gestion de projet

1. La Gestion de Projet
Philippe Dornbusch - https://fr.linkedin.com/in/philippedornbusch

2. Conduite de projet | 27/11/2016 2

3. Sommaire
Introduction à la notion de projet
Définition d’un projet / Les 3 principes fondamentaux /Les 5 étapes d’un projet
L’analyse fonctionnelle avec l’outil bête à cornes
Les différents acteurs du projet
Gestion et management de projet / Les 10 commandements de la gestion de
projet / La MOA et la MOE
Trois outils de gestion de projet : PERT / Gantt / Liste de
préséance
Deux outils de travail collaboratif : Trello et Slack
Des exemples pratiques de projets en entreprise
Quiz sur la gestion de projet

4. Introduction

5. Introduction
 Tout le monde a des projets et souhaite les réussir. Mais le
dynamisme et la volonté ne suffisent pas. C’est pourquoi il est
urgent et essentiel de s’y préparer et ce, d’autant plus si vous
n’êtes pas seulement acteur d’un projet, mais responsable du
projet et que dans l’entreprise comme dans la vie associative,
travailler par projet s’impose petit à petit.
 Vous aurez besoin d’une méthode solide et d’outils efficaces
pour avancer mais aussi d’un talent bien entretenu pour la
planification et la coordination.
 Vous découvrirez que conduire un projet à son terme est
passionnant et en même temps très formateur: il s’agit de
clarifier les objectifs, anticiper, prévoir, réagir vite, ajuster. En
travaillant par projet, vous expérimenterez l’art du pilotage car
il faut du tact pour mobiliser une équipe et faire face aux
obstacles et aux résistances.

6. Introduction
 Tout projet développe le sens du collectif : vous serez
amenés à mobiliser des acteurs, chercher des appuis,
communiquer avec l’entourage pour faire accepter le
projet et l’amener à trouver sa place, qu’il s’agisse de
lancer le projet ou de le clôturer.
 Et par-dessus tout, vous mesurerez combien le sens de
l’organisation est la compétence centrale dans la
réussite de vos projets. La rigueur ainsi que la discipline
personnelle, seront vos meilleures alliées: s’organiser et
bien organiser sont les clés de votre capacité à progresser.
Beaucoup de projets pêchent par manque de suivi. Vous
devez vous familiariser avec la pratique des revues de
projet, les relevés de décision, les fiches de reporting.

7. Introduction
En organisant la vie de l’équipe projet, vous aurez
envie de relever de nouveaux défis: vous choisirez
d’autres projets plus importants et plus complexe.
Votre expérience grandira et vous constaterez que
votre aptitude reconnue à réussir les projets qui vous
sont confiés pourraient bien faciliter vos
possibilités d’évolution et de promotion.
Ainsi votre compétence à travailler par projet
deviendra pour vous une solide référence
professionnelle.
Gestion des projets | 27/11/2016

8. La notion de projet

9. La sensibilisation à la notion de projet
Plan
 Quelques questions...
 Le projet
 Les acteurs concernés
 Le dossier de pré-étude
 Le management de projet
 communication, planification,
délais, coûts, risques, qualité
 Les outils
 Etude d'opportunité
 Planification, suivi des délais
suivi des coûts
 L'aide d'un logiciel
C'est quoi la gestion
de projet ?...

10. Quelques questions...

11. Les caractéristiques d'un projet
La caractéristique d'un projet est d'avoir un début et une
fin :
 Vrai ou Faux ?...
Parmi les caractéristiques suivantes, identifier celles qui
s'appliquent au projet :
 Démarche structurée, permanent, répétitif, innovant,
transverse, contraintes de délais, temporaire...
Parmi les adjectifs suivants, lesquels caractérisent le résultat
d'un projet :
 Immatériel, matériel, unique, mesurable, quantifié, flou,
national, régional...

12. Le projet

13. Le projet : Définition
 Un projet est un ensemble de
tâches indissociables
permettant de répondre à des
besoins
 Il comprend également les
ressources nécessaires à sa
réalisation
 Il a une durée finie,
caractérisée par une date de
début et une date de fin
 Il peut être multi technique,
mono technique, collectif ou
individuel
Projet

14. Les 3 principes fondamentaux
1 - Instauration systématique d'une phase d'exploration en amont des projets
 Évaluer l'opportunité du projet
 Préciser ses objectifs de coût, de délai et de performance
 Identifier les marges de manœuvre : coût, délais, volume
2 - Maîtrise d’œuvre responsable nommément désignée
 Mobiliser et coordonner l'ensemble des compétences nécessaires
3 - Maîtrise d'ouvrage (ou une Assistance à Maîtrise d’ouvrage) animée
par un pilote
 Fixer des objectifs clairs
 Réorienter si nécessaire

15. Les 5 phases de vie du projet
La pré étude
 Elle permet au travers d'une identification première des actions,
des acteurs, des coûts, des charges et des gains de toutes natures,
de bâtir un dossier qui contribue à l'étude d'opportunité et de
faisabilité
L’étude
 Une fois le projet retenu, elle conduit à figer de manière précis les
contours du projet
La réalisation
 Elle s'accompagne d'un suivi et d'un bilan de réalisation
L'exploitation
 idem mais avec des rapports d'étape
Le désinvestissement
 Il peut faire partie de la pré-étude du projet suivant

16. Les 5 étapes d’un projet
 La structuration du projet en 5 étapes permet d'assurer une véritable réflexion sur trois
questions fondamentales que doit se poser tout porteur de projet avant tout passage à
l'acte :
 Pourquoi le projet ? étape 1 : Emergence ->
 Quoi, que souhaite-t-on réaliser ? étape 2 : Faisabilité
 Comment souhaite-t-on le réaliser ? étape 3 : Conception
⇒ Certes la recherche de réponses à ces trois questions peut sembler être une perte de temps,
mais comme le disait Abraham Lincoln :
« Si j'ai six heures pour couper un arbre, j'en prends 5 pour affûter ma hache ! »
 En effet, la préparation du projet permet de gagner du temps dans la phase de réalisation.
Gestion des projets © 2013 IAE de Lille - Ecole
Universitaire de Management
Le test

17. Les 5 étapes d’un projet
Gestion des projets | 27/11/2016 - © 2013 IAE de Lille - Ecole Universitaire de Management

18. Zoom sur la phase d’émergence
Au terme de la démarche d'émergence, le porteur d'idée doit être en capacité
d'argumenter son idée dans un contexte de projet.
Pour cela, il structure son idée autour d'une note d'opportunité qui reprend
l'ensemble des éléments travaillés durant cette phase à partir de :
• La bête à cornes
• L'arbre d'objectifs
La note d'opportunité se compose de trois parties :
1.La définition du contexte
2.Les objectifs attendus
3.Les orientations de l'action
La définition du contexte exprime le besoin, le public cible et ce sur quoi il convient
d'agir. C'est la présentation de la problématique à partir de laquelle il importe
d'apporter une amélioration. C'est aussi le moment d'exprimer les causes
environnementales qui expliquent ce besoin (juridiques, légales,...)
La bête à cornes est l'outil qui aidera à structurer ce contexte.

19. Les intérêts de la bête à cornes
Bien souvent, l'analyse des objectifs reste à l'état de « ressenti ».
Sa formalisation apporte un gain de temps et d'objectivité important
pour le projet. La bête à cornes permet de mettre sur papier
l'ensemble des problématiques qui vont impacter le projet.
En effet, avant d'imposer un « comment » ou une solution, il faut
prendre en compte l'ensemble des besoins et objectifs, pour aboutir, de
manière structurée, à la solution optimale.
Un projet n'a de sens que s'il satisfait le besoin
Il s'agit de préciser ce qu'on veut modifier ou sur qui on veut agir
Il s'agit de répondre à la question : Quoi ?
Il s'agit de répondre aux questions pourquoi ? : Besoin
et pour quoi ? : Objectifs

20. La bête à cornes : Outil d’analyse fonctionnelle
La bête à cornes est un outil
d’analyse fonctionnelle du
besoin.
En matière d’innovation, il est
tout d’abord nécessaire de
formuler le besoin sous forme
de fonctions simples (dans le
sens de « fonctions de
bases ») que devra remplir le
produit ou le service innovant.

21. A quoi sert la bête à cornes ?
Dès le lancement d’un projet d’innovation, il est nécessaire
d’expliciter simplement le besoin primaire, c’est-à-dire
l’exigence principale.
Son but doit être de satisfaire un besoin exprimé ou non par
l’utilisateur.
L’usage d’un nouveau produit ou service doit générer des
fonctions de services que la bête à cornes permet
d’identifier et de caractériser.
Les fonctions sont exprimées sous formes de verbes à l’infinitif.

22. Un exemple simple : un scalpel de chirurgie
« A qui mon produit rend-il
service ? » : L’usager = un
chirurgien
« Sur quoi agit mon
produit ? » : la Matière d’œuvre =
le patient
« Quel est le but de mon
produit ? » Fonction = Couper ou
Disséquer de manière très précise
des éléments organiques
La solution technique issue de
cette analyse : Un couteau léger,
très maniable, très pointu et au fil
de lame très fin.

23. La bête à cornes : un exemple plus complexe
Gestion des projets | 27/11/2016 - © 2013
IAE de Lille - Ecole Universitaire de Management

24. Définition d'un objectif
Les objectifs SMART sont généralement attribués au
management par objectif introduit par Peter Drucker.
Selon ce paradigme, un objectif répond à plusieurs
critères dont en voici cinq qui se regroupent sous
l’acronyme SMART :
1.Simple/Spécifique
2.Mesurable
3.Ambitieux/Accessible/Accepté
4.Réaliste
5.Temporel

25. Le projet : les phases de vie
Rapprochement avec les projets industriels
(Fabrication d’une voiture)
Mûrissement
Prototypage
Industrialisation
M.E.P.
Généralisation Exploitation
Maintenance
J0 J1 J2 J3
temps

26. Pré étude et statuts d'un projet
Quelques précisions sur la
phase d'étude
 Rien n'est acquis
 L'arbitrage est permanent
 Il peut s'écouler plusieurs mois
entre l'arbitrage et le début de
la réalisation
Une pré étude n'est jamais perdue,
quelles qu'en soient les suites...
Vert
Idée
Autorisable
Autorisé
Pré étude
Arbitrage ?
Lancement ?
Rouge
Orange
Rejeté
Noir

27. Les acteurs concernés

28. Les acteurs : le chef de projet
Un animateur
 Il fédère l'équipe projet
Un Communicateur
 Il est en mesure à tous les
stades d'informer le comité de
pilotage
 Il informe également ses
partenaires
Un responsable
 Il dispose de moyens et
d'obligations
 Il doit tenir ses objectifs
Il ne porte pas tout sur
ses épaules...

29. Les acteurs : le chef de projet
Les missions du Chef de projet
 Définition du projet
 Planification du projet
 Pilotage du projet
 Négociations internes et externes au projet
 Animation des équipes
 Reporting interne et externe
 Gestion du fonds documentaire

30. Les acteurs : le chef de projet
La perle rare
T it r e d u d ia g r a m m e
C o m p r e n d r e O b t e n i r l 'a d h é s i o n S a v o i r p r o d u i r e V a i n c r e l e s o b s t a c l e s
Q u a li t é s d 'u n c h e f d e p r o je t
Imagination
Raisonnement
Savoir-faire
Expertise
Curiosité
Sensibilité
Ecoute
Ouverture d'esprit
Communication
Relationnel
Motivation
Influence
Solidarité
Responsabilité
Synthèse
Efficacité
Délégation
Direction
Mobilisation
Autonomie
Confiance
Créativité
Méthodologie
Initiative
Capacité à défendre
une idée
Capacité d'interpellation
Les qualités requises pour un chef de projet

31. Les acteurs : la structure de pilotage
Un élément indispensable
au déroulement du
processus
 Prises de décisions
 Arbitrage
Un élément indispensable à
la pérennisation de la
démarche
 Sollicitation de la Direction
 Facilitation auprès des autres
services (transversalités)
 Soutien au chef de projet
Un garant
 De la cohérence du projet avec la
stratégie et les objectifs de
l'entité

32. Les acteurs : l'équipe projet
La créativité permanente
 L'innovation et l'optimisation
doivent rester un souci
permanent
Des partenaires
 En considérant le projet dans
sa globalité et non
exclusivement au niveau de la
tâche
La transparence
 Par la communication
 Plus tôt une dérive est connue,
mieux elle se gère

33. Le management d'un projet
Concrétisons...
Directeur
Comité de Projets
Comité de pilotage
Pilote
Chef de projet
Équipe projet
Maire
Conseil municipal
Section urbanisme
Conducteur des TVX
Architecte
Artisans

34. Délais
Ce qui rassemble les acteurs
Visibilité
Dossier projet
Tableau de bord...
Les règles du jeu
Communication
Maîtrise des risques
Le projet
Risques
Coûts
Qualité

35. Le dossier de pré étude

36. Le dossier de pré étude en phase exploratoire
Un instrument de réflexion et de communication
 Décloisonner, se poser les bonnes questions
Permettant de définir le contenu du projet
 Les actions, mais aussi les partenaires ou contributeurs
 Les marges de manœuvre pendant qu'elles donnent encore un
degré de latitude. Il s'agira plus tard de gérer des contraintes...
Facilitant la validation de ce contenu
 Arbitrage, évaluation à partir de l'urgence, du retour financier et
du retour opérationnel, éclairage sur les risques
 Lettre de mission … préparant la mise en place et la structuration
du projet
 Optimisation avant mise en œuvre

37. Le management de projet

38. Caractéristiques de l'opération Oui En partie Non
L'opération à mener est technique et humainement
complexe
4 2 0
Elle fait intervenir des personnes travaillant dans des
secteurs différents
6 4 0
Elle doit doit être conduite par une ou plusieurs
personnes possédant des compétences multiples
4 2 0
L'ampleur de cette opération est telle qu'il faudra mettre
en place un pilotage et des ressources propres
6 4 0
On veut s'assurer tout particulièrement des résultats
obtenus et contrôler au fur et à mesure l'avancement
4 2 0
Un hiérarchique ou plusieurs souhaite(nt) un
interloculteur unique sur cette opération
6 4 0
Il y a beaucoup de sous-traitants ou d'intervenants à
prévoir
4 4 0
Cette opération comporte beaucoup de facteurs de
risques et d'incertitudes
6 2 0
Cette opération rentre dans le cadre d'un projet plus
vaste
4 2 0
L'opération s'étend au moins sur plusieurs mois 4 2 0
Votre total
Entre 0 et 16 : Inutile de travailler en structure de projet
Entre 16 et 32 : Vous pouvez ou non travailler par projet
Au delà de 32 : Aucun doute, il faut travailler par projet

39. Pourquoi une gestion de projet ?
L'inadéquation de l'environnement et de l'organisation
 Des structures organisationnelles stables
 Des produits de plus en plus fluides
Garantir l'atteinte d'un objectif en réalisant le meilleur
compromis par la bonne gestion des contraintes :
 Qualité technique
 Délais
 Coûts
Favoriser l'atteinte des résultats attendus
 Par l'optimisation de la planification
et des moyens
 Par l'optimisation de
l'organisation

40. Les avantages d'un fonctionnement par projet
Opération extraordinaire
Action à risques
Objectifs ambitieux
Exigence de délais
Situation temporaire
Management d'une équipe pluridisciplinaire
Autorité reconnue
 Commanditaire : maître d'ouvrage
 Responsable : maître d'oeuvre
Objectifs partagés
 Lettre de mission
Transversalité maîtrisée
 Équipe et contributions négociées et
officialisées
Adaptation des ressources aux objectifs
Mobilisation
Rapidité
Coordination
Ressources

41. Attention à la planification du projet
La planification d'un projet doit être distinguée de celle
des activités menées à l'intérieur d'un service
Chef de
projet
Direction 1 Direction 2 Direction n
Planification de projet
Planification des charges
et des ressources de la direction 2

42. Les caractéristiques de la gestion de projet
Tournée vers l'atteinte d'un objectif clair et quantifié
 Essentiellement prévisionnel
 Transversal par rapport aux techniques
Non répétitive
 Mise en place d'une structure temporaire
Réactive
 Aléas de la réalisation, ré arbitrages...
 Modification du cahier des charges, évolution de
l'environnement...
Personnalisée si possible par un chef de projet ayant une obligation
de résultat
Soumise à des contraintes
 Contraintes de délais, de ressources
Le management de projet intègre la gestion de projet
auquel il ajoute une dimension concernant la définition
des objectifs stratégiques et politiques de la Direction

43. Le management d'un projet
Les 10 commandements du fonctionnement en
projet
1. Le maître d'ouvrage fixe les orientations générales du projet et
avalise toute modification de ses objectifs
2. Le maître d'ouvrage est garant de la conformité du projet aux
objectifs stratégiques et de sa rentabilité
3. La maîtrise d'ouvrage et la maîtrise d'œuvre doivent être
séparées
4. Le maître d'œuvre est garant de la tenue des objectifs du projet
(délais, coûts, qualité)
5. Le maître d'œuvre détermine le découpage de son projet en sous
projets avec des résultats intermédiaires et des dates-clés

44. Le management d'un projet
Les 10 commandements (suite...)
 Le maître d'œuvre fait résoudre les problèmes à tous les niveaux
 Chaque service contributeur est responsable vis-à-vis du maître
d'œuvre des objectifs de coûts, délais, performance
 Chaque contributeur informe systématiquement le maître d'œuvre
 Chaque contributeur communique sans contrainte avec les autres
contributeurs du projet
 Chaque responsable de centre de compétences garantit l'efficacité
des moyens qu'il engage sur les projets

45. Quelle est la différence entre maître d’œuvre et maître d’ouvrage ?
Maître d’ouvrage (MOA) Maître d’œuvre (MOE)
Défend ou valide l’opportunité du projet Etudie le problème posé et élabore un plan de
réalisation
Assure le cadrage stratégique Négocie les modifications du cahier des charges
Fixe les objectifs de performance, coûts, délais Anime l’équipe projet
Traduit les besoins des clients Organise, coordonne et pilote la réalisation
Assure la cohérence du projet et son articulation
avec le reste de l’organisation
Organise le passage d’une étape à une autre
Orchestre et supervise la communication sur le
projet
Livre le produit du projet
Choisit un chef de projet et définit sa mission Effectue le bilan
Assume les décisions majeures Rend compte au commanditaire
Rend les arbitrages au cours du projet
Assume le coût du projet
Valide les étapes successives
Réceptionne le livrable

46. Le pilotage et la
gestion des risques

47. Le principe de la gestion d'un projet
Se fixer un référentiel
 Technique
 Financier
Comparer périodiquement la réalisation et le référentiel
 Évaluer périodiquement la réalisation
 Comparer réalisation et référentiel
 Déclencher des actions correctives
 Se fixer un nouveau référentiel
Effectuer des bilans
 Bilan de réalisation
 Bilan d'exploitation

48. Le principe : Se fixer un référentiel
Identifier les contraintes (délais, coûts...)
Élaborer les spécifications du projet
Préparer le plan de développement
 Décomposer le projet en tâches élémentaires
 Identifier tous les contributeurs
 Définir le séquencement des tâches
Effectuer des prévisions
 Durée
 Coût
Optimiser la référence
 Identifier les tâches déterminantes
 Veiller à ce qu'elles présentent le moins de risque de dérapage

49. Le principe : évaluer périodiquement la réalisation
Remontée des informations sur :
 Ce qui est fait
 Qualité de ce qui est réalisé
 Coûts liquidés
 Temps passé
 Ce qui reste à faire
 Modification du cahier des charges
 Coûts prévisionnels
 Temps restant à allouer
Consolidation au niveau du projet
Communiquer...

50. Le principe : comparer réalisation et référentiel
Mise en évidence des écarts constatés
 Qualité technique
 Délais
 Coûts
Analyse de la cause de ces écarts
 Dérive constatée
 Dérive prévisionnelle en fin de projet
Proposition d'actions correctives
Informer le comité de pilotage…

51. La communication est essentielle
Application de la règle des 5 W (ce concept est notamment utilisé en journalisme.
En anglais, cette méthode est abrégée en Five W's (« cinq W », pour « Who, What, Where, When, Why ? »)
 Communiquer vers qui ?
 Utilisateurs finaux, équipe projet, Direction du projet
 Communiquer pourquoi ?
 Fédérer, mobiliser l'équipe projet
 Associer les utilisateurs finaux
 Communiquer quoi ?
 Les objectifs, les enjeux, les risques, les résultats intermédiaires,
l'organisation, le planning, l'avancement...
 Communiquer quand ?
 Au lancement, aux échéances annoncées, lors de tout évènement
 Communiquer comment ?
 Tous les moyens sont bons, mais l'implication du chef de projet et
de l'équipe est primordiale...
Gestion des projets | 27/11/2016

52. La gestion des risques
La finalité de tous les outils et méthodes liés au management
de projet, c'est la maîtrise des risques
Le chef de projet n'est donc pas nommé pour "faire un
planning", mais pour prendre des mesures préventives
Il faut donc :
 Développer la capacité d'analyse
au préalable
 Identifier et mettre en place
les mesures préventives

53. La typologie des risques
Risques organisationnels
 Clarté des objectifs, cahier des charges...
Risques de type humain
 Disponibilité des ressources, compétences, formation, motivation...
Risques commerciaux et marketing
 Offres de la concurrence, clients...
Risques techniques
 Normalisation, cohérence des spécifications, documentation...
Risques liés à la maîtrise de la sous-traitance
Risques juridiques
Risques liés à la sécurité

54. Le principe : déclencher des actions correctives
Nature
 Réaffectation de moyens
 Affectation de nouvelles
ressources
 Modification de la cible
technique
 Nouveau découpage des tâches
 Arrêt du projet
Validation suivant
l'importance de ces
actions
 Par le chef de projet
 Par la maîtrise d'ouvrage

55. Le principe : faire des bilans
Des bilans intermédiaires et de fin de réalisation
Mesurer les écarts par rapport aux prévisions initiales
Analyser ces écarts
Capitaliser pour les futures réalisations
Des bilans d'exploitation
Mesurer les retours opérationnels et financiers obtenus
Comparer à l'étude de justification
Capitaliser pour les futures
réalisations

56. Le principe : faire des bilans
Pour en savoir plus : lien

57. La finalité des bilans
Les bilans intermédiaires
 Vérifier que les jalons sont respectés
 Analyser les causes de dérapage
 Aider à la prise de décision
Le bilan de fin de réalisation
 Tirer les enseignements du projet
 Faciliter la capitalisation pour des expériences futures
 Préparer les modalités de transfert à la maîtrise d'ouvrage
Le ou les bilans d'exploitation
 Vérifier que le projet rapporte bien ce pour quoi il a été lancé
(notion de retour sur investissement)
 Il peut s'agir d'analyse de produits, de réduction de coûts ou de
charges, d'amélioration du climat social, des conditions de travail...

58. Quand faire un bilan, pour qui, par qui ?...
A chaque jalon d'étape
 Par le maître d’oeuvre pour le maître d'ouvrage
A chaque livrable
 Par le contributeur responsable pour le chef de projet
A la fin de réalisation
 Par le maître d'oeuvre et l'équipe projet pour la maîtrise
d'ouvrage et la structure de pilotage
Après une première étape d'exploitation
 Par le contrôleur de gestion pour la structure de pilotage de
l'entité

59. La particularité du suivi des coûts
Les principes précédents s'appliquent au suivi des coûts,
cependant...
Il faut prendre également
en compte de nouveaux
paramètres
Gestion des projets | 27/11/2016

60. La particularité du suivi des coûts
Il est nécessaire de faire un
suivi des coûts à avancement
donné
 Nécessaire à la reprogrammation
éventuelle du projet
 Nécessaire à la connaissance du
coût final prévisionnel
Il est également nécessaire de
faire un suivi des coûts à
échéance donnée
 Nécessaire aux financiers

61. La gestion des coûts
La courbe en "S" prévisionnelle
Coût prévu à date "t"
Coût réalisé à date "t"
Coût
Temps
date "t"
Fin
Initiale
Fin prévisionnelle
Coût final prévu

62. La gestion des coûts
La courbe en "S" à la date "t"
 Estimer le reste à faire en fonction du pourcentage d'avancement
 Calculer le coût final prévisionnel, donc l'écart final prévisionnel
Coût à date d'achèvement
Coût prévu à date "t"
Coût réalisé à date "t"
Coût
Evaluation du "Reste à faire"
Temps
date "t"
Fin
Initiale
Fin prévisionnelle
Ecart final
prévisionnel

63. Les outils

64. Des outils
• Le diagramme de Gantt est un outil utilisé (souvent en complément d’un réseau
PERT) en ordonnancement et gestion de projet. Il permet de visualiser dans le temps les
diverses tâches liées à un projet.
• PERT (Program Evaluation Review Technique) : C’est une méthode de planification de
projet, fondée sur l’analyse et l’optimisation des enchaînement chronologiques imposées
entre les tâches à réaliser.

65. Deux outils de travail collaboratif
•Trello est un outil de travail collaboratif qui utilise la méthode Kanban. Ce service en
ligne permet d’organiser des projets sur lesquelles travaillent plusieurs personnes.
Un kanban (terme japonais signifiant « enseigne, panneau ») est une fiche cartonnée
que l'on fixe sur les bacs ou les conteneurs de pièces dans une ligne d'assemblage ou
une zone de stockage.

66. Deux outils de travail collaboratif
• Slack: https://slack.com/
https://chesstips.slack.com/messages/lancement-1er-email/team/
Résultat : http://chesstips.fr/

67. La méthode Merise
Merise est une méthode d'analyse, de conception et de gestion de projet informatique.
Merise a été très utilisée dans les années 1970 et 1980 pour l'informatisation massive
des organisations. Cette méthode reste adaptée pour la gestion des projets internes aux
organisations, se limitant à un domaine précis. Elle est en revanche moins adaptée aux
projets transverses aux organisations, qui gèrent le plus souvent des informations à
caractère sociétal (environnemental et social) avec des parties prenantes.
Vocabulaire MCD: Entité, association (verbe), cardinalité
Un exemple de tutoriel :
https://www.youtube.com/watch?
v=XnvNmecmJnE&list=PLbLDQI0AI
LjJCtQecfOVRx3lqDlmZLLvC

68. Les outils de pilotage
Des logiciels certes ...
Mais aussi...
 Des règles de management
 Des réunions préparées
 Un fonds documentaire solide
 Un tableau de bord
 Un dossier projet
 Une communication adaptée

69. Le tableau de bord
Synthétique
Des données chiffrées
Des commentaires
Informatique
Aidant à la prise de décision
Disponible à chaque revue du projet
Gestion des projets | 27/11/2016
Il doit privilégier les représentations graphiques
ainsi que le qualitatif...

70. Le tableau de bord, un exemple
Des indicateurs, un peu
 Indicateurs de délais
 Indicateurs de coûts
 Indicateurs de performance
Des éléments de planning ... pas seulement
Mais aussi des commentaires
 Problèmes rencontrés
 Impact des problèmes sur le projet (analyse des risques en
cas de dérapage, de non respect d'un jalon...)
 Solutions envisagées
 Avantages/Inconvénients...

71. Phase de mise en œuvre : les logiciels courants
Quelques conseils ou remarques
 Intégrer dès l'origine la fonction gestion de projet
 Gérer un coût en K€, mais aussi en "Hommes*jours"
 L'acquisition de compétence sur l'outil nécessite du temps
 L'outil ne restitue que ce qu'on lui fournit
 Même avec un outil, il est délicat de gérer un grand nombre de
tâches
 La fréquence de suivi est liée à la durée des tâches
 Il n'y a pas d'outil efficace sans méthode
 Il n'y a pas de méthode opérationnelle sans outil
Ces logiciels traitent de la planification et du suivi,
mais pas de l'étude d'opportunité

72. Les gestionnaires de projet : quelques définitions
La liste de préséance (L’ordre de préséance est l'ordre hiérarchique selon lequel
un élément ou une personne est placé l'un par rapport à l'autre).
Un tableau sur lequel, pour chaque tâche, sont
portés, la durée, l'enchaînement logique,
d'éventuelles contraintes
N° Nom Tâche prévue Durée
prévue
Début prévu Fin prévue Liaison OI code 01Q Responsable
1 CONSTRUCTION AGENCE
2 Recherche terrain 12s
3 Pré-étude 1s 2
4 Achat sous conditions 10s 3
5 Conception 16s 4DD+1s
6 Demande permis de construire 20s 5
7 Achat 1s 6
8 Démolition, Gros oeuvre, HE, HA 20s 7
9 Finition extérieure 16s 8
10 Finition intérieure 20s 8
11 Réception 0s 9;10

73. Les gestionnaires de projet: définitions
Gantt
 Certains logiciels ne font pas figurer directement les liaisons
 Il offre une présentation très visuelle de l'étalement des tâches
Nº Tâche / Table de structure initiale
1 CONSTRUCTION AGENCE
2 Recherche terrain
3 Pré-étude
4 Achat sous conditions
5 Conception
6 Demande permis de construire
7 Achat
8 Démolition, Gros oeuvre, HE, HA
9 Finition extérieure
10 Finition intérieure
11 Réception
A S O N D J F M A M J J A S O N D J F M A M J J A S O
1993 1994

74. Les gestionnaires de projet
Le réseau PERT : Program Evaluation Review Technique
 La durée et l'importance des tâches n'apparaît pas de façon
visuelle
 L'ordonnancement du projet est clairement représenté
Recherche terrain
2 12s
4 Jan 26 Mar
Conception
5 16s
13 Avr 5 Aoû
Achat sous
conditions
4 10s
5 Avr 16 Jui
P ré-étude
3 1s
29 Mar 2 Avr
CONSTRUCTION
AGENCE
1 455j
4 Jan 14 Oct
2 5 6 7 8
9
10 11
4
3
1

75. Les gestionnaires de projet
Tâche critique
Toute tâche qui en dérapant, fait déraper le projet dans
sa globalité
Chemin critique
Enchaînement de toutes les tâches critiques
La marge est l'intervalle de temps sur lequel peut glisser
une tâche non critique sans affecter le reste du projet
au-delà de cette marge, la tâche devient critique
Le chemin critique est à surveiller étroitement...

76. La méthode de travail
à l’aide d’un logiciel

77. La méthode : phase de préparation
1 : Établissement de la liste de préséance par chaque contributeur
2 : Saisie de toutes les contributions du projet par le chef de projet
3 : Optimisation et validation de la structure initiale du projet par
l'équipe projet (processus itératif)
4 : Saisie de la structure initiale par le chef de projet
1 2 3 4

78. La méthode : phase de mise en œuvre
Les supports de communication
 La fiche navette
 Le Gantt
 Le PERT
Faire preuve de la plus grande transparence
 Plus tôt le retard est communiqué, mieux il se gère
 Le dérapage des uns peut avoir une incidence sur les autres
Nº Tâche / Table de suivi Durée Début prévu Fin prévue Début réel Fin réelle % achevé Nouv. durée
Nouv. début Nouv.fin Nouv.%ach
1 CONSTRUCTION AGENCE 446j 4/1/93 3/10/94 4/1/93 NC 27%
2 Recherche terrain 12s 4/1/93 26/3/93 4/1/93 26/3/93 100%
3 Pré-étude 1s 29/3/93 2/4/93 29/3/93 2/4/93 100%
4 Achat sous conditions 11s 5/4/93 23/6/93 5/4/93 23/6/93 100%
5 Conception gros oeuvre 9s 20/4/93 23/6/93 20/4/93 23/6/93 100% 10s 26/3/93
6 Conception finitions 8s 24/6/93 19/8/93 NC NC 0% 50%
7 Demande permis de construire 20s 24/6/93 15/11/93 NC NC 0%
8 Achat 1s 16/11/93 22/11/93 NC NC 0%
9 Démolition, Gros oeuvre, HE, HA 25s 17/11/93 11/5/94 NC NC 0% 15/5/94
10 Finition extérieure 16s 12/5/94 5/9/94 NC NC 0%
11 Finition intérieure 20s 12/5/94 3/10/94 NC NC 0%
12 Réception 0s 3/10/94 3/10/94 NC NC 0%
Diffusion de l'information Remontée de
l'information

79. La méthode : phase de mise en œuvre
1 : Communication remontante des évènements nouveaux par
les contributeurs et réunion pour prise de décision si
nécessaire
2 : Mise à jour de la base projet et des nouveaux plannings
3 : Communication descendante par le chef de projet à partir des
trois supports de base
 Tableau des tâches
 Gantt
 PERT
1 2 3

80. La méthode : phase de mise en œuvre
Un exemple de communication : le Gantt de suivi
Nº Tâche / Table de suivi
1 CONSTRUCTION AGENCE
2 Recherche terrain
3 Pré-étude
4 Achat sous conditions
5 Conception gros oeuvre
6 Conception finitions
7 Demande permis de construire
8 Achat
9 Démolition, Gros oeuvre, HE, HA
10 Finition extérieure
11 Finition intérieure
12 Réception
D J F M A M J J A S O N D J F M A M J J A S O N D J F M
1993 1994
27%
100%
100%
100%
100%

81. La méthode : phase de bilan
1 : Saisie et édition des états de bilan
2 : Analyse des écarts
Origine des causes
 Reproductibilité des phénomènes
 Estimation des tâches
 Coordination.....
1
2

82. La méthode : phase bilan
Exemple d'édition de bilan
 Durée planifiée, prévue, réalisée
 Début planifié, prévu, réalisé
 Fin planifiée, prévue, réalisée
Gestion des projets | 27/11/2016
Nº Tâche / Table de bilan Durée planifiée
Durée prévueDurée réalisée
Début planifiéDébut prévu Début réel Fin planifiée Fin prévue Fin réelle
1 CONSTRUCTION AGENCE 82s 89,2s 89,2s 4/1/93 4/1/93 4/1/93 12/8/94 3/10/94 3/10/94
2 Recherche terrain 12s 12s 12s 4/1/93 4/1/93 4/1/93 26/3/93 26/3/93 26/3/93
3 Pré-étude 1s 1s 1s 29/3/93 29/3/93 29/3/93 2/4/93 2/4/93 2/4/93
4 Achat sous conditions 10s 11s 11s 5/4/93 5/4/93 5/4/93 16/6/93 23/6/93 23/6/93
5 Conception gros oeuvre 8s 9s 9s 13/4/93 20/4/93 20/4/93 9/6/93 23/6/93 23/6/93
6 Conception finitions 8s 8s 8s 10/6/93 24/6/93 24/6/93 5/8/93 19/8/93 19/8/93
7 Demande permis de construire 20s 20s 20s 10/6/93 24/6/93 24/6/93 28/10/93 15/11/93 15/11/93
8 Achat 1s 1s 1s 29/10/93 16/11/93 16/11/93 5/11/93 22/11/93 22/11/93
9 Démolition, Gros oeuvre, HE, HA
20s 25s 25s 29/10/93 17/11/93 17/11/93 21/3/94 11/5/94 11/5/94
10 Finition extérieure 16s 16s 16s 22/3/94 12/5/94 12/5/94 15/7/94 5/9/94 5/9/94
11 Finition intérieure 20s 20s 20s 22/3/94 12/5/94 12/5/94 12/8/94 3/10/94 3/10/94
12 Réception 0s 0s 0s 12/8/94 3/10/94 3/10/94 12/8/94 3/10/94 3/10/94

83. Plan de développement d'un projet
4
3
2 5
1 6
Essais
Schéma
Directeur
Études Développement Production Mise en
Oeuvre Maintenabilité
Euphorie
Inquiétude
Recherche
des
coupables
Panique
Punition
des
innocents
Promotion
de ceux
qui n'ont
pas
trempé
dans
l'affaire

84. Les méthodes
predictives et agiles

85. Gestion de projet : les méthodes prédictives

86. Tout comme les méthodes agiles, les méthodes prédictives
comprennent bien des itérations qui font partie de la vie du projet.

87. Méthodes agiles (planification par vagues): on part des demandes (Backlogs) et
améliore le logiciel en fonction des retours utilisateurs -> Lean (amélioration
continue)

88. Les grands outils de gestion de projet tels que le diagramme de PERT, le
chronogramme ou encore le rétro planning pour la gestion du temps.
https://www.youtube.com/watch?v=rj38TEm0hxk

89. Tutoriels en vidéo
Conduite de projet : Méthodes prédictives vs Méthodes agiles
https://www.youtube.com/watch?v=vis8cWMm_ww
Qu'est-ce que SCRUM, une méthode agile
https://www.youtube.com/watch?v=Rx11lSvyKK8
C'est quoi une méthode de gestion de projets agile?
D'autres vidéos et formations sur http://www.skills4all.com

90. Ressources bibliographiques
Le management de projet
Jean-Jacques Néré - Edition PUF
Conduire un projet d’organisation – Guide méthodologique
Henri-Pierre Maders / Elisabeth Gauthier / Cyrille Le Gallais
Cours de gestion de projet de l’Université de Lille