde, avec plus de 1 500 performances par année
attirant près de 1,2 M de personnes.
2012: Revenus «DIRECTS» de 177 M$ (Au) et profits
nets (surplus) de 37M$ (Au)
Période de remboursement = atteinte il y a
longtemps
Stade olympique de Montréal (Talibert)
1970- Coûts estimés: 134 M$
1976 – Complété en partie pour 264 M$
2006 - Coûts finaux (incl. réparations, rénovations,
construction, intérêts et inflation): 1 610 M$
Revenus moyens depuis 1977: 20 M$/pa
2011: Revenus «DIRECTS» de 39 M$ (50% de
subventions) et un déficit de1,1 M$
Période de remboursement = «infinie» ??
15 X plus
12 X plus
Claude Emond et
QualiScope 2013-2014 27AgiLean
™
AGENDA
 État global des bénéfices résultant des projets
 Valeur, bénéfices et succès en projet
 L’état d’esprit AgiLean (Valeurs, principes, techniques)
 Différence entre l’état d’esprit «traditionnel» et
l’AgiLean
 Nouveaux rôles et responsabilités face à la gestion des
bénéfices de projets
 Réaliser avec succès les «bons projets» en mettant
l’accent sur les bénéfices et non pas les coûts
 Conclusions et discussions
Claude Emond et
QualiScope 2013-2014 28AgiLean
™
Période de questions et
discussion
Confrontation,
échéanciers et
coûts
Alignement,
bénéfices et
valeur pour tous
GPAgiLean
Claude Emond et
QualiScope 2013-2014 29AgiLean
™
claude.emond@qualiscope.ca
charlotte.goudreault@qualiscope.ca
Le futur est arrivé, il n’est tout
simplement pas distribué de façon égale
William Gibson

Contenu connexe

Tendances

Carte d'identité du processus Gestion des ressources humaines.doc
Carte d'identité du processus Gestion des ressources humaines.docCarte d'identité du processus Gestion des ressources humaines.doc
Carte d'identité du processus Gestion des ressources humaines.doc
Ayoub ELBAKIRI
 
Gestion de projets Niv 1
Gestion de projets Niv 1Gestion de projets Niv 1
Gestion de projets Niv 1
Ahmed SEMOUD
 
iso 14001
 iso 14001 iso 14001
La Responsabilité Sociale des Entreprises - RSE
La Responsabilité Sociale des Entreprises - RSELa Responsabilité Sociale des Entreprises - RSE
La Responsabilité Sociale des Entreprises - RSE
623 incom
 
Plan d'action pour le management de la qualite
Plan d'action pour le management de la qualitePlan d'action pour le management de la qualite
Plan d'action pour le management de la qualite
Paul Henri KOUAKOU
 
Le « Changeboxing » : Une approche innovatrice de gestion du changement inspi...
Le « Changeboxing » : Une approche innovatrice de gestion du changement inspi...Le « Changeboxing » : Une approche innovatrice de gestion du changement inspi...
Le « Changeboxing » : Une approche innovatrice de gestion du changement inspi...
Claude Emond
 
Groupe OCP
Groupe OCP Groupe OCP
Groupe OCP
Walid Aitisha
 
Gestion de la qualite
Gestion de la qualiteGestion de la qualite
Gestion de la qualite
Aymen Foudhaili
 
Jeu communication efficace 2019
Jeu communication efficace 2019Jeu communication efficace 2019
Jeu communication efficace 2019
CIPE
 
Management de la qualité
Management de la qualitéManagement de la qualité
Management de la qualité
Saber Ferjani
 
Les principes de la norme iso 14001 - Ecoute et Qualité
Les principes de la norme iso 14001 - Ecoute et QualitéLes principes de la norme iso 14001 - Ecoute et Qualité
Les principes de la norme iso 14001 - Ecoute et Qualité
Ecoute & Qualité
 
Conduite et gestion de projet
Conduite et gestion de projetConduite et gestion de projet
Conduite et gestion de projet
JCI Ariana
 
Management des risques ibtissam el hassani-chapitre1-2
Management des risques   ibtissam el hassani-chapitre1-2Management des risques   ibtissam el hassani-chapitre1-2
Management des risques ibtissam el hassani-chapitre1-2
ibtissam el hassani
 
PECB Webinaire: ISO 9001- Ce qui change en 2015.
PECB Webinaire: ISO 9001- Ce qui change en 2015. PECB Webinaire: ISO 9001- Ce qui change en 2015.
PECB Webinaire: ISO 9001- Ce qui change en 2015.
PECB
 
Tableau de bord
Tableau de bordTableau de bord
Tableau de bord
aimas06
 
la formation
la formationla formation
la formation
BOUJDI ZOUHEIR
 
Boubaddara Youssef: ISO 9001 facile
Boubaddara Youssef: ISO 9001 facileBoubaddara Youssef: ISO 9001 facile
Boubaddara Youssef: ISO 9001 facile
Youssef Boubaddara
 
Outils d'organisation de Projet
Outils d'organisation de ProjetOutils d'organisation de Projet
Outils d'organisation de Projet
Rémi Bachelet
 
Recueil de témoignages d'entreprises et organismes certifiés selon la norme I...
Recueil de témoignages d'entreprises et organismes certifiés selon la norme I...Recueil de témoignages d'entreprises et organismes certifiés selon la norme I...
Recueil de témoignages d'entreprises et organismes certifiés selon la norme I...
Groupe AFNOR
 

Tendances (20)

Carte d'identité du processus Gestion des ressources humaines.doc
Carte d'identité du processus Gestion des ressources humaines.docCarte d'identité du processus Gestion des ressources humaines.doc
Carte d'identité du processus Gestion des ressources humaines.doc
 
Gestion de projets Niv 1
Gestion de projets Niv 1Gestion de projets Niv 1
Gestion de projets Niv 1
 
iso 14001
 iso 14001 iso 14001
iso 14001
 
La Responsabilité Sociale des Entreprises - RSE
La Responsabilité Sociale des Entreprises - RSELa Responsabilité Sociale des Entreprises - RSE
La Responsabilité Sociale des Entreprises - RSE
 
Plan d'action pour le management de la qualite
Plan d'action pour le management de la qualitePlan d'action pour le management de la qualite
Plan d'action pour le management de la qualite
 
Le « Changeboxing » : Une approche innovatrice de gestion du changement inspi...
Le « Changeboxing » : Une approche innovatrice de gestion du changement inspi...Le « Changeboxing » : Une approche innovatrice de gestion du changement inspi...
Le « Changeboxing » : Une approche innovatrice de gestion du changement inspi...
 
Groupe OCP
Groupe OCP Groupe OCP
Groupe OCP
 
Gestion de la qualite
Gestion de la qualiteGestion de la qualite
Gestion de la qualite
 
Jeu communication efficace 2019
Jeu communication efficace 2019Jeu communication efficace 2019
Jeu communication efficace 2019
 
Management de la qualité
Management de la qualitéManagement de la qualité
Management de la qualité
 
Les principes de la norme iso 14001 - Ecoute et Qualité
Les principes de la norme iso 14001 - Ecoute et QualitéLes principes de la norme iso 14001 - Ecoute et Qualité
Les principes de la norme iso 14001 - Ecoute et Qualité
 
Les outils du management de la qualite
Les outils du management de la qualiteLes outils du management de la qualite
Les outils du management de la qualite
 
Conduite et gestion de projet
Conduite et gestion de projetConduite et gestion de projet
Conduite et gestion de projet
 
Management des risques ibtissam el hassani-chapitre1-2
Management des risques   ibtissam el hassani-chapitre1-2Management des risques   ibtissam el hassani-chapitre1-2
Management des risques ibtissam el hassani-chapitre1-2
 
PECB Webinaire: ISO 9001- Ce qui change en 2015.
PECB Webinaire: ISO 9001- Ce qui change en 2015. PECB Webinaire: ISO 9001- Ce qui change en 2015.
PECB Webinaire: ISO 9001- Ce qui change en 2015.
 
Tableau de bord
Tableau de bordTableau de bord
Tableau de bord
 
la formation
la formationla formation
la formation
 
Boubaddara Youssef: ISO 9001 facile
Boubaddara Youssef: ISO 9001 facileBoubaddara Youssef: ISO 9001 facile
Boubaddara Youssef: ISO 9001 facile
 
Outils d'organisation de Projet
Outils d'organisation de ProjetOutils d'organisation de Projet
Outils d'organisation de Projet
 
Recueil de témoignages d'entreprises et organismes certifiés selon la norme I...
Recueil de témoignages d'entreprises et organismes certifiés selon la norme I...Recueil de témoignages d'entreprises et organismes certifiés selon la norme I...
Recueil de témoignages d'entreprises et organismes certifiés selon la norme I...
 

En vedette

L'équipe de projet se dépl'oie
L'équipe de projet se dépl'oieL'équipe de projet se dépl'oie
L'équipe de projet se dépl'oie
Claude Emond
 
Lorsque l’équipe de projet a des ailes: Le Bioteaming au service de la gestio...
Lorsque l’équipe de projet a des ailes: Le Bioteaming au service de la gestio...Lorsque l’équipe de projet a des ailes: Le Bioteaming au service de la gestio...
Lorsque l’équipe de projet a des ailes: Le Bioteaming au service de la gestio...
Claude Emond
 
IDP 2015 - Atelier de 3 jours - Gestion agile des projets d'innovation (4, 9 ...
IDP 2015 - Atelier de 3 jours - Gestion agile des projets d'innovation (4, 9 ...IDP 2015 - Atelier de 3 jours - Gestion agile des projets d'innovation (4, 9 ...
IDP 2015 - Atelier de 3 jours - Gestion agile des projets d'innovation (4, 9 ...
Claude Emond
 
Agilité organisationnelle
Agilité organisationnelleAgilité organisationnelle
Agilité organisationnelle
Claude Emond
 
Quand la gestion de projet devient un sport eXtrême Contexte, Principes et ou...
Quand la gestion de projet devient un sport eXtrême Contexte, Principes et ou...Quand la gestion de projet devient un sport eXtrême Contexte, Principes et ou...
Quand la gestion de projet devient un sport eXtrême Contexte, Principes et ou...
Claude Emond
 
Les fondements de l'agilité organisationnelle
Les fondements de l'agilité organisationnelleLes fondements de l'agilité organisationnelle
Les fondements de l'agilité organisationnelle
Claude Emond
 
current cotton selling price
current cotton selling pricecurrent cotton selling price
current cotton selling price
murugesan venkateswaran
 
Crown update yarn price
Crown update yarn priceCrown update yarn price
Crown update yarn price
Kazi All Mamun
 
Aacei montreal-20130219
Aacei montreal-20130219Aacei montreal-20130219
Aacei montreal-20130219
Claude Emond
 
PROGRAMME CONTRÔLE DE GESTION --MAÎTRISER LES OUTILS ET TECHNIQUES ESSENTIEL...
PROGRAMME CONTRÔLE DE GESTION  --MAÎTRISER LES OUTILS ET TECHNIQUES ESSENTIEL...PROGRAMME CONTRÔLE DE GESTION  --MAÎTRISER LES OUTILS ET TECHNIQUES ESSENTIEL...
PROGRAMME CONTRÔLE DE GESTION --MAÎTRISER LES OUTILS ET TECHNIQUES ESSENTIEL...
Hamid KHOU (hamidou)
 
Plaisir et productivité au travail : 10 règles d'or
Plaisir et productivité au travail : 10 règles d'orPlaisir et productivité au travail : 10 règles d'or
Plaisir et productivité au travail : 10 règles d'or
davidalia
 
Lean Six Sigma Overview
Lean Six Sigma OverviewLean Six Sigma Overview
Lean Six Sigma Overview
TerryDockum
 
Chap 7 Gestion Du Risque
Chap 7  Gestion Du RisqueChap 7  Gestion Du Risque
Chap 7 Gestion Du Risque
Louis Pinto
 
Master en Management de la Qualité - brochure CRP Henri Tudor
Master en Management de la Qualité - brochure CRP Henri TudorMaster en Management de la Qualité - brochure CRP Henri Tudor
Master en Management de la Qualité - brochure CRP Henri Tudor
CRP Henri Tudor
 
Le controle de gestion sociale et le bilan
Le controle de gestion sociale et le bilanLe controle de gestion sociale et le bilan
Le controle de gestion sociale et le bilan
Hamza Ettazi
 
Synthese cours controle de gestion
Synthese cours controle de gestionSynthese cours controle de gestion
Synthese cours controle de gestion
OULAAJEB YOUSSEF
 
RMC
RMCRMC
Batching plant ppt
Batching plant pptBatching plant ppt
Batching plant ppt
dip17
 
Le management de la qualité totale
Le management de la qualité totaleLe management de la qualité totale
Le management de la qualité totale
Choayb Hamimeche
 
Ready Mix Concrete
Ready Mix ConcreteReady Mix Concrete
Ready Mix Concrete
Abhishek Shah
 

En vedette (20)

L'équipe de projet se dépl'oie
L'équipe de projet se dépl'oieL'équipe de projet se dépl'oie
L'équipe de projet se dépl'oie
 
Lorsque l’équipe de projet a des ailes: Le Bioteaming au service de la gestio...
Lorsque l’équipe de projet a des ailes: Le Bioteaming au service de la gestio...Lorsque l’équipe de projet a des ailes: Le Bioteaming au service de la gestio...
Lorsque l’équipe de projet a des ailes: Le Bioteaming au service de la gestio...
 
IDP 2015 - Atelier de 3 jours - Gestion agile des projets d'innovation (4, 9 ...
IDP 2015 - Atelier de 3 jours - Gestion agile des projets d'innovation (4, 9 ...IDP 2015 - Atelier de 3 jours - Gestion agile des projets d'innovation (4, 9 ...
IDP 2015 - Atelier de 3 jours - Gestion agile des projets d'innovation (4, 9 ...
 
Agilité organisationnelle
Agilité organisationnelleAgilité organisationnelle
Agilité organisationnelle
 
Quand la gestion de projet devient un sport eXtrême Contexte, Principes et ou...
Quand la gestion de projet devient un sport eXtrême Contexte, Principes et ou...Quand la gestion de projet devient un sport eXtrême Contexte, Principes et ou...
Quand la gestion de projet devient un sport eXtrême Contexte, Principes et ou...
 
Les fondements de l'agilité organisationnelle
Les fondements de l'agilité organisationnelleLes fondements de l'agilité organisationnelle
Les fondements de l'agilité organisationnelle
 
current cotton selling price
current cotton selling pricecurrent cotton selling price
current cotton selling price
 
Crown update yarn price
Crown update yarn priceCrown update yarn price
Crown update yarn price
 
Aacei montreal-20130219
Aacei montreal-20130219Aacei montreal-20130219
Aacei montreal-20130219
 
PROGRAMME CONTRÔLE DE GESTION --MAÎTRISER LES OUTILS ET TECHNIQUES ESSENTIEL...
PROGRAMME CONTRÔLE DE GESTION  --MAÎTRISER LES OUTILS ET TECHNIQUES ESSENTIEL...PROGRAMME CONTRÔLE DE GESTION  --MAÎTRISER LES OUTILS ET TECHNIQUES ESSENTIEL...
PROGRAMME CONTRÔLE DE GESTION --MAÎTRISER LES OUTILS ET TECHNIQUES ESSENTIEL...
 
Plaisir et productivité au travail : 10 règles d'or
Plaisir et productivité au travail : 10 règles d'orPlaisir et productivité au travail : 10 règles d'or
Plaisir et productivité au travail : 10 règles d'or
 
Lean Six Sigma Overview
Lean Six Sigma OverviewLean Six Sigma Overview
Lean Six Sigma Overview
 
Chap 7 Gestion Du Risque
Chap 7  Gestion Du RisqueChap 7  Gestion Du Risque
Chap 7 Gestion Du Risque
 
Master en Management de la Qualité - brochure CRP Henri Tudor
Master en Management de la Qualité - brochure CRP Henri TudorMaster en Management de la Qualité - brochure CRP Henri Tudor
Master en Management de la Qualité - brochure CRP Henri Tudor
 
Le controle de gestion sociale et le bilan
Le controle de gestion sociale et le bilanLe controle de gestion sociale et le bilan
Le controle de gestion sociale et le bilan
 
Synthese cours controle de gestion
Synthese cours controle de gestionSynthese cours controle de gestion
Synthese cours controle de gestion
 
RMC
RMCRMC
RMC
 
Batching plant ppt
Batching plant pptBatching plant ppt
Batching plant ppt
 
Le management de la qualité totale
Le management de la qualité totaleLe management de la qualité totale
Le management de la qualité totale
 
Ready Mix Concrete
Ready Mix ConcreteReady Mix Concrete
Ready Mix Concrete
 

Similaire à La gestion de projet Agile-Lean - Passer du contrôle des coûts à la gestion des bénéfices

Conférence cesi lyon automne 2013 sur l'engagement comme précurseur de la per...
Conférence cesi lyon automne 2013 sur l'engagement comme précurseur de la per...Conférence cesi lyon automne 2013 sur l'engagement comme précurseur de la per...
Conférence cesi lyon automne 2013 sur l'engagement comme précurseur de la per...
Claude Emond
 
CONF. 101 - "ProFusion" : Le voyage d'Aéroports de Montréal vers une plus gra...
CONF. 101 - "ProFusion" : Le voyage d'Aéroports de Montréal vers une plus gra...CONF. 101 - "ProFusion" : Le voyage d'Aéroports de Montréal vers une plus gra...
CONF. 101 - "ProFusion" : Le voyage d'Aéroports de Montréal vers une plus gra...
PMI-Montréal
 
Le voyage d'Aéroports de Montréal vers une plus grande agilité organisationn...
Le voyage d'Aéroports de Montréal  vers une plus grande agilité organisationn...Le voyage d'Aéroports de Montréal  vers une plus grande agilité organisationn...
Le voyage d'Aéroports de Montréal vers une plus grande agilité organisationn...
Claude Emond
 
«Il n'y a pas de projets de construction, il n'y a pas de projets TI, il n'y ...
«Il n'y a pas de projets de construction, il n'y a pas de projets TI, il n'y ...«Il n'y a pas de projets de construction, il n'y a pas de projets TI, il n'y ...
«Il n'y a pas de projets de construction, il n'y a pas de projets TI, il n'y ...
Claude Emond
 
Management de projet agile vs classique pmi atlantic 20120322
Management de projet agile vs classique pmi atlantic 20120322Management de projet agile vs classique pmi atlantic 20120322
Management de projet agile vs classique pmi atlantic 20120322
Jean-Luc MAZE
 
L'AgiLean (Agile + Lean) à la rescousse de tous nos projets (publics et autres)
L'AgiLean (Agile + Lean) à la rescousse de tous nos projets (publics et autres)L'AgiLean (Agile + Lean) à la rescousse de tous nos projets (publics et autres)
L'AgiLean (Agile + Lean) à la rescousse de tous nos projets (publics et autres)
Claude Emond
 
L'agilité et les clés de l'engagement et de la haute performance des équipes ...
L'agilité et les clés de l'engagement et de la haute performance des équipes ...L'agilité et les clés de l'engagement et de la haute performance des équipes ...
L'agilité et les clés de l'engagement et de la haute performance des équipes ...
Claude Emond
 
LE CHANGEBOXING ET LA PLANIFICATION DE PROJET PAR ÉMERGENCE
LE CHANGEBOXING ET LA PLANIFICATION DE PROJET PAR ÉMERGENCELE CHANGEBOXING ET LA PLANIFICATION DE PROJET PAR ÉMERGENCE
LE CHANGEBOXING ET LA PLANIFICATION DE PROJET PAR ÉMERGENCE
Claude Emond
 
Sensibilisation à l'Agile
Sensibilisation à l'Agile Sensibilisation à l'Agile
Sensibilisation à l'Agile
OCTO Technology
 
CONF. 203 – Agile et le bureau de projet
CONF. 203 – Agile et le bureau de projetCONF. 203 – Agile et le bureau de projet
CONF. 203 – Agile et le bureau de projet
PMI-Montréal
 
Démystifions l'Agile - Actency Paris Open Source Summit 2019
Démystifions l'Agile - Actency Paris Open Source Summit 2019Démystifions l'Agile - Actency Paris Open Source Summit 2019
Démystifions l'Agile - Actency Paris Open Source Summit 2019
Actency
 
Symposium 2019 : La multimodalité en projets: de PRINCE2 à Agile PM, trouver ...
Symposium 2019 : La multimodalité en projets: de PRINCE2 à Agile PM, trouver ...Symposium 2019 : La multimodalité en projets: de PRINCE2 à Agile PM, trouver ...
Symposium 2019 : La multimodalité en projets: de PRINCE2 à Agile PM, trouver ...
PMI-Montréal
 
2009 12 09 La Performance
2009 12 09 La Performance2009 12 09 La Performance
2009 12 09 La Performance
jdenailly
 
Le management de l'innovation - DEFI Euro-Hub du 29 novembre 2018
Le management de l'innovation - DEFI Euro-Hub du 29 novembre 2018Le management de l'innovation - DEFI Euro-Hub du 29 novembre 2018
Le management de l'innovation - DEFI Euro-Hub du 29 novembre 2018
C2RP
 
#Agilité Transformation #Disruption #User #Centricity #damien #ALEXANDRE
#Agilité Transformation #Disruption #User #Centricity #damien #ALEXANDRE#Agilité Transformation #Disruption #User #Centricity #damien #ALEXANDRE
#Agilité Transformation #Disruption #User #Centricity #damien #ALEXANDRE
ALEXANDRE damien - Sculpteur de transformations
 
032016 roomn table ronde_agile avec contributions damien ALEXANDRE
032016 roomn  table ronde_agile avec contributions damien ALEXANDRE 032016 roomn  table ronde_agile avec contributions damien ALEXANDRE
032016 roomn table ronde_agile avec contributions damien ALEXANDRE
ALEXANDRE damien - Sculpteur de transformations
 
Pmilq colloque 2018 s. tanguay comment accroitre la capacite de realisation d...
Pmilq colloque 2018 s. tanguay comment accroitre la capacite de realisation d...Pmilq colloque 2018 s. tanguay comment accroitre la capacite de realisation d...
Pmilq colloque 2018 s. tanguay comment accroitre la capacite de realisation d...
PMI Lévis-Québec
 
CONF. 303 - Une immersion dans la transition Agile de Promutuel
CONF. 303 - Une immersion dans la transition Agile de PromutuelCONF. 303 - Une immersion dans la transition Agile de Promutuel
CONF. 303 - Une immersion dans la transition Agile de Promutuel
PMI-Montréal
 
ScrumDays 2015 - La Mutuelle Générale se transforme et devient agile
ScrumDays 2015 - La Mutuelle Générale se transforme et devient agileScrumDays 2015 - La Mutuelle Générale se transforme et devient agile
ScrumDays 2015 - La Mutuelle Générale se transforme et devient agile
Sébastien Bourguignon
 
Le management de l'innovation - DEFI Welcome EU du 3 décembre 2018
Le management de l'innovation - DEFI Welcome EU du 3 décembre 2018Le management de l'innovation - DEFI Welcome EU du 3 décembre 2018
Le management de l'innovation - DEFI Welcome EU du 3 décembre 2018
C2RP
 

Similaire à La gestion de projet Agile-Lean - Passer du contrôle des coûts à la gestion des bénéfices (20)

Conférence cesi lyon automne 2013 sur l'engagement comme précurseur de la per...
Conférence cesi lyon automne 2013 sur l'engagement comme précurseur de la per...Conférence cesi lyon automne 2013 sur l'engagement comme précurseur de la per...
Conférence cesi lyon automne 2013 sur l'engagement comme précurseur de la per...
 
CONF. 101 - "ProFusion" : Le voyage d'Aéroports de Montréal vers une plus gra...
CONF. 101 - "ProFusion" : Le voyage d'Aéroports de Montréal vers une plus gra...CONF. 101 - "ProFusion" : Le voyage d'Aéroports de Montréal vers une plus gra...
CONF. 101 - "ProFusion" : Le voyage d'Aéroports de Montréal vers une plus gra...
 
Le voyage d'Aéroports de Montréal vers une plus grande agilité organisationn...
Le voyage d'Aéroports de Montréal  vers une plus grande agilité organisationn...Le voyage d'Aéroports de Montréal  vers une plus grande agilité organisationn...
Le voyage d'Aéroports de Montréal vers une plus grande agilité organisationn...
 
«Il n'y a pas de projets de construction, il n'y a pas de projets TI, il n'y ...
«Il n'y a pas de projets de construction, il n'y a pas de projets TI, il n'y ...«Il n'y a pas de projets de construction, il n'y a pas de projets TI, il n'y ...
«Il n'y a pas de projets de construction, il n'y a pas de projets TI, il n'y ...
 
Management de projet agile vs classique pmi atlantic 20120322
Management de projet agile vs classique pmi atlantic 20120322Management de projet agile vs classique pmi atlantic 20120322
Management de projet agile vs classique pmi atlantic 20120322
 
L'AgiLean (Agile + Lean) à la rescousse de tous nos projets (publics et autres)
L'AgiLean (Agile + Lean) à la rescousse de tous nos projets (publics et autres)L'AgiLean (Agile + Lean) à la rescousse de tous nos projets (publics et autres)
L'AgiLean (Agile + Lean) à la rescousse de tous nos projets (publics et autres)
 
L'agilité et les clés de l'engagement et de la haute performance des équipes ...
L'agilité et les clés de l'engagement et de la haute performance des équipes ...L'agilité et les clés de l'engagement et de la haute performance des équipes ...
L'agilité et les clés de l'engagement et de la haute performance des équipes ...
 
LE CHANGEBOXING ET LA PLANIFICATION DE PROJET PAR ÉMERGENCE
LE CHANGEBOXING ET LA PLANIFICATION DE PROJET PAR ÉMERGENCELE CHANGEBOXING ET LA PLANIFICATION DE PROJET PAR ÉMERGENCE
LE CHANGEBOXING ET LA PLANIFICATION DE PROJET PAR ÉMERGENCE
 
Sensibilisation à l'Agile
Sensibilisation à l'Agile Sensibilisation à l'Agile
Sensibilisation à l'Agile
 
CONF. 203 – Agile et le bureau de projet
CONF. 203 – Agile et le bureau de projetCONF. 203 – Agile et le bureau de projet
CONF. 203 – Agile et le bureau de projet
 
Démystifions l'Agile - Actency Paris Open Source Summit 2019
Démystifions l'Agile - Actency Paris Open Source Summit 2019Démystifions l'Agile - Actency Paris Open Source Summit 2019
Démystifions l'Agile - Actency Paris Open Source Summit 2019
 
Symposium 2019 : La multimodalité en projets: de PRINCE2 à Agile PM, trouver ...
Symposium 2019 : La multimodalité en projets: de PRINCE2 à Agile PM, trouver ...Symposium 2019 : La multimodalité en projets: de PRINCE2 à Agile PM, trouver ...
Symposium 2019 : La multimodalité en projets: de PRINCE2 à Agile PM, trouver ...
 
2009 12 09 La Performance
2009 12 09 La Performance2009 12 09 La Performance
2009 12 09 La Performance
 
Le management de l'innovation - DEFI Euro-Hub du 29 novembre 2018
Le management de l'innovation - DEFI Euro-Hub du 29 novembre 2018Le management de l'innovation - DEFI Euro-Hub du 29 novembre 2018
Le management de l'innovation - DEFI Euro-Hub du 29 novembre 2018
 
#Agilité Transformation #Disruption #User #Centricity #damien #ALEXANDRE
#Agilité Transformation #Disruption #User #Centricity #damien #ALEXANDRE#Agilité Transformation #Disruption #User #Centricity #damien #ALEXANDRE
#Agilité Transformation #Disruption #User #Centricity #damien #ALEXANDRE
 
032016 roomn table ronde_agile avec contributions damien ALEXANDRE
032016 roomn  table ronde_agile avec contributions damien ALEXANDRE 032016 roomn  table ronde_agile avec contributions damien ALEXANDRE
032016 roomn table ronde_agile avec contributions damien ALEXANDRE
 
Pmilq colloque 2018 s. tanguay comment accroitre la capacite de realisation d...
Pmilq colloque 2018 s. tanguay comment accroitre la capacite de realisation d...Pmilq colloque 2018 s. tanguay comment accroitre la capacite de realisation d...
Pmilq colloque 2018 s. tanguay comment accroitre la capacite de realisation d...
 
CONF. 303 - Une immersion dans la transition Agile de Promutuel
CONF. 303 - Une immersion dans la transition Agile de PromutuelCONF. 303 - Une immersion dans la transition Agile de Promutuel
CONF. 303 - Une immersion dans la transition Agile de Promutuel
 
ScrumDays 2015 - La Mutuelle Générale se transforme et devient agile
ScrumDays 2015 - La Mutuelle Générale se transforme et devient agileScrumDays 2015 - La Mutuelle Générale se transforme et devient agile
ScrumDays 2015 - La Mutuelle Générale se transforme et devient agile
 
Le management de l'innovation - DEFI Welcome EU du 3 décembre 2018
Le management de l'innovation - DEFI Welcome EU du 3 décembre 2018Le management de l'innovation - DEFI Welcome EU du 3 décembre 2018
Le management de l'innovation - DEFI Welcome EU du 3 décembre 2018
 

Plus de Claude Emond

Settling back into the moment (insight meditation - mindfulness)
Settling back into the moment (insight meditation - mindfulness)Settling back into the moment (insight meditation - mindfulness)
Settling back into the moment (insight meditation - mindfulness)
Claude Emond
 
All you need is Kindfulness. 63 quotes by Ajahn Brahm .
All you need is Kindfulness. 63 quotes by Ajahn Brahm . All you need is Kindfulness. 63 quotes by Ajahn Brahm .
All you need is Kindfulness. 63 quotes by Ajahn Brahm .
Claude Emond
 
Face au changement permanent, soyons tout simplement «WAGILES»
Face au changement permanent, soyons tout simplement «WAGILES»Face au changement permanent, soyons tout simplement «WAGILES»
Face au changement permanent, soyons tout simplement «WAGILES»
Claude Emond
 
Mesure vica (format lettre)
Mesure vica (format lettre)Mesure vica (format lettre)
Mesure vica (format lettre)
Claude Emond
 
Agilité organisationnelle - Auto-évaluation
Agilité organisationnelle - Auto-évaluationAgilité organisationnelle - Auto-évaluation
Agilité organisationnelle - Auto-évaluation
Claude Emond
 
Organizational agility self assessment - Contact me if you want an .xls file ...
Organizational agility self assessment - Contact me if you want an .xls file ...Organizational agility self assessment - Contact me if you want an .xls file ...
Organizational agility self assessment - Contact me if you want an .xls file ...
Claude Emond
 
Credo agile
Credo agileCredo agile
Credo agile
Claude Emond
 
Présentation du GPS HP (humaniser la performance)
Présentation du GPS HP (humaniser la performance) Présentation du GPS HP (humaniser la performance)
Présentation du GPS HP (humaniser la performance)
Claude Emond
 
Invitation conférence sur l'agilité de production 7 juin, Beauceville
Invitation conférence sur l'agilité de production 7 juin, BeaucevilleInvitation conférence sur l'agilité de production 7 juin, Beauceville
Invitation conférence sur l'agilité de production 7 juin, Beauceville
Claude Emond
 
Processus de gestion de projets «agile» et émergents
Processus de gestion de projets «agile» et émergentsProcessus de gestion de projets «agile» et émergents
Processus de gestion de projets «agile» et émergents
Claude Emond
 
Best Wishes NY 2017
Best Wishes NY 2017Best Wishes NY 2017
Best Wishes NY 2017
Claude Emond
 
Le voyage du héros et la quête du bon projet!
Le voyage du héros et la quête du bon projet!Le voyage du héros et la quête du bon projet!
Le voyage du héros et la quête du bon projet!
Claude Emond
 
Introduction à la GPP - Gestion de portefeuille de projets
Introduction à la GPP - Gestion de portefeuille de projetsIntroduction à la GPP - Gestion de portefeuille de projets
Introduction à la GPP - Gestion de portefeuille de projets
Claude Emond
 
The Rules of Lean Project Management
The Rules of Lean Project ManagementThe Rules of Lean Project Management
The Rules of Lean Project Management
Claude Emond
 
L'agilité organisationnelle
L'agilité organisationnelleL'agilité organisationnelle
L'agilité organisationnelle
Claude Emond
 
Conférence du 26 mars 2015
Conférence du 26 mars 2015Conférence du 26 mars 2015
Conférence du 26 mars 2015
Claude Emond
 
Le voyage du héros et la quête du BON projet
Le voyage du héros et la quête du BON projetLe voyage du héros et la quête du BON projet
Le voyage du héros et la quête du BON projet
Claude Emond
 
Retour d'expérience - Atelier sur l'engagement Événement les Affaires
Retour d'expérience - Atelier sur l'engagement Événement les AffairesRetour d'expérience - Atelier sur l'engagement Événement les Affaires
Retour d'expérience - Atelier sur l'engagement Événement les Affaires
Claude Emond
 
Programmes de FormAction de Quali-Scope: MENER ENSEMBLE LE CHANGEMENT (mc)
Programmes de FormAction de Quali-Scope:  MENER ENSEMBLE LE CHANGEMENT (mc)Programmes de FormAction de Quali-Scope:  MENER ENSEMBLE LE CHANGEMENT (mc)
Programmes de FormAction de Quali-Scope: MENER ENSEMBLE LE CHANGEMENT (mc)
Claude Emond
 
Happiness is the project
Happiness is the projectHappiness is the project
Happiness is the project
Claude Emond
 

Plus de Claude Emond (20)

Settling back into the moment (insight meditation - mindfulness)
Settling back into the moment (insight meditation - mindfulness)Settling back into the moment (insight meditation - mindfulness)
Settling back into the moment (insight meditation - mindfulness)
 
All you need is Kindfulness. 63 quotes by Ajahn Brahm .
All you need is Kindfulness. 63 quotes by Ajahn Brahm . All you need is Kindfulness. 63 quotes by Ajahn Brahm .
All you need is Kindfulness. 63 quotes by Ajahn Brahm .
 
Face au changement permanent, soyons tout simplement «WAGILES»
Face au changement permanent, soyons tout simplement «WAGILES»Face au changement permanent, soyons tout simplement «WAGILES»
Face au changement permanent, soyons tout simplement «WAGILES»
 
Mesure vica (format lettre)
Mesure vica (format lettre)Mesure vica (format lettre)
Mesure vica (format lettre)
 
Agilité organisationnelle - Auto-évaluation
Agilité organisationnelle - Auto-évaluationAgilité organisationnelle - Auto-évaluation
Agilité organisationnelle - Auto-évaluation
 
Organizational agility self assessment - Contact me if you want an .xls file ...
Organizational agility self assessment - Contact me if you want an .xls file ...Organizational agility self assessment - Contact me if you want an .xls file ...
Organizational agility self assessment - Contact me if you want an .xls file ...
 
Credo agile
Credo agileCredo agile
Credo agile
 
Présentation du GPS HP (humaniser la performance)
Présentation du GPS HP (humaniser la performance) Présentation du GPS HP (humaniser la performance)
Présentation du GPS HP (humaniser la performance)
 
Invitation conférence sur l'agilité de production 7 juin, Beauceville
Invitation conférence sur l'agilité de production 7 juin, BeaucevilleInvitation conférence sur l'agilité de production 7 juin, Beauceville
Invitation conférence sur l'agilité de production 7 juin, Beauceville
 
Processus de gestion de projets «agile» et émergents
Processus de gestion de projets «agile» et émergentsProcessus de gestion de projets «agile» et émergents
Processus de gestion de projets «agile» et émergents
 
Best Wishes NY 2017
Best Wishes NY 2017Best Wishes NY 2017
Best Wishes NY 2017
 
Le voyage du héros et la quête du bon projet!
Le voyage du héros et la quête du bon projet!Le voyage du héros et la quête du bon projet!
Le voyage du héros et la quête du bon projet!
 
Introduction à la GPP - Gestion de portefeuille de projets
Introduction à la GPP - Gestion de portefeuille de projetsIntroduction à la GPP - Gestion de portefeuille de projets
Introduction à la GPP - Gestion de portefeuille de projets
 
The Rules of Lean Project Management
The Rules of Lean Project ManagementThe Rules of Lean Project Management
The Rules of Lean Project Management
 
L'agilité organisationnelle
L'agilité organisationnelleL'agilité organisationnelle
L'agilité organisationnelle
 
Conférence du 26 mars 2015
Conférence du 26 mars 2015Conférence du 26 mars 2015
Conférence du 26 mars 2015
 
Le voyage du héros et la quête du BON projet
Le voyage du héros et la quête du BON projetLe voyage du héros et la quête du BON projet
Le voyage du héros et la quête du BON projet
 
Retour d'expérience - Atelier sur l'engagement Événement les Affaires
Retour d'expérience - Atelier sur l'engagement Événement les AffairesRetour d'expérience - Atelier sur l'engagement Événement les Affaires
Retour d'expérience - Atelier sur l'engagement Événement les Affaires
 
Programmes de FormAction de Quali-Scope: MENER ENSEMBLE LE CHANGEMENT (mc)
Programmes de FormAction de Quali-Scope:  MENER ENSEMBLE LE CHANGEMENT (mc)Programmes de FormAction de Quali-Scope:  MENER ENSEMBLE LE CHANGEMENT (mc)
Programmes de FormAction de Quali-Scope: MENER ENSEMBLE LE CHANGEMENT (mc)
 
Happiness is the project
Happiness is the projectHappiness is the project
Happiness is the project
 

La gestion de projet Agile-Lean - Passer du contrôle des coûts à la gestion des bénéfices

  • 1. Claude Emond et QualiScope 2013-2014 1AgiLean ™ ™ La gestion de projet Agile-Lean Passer du contrôle des coûts à la gestion des bénéfices 28 mai 2014Figure extraite et adaptée de Culture and Complexity de Richard SeelAgiLean ™ Claude Emond, BEng, MEng, MBA, rmc, CD, PMP Associé principal, Les Entreprises Quali-Scope Inc.
  • 2. Claude Emond et QualiScope 2013-2014 2AgiLean ™ Claude Émond, BEng, MEng, MBA, rmc, CD, PMP Éducation Expérience Expérience de formateur en GP First Edition, 2006
  • 3. Claude Emond et QualiScope 2013-2014 3AgiLean ™ AGENDA  État global des bénéfices résultant des projets  Valeur, bénéfices et succès en projet  L’état d’esprit AgiLean (Valeurs, principes, techniques)  Différence entre l’état d’esprit «traditionnel» et l’AgiLean  Nouveaux rôles et responsabilités face à la gestion des bénéfices de projets  Du contrôle des coûts à la gestion des bénéfices  Conclusions et discussions
  • 4. Claude Emond et QualiScope 2013-2014 4AgiLean ™ AGENDA  État global des bénéfices résultant des projets  Valeur, bénéfices et succès en projet  L’état d’esprit AgiLean (Valeurs, principes, techniques)  Différence entre l’état d’esprit «traditionnel» et l’AgiLean  Nouveaux rôles et responsabilités face à la gestion des bénéfices de projets  Du contrôle des coûts à la gestion des bénéfices  Conclusions et discussions
  • 5. Claude Emond et QualiScope 2013-2014 5AgiLean ™ http://productivity.businessspectator.com.au/sites/productivity.businessspectator.com.au/files/THE%20PRODUCTIVITY%20IM PLEMENTATION%20CHALLENGE_0.pdf 1. Environ 40% des projets ne livrent aucun résultat mesurable 2. Des 60% qui restent: • Plus de la moitié (55%) ne réussissent pas à livrer complètement les bénéfices d’affaires disponibles….manquant souvent la cible de plus de 50% Lorsque le «Quoi», le «Quand» et le «Combien» prennent la préséance sur le «Pourquoi» des projets
  • 6. Claude Emond et QualiScope 2013-2014 6AgiLean ™ Lorsque le «Quoi», le «Quand» et le «Combien» prennent la préséance sur le «Pourquoi» des projets
  • 7. Claude Emond et QualiScope 2013-2014 7AgiLean ™ Source: THE CHOICE, Jed Simms and Alex Chapman, 2011 Lorsque le «Quoi», le «Quand» et le «Combien» prennent la préséance sur le «Pourquoi» des projets
  • 8. Claude Emond et QualiScope 2013-2014 8AgiLean ™ Gestion de projet efficiente (BIEN faire) Gestion de projet plus performante (Faire les BONS projets) La GP traditionnelle atteint AU MIEUX le niveau 4, soit 50 % de la valeur possible Lorsque le «Quoi», le «Quand» et le «Combien» prennent la préséance sur le «Pourquoi» des projets
  • 9. Claude Emond et QualiScope 2013-2014 9AgiLean ™ «Sans une approche structurée, comme la gestion de la réalisation des bénéfices de projets, la plupart des organisations ne réalisent probablement qu’entre 10% et 25% des bénéfices potentiels» SOURCE: Gerald Bradley, «Benefits Realisation Management», 2nd edition, Gower, 2010 Lorsque le «Quoi», le «Quand» et le «Combien» prennent la préséance sur le «Pourquoi» des projets
  • 10. Claude Emond et QualiScope 2013-2014 10AgiLean ™ AGENDA  État global des bénéfices résultant des projets  Valeur, bénéfices et succès en projet  L’état d’esprit AgiLean (Valeurs, principes, techniques)  Différence entre l’état d’esprit «traditionnel» et L’AgiLean  Nouveaux rôles et responsabilités face à la gestion des bénéfices de projets  Du contrôle des coûts à la gestion des bénéfices  Conclusions et discussions
  • 11. Claude Emond et QualiScope 2013-2014 11AgiLean ™ La notion de succès en projet selon le PMI? La notion de « qualité » en projet selon le PMI? Le voyage La destination Valeur, bénéfices et succès en projet Succès en projet, valeur et bénéfices selon le PMI?
  • 12. Claude Emond et QualiScope 2013-2014 12AgiLean ™ «Valeur et bénéfices» POUR QUI et QUAND? • POUR QUI: • TOUTES les parties prenantes du projet… ceci inclut l’équipe de projet directement assignée à sa réalisation • QUAND: • APRÈS la fin du projet et/ou le transfert des premiers livrables… parfois pour plusieurs années, pour les parties prenantes qui utilisent les livrables du projet • DURANT la réalisation du projet et de chacune de ses phases, À LA FOIS pour les utilisateurs des futurs livrables et pour ceux qui les réalisent Valeur, bénéfices et succès en projet
  • 13. Claude Emond et QualiScope 2013-2014 13AgiLean ™ Valeur, bénéfices et succès en projet TEMPS LES INTÉRÊTS PERSONNELS DICTENT L’ENGAGEMENT L’ENGAGEMENT PRÉCÈDE LA PERFORMANCE D’UN PROJET LE «PAIEMENT» DES BÉNÉFICES ASSURE UNE PERFORMANCE DURABLE ET LE SUCCÈS ULTIME DU PROJET
  • 14. Claude Emond et QualiScope 2013-2014 14AgiLean ™ AGENDA  État global des bénéfices résultant des projets  Valeur, bénéfices et succès en projet  L’état d’esprit AgiLean (Valeurs, principes, techniques)  Différence entre l’état d’esprit «traditionnel» et l’AgiLean  Nouveaux rôles et responsabilités face à la gestion des bénéfices de projets  Du contrôle des coûts à la gestion des bénéfices  Conclusions et discussions
  • 15. Claude Emond et QualiScope 2013-2014 15AgiLean ™ Source: «Surviving The Project Age - An Agile Framework», Claude EMOND 4 valeurs 1. L’humain au centre des projets (V1) 2. Se faire mutuellement confiance , être solidaires et collaborer plutôt que contrôler (V2) 3. S’adapter et vivre ensemble le changement (V3) 4. Des bénéfices pour tous (V4) 10 principes 1. Responsabilisation, auto- organisation et leadership distribué 2. Capacité durable (P2) 3. Désirabilité (P3) 4. Créativité et adaptabilité (P4) 5. Simplicité (P5) 6. Management par promesses (P6) 7. Équipes intégrées (P7) 8. Proximité (P8) 9. Pas de surprise (P9) 10.Accélération des bénéfices (P10) 4 principaux outils 1. Planification participative dynamique (O1) 2. Livraisons fréquentes (O2) 3. Espaces collaboratifs et réunions d’alignement fréquentes (O3) 4. PPC (Pourcent promesses complétées – Suivi de la «valeur ‘réelle’ acquise») (O4) Cadre conceptuel «AgiLean» (rev04, 2014) http://fr.slideshare.net/claudee/confrence-bioteams-curitiba Le cadre de gestion AgiLean AgiLean
  • 16. Claude Emond et QualiScope 2013-2014 16AgiLean ™ AGENDA  État global des bénéfices résultant des projets  Valeur, bénéfices et succès en projet  L’état d’esprit AgiLean (Valeurs, principes, techniques)  Différence entre l’état d’esprit «traditionnel» et l’AgiLean  Nouveaux rôles et responsabilités face à la gestion des bénéfices de projets  Du contrôle des coûts à la gestion des bénéfices  Conclusions et discussions
  • 17. Claude Emond et QualiScope 2013-2014 17AgiLean ™ un ensemble limité de personnes qui (QUI RESTREINT NON ALIGNÉ) font de façon conflictuelle, plus souvent en s'affrontant qu'en collaborant (ratio extrant/intrant sous-optimal) (COMMENT, QUAND ET COMBIEN conflictuels et chaotiques) des choses devant respecter un délaiet un budget pas toujours réalisteS (pas nécesssairement les bons extrants) (QUOI LIVRÉ incluant le QUAND et le COMBIEN, POUR QUI RESTREINT, souvent sans savoir POURQUOI) QUI RESTREINT NON ALIGNÉ= LES ENTREPRISES EXÉCUTANTES DES LIVRABLES = Les firmes d'experts et de matérialisation des «spécifications» (entrepreneurs en construction, fournisseurs etc.), n'ayant pas toujours des objectifs individuels et corporatifs convergents . - Désaccord constant entre les parties prenantes, confrontations contractuelles et litiges fréquents - Livraison en silos techniques, l'intégration des divers livrables se faisant ultimement sur les chantiers avec des correctifs à grands frais et des délais additionnels - Les parties prenantes (le QUI quiréalise et le QUI quireçoit-le POUR QUI - pas les mêmes parties prenantes) se perçoivent plus comme des adversaires que comme des partenaires avec une approche «gagnant-perdant» plutôt qu'une approche «gagnant- gagnant» QUOI LIVRÉ= - Une solution livrée selon «les spécifications» n'étant pas nécessairement en lignes avec les besoins quiseront confirmés à travers le POUR QUOI UTILISÉ (toute distorsion entre le QUOI et le POURQUOI se traduit en PERTE de BÉNÉFICES et a une valeur de projet inférieure) - Une solution livrée dans «les temps et les coûts», le QUAND et le COMBIEN étant perçus comme des objectifs/des «livrables additionnels» que traités comme des contraintes . Un POURQUOI= basé sur des spécifications rigides plutôt que sur des besoins (requirements) qui peuvent évoluer . Un POUR QUI RESTREINT= LE DONNEUR D'ORDRE, CELUI QUI PAYE, PAS NÉCESSAIREMENT CEUX QUI UTILISENT ET PAS CEUX QUI EXÉCUTENT= Exclut les parties-prenantes exécutantes et autres impactées par le projet, les unes perçues comme des adversaires, les autres tout simplement ignorées EFFICIENCE SUB-OPTIMALE (E1) EFFICACITÉ IMPOSSIBLE À MESURER (E2) ???? La gestion d'un projet en mode TRADITIONNEL c'est: dans le contexte d'affaires globaldu début du 21e siècle, le seulquiexiste, soit un environnement d'affaires turbulent (très complexe, hautement compétitif, incertain, en changement constant, exigeant une grande vélocité et un haut niveau de créativité afin d'innover et s'adapter sans cesse) (OÙ) PRODUCTIVITÉ = E1 X E2?? = PERFORMANCE NON MESURABLE RESULTATS: ?? État d’esprit «traditionnel» vs L’AgiLean
  • 18. Claude Emond et QualiScope 2013-2014 18AgiLean ™ L'ensemble des parties prenantes du projet COLLECTIVEMENT ENGAGÉES qui (ALIGNEMENT DU QUI) réalisent très bien, en respectant les attentes quotidiennes de chacun, AVEC PROACTIVITÉ, CRÉ ATIVITÉ,GRANDE RÉACTIVITÉ, FLEXIBILITÉ ET ADAPTABILITÉ (AGILITÉ CONTINUE DU COMMENT, QUAND, COMBIEN) LES bonnes choses, soit LES LIVRABLES OPTIMISANT LA VALEUR POUR TOUS (BÉNÉFICES «QUOI, POURQUOI», POUR TOUS) QUIALLIGNÉ =Une équipe de projet intégrée (P7) =Toutes les parties prenantes qui, grâce à: - des valeurs partagées (V1,V2,V3,V4) - une vision partagée des objectifs du projet (son POURQUOI, sa raison d'être) - des intérêts convergents (V4) - une mesure commune du succès (P10) - des connaissances requises ET des ressources suffisantes (P2) - des comportements collaboratifs (V2) et sont engagées à réussir ensemble (P3) . réalisent très bien, en utilisant des approches et outils AGILES (COMMENT, QUAND, COMBIEN), notamment: - une ouverture et une capacité de s'adapter au changement (V3,P2) + une structure, une organisation, des outils, des technologies flexibles et adaptables (P5, P6,O1,O2,O3,O4) et des ressources suffisantes (P2) + des ressources humaines responsables et autonomes (P1, P2), réactives, flexibles et adaptables + une communication et une gestion en continu des changements (P8,P9) + l'apprentissage et la capitalisation des leçons apprises en continu (P10) - des pratiques de veille et d'innovation (P4) axées sur la création optimale de valeur (bénéfices) (V4, P10) - des pratiques valorisant les RH et encourageant la collaboration (V1,V2) LES bonnes choses, soit LES LIVRABLES PERMETTANT DE MATÉRIALISER LE POURQUOI DU PROJET (V4): - DES LIVRABLES NÉGOCIÉS (QUOI) (P3) - ACCÉLÉRANT (P10) LA MATÉRIALISATION ET MAXIMISANT LES BÉNÉFICES ATTENDUS DU PROJET (O4) (POURQUOI) - POUR TOUTES LES PARTIES PRENANTES (V4) (POUR QUI) . . . . . ALIGNEMENT OPTIMAL DES PARTIES PRENANTES (A1) AGILITÉ OPTIMALE DANS L'EXÉCUTION DU PROJET (A2) BÉNÉFICES ACCÉLÉRÉS (BA) ET VALEUR OPTIMALE (V) RÉSULTATS: La gestion d'un projet en mode AGILE c'est: dans le contexte d'affaires globaldu début du 21e siècle, le seulquiexiste, soit un environnement d'affaires turbulent (très complexe, hautement compétitif, incertain, en changement constant, exigeant une grande vélocité et un haut niveau de créativité afin d'innoveret s'adaptersans cesse) (OÙ) PRODUCTIVITÉ = A1 + A2 + BA + V = PERFORMANCE OPTIMALE État d’esprit «traditionnel» vs L’AgiLean
  • 19. Claude Emond et QualiScope 2013-2014 19AgiLean ™ AGENDA  État global des bénéfices résultant des projets  Valeur, bénéfices et succès en projet  L’état d’esprit AgiLean (Valeurs, principes, techniques)  Différence entre l’état d’esprit «traditionnel» et l’AgiLean  Nouveaux rôles et responsabilités face à la gestion des bénéfices de projets  Du contrôle des coûts à la gestion des bénéfices  Conclusions et discussions
  • 20. Claude Emond et QualiScope 2013-2014 20AgiLean ™ Nouveaux rôles et responsabilités (BRM*) *Benefits Realisation Management QUI • Gestionnaire du projet Gestion du «Quoi» du «Comment» (T/C) Préparation et validation du «business case» • ???? MAÎTRISE D’ŒUVRE (PROJET)
  • 21. Claude Emond et QualiScope 2013-2014 21AgiLean ™ Nouveaux rôles et responsabilités (BRM*) *Benefits Realisation Management QUI BÉNÉFICES «POTENTIELS» (EN DEVENIR) BÉNÉFICES RÉELS RÉCUPÉRATION , PRODUCTION RÉCURRENTE ET AMÉLIORATION EN CONTINU DES BÉNÉFICES • Gestionnaire du projet Préparation et validation du «business case» • ???? Planification, protection, évolution, accélération et optimisation des bénéfices • Sponsor Gestion du «Pourquoi» - Gestion des bénéfices Choix, planification, protection, évolution, accélération et optimisation des bénéfices Gestion du «Quoi» du «Comment» (T/C) MAÎTRISE D’ŒUVRE (PROJET)
  • 22. Claude Emond et QualiScope 2013-2014 22AgiLean ™ Nouveaux rôles et responsabilités (BRM*) *Benefits Realisation Management QUI BÉNÉFICES «POTENTIELS» (EN DEVENIR) BÉNÉFICES RÉELS RÉCUPÉRATION , PRODUCTION RÉCURRENTE ET AMÉLIORATION EN CONTINU DES BÉNÉFICES • Analyste d’affaires ? Support à la gestion du «Pourquoi» (le «business case») Analyse, recommandations, protection, évolution, accélération et optimisation des bénéfices • Sponsor Gestion du «Pourquoi» - Gestion des bénéfices Choix, planification, protection, évolution, accélération et optimisation des bénéfices • Gestionnaire du projet Préparation et validation du «business case»• ???? Planification, protection, évolution, accélération et optimisation des bénéfices Gestion du «Quoi» du «Comment» (T/C) MAÎTRISE D’ŒUVRE (PROJET)
  • 23. Claude Emond et QualiScope 2013-2014 23AgiLean ™ • Analyste d’affaires ? Support à la gestion du «Pourquoi» (le «business case») Analyse, recommandations, protection, évolution, accélération et optimisation des bénéfices Nouveaux rôles et responsabilités (BRM*) *Benefits Realisation Management QUI BÉNÉFICES «POTENTIELS» (EN DEVENIR) BÉNÉFICES RÉELS RÉCUPÉRATION , PRODUCTION RÉCURRENTE ET AMÉLIORATION EN CONTINU DES BÉNÉFICES • Gestionnaire du projet Gestion du «Quoi» et du «Comment» Préparation et validation du «business case» • ???? Planification, protection, évolution, accélération et optimisation des bénéfices • Sponsor Gestion du «Pourquoi» - Gestion des bénéfices Choix, planification, protection, évolution, accélération et optimisation des bénéfices MAÎTRISE D’ŒUVRE (PROJET) MAÎTRISE D’OUVRAGE (OPÉRATIONS EN CONTINU)
  • 24. Claude Emond et QualiScope 2013-2014 24AgiLean ™ AGENDA  État global des bénéfices résultant des projets  Valeur, bénéfices et succès en projet  L’état d’esprit AgiLean (Valeurs, principes, techniques)  Différence entre l’état d’esprit «traditionnel» et l’AgiLean  Nouveaux rôles et responsabilités face à la gestion des bénéfices de projets  Du contrôle des coûts à la gestion des bénéfices  Conclusions et discussions
  • 25. Claude Emond et QualiScope 2013-2014 25AgiLean ™ La valeur et les bénéfices de projet Ce pont de 20 M$ est à 70% complété. Quelle en est la «valeur acquise»? Quelle en est la «valeur RÉELLE acquise» s’il n’est jamais complété? «La valeur RÉELLE et les bénéfices» découlent de l’UTILISATION des livrables du projets en fonction de ce qui était désiré (l’intention) Du contrôle des coûts à la gestion des bénéfices
  • 26. Claude Emond et QualiScope 2013-2014 26AgiLean ™ Du contrôle des coûts à la gestion des bénéfices Comment se mesure la «valeur RÉELLE et les bénéfices»? Opera House de Sydney (Utzon) 1957 – Coûts estimés: 7 M (Au)$ 1973 - Complété pour 102 M$ Au ( et 10 ans en retard) Parmi les centres artistiques les plus occupés au monde, avec plus de 1 500 performances par année attirant près de 1,2 M de personnes. 2012: Revenus «DIRECTS» de 177 M$ (Au) et profits nets (surplus) de 37M$ (Au) Période de remboursement = atteinte il y a longtemps Stade olympique de Montréal (Talibert) 1970- Coûts estimés: 134 M$ 1976 – Complété en partie pour 264 M$ 2006 - Coûts finaux (incl. réparations, rénovations, construction, intérêts et inflation): 1 610 M$ Revenus moyens depuis 1977: 20 M$/pa 2011: Revenus «DIRECTS» de 39 M$ (50% de subventions) et un déficit de1,1 M$ Période de remboursement = «infinie» ?? 15 X plus 12 X plus
  • 27. Claude Emond et QualiScope 2013-2014 27AgiLean ™ AGENDA  État global des bénéfices résultant des projets  Valeur, bénéfices et succès en projet  L’état d’esprit AgiLean (Valeurs, principes, techniques)  Différence entre l’état d’esprit «traditionnel» et l’AgiLean  Nouveaux rôles et responsabilités face à la gestion des bénéfices de projets  Réaliser avec succès les «bons projets» en mettant l’accent sur les bénéfices et non pas les coûts  Conclusions et discussions
  • 28. Claude Emond et QualiScope 2013-2014 28AgiLean ™ Période de questions et discussion Confrontation, échéanciers et coûts Alignement, bénéfices et valeur pour tous GPAgiLean
  • 29. Claude Emond et QualiScope 2013-2014 29AgiLean ™ claude.emond@qualiscope.ca charlotte.goudreault@qualiscope.ca Le futur est arrivé, il n’est tout simplement pas distribué de façon égale William Gibson