PRINCE2 - Reading notes

Blue Jigsaw
Competensis
Christine Dessus
chdessus@competensis.com
+336 31 09 73 54
www.competensis.com
Reading Notes
PRINCE 2 En Synthèse

Licence
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V1.0 Mai 2016 Blue Jigsaw Competensis - Segregation Of Duties2

Value proposition : Améliorer les performances et
atteindre les enjeux de l’organisation
• 30 ans d’expérience professionnelle dans le monde du
DIGITAL et de l’INFORMATIQUE
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Christine DESSUS
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Blue Jigsaw Competensis - Reading Notes - PRINCE 2 by Eric NORIE - Editions ENI3 V1.0 - Mai 2016

Objectif du document
• Notre objectif premier est de vous donner envie de lire le livre dont sont issus ces pages :
PRINCE2, par Eric Norie, www.editions-eni.fr
• ISBN : 978-2-7460-7766-9
• Ce document est : un aperçu de la méthode PRINCE 2. Il est complété par du contenu
développé par l’auteur du fait de son expérience professionnelle de pilotage de projets
dans des contextes réglementaires (énergie, chimie).Toutes nos sources internet sont
citées et un lien renvoie vers celles-ci.
• Ce document n’est pas : un manuel exhaustif de préparation des certifications
PRINCE2
• Les propos tenus, les interprétations proposées dans ces pages n’engagent que la
responsabilité de leur auteur.
Bonne lecture !
Christine Dessus
V1.0 - Mai 2016 Blue Jigsaw Competensis - Reading Notes - PRINCE 2 by Eric NORIE - Editions ENI4

Notes de lecture
PRINCE 2
Une méthode pour maîtriser la
gestion de vos projets
Eric NORIE
Blue Jigsaw Competensis
Blue Jigsaw Competensis - Reading Notes - PRINCE 2 by Eric NORIE - Editions ENI5

Qu’est ce que
PRINCE2 ?

Définition d’un projet selon PRINCE2
• Un projet a donc une date de début et une date de fin définies dès le lancement.
• Un projet permet de fabriquer/construire/élaborer des PRODUITS (ou livrables) qui doivent répondre
aux attentes métier de l’organisation selon un BUSINESS CASE.
• La valeur pour l’entreprise est au cœur du projet : gains financiers, nouvelles fonctionnalités, nouveaux
usages, réduction de contraintes.
• Un projet est piloté, conduit, surveillé grâce à l’équipe de management du projet
PRINCE2 = Projects IN Controlled Environments
 Un projet est « une organisation temporaire qui est créee dans le but de
livrer un ou plusieurs produits selon un Business case préalablement
établi »
 Un groupe de personnes appelé « équipe de management de projet » est
constitué pour la durée du projet
 Le résultat ultime du projet dont va bénéficier l’organisation qui mène le
projet est appelé « produits »

Définition d’un projet selon PRINCE2
Projet ≠ Activités de routine
• Un projet est
Temporaire, un projet se termine lorsque les changements
souhaités sont mis en place
Unique, pas de caractère répétitif
Incertain, la réalisation d’un projet est plus risquée que celle
d’activités quotidiennes
Un projet peut être transversal, avec des contributeurs de
différentes organisations, départements
• Les activités quotidiennes n’induisent pas de changements dans
l’organisation, elles sont régulières, récurrentes, répétitives. Elles ne
sont donc pas uniques et comportent peu d’incertitudes.

Aspects de la gestion de projet
Planifier
Déléguer
Surveiller
Contrôler
Planifier a 2 sens
• Définir le plan, cadrer
• Cadencer les activités et la production des produits
dans le temps, définir le planning
Déléguer
• Attribuer la responsabilité de réalisation des
activités et tâches aux personnes impliquées
• Evaluer la charge, les délais de réalisation, les
liens et impacts avec d’autres activités
• Identifier les risques et parades
• Communiquer les informations
• Former au contexte du projets, attendus
Surveiller
• Contrôler la progression des travaux et la production de valeur pour
l’organisation
• Déceler les risques, imprévus, problèmes  retards de production
• Déceler les opportunités  produire plus vite et mieux
Contrôler
• Identifier les dérives, les corriger
• Mettre en place des actions
correctrices

Mesurer la performance d’un projet
Performance
Périmètre
Délais
Risques
Bénéfices
Qualité
Coûts
• Avancement de la production des produits
• Pour le SI, on mettra l’accent sur l’avancement des
exigences et l’avancement des tests
• Respect du plan : réalise t-on les
activités prévues ?
• Respect du planning : respectons-nous
les délais et dates de production et
livraison prévus
• Risques à faire
• Risques à ne pas faire
• Quel est le niveau d’incertitude ?
• Quelle est la valeur produite pour l’organisation ?
• Pour un projet SI Agile : quelle est la valeur livrée
(fonctionnalités) et quelles sont les contraintes supprimées ?
• Conformité aux spécifications
• Conformité aux besoins métier
• Respect des réglementations,
référentiels qualité de l’organisation
• Avancement des tests : des revues
documentaires aux tests formalisés
des produits
• Suivi des budgets (forcast,
actual, planned) et comparaison
au planifié
• Suivi de la charge en jour /
homme des activités et
comparaison à la charge initiale
estimée

Principales raisons
d’échecs des projets
• Pas de business case clair
• Absence de pilotage ou pilotage insuffisant
• Rôles et responsabilités mal définis
• Pas de points réguliers de suivi du projet
• Pas de plan d’actions en cas de dérive constatée,
pas d’alerte
• Pas de soutien du management
• Pas de définition claire des produits
• Pas de critères d’acceptation et de critères
qualité
• Mauvaise gestion du périmètre (avancement
des livrables) et mauvaise gestion des
changements
• Manque d’implications des clients du projet
(utilisateurs)
L’environnement du projet est
changeant, mouvant, incertain
• La gestion des changements est au cœur
de la gestion de projet.
• La mauvaise gestion des changements est
la cause principale des échecs.
Définir l’échec
• La non atteinte des objectifs du business
case : la valeur attendue n’est pas produite
• Le non respect du périmètre : les produits
attendus ne sont pas livrés ou sont livrés
sans respect des specifications
• Une mauvaise qualité des livrables
• Le non respect des délais, coûts

PRINCE2 : une méthode de gestion de projet
structurée
PRINCIPES
THEMES
PROCESSUS Prérequis Résultats
Comment gérer le projet ?
Quelles sont les bonnes pratiques ?
Liste des thèmes : BusinessCase, Organisation, Qualité,
Planification, Risques, Changements, Progrès
Justification continue
Retour d’expérience
Rôles & Responsabilités
Management par séquences, par exception
Focalisation sur les produits
Adaptation à l’environnement projet

Prince2 : les processus
PROCESSUS
Processus Objectif Livrable principal (non exhaustif)
Elaborer un projet Vérifier si un projet vaut la peine d’être réaliser Business case
Décision (go/non go)
Diriger un projet Activités du comité de pilotage Décisions
Initialiser un projet Planification Plan de cadrage
Planning
Contrôler une étape Activités quotidiennes du chef de projet Livrables de pilotage
Gérer la livraison des
produits
Gérer la livraison des produits Vérifier la progression
Accepter et livrer les produits
Gérer une limite de
phase
Contrôler l’achèvement de la phase
Préparer la phase suivante
Reporting
Clôturer un projet Rapport et bilan de fin de projet Bilan
Améliorations

Prince2 : Le Principes
Principe Définition Outil à mettre en œuvre
Justification continue pour
l’entreprise
Raison documentée, argumentée et validée.Vérifiée tout au long
du projet.
Business Case
Retour d’expérience Rechercher les leçons des expériences antérieures, rechercher les
bonnes pratiques
Revue de projets similaires
Amélioration continue
Rôles & Responsabilités
définis
Chercher les intérêts des parties-prenantes : direction, utilisateurs
et fournisseurs
Communication efficace entre les membres.
Cartographier les parties-prenantes
Management par étapes Fournir au comité de pilotage des points de contrôles à intervalles
réguliers : vérifier planification et business case.
Découper le projet en étapes pour mieux contrôler les priorités,
réduire les risques et gérer la complexité.
Etapes courtes = meilleure contrôle
Etapes longues = moins de charge pour le comité de pilotage
Rituels de pilotage
Macro-planification à long terme,
sans détail
Planning court terme détaillé
Rédiger le plan projet pour cadencer
la production de livrables.
PRINCIPES

Prince2 : Le Principes
Principe Définition Outil à mettre en œuvre
Management par
exception
Définir les limites de la délégation d’autorité : durée,
coût, qualité, périmètre, risque, bénéfice
Solliciter par exception le niveau de management
supérieur.
Délégation d’autorité
Focalisation sur les
produits
Définir et décrire les produits et leur mode de livraison.
Faire apparaître les besoins en ressources, dépendances
directes ou indirectes et planification.
Critères d’acceptation des produits
Adaptation à
l’environnement du projet
Adapter la méthode aux besoins du projet :
environnement, taille et complexité.
Plan projet
PRINCIPES

Prince2 : Les thèmes
Thème Définition Question ?
Business Case Raisons pour lesquelles le projet existe
Bénéfice attendu
Pourquoi ?
Organisation Composition et structure de l’équipe de pilotage du projet Qui ?
Qualité Comment garantir l’adaptation des produits à l’usage
prévu
Comment les exigences sont développées en critères
qualité.
Comment l’équipe projet s’assure du respect de ces
exigences.
Quoi ?
Planification Détail des produits et activités requises pour produire les
livrables attendus
Etapes requises
Comment ? Combien ?
Quand ?
THEMES

Prince2 : Les thèmes
Thème Définition Question ?
Gestion des risques Gérer les menaces et opportunités
Incertitudes de planification et dans l’environnement
projet
Quelles conséquences ?
Gestion du changement Contrôler et gérer les demandes de modification : de
produits et livrables en cours de projet
Problèmes non anticipés, demandes de changement,
défaillance qualité.
Quels sont les impacts ?
Progression Suivre l’avancement, rester conforme aux prévisions,
actions à mener en cas de dérive
Où en sommes nous ? Où
allons nous ?
THEMES

Prince2 : les processus
• Les principaux processus :
PROCESSUS
http://alain.battandier.free.fr/spip.php?article4

Piloter un projet • Pilotage avec 3 niveaux de responsabilités
• Comité de pilotage, qui assure le pilotage global du
projet
• Chef de projet qui pilote opérationnellement chaque
séquence du projet
• Chef d’équipe qui pilote une équipe en charge d’un
périmètre donné, est responsable de la bonne livraison
des travaux
• 3 rôles complètent le dispositif projet
• Assurance projet, en charge de surveiller tous les
aspects de performance et qualité du projet,
indépendamment du chef de projet
• Autorité de changement, qui a en charge d’approuver
ou refuser les demandes de changements.
• Support projet, en charge d’assister les chefs d’équipe
et de projets, dans des actions de management de
projet (planification, tenue de tableau de risques par
exemple...)  PMO ou PSO
http://alain.battandier.free.fr/spip.php?article4

Focus sur le Business
Case

Focus sur le Business Case
• La justification du projet doit toujours être
extrêmement claire, les raisons pour l’entreprise
valables et solides.
• Le BC définit les mécanismes par lesquels un projet
est jugé et permet de savoir s’il est viable et
réalisable.
• Outil de décision de l’investissement.
• Fil directeur du projet, outil de référence pour
prendre des décisions.
• Permet d’aligner les objectifs du projet avec ceux du
programme ou stratégie d’entreprise.
• Liens Bénéfices, résultats et produits doivent être
définis par le BC
• Principe de justification permanente :
 Développé, vérifié, maintenu tout au long du projet.
 Prend en compte les changements et prises de risques
 Vérification de la viabilité du projet pour allouer des
ressources humaines ou financières.
Bénéfices
Attendus
Résultats Produits
Business
Case
Livrables du projet
Produits de
spécialistes
 Produits de
management
Changement issu
de l’utilisation des
produits
Améliorations
mesurables

• Contenu du Business Case :
Résumé
Raisons
Comment le projet va contribuer aux objectifs de l’entreprise
Options et scenarios possibles
Bénéfices attendus (faire le parallèle avec l’Utilité et Garantie de ITILV3)VS Inconvénients
Durée du projet
Coûts
Evaluation de l’investissement : coût de développement (études), coûts opérationnels, coûts
de maintenance et leur financement
Risques majeurs : risques à faire et risques à ne pas faire

• Vérification & Mise à jour du Business Case :
Pour rassurer les parties-prenantes de la viabilité du projet
Avant
Projet
Initialisation Réalisation
Phase
Finale
Après projet
Vérifier Vérifier Vérifier
Développer & Actualiser Actualiser & Maintenir
• Maintenu et actualisé tout au long du projet
• Formellement approuvé par le comité de pilotage à chaque décision importante, passage de phase/jalon

• Confirmer les bénéfices :
Plan de revue des bénéfices
Avant
Projet
Initialisation Réalisation
Phase
Finale
Après projet
Vérifier Vérifier Vérifier
Développer & Actualiser
(BusinessCase)
Actualiser & Maintenir
(BusinessCase)
Confirmer les
bénéfices
Confirmer les
bénéfices
Confirmer les
bénéfices

• Confirmer les bénéfices :
Plan de revue des bénéfices
• Contenu du plan de revue des bénéfices
 Périmètre
Bénéfices mesurés
Point de référence pour les mesures, données de mesures
Méthode de mesure
Responsabilité des mesures et ressources requises
Comment vérifier la performance du projet ?
Qui, Quoi, Quand, Où (QQOQCP) ?

Alignement des
projets avec la
gestion d’entreprise

Principe d’alignement
• Pas de projet engagé de façon isolée et
sans lien avec les autres activités de
l’entreprise.
• Inscrire les projets dans les objectifs de
l’entreprise, vision stratégique, valeurs à
respecter.
• Mettre en place un système d’évaluation
permanente des performances : outils de
mesure et suivi des résultats pour
évaluer les progrès.
Vision, valeurs, buts
Formulation de la
stratégie
Définir les objectifs
et des métriques de
suivi

Gouvernance des projets
• Sous-ensemble de la gouvernance d’entreprise :
S’assurer que chaque portefeuille de projets a des objectifs alignés
sur ceux de l’entreprise.
S’assurer que chaque projet est géré de manière efficace et durable,
à moyen et long terme.
Définir les moyens de solliciter le comité de direction et les parties-
prenantes.
• Les écueils à éviter :
Pas de lien clair avec les priorités stratégiques.
Pas de sponsor, pas de leardership du management senior
Pas d’implication des parties-prenantes.
Manque de compétences en gestion de projet, gestion des risques.
Manque de contacts réguliers, compréhension mutuelle.
Pas d’évaluation du retours sur investissement (ROI).
Mauvais découpage du projet en étapes.
Gouvernance
d’entreprise
Gouvernance
du projet
Activités du
projet

Gouvernance des projets
• Bonnes pratiques :
 Le comité de direction a la responsabilité de la gouvernance des projets
 Rôles, responsabilités et critères d’appréciation de la performance sont définis
 Relation cohérente entre la stratégie de l’entreprise et le portefeuille de projets
 Méthodes et contrôles de gouvernance tout au long du projet
 Tous les projets ont un planning et un business cas approuvé. Les jalons permettent de revoir la
viabilité du business case.
 Les parties-prenantes sont représentées par des personnes ayant les compétences, autorité et
ressources nécessaires pour prendre des décisions éclairées.
 Mettre en place des examens indépendants du projet, par le comité de direction (audit externe).
 Des critères d’évaluation des projets permettent d’établir le statut des projets et remonter des alertes
sur aléas, risques, changements, opportunités.
 Favoriser une culture d’amélioration et de communication sur les projets.
 Engagement des parties-prenantes pour favoriser la confiance.
 Favoriser l’intégration des projets dans les programmes et les programmes dans la stratégie de
l’entreprise.

Programmes
• Programmes de quelques mois, gérés par tranche
• Pour contribuer à la réalisation de la stratégie de l’entreprise et à la
réalisations de bénéfices durables
• Chaque programme doit conduire à réaliser un ou plusieurs objectifs de
l’entreprise, selon une approche planifiée et la réalisation de livrables.
• Les projets livrent les produits et services attendus.
Objectifs
stratégiques
Objectifs
opérationnels
Programmes
Projets
Projets
Projets
Projets
Portefeuilles
Projets
Tranches de
Programmes

Mesurer les bénéfices pour vérifier l’atteinte des
objectifs stratégiques de l’entreprise
• Les bénéfices sont des résultats mesurables qui
affectent l’organisation et lui permettent d’évoluer de
façon positive.
• La mesure des bénéfices permet d’évaluer la
performance d’un programme.

Cycle de vie

Cycle de vie
• Décrit les séquences, phases du projet, programme, pour garantir une
gouvernance efficace
• Chaque phase, séquence peut avoir une complexité, charge, durée
• Une évaluation est effectuée à chaque fin de phase : faire le point sur la
progression et la viabilité du projet/programme
• Prendre en compte les besoins des parties-prenantes tout au long du
projet/programme
• Organisation de structures temporaires pour contribuer à
l’atteinte de bénéfices attendus par l’entreprise au travers de la
production de produits (livrables).
• A la fin du projet/programme, l’équipe est dissoute.

Cycle de vie d’un programme
Identifier le
programme
Définir le
programme
Vision
Stratégique
Gérer les tranches
de programme
Clôturer le
programme
Bénéfices
• Evaluation de la viabilité du programme : bénéfices,
contraintes, risques, opportunités, réalisations des
objectifs stratégiques
• Prise en compte des besoins des parties prenantes
• Amélioration des pratiques de conduite/pilotage des
programmes

Cycle de vie des projets
Identifier le
projet
Définir un
mandat
Programme
Gérer les phases
du projet
Clôturer le
projet
Produits
Gérer les phases du projet
• Evaluation de la viabilité du projets :
produits, livrables, contraintes, risques,
opportunités, réalisations des objectifs
stratégiques
• Prise en compte en continu des besoins
des parties prenantes
Mette en œuvre les moyens de contrôle des projets
• Mandat : s’assurer que le projet est issu de la stratégie de l’entreprise
• Phase : appréhender le projet par entités gérables
• Evaluation de fin de phase : point de décision pour s’assurer de la viabilité du projet, conformité au
business case, risques, livrables, planning  décision claire et non ambiguë de poursuivre

Organisation du
projet

Organisation
• Décrire les acteurs impliqués, leurs rôles et responsabilités
• Objectifs
• Communiquer efficacement
• Prendre les décisions appropriées
• Veiller à l’implication constante des utilisateurs des produits
• Approche client-fournisseur
• Le client qui finance le produit définit ses exigences (spécifications). Le fournisseur interne ou externe
apporte les compétences nécessaires à la réalisation des produits.
Fournisseur(s)
InternesouExternes
Utilisateur(s)
Client(s)
Management du projet
Exécutif / Sponsor/Comité
de direction
Chef de Projet
Chef d’équipe
Ressources
Spécialistes Produits
Exigences
Budget

Partie-prenante
• https://fr.wikipedia.org/wiki/Partie_pren
ante
Acteur, individuel ou collectif (groupe ou
organisation)
Activement ou passivement concerné par une
décision ou un projet
Dont les intérêts peuvent être affectés
positivement ou négativement à la suite de son
exécution (ou de sa non-exécution).
• Savoir distinguer Utilisateurs finaux et
Responsables métier ou représentants
du business.
Business
Utilisateurs
Clients Fournisseurs
Projet
• A l’origine du besoin
• Justifie l’investissement
• Porte l’engagement
• A autorité sur le projet
• Sont affectés par les résultats
• Utilisent produits et services
• Pour créer de la valeur
• Pour maintenir les
produits/services
• Apportent les
compétences pour la
création de produits ou
services

Sponsor du projet
• Le sponsor a la responsabilité complète envers l’organisation
d’atteindre les objectifs du projet.
• Le sponsor est typiquement une personne expérimentée dans
l’organisation qui a un fort impact sur le business.
• Le sponsor porte l’engagement.
• Source : https://leblogdumanagementdeprojet.com/2011/12/16/le-role-de-sponsor-de-projet-dans-lengagement/

Niveaux d’organisation du projet
Direction de projet
Gestion de projet
Gestion des
livraisons
Comité de pilotage
Chef de projet
Chef de lot
• Responsable de la stratégie, de la réalisation de bénéfices
• Décisions
• Crée le mandat, nomme l’exécutif du projet, définit les
tolérances : coûts, délais, qualité…
• Responsable de la gestion quotidienne dans le cadre des
exigences du comité de pilotage
• Suit la création des produits
• Planifie, délègue, surveille les activités du projet
• Rend compte de la progression du projet à l’équipe,
comité de pilotage et les parties prenantes
• Aussi responsable d’un domaine ou responsable d’un lot
ou chef d’équipe
• Responsable de la livraison du lot de travaux dans les
objectifs définis par le chef de projet
• Gère les spécialistes intervenant sur la production du lot

Equipe de management du projet
Equipe projet
Contributeurs
Assurance
qualité
Chef de projet
Autorité des
changements
PMO
Support projet
Chef(s) de lot
Comité de pilotage
Représentants
des utilisateurs
Exécutif
(Sponsor + …)
Représentants
des fournisseurs
En savoir plus ?
Lisez les pages
46 à 49

Focus sur l’assurance qualité
• Sous la responsabilité du comité de pilotage
• Indépendance totale vis-à-vis du chef de projet
• Activités
• Surveiller la performance du projet : périmètre, coûts, délais, risques et
bénéfices
• Surveiller la qualité des produits
• Vérification et contrôles par délégation du comité de pilotage : audits des
documents, observation des réunions du projet, revues qualité
• Vérifier la rentabilité du projet et la capacité à livrer les bénéfices du Business
Case
• Confirmer la transcription des exigences dans les produits
• Vérifier l’existence d’un processus de transfert des produits finis aux
utilisateurs
• Suivi des fournisseurs : contrôler la faisabilité technique dans les coûts et délais
prévus.

Stratégie de
communication

Stratégie de communication
• Rédigée par le chef de projet, validée par le comité de pilotage
• Un des documents les plus important au lancement du projet
• Contenu
• Liste des personnes internes et externes
• Définir quelles informations leur communiquer et à quelle régularité
• Les personnes sont dans et en dehors du projet.

Gérer la qualité

Définition
• Mettre en œuvre les moyens de contrôler les produits ainsi que les méthodes
de production de ces produits
• Plusieurs aspects :
• Les produits sont conformes aux spécifications et aux exigences du business
• Les bénéfices souhaités sont obtenus
• Les méthodes de fabrication des produits ne sont pas contraires aux règles, normes en
vigueur
• Objectif : répondre aux exigences des clients, dans le cadre du projet et selon
un périmètre défini.

Pyramide de la qualité
Management de la
qualité
Assurance Qualité
Planification Qualité
ContrôleQualité
Enregistrements - Records
Stratégie
• Définir les procédures, rôles et
responsabilités
• Evaluer de manière indépendante
l’organisation, les processus et les
produits d’un projet
• Définir les spécifications des produits et
la façon de vérifier la conformité de ces
produits
• Déterminer si les produits fabriqués
sont conformes aux spécifications

Responsabilités
• Suivant le contexte, l’assurance qualité du projet est sous la responsabilité :
• Du comité de pilotage
• Responsable qualité
• Direction de l’entreprise
• L’assurance qualité s’assure que le projet est conduit de manière appropriée et que
les produits/livrables respectent les engagements de qualité.

Stratégie de management de la qualité
• Définir l’approche qualité pour assurer que les
produits sont conformes aux exigences de qualité
• Décrire les objectifs, responsabilités, procédures,
enregistrements, outils, techniques et reporting
• Idéalement, la stratégie qualité est définie en
amont, par le responsable qualité, pour s’assurer
d’une homogénéité des pratiques
• Le chef de projet décline la stratégie qualité au
contexte de son projet. Le comité de pilotage,
direction d’entreprise et/ou responsable qualité
valide la stratégie.
• Généralement la stratégie qualité est incluse au
plan projet vu précédemment et validé par le
comité de pilotage.

Stratégiedemanagementdelaqualité
Clients
Projet
Qualité
Exigences qualité
client
Critères d’acceptation
Description projet
(plan pojet)
Stratégie de
management qualité
Description des
produits
Registre qualité
Revues qualité des
produits
Enregistrements
qualité et approbation
Critères qualité et
tolrances
Méthodes et
processus qualité
Responsabilités
qualité
Enregistrements
acceptation
PlanificationQualitéContrôlesQualité
PlanificationProduits

Planifier l’assurance qualité
• La qualité doit être planifiée
• Décrire les produits, mode de revue et contrôles à effectuer
• Planifier les revues des produits, planifier les revues, tests, contrôles de conformités des
produits
• Rédiger le plan projet ou description du projet
• Objet
• Périmètre
• Produits et prérequis
• Exigences qualité
• Critères d’acceptation, critères de réussite
• Seuils de tolérance de la qualité
• Méthodes d’acceptation contrôles. Si requis, les compétences requises pour réaliser les contrôles.
• Responsabilité et planification des contrôles

Registre qualité
• Garder une trace de tous les contrôles qualité effectués
• Peut être une obligation légale dans certains contextes
• Si le projet est peu complexe, un tableau XL est très efficace pour tracer les
actions effectuées, signatures du client, remontées d’anomalies et
commentaires, dates de revues, approbation, livraison, acceptation client.
• Le registre qualité est ouvert pour chaque projet.

Contrôle qualité
• Suivre les règles d’assurance qualité
établies par la direction de l’entreprise ou
son responsable assurance qualité
Contrôle
Qualité
Respect des
processus
qualité
Suivi du
planning
qualité
Acceptation
des produits
• Suivre le planning établi et réaliser les
actions de contrôles des produits et
processus
• S’assurer du respect des critères
d’acceptation des produits

Vérifier la conformité des produits
• Effectuer des revues, tests
sur chaque produit
• Un enregistrement qualité
atteste de la revue : PV,
certificat
Vérifier le
produit
Approuver le
produit
Accepter le
produit
• Revue officielle avant livraison
au client
• Par le responsable assurance
qualité ou le chef de projet,
selon le contexte
• Le client effectue une
réception formelle du produit,
selon la procédure
d’acceptation définie dans le
plan projet : méthode +
critères d’acceptation
• Il peut exister un 4eme niveau, la validation des produits pour s’assurer que le produit est non
seulement conforme aux spécifications et répond aux critères d’acceptation mais aussi conforme aux
objectifs stratégiques du métier.
• Exemple : dans le cas d’un médicament, on s’assurera de son innocuité pour le consommateur et de
son efficacité médicale. Dans le cas d’une solution de gestion des stocks, on s’assurera que la
traçabilité des mouvements est totale et que le coût d gestion des stocks a diminué.
• La validation est réalisée dans le contexte du client et généralement par le client.

Planifier le projet

Planifier le projet
• Articuler et comprendre comment le projet va procéder pour réaliser ses
objectifs
• Prévoir les ressources, personnes et activités nécessaires à l création des
produits
• Approche PRINCE2 : Planification basée sur les produits à réaliser
• Comprendre les produits à réaliser
• Identifier le détail des activités à planifier
• Déterminer les livrables requis pour atteindre les résultats attendus
• Planning mis à jour tout au long du projet
• Quoi (livrables) Comment Quand Par qui
• Le planning permet
• Suivre l’avancement du projet
• Communiquer sur la vision du projet
• Informer sur les coûts, durées (effort), ressources requises

Planifier le projet
• Planification par itérations : chaque itération de planification enrichit le
niveau de détail
Plan de programme
Plan de phase
(initial)
Plan de phase
(réalisation)
Plan
d’exception
Plan projet
Plan d’équipe
• Contenu d’un plan
• Description
• Décrire les livrables à produire, les
produits
• Dépendances externes et internes
• Hypothèses et prérequis
• Surveillance et contrôles
• Budgets
• Tolérances
• Planification des activités (calendrier)
• Ressources
Niveau
le plus
haut
Niveau
le plus
bas

Techniques de planification
• Work Breakdown Structure
Identifier les livrables, phases du projet
• Pert
Chercher le chemin critique du projet
Ordonnancer les phases et étapes
• Gantt
Calendrier du projet
Ressources

Incertitudes, risques
et opportunités

Gérer les incertitudes
• Gérer de manière proactive les risques et opportunités
• Augmenter la probabilité de réaliser les bénéfices attendus en gérant les
incertitudes
• Une incertitude a un impact : coût, qualité, délais
Incertitude Définition
Risques Incertitude ayant un impact négatif sur le projet et la probabilité
d’atteinte des objectifs du projet.
Opportunités Incertitude ayant un impact positif sur le projet et la probabilité
d’atteinte des objectifs du projet.

Questions à se poser
• Spécificité de PRINCE2
• On se préoccupe des risques négatifs et des risque positifs (opportunités)
• Toute personne impliquée sur le projet
• Qu’est ce qui peut éventuellement mal se passer ?
• Qu’est ce que l’équipe peut faire pour réduire les effets des risques sur le projet ?
• Quelles sont les opportunités qui peuvent se produire ?
• Qu’est ce que l’équipe peut faire pour augmenter e les effets des opportunités sur
le projet ?

Stratégie de gestion des risques
• Document constitué des éléments suivant
• Procédure de gestion des risques
• Outils et techniques
• brainstorming, check lists
• Enregistrement des risques
• Registre des risques
• Reporting
• Communiquer sur les risques
• Rôles et responsabilités
• Echelles de risques
• Mesure de la probabilité et impact
• Proximité du risque
• Catégories de risques
• Types de réponses
• Indicateurs d’alertes, seuil
• Budget
• Provision pour événements aléatoires et faire face aux contingences des risques

Les incertitudes d’un projet informatique
• Expression du besoin incomplète ou non pertinente et parfois : pas
d’expression du besoin, mauvaise compréhension de l’expression du besoin
• Solution technique : solution non maîtrisée, difficultés de performance,
inadéquation au besoin, difficulté d’intégration de la solution avec les outils
existants
• Tests : insuffisants, non faits, mal faits, non formalisés, inadéquats vis-à-vis
de l’usage de la solution, ne prenant pas en compte tous les aspects du projet
(technique et fonctionnel)
• Reprise des données : complexité sous-estimée
• Plateforme de développement et d’intégration continue : complexité sous-
estimée, performance
• Equipes : expertise, expérience, disponibilité, communication, difficultés
personnelles et inter-personnelles
Retour
d’expérience du
rédacteur

Les incertitudes d’un projet informatique
• Suivi et prise en compte des changements
• Pilotage : coordination avec les autres projets, expérience du pilotage de
projet, estimation des charges, planification des activités
• Budget : incohérence avec les besoins
• Pas de validation des livrables par le client
Retour
d’expérience du
rédacteur

Définir les risques
• Les risques identifiés sont enregistrés et identifiés.
Caractéristiques Définition
Contexte du risque Identifier le contexte dans lequel se trouve le projet, son environnement, les causes
probables du risque
Impact Dégâts occasionnés
Probabilité d’occurrence Probabilité de survenance du risque
Proximité du risque Quand le risque peut-il se produire ?
Catégorie de risques Classification. Exemple :Test, expression du besoin, technologique, social, sismique….
Réponses, plan d’action de mitigation
du risque
Actions visant à réduire, supprimer ou rendre tolérable le risque
Indicateurs d’alertes Indicateurs annonciateurs de l’imminence du risque
Tolérance du risque Seuil s’il est franchi doit conduire à escalader le risque à un niveau hiérarchique
supérieur
Budget, provision pour risques Réserve de ressources et € pour faire face aux contingences et aléas

Procédure de maîtrise des risques
1.
Identifier
2.
Evaluer
3.
Planifier
4.
Mettre en
œuvre
Contexte
Impact, gravité
Conséquences
financières
Contremesures
Actions de mitigation
Réaliser les actions
Vérifier leur effet
positif

Configuration &
Changement

Configuration
• Ensemble cohérent de composants permettant à un instant donné de
constituer une version fonctionnelle complète du système.
• C'est la garantie de l'intégrité du système
• La plus part des changements affectent la configuration.
• Décrire la configuration d’un système, c’est décrire
• à quoi ressemble le produit
• ce qu’il est supposé faire
• comment il doit être assemblé
• comment il est supposé être utilisé
• comment il est maintenu
• Plusieurs niveaux de décomposition
• Plusieurs versions de décomposition

Configuration
Configuration
telle que
conçue
Configuration telle
que construite
Configuration telle
que déployée et
maintenue
FT maintenues
Consignes exploitation et maintenance
Manuel d’utilisation
FT implémentées
Procédure d’installation et intégration
Doc de paramétrage
FS et FT conçues
Spécifications
Dossier d’Architecture Technique
FT = FonctionsTechniques
FS = Fonctions de Services

Procédure de gestion des configurations
• Identifier tous les éléments que le projet doit livrer, vérifier et suivre leur
statut pendant leur réalisation, les protéger des modifications une fois qu’ils
ont été approuvés.
Planifier la gestion de configuration
Identifier les éléments de
configuration
Contrôler
Protéger les produits
Suivre le statut des produits
Auditer et vérifier les enregistrements
en configuration

Procédure de gestion de configuration
Planifier la gestion de configuration
Identifier les éléments de
configuration
Contrôler
Protéger les produits
Suivre le statut des produits
Auditer et vérifier les enregistrements
en configuration
Définir la stratégie, approche : niveau de détail, informations à
recueillir, moyens de contrôles…
Répertorier les éléments du projet faisant l’objet d’un suivi. On
parle de CI ou Items de Configuration
Contrôler : protéger et classifier les produits, archivage des
information des produits. Constituer une version de référence.
Rapport qui résume le statut des produits
Effectuer des contrôles de traçabilité des changements.Vérifier
que le statut des produits indiqué correspond à la réalité.
Remonter les écarts.

Caractéristiques des changements
• Inévitables
• Déstabilisants
• Parfois contradictoires, les intervenants ont des points de
vue différents
• Toute demande de changement est tracée et soumise à
approbation par l’autorité du changement avant sa
réalisation. Une analyse d’impact est systématiquement
effectuée.

PRINCE 2 | 3 types de changements
• Demandes de changement
 Demande formelle qui doit être approuvée par l’Autorité du
Changement
• Hors spécifications
Produit manquant ou ne répondant pas aux attentes (spécifications,
critères qualité)
• Autres incidences
• Définition de Incidence :
• «Tout évènement significatif qui est survenu n’étant pas planifié et qui
nécessite une action de management. Ceci peut être un souci, une question,
une requête de changement, une suggestion ou un hors-spécification généré
au cours d’un projet. Les incidences de projet peuvent porter sur tout ce qui a
trait au projet. » http://www.qrpinternational.fr/

Autorité du changement
• Définition (Source : AXELOS – « PRINCE2-2009-Glossary-of-terms_FR-v1-2 »)
Concept Définition
Autorité Le droit d’affecter des ressources et de prendre des décisions (s’applique aux
niveaux projet, séquence et équipe).
Autorisation Accord donné pour une autorité.
Autorité de Changement Une personne ou un groupe auquel le Comité de Pilotage de
Projet peut déléguer la responsabilité pour l’examen des requêtes
de changement ou des hors-spécifications. L’Autorité de
Changement peut disposer d’un budget de changement et peut
approuver les changements dans les limites de ce budget.
Budget de changement L’argent alloué à l’Autorité de Changement pour le financement des requêtes
de changement autorisées.
Maîtrise des changements Procédure garantissant que tous les changements susceptibles d’affecter les
objectifs convenus du projet sont identifiés, évalués et ensuite approuvés,
refusés ou reportés.

Procédure de contrôle des changements
Relever
Tracer
Examiner Proposer Décider
Mettre en
œuvre
• Type
• Sévérité
• Impact
• Impact
• Objectifs
• BusinessCase
• Risques
• Options
• Evaluer
• Recommander
• Approuver
• Rejeter
• Ajourner
• Escalader
• Réaliser les
actions
• Enregistrer
• Vérifier
Comité de pilotage : Autorité des changements
Relevés quotidiens – Registre des incidences
Escalade, approbation,
conseil
Exception,Alerte,
Escalade,Contrôle
TraçabilitéTraçabilité Traçabilité Traçabilité Traçabilité

Contrôle de la
progression du
projet

Mettre sous contrôle le projet
• Suivi du comité de pilotage
• Surveillance de la progression
• Gérer les changements, risques et
situations d’exception
• Utilisation des unités de travail pour
découper les activités et mieux contrôler
les réalisations
• Découpage en phases du projet
 Phases techniques et phase de management
Comité de pilotage
Chef de projet
(comit de projet)
Autoriser le
lancement
(initialisation)
Autoriser
le projet
Rapports
progressions
et exceptions
Autoriser
une phase
Autoriser la
clôture

Contrôle de la progression du projet
• S’assurer en permanence que le projet progresse vers la réalisation des
objectifs
• Mettre en place plusieurs contrôles au regard des objectifs du projet en terme
de coûts, périmètre, qualité, risques, bénéfices attendu.
• Rapports
 Rapport de progression à destination du comité de pilotage
 Rapport de réalisation pour le chef de projet
 Rapport de fin de phase
 Registres des incidences, changements, risques, leçons apprises….
 Suivi des décisions et plans d’actions
• A chaque fin de phase, l’équipe de management se réunit pour évaluer la
performance de la phase.

Tolérances Projet
Tolérances Phases
Tolérances Unités de
travaux
Progression &
Exception Projet
Progression &
Exception Phases
Progression &
Exception Unités de
travaux
Tolérances et exceptions
• Déviations en deçà et au-delà des objectifs
du projet
• Tolérance = Déviation permise
• Exception = Déviation anticipée ou
constatée (de facto)
• Les tolérances sont définies à 3 niveaux :
projets, phases, unités de travail (chantiers)
Management du programme
Comité de pilotage
Chef de projet – Comité de
projet
Chef d’équipe / Chantier

A venir…
Les processus de
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