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@ROOMn_mobilite #ROOMn2016
Jeudi 10 mars 2016
Transformation digitale, transformation de
l’entreprise : méthodes, effets de management,
comment être agile ET efficace ?
Animateurs :
• Gregory RAGON, Digital Manager, Carrefour
• Eric CHOCHOD, CTO, Hello Bank (BNP Paribas)
• Damien ALEXANDRE, Pilote transformations digitales, DIGITAL CIO
• Frédéric FADDA, Mobile Practice Leader, IBM
• Olivier BOUZEREAU, Journaliste & modérateur
Participants : salle comble, une cinquantaine
Atelier et table ronde du jeudi 10/03/2016
Transformation digitale, transformation de l’entreprise :
méthodes, effets de management, comment être agile ET efficace ?
#ROOM
n2016
#ROOM
n2016
Définitions Agilité et Efficacité, 2 leviers de la transformation numérique 
Les méthodes agiles Démarrage rapide, cycles courts et améliorations  
Les effets RH ET Management Suivi d’objectifs, d’équipes, projets & KPI
L'effet des Managers Le rythme, la réactivité attendue par les clients
Les effets sur les relations Coopérations DSI/métiers, DSI/Prestataires
Agilité ET efficacité Piloter des projets centrés sur les valeurs d’usage
Agilité ET évolutivité  Industrialiser les nouvelles expériences utilisateurs
Mot de la fin
Atelier et table ronde du jeudi 10/03/2016
Transformation digitale, transformation de l’entreprise
Sommaire proposé
#ROOM
n2016
Définitions 
La #transformation #digitale est, au niveau de l’entreprise ou de la marque, la mise en œuvre de
nouveaux business modèles, la mise à disposition de nouveaux produits et/ou services, avec une part
accrue du processus supportée par des systèmes d’information.
Il peut aussi s’agir d’une numérisation accrue de produits ou services existants (ex
#dématérialisation, nouveau #canal d’interaction, automatisation de flux).
L’#agilité pour être efficace se définit et s’exécute au niveau global de l’entreprise, pour servir les
prospects, les clients, les marchés et les actionnaires. L’agilité est un des moyens pour supporter la
transformation digitale, elle n’est pas une fin. L’agilité peut être mise en œuvre seulement pour
certains produits ou certains services de la marque. L’agilité ne peut pas être gérée seulement par
division ou business unit de l’entreprise, indépendamment des autres structures organisationnelles.
Intervention de Damien ALEXANDRE / extraits
#ROOM
n2016
Les méthodes agiles
Pourquoi travailler en mode agile ?
Ce ne doit pas être par effet de mode. Les raisons pour travailler AGILE au niveau de l’entreprise sont :
• Satisfaire le client, transformer des clients en prospects,
de ce fait, accroître le chiffre d’affaires ou la marge,
survivre sur le marché
• Accroitre la vitesse et la flexibilité de l’entreprise sur le marché, par rapport à la concurrence
• Réduire le time-to-market d’un produit et/ou d’un service
• Concrétiser pour motiver : cette raison mérite une explication complémentaire. L’agilité délivre plus
vite du concret, ce qui motive tous les contributeurs, & a donc tendance à les fidéliser et à les rendre
heureux de délivrer, en mode gagnant gagnant.
Intervention de Damien ALEXANDRE / extraits / suite
#ROOM
n2016
Les méthodes agiles
Les 6 valeurs de l’agilité :
• La flexibilité
• La satisfaction du client externe et interne
• Le temps comprimé, le tempo donné aux travaux
• La construction du service par incrément (approche #MVP pour Minimum Viable Product)
• La transparence
• La transversalité, la dynamique ONE team
Intervention de Damien ALEXANDRE / extraits / suite
#ROOM
n2016
Les méthodes agiles
Les 6 freins à l agilité : souvent de mauvais dosages de critères de bon sens !!
• Trop de formalisme, de bureaucratie, de lourdeur
• Trop peu de confiance, de délégation, d’autonomie donnée
• Trop peu de conduite du changement
• Des gagnants et des perdants, pas assez de « win-win for all »
• Une gestion délicate de l’adhérence Fast IT versus Core IT
• Une gestion inadaptée de la distance entre contributeurs, dans des fuseaux horaires différents
Exemples :
• Des documents de spécification trop lourds et ne précisant pas assez les critères d’acceptance
• Des développeurs avec trop de contraintes imposées sur le COMMENT coder
• Pas assez de délégation des managers hiérarchiques envers leurs collaborateurs
Intervention de Damien ALEXANDRE / extraits / suite
#ROOM
n2016
Les nouvelles valeurs du Penser numérique
• Penser numérique ne consiste surtout pas à penser technologies, outils seuls, ou IT seule. Il
s’agit de penser en même temps aux enjeux stratégiques, aux nouveaux services vus du
client et considérés sur tout le cycle de vie, tous les « touch points », et aux systèmes
d’informations permettant de mettre en œuvre ce business modèle (avec les paramètres de
faisabilité, maturité, risques technologiques, …).
Se mettre à la place du prospect et du client, c’est :
• Impliquer de vrais clients finaux
• Raisonner usage
• Se projeter dans chacun des #canaux d’interaction et les transitions entre eux
• Vivre la #User Experience (#UX)
• Penser à la #valeur #perçue du service
• Raisonner en #attentes du client, pas seulement en besoins formulés et explicités
• Penser à la fidélisation client
Intervention de Damien ALEXANDRE / extraits / suite
#ROOM
n2016
L’agilité, le SLA (Service Level Agreement) ou engagement de résultat
• Si l’#agilité s’applique bien dans un cadre de confiance et de délégation,
• la commande du produit précise : la durée de production, le budget des travaux, et la qualité attendue
• Ce qui reste indicatif, c’est le scope, les “#features” du produit
● Le #product #owner est garant de délivrer ces différentes caractéristiques, de maximiser la valeur
perçue du produit
● Chaque sprint peut alors être vu comme une régie forfaitée
● Pour sécuriser le résultat, tout en évitant des lourdeurs de type forfait + avenant(s), et des structures
de PMO non nécessaires, la préconisation est :
○ un pilotage terrain, au jour le jour, notamment en daily meetings, avec des arbitrages
opérationnels nécessitant seulement de façon exceptionnelle l'escalade vers le sponsor
Intervention de Damien ALEXANDRE / extraits / suite
#ROOM
n2016
Quel est le rapport entre l’agilité pour délivrer le produit et la qualité percue de ce
produit ?
• En délivrant le produit de façon agile, la probabilité d’obtenir la vraie qualité vue du client est accrue
• La qualité du produit s’appuie notamment sur la conformité des #users #stories tant fonctionnelles que
techniques. Pour rappel, les users stories techniques concernent par exemple la sécurité, la
performance, la montée en charge, l’authentification. C’est notamment à la DSI de garantir qu’aucune
user story technique importante ne sera oubliée
• Alors que la boucle d’amélioration (PDCA, ou roue de Deming) en cycle en V traditionnel est d’au moins
6 à 9 mois (cf phase de Post Implementation Review post go live de la méthode PMBOOK Project
Management Body Of Knowledge),
• l’amélioration en approche agile se fait davantage en cycle court de 2 à 4 semaines
c est en effet la rétrospective, la revue de sprint qui définit déjà le plan d’amélioration pour les sprints
suivants
Intervention de Damien ALEXANDRE / extraits / suite
#ROOM
n2016
Conclusion (compte tenu de la limite de temps de la table ronde)
• Un des facteurs clés de succès est que chaque contributeur essaie de se mettre à la place de l Autre;
l’Autre étant un des autres contributeurs, et surtout le Client du Produit, interne et externe
• Un autre facteur de succès est de se rappeller le vieil adage : le Client est Roi. Et le Client n’est pas le
représentant du client, aussi expérimenté et pertinent soit il : c’est le Client lui même, sur le terrain, “au
front”
Appliqué à la DSI, celà signifie : le product owner, l’utilisateur clé, la MOA sont des représentants du
Client l’#Utlisateur #Final
● L’approche #Test & #Learn est un facteur clé de vitesse, tout comme l’adage : Fail Fast, qui sous
entend un jeton de droit à l’erreur rapide, validé par la DG, en regard de l innovation mise en place
● La transformation agile n’est pas l’affaire uniquement du CDO et du CIO et de leurs équipes
○ Les acteurs des Ventes / distribution, Marketing, Communication, RH, Opérations métiers (call
centers, …) sont tout autant concernés
○ et les acteurs qu on oublie à tort trop souvent sont aussi clés : les Achats, le Juridique, la Finance,
...
Intervention de Damien ALEXANDRE / extraits / suite

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032016 roomn table ronde_agile avec contributions damien ALEXANDRE

  • 1. @ROOMn_mobilite #ROOMn2016 Jeudi 10 mars 2016 Transformation digitale, transformation de l’entreprise : méthodes, effets de management, comment être agile ET efficace ?
  • 2. Animateurs : • Gregory RAGON, Digital Manager, Carrefour • Eric CHOCHOD, CTO, Hello Bank (BNP Paribas) • Damien ALEXANDRE, Pilote transformations digitales, DIGITAL CIO • Frédéric FADDA, Mobile Practice Leader, IBM • Olivier BOUZEREAU, Journaliste & modérateur Participants : salle comble, une cinquantaine Atelier et table ronde du jeudi 10/03/2016 Transformation digitale, transformation de l’entreprise : méthodes, effets de management, comment être agile ET efficace ? #ROOM n2016
  • 3. #ROOM n2016 Définitions Agilité et Efficacité, 2 leviers de la transformation numérique  Les méthodes agiles Démarrage rapide, cycles courts et améliorations   Les effets RH ET Management Suivi d’objectifs, d’équipes, projets & KPI L'effet des Managers Le rythme, la réactivité attendue par les clients Les effets sur les relations Coopérations DSI/métiers, DSI/Prestataires Agilité ET efficacité Piloter des projets centrés sur les valeurs d’usage Agilité ET évolutivité  Industrialiser les nouvelles expériences utilisateurs Mot de la fin Atelier et table ronde du jeudi 10/03/2016 Transformation digitale, transformation de l’entreprise Sommaire proposé
  • 4. #ROOM n2016 Définitions  La #transformation #digitale est, au niveau de l’entreprise ou de la marque, la mise en œuvre de nouveaux business modèles, la mise à disposition de nouveaux produits et/ou services, avec une part accrue du processus supportée par des systèmes d’information. Il peut aussi s’agir d’une numérisation accrue de produits ou services existants (ex #dématérialisation, nouveau #canal d’interaction, automatisation de flux). L’#agilité pour être efficace se définit et s’exécute au niveau global de l’entreprise, pour servir les prospects, les clients, les marchés et les actionnaires. L’agilité est un des moyens pour supporter la transformation digitale, elle n’est pas une fin. L’agilité peut être mise en œuvre seulement pour certains produits ou certains services de la marque. L’agilité ne peut pas être gérée seulement par division ou business unit de l’entreprise, indépendamment des autres structures organisationnelles. Intervention de Damien ALEXANDRE / extraits
  • 5. #ROOM n2016 Les méthodes agiles Pourquoi travailler en mode agile ? Ce ne doit pas être par effet de mode. Les raisons pour travailler AGILE au niveau de l’entreprise sont : • Satisfaire le client, transformer des clients en prospects, de ce fait, accroître le chiffre d’affaires ou la marge, survivre sur le marché • Accroitre la vitesse et la flexibilité de l’entreprise sur le marché, par rapport à la concurrence • Réduire le time-to-market d’un produit et/ou d’un service • Concrétiser pour motiver : cette raison mérite une explication complémentaire. L’agilité délivre plus vite du concret, ce qui motive tous les contributeurs, & a donc tendance à les fidéliser et à les rendre heureux de délivrer, en mode gagnant gagnant. Intervention de Damien ALEXANDRE / extraits / suite
  • 6. #ROOM n2016 Les méthodes agiles Les 6 valeurs de l’agilité : • La flexibilité • La satisfaction du client externe et interne • Le temps comprimé, le tempo donné aux travaux • La construction du service par incrément (approche #MVP pour Minimum Viable Product) • La transparence • La transversalité, la dynamique ONE team Intervention de Damien ALEXANDRE / extraits / suite
  • 7. #ROOM n2016 Les méthodes agiles Les 6 freins à l agilité : souvent de mauvais dosages de critères de bon sens !! • Trop de formalisme, de bureaucratie, de lourdeur • Trop peu de confiance, de délégation, d’autonomie donnée • Trop peu de conduite du changement • Des gagnants et des perdants, pas assez de « win-win for all » • Une gestion délicate de l’adhérence Fast IT versus Core IT • Une gestion inadaptée de la distance entre contributeurs, dans des fuseaux horaires différents Exemples : • Des documents de spécification trop lourds et ne précisant pas assez les critères d’acceptance • Des développeurs avec trop de contraintes imposées sur le COMMENT coder • Pas assez de délégation des managers hiérarchiques envers leurs collaborateurs Intervention de Damien ALEXANDRE / extraits / suite
  • 8. #ROOM n2016 Les nouvelles valeurs du Penser numérique • Penser numérique ne consiste surtout pas à penser technologies, outils seuls, ou IT seule. Il s’agit de penser en même temps aux enjeux stratégiques, aux nouveaux services vus du client et considérés sur tout le cycle de vie, tous les « touch points », et aux systèmes d’informations permettant de mettre en œuvre ce business modèle (avec les paramètres de faisabilité, maturité, risques technologiques, …). Se mettre à la place du prospect et du client, c’est : • Impliquer de vrais clients finaux • Raisonner usage • Se projeter dans chacun des #canaux d’interaction et les transitions entre eux • Vivre la #User Experience (#UX) • Penser à la #valeur #perçue du service • Raisonner en #attentes du client, pas seulement en besoins formulés et explicités • Penser à la fidélisation client Intervention de Damien ALEXANDRE / extraits / suite
  • 9. #ROOM n2016 L’agilité, le SLA (Service Level Agreement) ou engagement de résultat • Si l’#agilité s’applique bien dans un cadre de confiance et de délégation, • la commande du produit précise : la durée de production, le budget des travaux, et la qualité attendue • Ce qui reste indicatif, c’est le scope, les “#features” du produit ● Le #product #owner est garant de délivrer ces différentes caractéristiques, de maximiser la valeur perçue du produit ● Chaque sprint peut alors être vu comme une régie forfaitée ● Pour sécuriser le résultat, tout en évitant des lourdeurs de type forfait + avenant(s), et des structures de PMO non nécessaires, la préconisation est : ○ un pilotage terrain, au jour le jour, notamment en daily meetings, avec des arbitrages opérationnels nécessitant seulement de façon exceptionnelle l'escalade vers le sponsor Intervention de Damien ALEXANDRE / extraits / suite
  • 10. #ROOM n2016 Quel est le rapport entre l’agilité pour délivrer le produit et la qualité percue de ce produit ? • En délivrant le produit de façon agile, la probabilité d’obtenir la vraie qualité vue du client est accrue • La qualité du produit s’appuie notamment sur la conformité des #users #stories tant fonctionnelles que techniques. Pour rappel, les users stories techniques concernent par exemple la sécurité, la performance, la montée en charge, l’authentification. C’est notamment à la DSI de garantir qu’aucune user story technique importante ne sera oubliée • Alors que la boucle d’amélioration (PDCA, ou roue de Deming) en cycle en V traditionnel est d’au moins 6 à 9 mois (cf phase de Post Implementation Review post go live de la méthode PMBOOK Project Management Body Of Knowledge), • l’amélioration en approche agile se fait davantage en cycle court de 2 à 4 semaines c est en effet la rétrospective, la revue de sprint qui définit déjà le plan d’amélioration pour les sprints suivants Intervention de Damien ALEXANDRE / extraits / suite
  • 11. #ROOM n2016 Conclusion (compte tenu de la limite de temps de la table ronde) • Un des facteurs clés de succès est que chaque contributeur essaie de se mettre à la place de l Autre; l’Autre étant un des autres contributeurs, et surtout le Client du Produit, interne et externe • Un autre facteur de succès est de se rappeller le vieil adage : le Client est Roi. Et le Client n’est pas le représentant du client, aussi expérimenté et pertinent soit il : c’est le Client lui même, sur le terrain, “au front” Appliqué à la DSI, celà signifie : le product owner, l’utilisateur clé, la MOA sont des représentants du Client l’#Utlisateur #Final ● L’approche #Test & #Learn est un facteur clé de vitesse, tout comme l’adage : Fail Fast, qui sous entend un jeton de droit à l’erreur rapide, validé par la DG, en regard de l innovation mise en place ● La transformation agile n’est pas l’affaire uniquement du CDO et du CIO et de leurs équipes ○ Les acteurs des Ventes / distribution, Marketing, Communication, RH, Opérations métiers (call centers, …) sont tout autant concernés ○ et les acteurs qu on oublie à tort trop souvent sont aussi clés : les Achats, le Juridique, la Finance, ... Intervention de Damien ALEXANDRE / extraits / suite